Rast i razvoj preduzeža
Preduzeća su organizacioni sistemi, što znači da funkcionišu svesnim, organizacionim aktivnostima čoveka koji im postavlja
ciljeve i svojim upravljačkim aktivnostima ih neprestano usmerava ka tim ciljevima. Konstituisani su od tehničkih, bioloških i
organizacionih podsistema. Konstitucija sistema (preduzeća) može da se menja tokom funkcionisanja na tri načina:
1. Evoluciono
- ovo su stalne promene koje se ispoljavaju kao promena kvaliteta, kvantiteta i promene po elementu strukture.
Nastaju kao endogene promene vezane za razvoj, i one su malog intenziteta, a relativno dugog perioda trajanja.
2. Adaptivno
- su promene koje nastaju kada sistem svojim delovanjem žele da izvrši željeni spoljanji uticaj, ali i reverzibilni
uticaj okruženja na sistem.
3. Revoluciono
- su promene strukture jednog sistema, nastala interpretaciojom drugog sistema u njegov evolucioni proces.
Ove promene po pravilu su visokog intenziteta, ali kraćeg delovanja. (Jedan podsistem u odnosu na drugi postaje domina-
ntan, njegov rast uzrokuje smanjenje drugog, bilans je isti, ali se struktura promenila)
Egzogene promene nastaju usled funkcionisanja sistema i ispoljavaju se kao promene odnosa izlaza i ulaza u sistem. Preduzeća
upravljaju razvojem tako da definišu i ostvaruju željene ciljeve u određenoj dinamici. Dinamika sistema ukazuje na smer kreta-
nja, razmere kretanja i intenzitet kretanja.
Razvoj u odnosu na prilagođavanje može da bude indikovan (pasivan) i autonoman (aktivan). i indukaovan i sutonoman razvoj
dovode da kvalitativnih i/ili kvantitativnih promena u preduzeću. Rezultat promena preduzeća je novi odnos sa okruženjem.
Razvoj preduzeća neki autori nazivaju potencijalom preduzeća. razvoj preduzeća u odnosu na okruženje može da ima slične pr-
omene potencijala, pa se tada govori o divergenciji, koja može da bude pozitivna ili negativna.
Rast preduzeća je rezultat razvoja, koji ujedno ukazuje na velićinu rayvojne promene. Merenje može da bude apsolutno i relat-
ivno. U prvom slučaju meri se konkretni pomak u razvoju, a u drugom se meri prema pomacima drugih preduzeća. kako predu-
zeća nisu izolovana na tržištu. Već su u odnosu sa drugima, relativna mera je prihvatljivija kao vrednost razvojnih promena pre-
duzeća. to ne znači da preduzeće ne treba da meri rast u apsolutnim jedinicama. Naprotiv, za rukovodstvo je to bitan pokazat-
elj uspešnosti. Rast preduzeća se meri kombinovanjem finansijskih i nefinansijskih pokazatelja, kojima se obuhvataju ekonom-
sko-finansijski, tržišni, razvojini i društveni pokazatelji.
Rast preduzeća može da bude proporcionalan i disproporcionalan, odnosno preduzeće može da se kreće paralelno sa promen-
ama indentičnih i srodnih sistema (proporcionalan), ili da pokazuje manja ili veća odstupanja. Zbog velikog broja pojavnih obli-
ka preduzeća kod kojih su funkcije različito raspoređene, teško se nalazi pouzdana metodologija upoređivanja preduzeća. Por-
ed toga, mnoga empirijska istraživanja u razvijenim tržišnim ekonomijama potvrdila su odsustvo zavisnosti odnosa između vel-
ičine preduzeća i njihovih poslovnih efekata. Benčmarking (benchmarking) je za sada najbolja metodologija merenja. Metod
benčmarkinga je naročito pogodan za merenje u odnosu na razvoj, jer je u korelaciji sa strateškim menadžmentom, upravljanj-
em totalnim kvalitetom i reinžnenjeringom. On predstavlja kontinualnu ocenu i vrednovanje ciljeva poslovanja u odnosu na na-
jbolje u kalsi ili u odnosu na standard, zasnovano na merljivim karakteristikama. Zalaže se za učenje, imitiranje i usavrsavanje
prakse najboljih. Usmereno je ka zadržavanju ili ponovnom ostvarenju konkurentske prednosti kompanije. Posmatra se kroz 4
osnovna tipa aktivnosti: konkurentski, interni, funkcionalni i generički. Konkurentski se odnosi na odnos sopstvenih izlaza i klju-
čnih konkurenata. Interni benčmarking govori o usklađenosti svih delova preduzeća u odnosu na druge. Funkcionalni poredi
rezultate određenih funkcija. Generički odnosi na većinu procesa u poslovanju. Benčmarking stiče sve veću popularnost.
