UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA

I KOLOKVIJUM

1. POJAM, ZNAČAJ I CILJEVI UPRAVLJANJA EKONOMSKIM RESURSIMA

Upravljanje ekonomskim resursima

novijeg je datuma. Njime se označavaju različite upravljačke aktivnosti, usmerene

prema prirodnim, materijalnim i ljudskim potencijalima jednog društva. Osnovni ciljevi upravljanja ekonomskim resursima
su racionalno korišćenje ekonomskih potencijala i obezbeđivanje organizacione i individualne uspešnosti. Ekonomski
problemi u svim oblastima privrednog i društvenog života u suštini su vezani za ljudske potrebe.

Ljudske potrebe

su brojne i različite. Mogu biti egzistencijalne (za hranom, odećom, stanovanjem), ali i svojstvene samo

pojedincima na višem hijerarhijskom nivou potreba. Potrebe pojedinaca treba razlikovati od potreba grupe, tj. od potreba
društva i države. Potrebe društva i države su opšte, kolektivne i izražavaju opšti interes zajednice.

Ekonomski resursi

se mogu posmatrati kao prirodni, društveni i ljudski resursi.

Prirodni resursi

su zemljište, vode,

šume, rudno bogatstvo, vazduh i sve organske i neorganske stvari. Ovi resursi predstavljaju izvore mogućnosti za dalju
proizvodnju.

Društveni resursi

predstavljaju sredstva za proizvodnju i čine grupu resursa koji su stvoreni ljudskim radom.

Ovde najčešće spadaju predmeti rada i sredstva za rad.

Ljudski resursi

i njihovi potencijali su osnovni činilac svih

ljudskih aktivnosti.

Ograničenost resursa

ukazuje na ograničene proizvodne mogućnosti privrede. U uslovima ograničenih resursa,

ekonomski izbor podrazumeva racionalnu raspodelu resursa i njihovu upotrebu na alternativne načine.

2. KRIVA PROIZVODNIH MOGUĆNOSTI

Kriva proizvodnih mogućnosti

pokazuje, sa jedne strane, ukupni nivo proizvodnje, ali i njegovu strukturu u smislu

različitih alternativa proizvodnje proizvodnih i potrošnih dobara. Kriva proizvodnih mogućnosti ukazuje da privreda jedne
zemlje, ukoliko želi da poveća proizvodnju jednog dobra, mora smanjiti proizvodnju drugog i obrnuto. Rast proizvodnje
jednog dobra zahteva veću upotrebu resursa za njegovu proizvodnju. Kriva proizvodnjih mogućnosti pokazuje alternative
izbora različitih proizvoda. Ona ne može da pokaže šta će se proizvoditi, već kakve su proizvodne mogućnosti zemlje.
Upotreba resursa za proizvodnju jednog dobra podrazumeva da ih ne možemo istovremeno koristiti za neke druge
alternative, za proizvodnju nekog drugog dobra. Našim izborom da proizvodimo, npr. proizvod A u količini od četiri
jedinice, mi ustvari donosimo odluku da ne proizvodimo proizvod B i obrnuto. Iznos jednog dobra kojeg se treba odreći da
bi se dobilo više drugog dobra naziva se

oportunitetni trošak

3. ZAKON OPADAJUĆIH PRINOSA

Povećanje proizvodnje jednog proizvoda uslovljava smanjenje proizvodnje drugog proizvoda, tj. dovodi do rasta
oportunitetnih troškova. Međutim, u realnom svetu faktori proizvodnje nisu dovoljno adaptivni, fleksibilni i jednako efikasni
u svim oblastima proizvodnje. Jedan deo faktora proizvodnje je efikasniji u proizvodnji jednog proizvoda, a drugi deo
resursa je efikasniji u proizvodnji drugog proizvoda. U ekonomskoj literaturi, fenomen smanjivanja broja dodatnih jedinica
jednog proizvoda u uslovima smanjenja proizvodnje drugog proizvoda poznat je kao

zakon opadajućih prinosa

odnosno, rastućih troškova.

4. INSTITUCIONALNI OKVIRI I ULOGA DRŽAVE U EKONOMSKOJ AKTIVNOSTI

Institucije

predstavljaju okvir unutar koga se podstiče ili privlači određena aktivnost i u tom smislu su pozitivne. Sa druge

strane, institucije svojim pravilima destimulišu određene aktivnosti, pa su u tom smislu negativne. Institucionalni okviri
mogu biti formalni i neformalni.

