2
UVOD
U modernim zemljama, većina poslovnih subjekata smatra upravljanje ljudskim resursima
investicijom koja omogućava integraciju poslovnih planova i vještina zaposlenika, kako bi se
ostvarili ciljevi u sferi ekonomskog rasta, proizvoda i usluga. Zauzvrat, zaposlenici profitiraju
u smislu zadovoljavajuće naknade za rad i mogućnosti učenja i razvoja karijere.
U dinamičnom ekonomskom okruženju, razvoj zaposlenika stalan je proces koji treba
pokrenuti poslodavac. Iz prethodnog opisa može se zaključiti da je obrazovanje i razvoj
zaposlenika povezano s gotovo svim aspektima upravljanja ljudskim resursima. Osobe
zadužene za razvoj zaposlenika imaju važnu ulogu pomažući pri stvaranju i razvoju
kompanije u organizaciju za obrazovanje i razvoj. Oni organiziraju i sudjeluju u procesu
obrazovanja s ciljem razvoja potencijala zaposlenika do maksimuma. Zagovaraju obrazovni
sistem koji su stvorili i imaju zadatak uvjeriti menadţment kompanije da je novac utrošen u
edukaciju odlična investicija i da će dobro obrazovani, učinkoviti, progresivni i kreativni
zaposlenici biti od neprocjenjivog značaja za kompaniju i njene poslovne uspjehe. Također,
zadatak im je pomoći da se unutar kompanije stvori struktura komunikacijskih sistema koji će
pomoći pri korištenju potencijala i znanja zaposlenika s ciljem ostvarivanja poslovnog
napretka. Zauzvrat, kompanija treba omogućiti obrazovanje i razvoj kako bi bili u mogućnosti
razviti svoje potencijale i ustrojiti potrebne obrazovne i razvojne procese unutar kompanije.
4
1.1. Proces planiranja karijere
Sistematično planiranje karijere je značajna podrška razvoju individualnih potencijala i
predstavlja jedan od važnih aspekata strateškog upravljanja ljudskim resursima. Na taj način
treba da se u organizaciji razvije potencijal za promjene i inovacije. Kao ostale funkcije i
zadaci menadžmenta ljudskih resursa, planiranje i upravljanje karijerom zahtjeva integralni
pristup i sinhronizaciju svih funkcija.
Planiranje i razvoj karijere pokazuje interes organizacije za potencijale zaposlenih i ima
značajno motivaciono dejstvo. Organizacija na taj način bolje koristi potencijale pojedinaca i
neposredno utiĉe na smanjenje fluktuacije i apstinencije. Sa organizacionog aspekta,
planiranje karijere predstavlja ciljno usmjeren i osmišljen plan sljedbenika na svim
hijerarhijskim nivoima preduzeća. Radi se o prevashodnoj funkciji menadžmenta ljudskih
resursa, koja treba da uskladi samostalne potrebe i planove karijere sa potrebama organizacije
i podrazumijeva (Bahtijarević-Šiber, 1999):
•
procjenu sposobnosti i potencijala zaposlenih
•
definisanje mogućih linija kretanja u poslu
Kada menadžment planira ciljeve karijere za zaposlene onda se tu radi o procesu
organizacijskog planiranja, međutim kada zaposlenik planira ciljeve lične karijere to je proces
individualnog planiranja karijere. Kod planiranja karijere veći naglasak na pojedincu, dok je u
upravljanju karijerom veći naglasak na organizacijskim aktivnostima. (Bahtijarević-Šiber,
1999) Model planiranja karijere daje slika 1.
5
Slika 1. Proces planiranja karijere
povratna sprega
povratna sprega
Izvor: Bahtijarević-Šiber, F., Management ljudskih potencijala, Golden Marketing, Zagreb, 1999., str.
Svaki pojedinac mora aktivno i odgovorno promišljati i planirati vlastitu karijeru. Planiranje
razvoja karijere kao proces se može podijeliti u sedam faza:
1. osobna procjena i procjena tržišta rada,
2. postavljanje ciljeva,
3. utvrđivanje potrebnog znanja i iskustva,
4. identificiranje raspoloživih mogućnosti zaposlenja,
5. razvoj rezimea i popratnog pisma,
6. procjena ponude posla,
7. rast/promjena karijere.
Individualne
potrebe, aspiracije,
potencijal
Savjetovanje,
ocjenjivanje
Individualno
ulaganje u lični
razvoj
Usklađivanje
Usklađivanje
Programi
obrazovanja i
razvoja
Planiranje LJR,
informisanje o
potrebama
Organizacijske
potrebe i
mogućnosti
Plan
razvoja
karijere
7
Tokom razvojne faze, primjenjuju se više vidljive strategije razvoja karijere. Alati koji se
koriste tokom ove faze uključuju karijerne diskusije između uposlenika i nadređenog,
resursne centre za karijeru, samoprocjenu i karijerno savjetovanje, odnosno radionice za
planiranje karijere. (Career Development Programs for Adults)
Prvi korak za dizajniranje razvoja karijere u radnom okruţenju je procjena organizacionih
potreba i individualnih potreba uposlenika. Postoji već nekoliko gotovih instrumenata koji
pomažu organizaciji u ovom poduhvatu, uključujući postavljanje slijedećih pitanja: „Koji je
vaš koeficijent razvoja karijere?“ i „Popis prilika za razvoj karijere“. Navedeni instrumenti
pomažu organizaciji da odredi šta funkcioniše u razvoju karijere, a šta je dodatno potrebno.
Model za dizajniranje i implementaciju sistema za razvoj karijere koji su predstavili
Leibowitz, Farren, i Kaye uključuje slijedeće: detaljno stanje, uvezivanje programa u
cjelokupni razvoj ljudskih resursa, uvezati program sa kulturom, izgradnja na konceptualnoj
osnovi, planiranje sa dugoročnim pristupom i kratkoročnom isplatom, izgraditi raznovrsne
načine za pristup, dizajnirati i rukovoditi projektom, osigurati podršku top menadžmenta,
objaviti postignuća. (Career Development: An Organizational Tool for the Manager's Tool
Box)
2. FAZE RAZVOJA KARIJERE
Razvoj karijere predstavlja dug životni period, a ljudi se konstantno mijenjaju, zbog čega ne
mogu imati iste vrijednosti, ciljeve, ambicije i potrebe na početku, u sredini ili pri kraju
karijere. Ono što pojedincu može biti prihvatljivo i izazovno u početku karijere, ne mora
ostati tako u kasnijem periodu. U skladu sa procesom starenja ljudi imaju različite potrebe u
različitim životnim dobima
.
Razvoj karijere je dinamičan proces koji traje tokom cijelog života, i u kojem se razlikuje pet faza,
koje karakterišu različiti ciljevi. (Bogićević Milikić, 2011) Faze u razvoju karijere prikazane su u
tabeli 1.