Razvoj preduzeća
se odvija kroz procese:
1.
Povećanje entropije
, kao opste prirodne pojave svojstvene svim sistemima. Sepen entropije zavisi od veličine unutrašnjih
suprotnosti njihovih podsistema i od narušavanja principa sistema. Ukoliko je rezultat delovanja svih podsistema približav-
anje spscifičnom cilju nekog podsistema, tada je entropija max. Ako su svi okrenuti zajedničkom cilju, entropija je min.
Podsistemi su motivisani ka ostvarivanju specifičnih ciljeva, ali vraćanjem na pravila i norme višeg sistema entropija se
smanjuje na nivou celog sistema.
2.
Smanjenja entropije
, kao uslova ostvarenja ciljeva organizacija, koje imaju teleoloski karakter. Ovo nije spontano efekat po-
našanja, već se ostvaruje upravljačkim podsistemom. Efekat upravljačkog sistema zavisi od izvora informacija o ponašanju
sistema i od upravljačkih poruka kojima se reguliše ponašanje sistema i njegovih podsistema.
3.
Adekvatnog organizacionog potencijala
, kao negacije njihove entropije i pretpostavke kontinuelnog ostvarivanja njihovih
ciljeva. Potencijal organizacionog sistema izražava stepen efikasnosti sistema u ostvarivanju njegovih ciljeva. Njegova dina-
mika je izražena promenama entropije sistema i usmerena je na privremeno zaustavljanje povećanja entropije sistema, na
privremeno smanjenje entropije i na obezbeđivanje razvoja i progresa sistema. Društveni progres se ostvaruje obezbeđenj-
em kontinualnog razvoja efikasnosti organizacionih sistema.
Upravljanje razvojem preduzeća
Razvoj preduzeća stvara mogućnost i sposobnost da se novouspostavljenom strukturom i odnosima koji vladaju u preduzeću
realizuju novi, složeniji ciljevi. U današnje vreme osnovni impuls za promene u preduzeću dolaze od tehnologije i tržišta.
Za kontrolisanje velikih kompleksnih sistema, Šiljak smatra da su važni sledeći faktori: dimenzija (broj učesnika), neizvesnost i
informaciono-struktrurni pritisci. Osnovni ciljevi upravljanja razvojem su:
1. stvaranje razvojnih programa koji doprinose fleksibilnosti preduzeća i povećavaju sposobnost za adaptsciju i prilagođavanje
tržišnim zahtevima
2. razvoj kreativnosti svih učesnika procesa
3. selekciju ciljeva prema značajnosti, od većeg ka manjem,
4. stvaranje prototipa na kojem se neprekidno usavršavaju karakteristike koje će zadovoljiti zahteve postavljenje ciljem,
korisnošću, tražnjom potrošača i tržišnih trendova
5. korišćenje i razvoj metoda kojima se prate promene u vremenu kako bi se kontrolisao napredak, ili eventualno menjao, i
tako postigla bolja prilagodljivost nastalim promenama.
Procesom razvoja se upravlja preko 4 međuzavisne aktivnosti:
I. Specifikacija
- započinje uspostavljanjemsiljeva i njihovim svrstavanjem po prioritetu. Kada se preciziraju ciljevi, tada se
razrađuju individualni razvojni programi, funkcije i timovi.
II. Razvoj
- mora biti definaisan u vremenu, ko šta radi i kojom dinamikom
III. Test
- on treba da traje dovoljno dugo kako bi se usaglasili zahtevi prve faze. Rešenje se testira za scaku funkciju
IV. Komuniciranje
- kao protok informacija i pravovremenost u informisanju
Kvalitet razvojen odluke zavise od 4 osnovne grupe faktora:
a)
Unutrašnji uslovi
- ukazuju na kulturu i klimu preduzeća, organizacionih rešenja i mera u preduzeću, pravila i procedure
donošenje razvojnih odluka, misije preduzeća i kompetentnosti vrhunskog rukovodstva.
b)
Spoljni uslovi
- obuhvataju tehnološki razvoj, privredno-sistematska rešenja, potrebe sadašnjih i budućih korisnika, kon-
kurenciju i razvoj komplementarnih proizvoda.
c) Razvojni kapacitet preduzeća
d) Konkurentska strategija preduzeća
Upravljanje razvojem i strategije preduzeća
Upravljanje razvojem preduzeća obuhvata aktivnosti prevođenja postojećeg stanja u željeno i moguće stanje. Suština upravlja-
nja razvojem je realno, ostvarljivo i usaglašeno projektovanje željenog stanja. Strategijski menadžment određuje moguće cilj-
eve kombinujuci promene sredine i potencijala preduzeća, kroz process koji polazi od strategijske analize, strategijskog izbora,
do strategijske promene. Strategija ukazuje na put kojim se treba kretati i način na koji se mogu realizovati ciljevi. Ciljevi treba
da odražavaju misiju preduzeća.