Formalna pravila

definišu politički sistem, dok

neformalna pravila

definišu pitanja opšte

kulture, morala, običaja i tradicije.
U tržišnoj privredi država ostvaruje

tri funkcije „ekonomske prirode“

, a to su:

1. Alokativna funkcija

– kroz prikupljanje javnih prihoda sprovodi i proces usmeravanja ekonomskih resursa iz

privatnog u javni sektor, a zatim ponovo u privatni;

2. Distributivna funkcija

– država vrši preraspodelu dohotka i imovine u skladu sa modelom pravične raspodele;

3. Stabilizaciona funkcija

– budžet se koristi kako bi obezbedio visoku zaposlenost, stabilnost cena, odgovarajuću

stopu ekonomskog rasta i uravnotežen platni bilans.

Javne potrebe

su potrebe koje pojedinac ne može da zadovolji na individualan način, podsredstvom tržišta, već je za

njihovu realizaciju potrebno postojanje države sa svim njenim organima i institucijama. Javne potrebe se mogu grupisati u
nekoliko kategorija, a karakteriše ih:



Funkcionisanje ekonomskog i političkog sistema zemlje;



Međunarodna bezbednost;



Nacionalna bezbednost;



Socijalna sigurnost građana;



Vanredne potrebe građana i države itd.

Primena mera i instrumenata ekonomskog i političkog sistema zemlje poverena je

državnoj administraciji

. Efikasnost

države zasniva se na efikasnosti administracije. To znači da opstanak države ne može biti ostvaren bez klasičnih državnih
funkcija.

5. ORGANIZACIJA SISTEMA UPRAVLJANJA

Organizovati

znači

stvoriti određenu organizacionu strukturu

. Izbor organizacione strukture upravljanja zavisi od

velikog broja faktora, kao što su: tržište koje pravno lice pokriva, sfera delatnosti, tehnologija koja se koristi itd. Zavisno od
njihovog značaja, delatnost menadžmenta može da bude strukturisana na više načina, kao što su:



Opšta analiza i planiranje;



Obezbeđivanje ekonomskih resursa;



Raspodela ekonomskih resursa.

Kultura okruženja

ne opredeljuje samo način i stil života u određenom društvu (sredini), nego i način rada i poslovanja.

Menadžment organizacije bi trebalo da raspolaže neophodnim podacima o kulturi kojoj pojedinci pripadaju, kako bi bio u
stanju da povlači racionalne i održive poteze.

Danas je ceo svet zahvaćen velikim promenama. Industrijska tehnologija ustupa mesto informacionim tehnologijama,
obezbeđuje se veće učešće zaposlenih u upravljanju preduzećem, a uslovi rada i zaposlenja postaju sve povoljniji. Znanje
i sposobnost postaju važniji nego ikada ranije. Radni prostor nema značaj koji je nekada imao. Mnoge aktivnosti uveliko
se odvijaju uz pomoć elektronske pošte , mobilne telefonije i video-konferencija. Poslovni ljudi mogu da komuniciraju i
zaključuju važne poslove iz aviona, automobila, broda, hotela ili iz svog stana.
U isto vreme, dešavaju se i mnogi drugi procesi. Tako npr. sve više se udovoljava zahtevima potrošača, ubrzava se
tempo života i promena, konkurencija se i dalje zaoštrava, menjaju se ljudske navike i vrednosti. Može se zaključiti da je
savremeno okruženje zahvaćeno velikim promenama, od kojih se neke odražavaju i na sistem upravljanja. Između
ostalog, takvim promenama smatraju se:



Ubrzan naučno-tehnološki razvoj;



Zaoštravanje tržišne konkurencije;



Povećani zahtevi potrošača;



Promene načina života;



Stalno preispitivanje, menjanje i prilagođavanje organizacije.