Poziciona preduzeća
su ona koja koriste strategiju poboljsanja poslovanja. To su reaktivne strategije koje se baziraju na pretho-
dnim odnosima u okruzenju i preduzeću. Ona se najviše bave tekućim nego budućim problemima. Fokus je na kratkoročnoj ef-
ektivnosti. Organizaciona struktura je relativno formalizovana i funkcionalno specijalozovana.
Inovativna preduzeća
su okren-
uta novim trzisnim sansama i isticu prednosti novih tehnologija. Strateski su aktivna u odnosu na okruzenje. Ona kreiraju ofan-
zivnu marketinšku i tehnološku strategiju. Organizaciona struktura je uglavnom fleksibilna i neformalna.
Razvoj tehnologija se možepredstaviti životnim ciklusom tehnologije, u kojoj se razlikuju faze nastanka, razvoja, zrelosti i star-
enja. Uočavanje odnosa dinamike tražnje, dinamike tehnologije proizvoda i dinamike tehnoloških procesa upućuje na izbor st-
rategije. Po kriterijumu tehnološke dinamike, odnosno skraćivanja dužine životnog ciklusa, preduzeća se dele na:
Niskotehnološka (Low-tech)- preferiraju stagnirajuće strategije, i ona su pre istraživači tržišta, nego njegovi kreatori.
Nalaze se na tržištu koja zanju da opsližuju i diferenciraju proizvod radi boljeg zadovoljenja potreba kupaca.
Visokotehnološka (Hi-tech)- def. se kao inovativna preduzeća koja uspešno koriste otvorenu tehnološku, marketinšku i
organizacionu strategiju, radi snažnog vođstva u pozicioniranju novih proizvoda. Tehnologija je ključ i alat uspeha
Strategija razvoja preduzeća oslanja se na 2 relativno stabilne tačke oslonca: misiju preduzeća i primenjenu tehnologiju. Prime-
njena tehnologija višestruko je povezana sa nehnologijom i naukom. Njihova međuzavisnost je uslovljena i vremenskom dime-
nzijom, kojom se izražava pomak od nauke do tehnologije i primenjene tehnologije (vreme kašnjenja). Tehnološka strategija
predstavlja, u suštini, međufunkcionalni, integrisani okvir za razmatranje i ocenu dostupnih tehnologija za preduzeće u okviru
sadašnjeg i budućeg obima i vrste poslovanja, a njeni izlazi su:
primena postojećih tehnologija
poboljšanje posotjećih tehnologija
eksterna tehnologija, nova tehnologija kao zamena stare
nova tehnologija ili nova sposobnost
Nustrom razlikuje više otvorene i više zatvorene tehnološke strategije. Kod više zatvorenih obično su izlazi postojeća tehnolog-
ija ili poboljšanja postojećih tehnologija. Kod više otvorenih preduzeće je okrenuto promenama u tehnološkom okruženju, a
rezultat su nove tehnologije. Pri tome, preduzeće ima mogućnost da tehnologiju razvija sopstvenim snagama, pa je interno orj-
entisana ili u saradnji sa drugim naučnoistraživačkim organizacijama tj. eksterno orjentisano. Misija preduzeća, koja je u dužem
vremenskom razdoblju stabilna, druga je značajna orjentacijska tača izrade razvojene strategije preduzeća. imidž vodi ka stvar-
ima onako kako ih vidimo. On se može posmatrati statički (tumači se kao način doživljavanja delovanja) i dinamički (kao stvara-
nje kreativnih uslova za konstruktiven promene). U novoj ekonomiji, odnos kupca i prodavca se menja. Kroz zajedničko učenje
i delovanje stvaraju inovacije. Zbog toga je imidž, kao deo kreativnog procesa stvaranja, vizija od izuzetne važnosti. Preduzeća
u odnosu na saradnju sa kupcima razvija dva tipa strategije: one koje su zajednički podržane (holding) i konkurentske. Kod prv-
ih saradnja je dinamična, a kod drugih manje dinamična. Upotrebne karakteristike proizvoda, njegova tehnološka složenost i
broj potrošača opredeljuju složenost odnosa kupaca i prodavaca.
Model upravljanja razvojem preduzeća
Model upravljanja razvojem predzeća analog je modelu upravljanja čovekovih akcija. Model preduzeća- Suština upravljanja
razvojem preduzeća je rešenje mogućih problema. Verovatnoća da će se realni i predviđeni događaji razlikovati u momentu
kada predviđeni postanu realnost, zavisi od dužine vremenskog horizontana koji su projektovani. Predviđanja za kraći vreme-
nski period daje veću šansu da će odstupanje biti malo, a veće kod dugoročnih.