U suštini,

upravljanje

podrazumeva pet funkcija koje čine:

planiranje, organizovanje, koordinacija, kontrola i informisanje

Rukovođenje ne znači samo izvršenje odluka organa upravljanja. Uloga rukovođenja je aktivna, a predmet rukovođenja
su ljudi i njihovi međusobni odnosi. Aktivna uloga upravljanja ogleda se i u nametanju stavova i mišljenja zaposlenima. Iz
tih razloga, upravljanje se shvata i kao vršenje uticaja na pojedince. Upravljanje podrazumeva osnovnu funkciju
menadžmenta, pomoću kojeg se pripremaju, koordiniraju i vode ljudski resursi.
Upravljanje se odvija kroz ostvarenje sledećih funkcija, i to:



Praćenje i procenjivanje;



Planiranje;



Organizovanje;



Komandovanje;



Koordinacija;



Kontrola;



Informisanje i izveštavanje;



Analiza i ocena.

Zadatak

praćenja i procenjivanja

je da se u prirodnom, društvenom i ekonomskom okruženju istražuju i analiziraju nove

informacije o pojavama i događajima iz nadležnosti i delatnosti date organizacije.

Planiranje

je faza procesa upravljanja u kojoj se donose odluke o ciljevima, politici, strategiji, programima i planovima

rada i funkcionisanju organizacije. Razlikuju se dve vrste planiranja i to

operativno i strateško planiranje

Operativnim

planiranjem

se obezbeđuju dve vrste planskih odluka i to:

planske odluke za jednokratnu upotrebu;

planske odluke za permanentnu upotrebu.

Strategijsko planiranje

postoji da bi se ostvarili ciljevi organizacije. Sa aspekta vremena razlikuju se kratkoročni planovi

(godinu dana), srednjeročni planovi (pet godina) i dugoročni planovi (deset i više godina).

Organizovanje

kao faza procesa rukovođenja obuhvata određivanje posla koji treba da se obavi, podelu rada među

članovima organizacije i postavljanje mehanizma koordinacije aktivnosti u organizaciji. Pripreme podrazumevaju
preduzimanje niza mera i radnji kojima se ljudski potencijali dovode u stanje osposobljenosti i spremnosti za potpuno
obavljanje zadataka. Pripreme se mogu podeliti na:

normativno-stručne

moralne

organizaciono-tehnološke

materijalno-

logističke

Svakodnevnim upravljačkim aktivnostima ostvaruju se višestruki efekti. Do njih se dolazi ostvarivanjem strateške i
operativne uloge menadžmenta ljudskih resursa.

Strateška uloga ULJR-a

proističe iz činjenice da su zaposleni i njihovi

potencijali najznačajniji resursi organizacije, zbog čega u njih i njihov razvoj treba stalno ulagati. Obezbeđivanje kadrova
sa potrebnim znanjima, veštinama i sposobnostima, kao i njihovo zadržavanje u organizaciji, mora se posmatrati sa
strateške tačke gledišta. Projektovanje strategije zapošljavanja i razvoja zaposlenih u nadležnosti je top menadžmenta.

Operativna uloga ULJR-a

ostvaruje se kroz svakodnevne operativne aktivnosti, administrativne i tehničke prirode.

Podrazumeva obavljanje poslova koji se odnose na regrutovanje i selekciju zaposlenih, socijalizaciju novozaposlenih,
odlučivanje o pravima, obavezama i odgovornostima zaposlenih itd.

7. SPECIFIČNOSTI LJUDSKIH RESURSA

Ljudski resursi su najznačajniji resursi organizacije, jer imaju presudan značaj za obezbeđivanje njene uspešnosti i
ostvarivanje njenih ciljeva.

Specifičnosti ljudskih resursa

ogledaju se u sledećem:



Mogu da stave u funkciju sve umne i fizičke potencijale;



Mogu da ostvare dobre rezultate, ako su zaposleni dobro motivisani;



Jedino ljudi mogu oblikovati viziju, projektovati strategiju, imati ideje, biti kreativni i sl;



Imaju dugoročan uticaj na poslovanje organizacije;



Imaju sposobnost samoobnavljanja i razvoja.

Polazeći od raspoloživih resursa, menadžment treba da nastoji da se negativne osobine pojedinaca neutrališu ili makar
minimiziraju, a pozitivne vrednosti i raspoloživi kvaliteti prepoznaju, aktiviraju i na pravi način usmeravaju.

8. CILJEVI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Osnovni ciljevi ULJR-a su:

Ostvarivanje organizacione uspešnosti uz pomoć ljudi;

Obezbeđivanje i razvoj potrebnih ljudskih resursa;

Nagrađivanje zaposlenih u skladu sa ostvarenim rezultatima;

Obezbeđivanje dobrih međuljudskih odnosa i povoljne klime za rad;

Obezbeđivanje individualne uspešnosti i visokoproduktivnog rada;

Obezbeđivanje kvaliteta proizvoda i usluga.

Opšti i najznačajniji cilj menadžmenta ljudskih resursa je

ostvarivanje organizacione uspešnosti uz pomoć ljudi

njihovih potencijala. Da bi se taj cilj ostvario, moraju se obezbediti kadrovi potrebnih znanja, sposobnosti i veština. Osim
toga, moraju se obezbediti i pretpostavke za njihov uspešan razvoj. Da bi se omogućio

uspešan razvoj zaposlenih

njihovih potencijala, posebna pažnja posvećuje se njihovoj obuci i njihovom stručnom usavršavanju.

Sistem

nagrađivanja

ima veliki značaj za organizaciju. Takvom značaju doprinosi i činjenica da se njime obezbeđuje visok

stepen motivisanosti za rad, naročito ako je zasnovan na jasnim i prihvatljivim principima.

Dobri međuljudski odnosi i povoljna klima za rad

smatraju se jednom od najznačajnijih pretpostavki za obezbeđivanje

dobre radne uspešnosti. Povoljnoj klimi za rad doprinose i dobri partnerski odnosi između menadžmenta i zaposlenih.

Obezbeđivanje individualne uspešnosti i visokoproduktivnog rada

smatra se jednim od osnovnih ciljeva procesa

ULJR-a. Tim pre, što bez produktivnog rada nema ni organizacione uspešnosti. Svakoj organizaciji stalo je do toga da
svoju delatnost vrši na odgovoran i kvalitetan način, bez obzira na to da li se bavi proizvodnjom ili pružanjem usluga.

9. NAČINI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Postoje dva upravljačka koncepta, i to

tvrdo

meko upravljanje ljudskim resursima

Tvrdo upravljanje

podrazumeva

upravljanje na „racionalan“ način, tj. izjednačavanje ljudskih resursa sa materijalnim i drugim resursima organizacije. Ljudi
se tretiraju kao ljudski kapital u koji treba ulagati, da bi se ostvarili organizacioni ciljevi. Zaposleni se tretiraju kao resurs
koji, poput drugih resursa organizacije, služi njenim potrebama i obezbeđivanju njene uspešnosti.

Meko upravljanje

podrazumeva upravljanje ljudskim resursima na odgovoran i poseban način. Zaposleni se posmatraju

kao specifičan i najznačajniji resurs organizacije, zbog čega u njih treba najviše ulagati, jer je takvo ulaganje najisplativije.
Zato oni ne mogu biti objekti, nego subjekti upravljačkog procesa.
Međutim, iako je retorika uglavnom „meka“, realnost je često „tvrda“. Menadžeri se najčešće izjašnjavaju za meki koncept
upravljanja, a u praksi radije primenjuju tvrd način upravljanja.

10. AKTIVNOSTI U OBLASTI UPRAVLJANJA LJUDSKIM RESURSIMA

Upravljanje ljudskim resursima podrazumeva brojne

aktivnosti

. Njihovo kreiranje prate i novi izazovi, kao npr. česte

promene u okruženju, globalizacija konkurencije, povećanje prosečne starosti zaposlenih, ekonomske migracije itd.
Aktivnosti u oblasti ULJR-a su veoma različite i mogu se razvrstavati na više načina. Pojedini autori ih grupišu tako što ih
svode na:

zapošljavanje

razvoj ljudskih resursa

zaštitu zaposlenih

Na drugoj strani, ima autora koji ove aktivnosti razvrstavaju na drugačiji način. I pored svega, aktivnosti u oblasti ULJR-a
najčešće se grupišu tako što se svode na

deset osnovnih aktivnosti

. Takvim aktivnostima smatraju se:

Analiza posla;

Planiranje ljudskih resursa;

Regrutovanje ljudskih resursa;

Selekcija ljudskih resursa;

Socijalizacija i orijentacija zaposlenih;

Trening i obrazovanje zaposlenih;

Ocenjivanje performansi zaposlenih;

Nagrađivanje i motivisanje zaposlenih;

Zdravlje i bezbednost zaposlenih;

10.

Upravljanje karijerom, degradacija i otpuštanje zaposlenih.

11. ANALIZA POSLA

Analiza posla

je aktivnost kojom se menadžeri moraju konstantno baviti. Tim pre, što se na njoj zasnivaju ostale

upravljačke aktivnosti. Analizom posla utvrđuje se šta, u kojoj meri i u kom pogledu treba menjati.
Informacije o poslu usmerene su u pravcu radnog mesta i u pravcu izvršioca. Drugim rečima, analizom posla pojašnjavaju
se suština i sadržaj posla sa jedne strane i i profil zhateva u odnosu na izvršioca sa druge strane.
Analizom posla ostvaruju se višestruki efekti u korist organizacije. Takvim efektima smatraju se:



Utvrđivanje opisa posla i broja izvršilaca za svako radno mesto;



Utvrđivanje uslova za obavljanje posla;



Definisanje odnosa nadređenosti i podređenosti;



Utvrđivanje tehničkih i drugih uslova rada.

Analizom posla, između ostalog, identifikuju se zadaci, dužnosti i odgovornosti vezani za određeni posao.

Zadatak

radna aktivnost, sastavljena od određenih pokreta.

Dužnost

podrazumeva više zadataka koje pojedinac izvršava.

Odgovornost

podrazumeva obavezu zaposlenog da svoje zadatke i dužnosti obavlja na savestan i odgovoran način.

Posao podrazumeva više sličnih i povezanih zadataka, dužnosti i odgovornosti. Pozicija obuhvata posao koji obavlja
jedna osoba.

Dizajniranje posla

podrazumeva određivanje zadataka, dužnosti i odgovornosti određenog radnog mesta. Osim toga,

obuhvata i određivanje sadržaja i efekata posla na zaposlene. Procesom dizajniranja posla ostvaruju se brojni ciljevi.
Osnovnim ciljevima tog procesa smatraju se:

Zadovoljavanje potreba organizacije za produktivnošću, operativnom efikasnošću i kvalitetom proizvoda/usluga;

Zadovoljavanje potreba zaposlenog za izazovnim, interesantnim i dopadljivim poslom;

Poboljšanje kvaliteta radnog života;

Integrisanje potreba zaposlenog sa potrebama organizacije.

Faktori koji najviše utiču na dizajniranje posla su:



Organizacioni ciljevi i strategije za njihovo ostvarivanje;



Organizaciona struktura;



Delatnost organizacije;



Tehničko-tehnološka opremljenost organizacije;



Okruženje u kome organizacija posluje;



Struktura zadataka od kojih se posao sastoji;



Motivacija za rad.

Internu strukturu zadatka sačinjavaju tri elementa i to su:

planiranje

izvršenje

kontrolisanje

Dizajniranje posla je širi pojam od analize posla. Ključni cilj dizajniranja je da se obezbedi posao kojim su zaposleni
zadovoljni i koji se dobro uklapa u organizacione tokove. Na drugoj strani, analiza posla podrazumeva dobijanje podataka
o tome kako i koliko uspešno se određeni poslovi obavljaju. Drugim rečima, analizom posla dobija se odgovor na pitanje
kakav je posao, a dizajniranjem posla – kakav bi posao trebalo da bude.

Opisom posla

određuju se poslovi i zadaci koje zaposleni na određenom radnom mestu treba da obavlja, a standardima

za izvršenje pojašnjavaju se uslovi koje zaposleni u svom radu treba da ispuni. Uobičajeni elementi opisa posla su:



identifikacija posla;



opis suštine posla;



određivanje osnovnih zadataka i dužnosti;



specifikacija posla;



ostala pitanja.

Strateško planiranje

može se definisati kao proces identifikacije dugoročnih organizacionih ciljeva i aktivnosti potrebnih

za njihovo ostvarivanje. Planiranje ljudskih resursa smatra se integralnim delom procesa poslovnog strateškog planiranja.
Obezbeđivanje potrebnog broja ljudi sa odgovarajućim kvalifikacijama i kvalitetima omogućava ostvarivanje strateških
ciljeva organizacije.
Tipičan koncept planiranja ljudskih resursa podrazumeva:



Predviđanje tražnje;



Predviđanje ponude;



Sačinjavanje planova za usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa.

Proces strateškog planiranja počinje projektovanjem i odobravanjem misije i poslovne filozofije organizacije. Nakon toga,
pristupa se istraživanju okruženja. Po sagledavanju eksternih faktora, pristupa se analizi internih faktora. Nakon svega
sledi predviđanje organizacionih sposobnosti. Proces strateškog planiranja je kružni proces. Njime se moraju sagledati
faktori okruženja i njihovi uticaji na organizaciju i njeno poslovanje. Mora se sagledati i njihov uticaj na ljudske resurse i
način upravljanja njima.
Aktivnosti koje se u procesu planiranja ljudskih resursa najčešće sprovode su:

Analiza eksternih faktora;

Analiza internih faktora;

Predviđanje ponude i tražnje ljudskih resursa;

Usklađivanje ponude i tražnje ljudskih resursa;

Realizacija plana ljudskih resursa;

Praćenje, evaluacija i korigovanje plana.

Faktori

eksterne prirode

su:

1. Sastav radne snage i struktura rada –

Sastav radne snage stalno se menja, naročito u pogledu kvalifikacija,

znanja, sposobnosti i slično. U strukturi zaposlenih sve je više žena, pripadnika manjinskih zajednica, osoba sa
invaliditetom, honorarnih radnika. U mnogim organizacijama ključne poslove obavljaju zaposleni koji su radni
odnos zasnovali na neodređeno vreme, dok ostale poslove uglavnom obavljaju zaposleni koji su radni odnos
zasnovali na određeno vreme. Sve je više organizacija koje se oslanjaju i na privremeno zaposlene kadrove, da bi
lakše stabilizovale svoju radnu snagu. Umesto da zapošljavaju nove ljude ili da otpuštaju postojeće, one se radije
oslanjaju na privremeno angažovane kadrove.

2. Aktivnosti vlade i parlamenta –

Sve je više zakona i drugih propisa kojima se uređuju određena pitanja iz

oblasti upravljanja ljudskim resursima. Kao rezultattoga, planiranjem ljudskih resursa moraju se baviti pojedinci
kojima su ti propisi dobro poznati.

3. Ekonomski faktori –

Poreska politika, inflacija, ekonomski rast i drugi ekonomski faktori imaju snažan uticaj na

društvenu stvarnost, politiku zapošljavanja i proces planiranja ljudskih resursa.

4. Migracija radne snage –

Migracija je posebno bila izražena tokom druge polovine 20. veka, a aktuelna je i sada.

Može se posmatrati na unutrašnjem i međunarodnom planu. Na unutrašnjem planu, karakteristične su seobe iz
sela u grad i seobe iz manjih varoši u velike gradove. Na međunarodnom planu, oduvek su bile aktuelne migracije
iz nerazvijenih zemalja u razvijene delove sveta.

5. Tržišna konkurencija –

Ova konkurencija postaje sve izraženija, kako na unutrašnjem, tako i na međunarodnom

planu. Na unutrašnjem planu aktuelna je u svim zemljama sveta. Tržišna konkurencija aktuelna je i na
međunarodnom globalnom i regionalnom planu. Uporedo sa njom, dolazi i do globalizacije tržišta rada, čemu
doprinose i migracioni tokovi radne snage.

Analiza internih faktora

podrazumeva analizu poslova i kadrovskih potencijala organizacije. Početna osnova za procenu

internih snaga i slabosti organizacije jeste pregled poslova koji se u njoj obavljaju. Na osnovu detaljne analize predviđaju
se poslovi koji će se obavljati u budućnosti. Nakon analize postojećih poslova i predviđanja budućih poslova organizacije,
pristupa se analizi postojećih kadrova i njihovih znanja, sposobnosti, veština, osobina ličnosti i drugih potencijala.
Savremene organizacije prinuđene su da sve više vode računa o potencijalima zaposlenih. Saglasno tome, posebna
pažnja pridaje se informacijama koje se odnose na:



Godine života zaposlenog, dužinu staža u organizaciji i vreme provedeno na postojećem poslu;



Napredovanje u karijeri;



Performanse zaposlenog;



Sistem obrazovanja i stručnog usavršavanja zaposlenog;



Mobilnost i geografske preferencije zaposlenog;



Sposobnosti, interesovanja i životne stavove zaposlenog.