Upravljanje pojektima

Glava 3. Pojam i vrste projekata

3.1. Definisanje projekta

Projekat

 je složeni neponovljivi poslovni poduhvat koji se preduzima u budućnosti da bi se 

dostigli ciljevi u predviđenom vremenu i sa predviđenim troškovima.

Zadatak ili poduhvat se može tretirati 

kao projekat

 ako poseduje 

karakteristike:

1.

Delokrug (obuhvat)  poduhvata 

  -   treba da obuhvata veliki obim aktivnosti i zadataka;

2. Neponovljivost (neobičnost) 

–  projekat čini skup aktivnosti koji se ne ponavljaju;

3.

Kompleksnost

   -   veliki br.org. veza i elemenata…resursa,troskova,ljudi idr;

4. Podrska (podupiranje) poduhvata

 – posebna pažnja se mora usmeriti na realizaciju projekta.

OSOBINE

(zajedničke za sve projekte):

1. Cilj
2. Rokovi 

3.

Kompleksnost

 (tehnologija)

4.

Obim i priroda zadatka

 (usklađuje se 

planom realizacije

,tj 

strategiju projekta

)

5. Resursi 

(ljudi, oprema, material, fin.sredstva)

6. Organizaciona struktura

 ( uz rukovodioca sa ovlašćenjima)

7. Informacioni i kontrolni sistem 

(funkcionalne linije ovlašćenja)

Opste karakteristike vezane za pojam projekta:

-

složen poduhvat sa velikim brojem aktivnosti i učesnika,

-

ima sve elemente poslovnog procesa

-

poduhvat koji se odvija u budućnosti,

-

sadrži rizik i neizvesnost,

-

jedinstven, odnosno neponovljiv,

-

vremenski ograničen i jednokratan,

-

sadrži konačne ciljeve,

-

učestvuju ograničeni ljudski i materijalni resursi,

-

zahteva kooridinaciju u realizaciji.

Primeri  za  projekte

:  građevinski  poduhvati,  istraž.&razvojni,  planski  zadaci,  organizacioni 

zadaci, proizvodni zadaci, nalozi za nabavku, popuna mesta.

Osnovne faza

 projekta su, dakle, 

planiranje

 i 

realizacije

. Da bi odvijanje projekta kroz ove 

faze usled ograničenih resursa i vremena bilo moguće njime se mora 

upravljati

. 

INVESTICIONI PROJEKTI

 – posebna vrsta, odnosi se na ulaganja u osnovna sredstva u različitim 

oblastima  privrednog, vojnog i društvenog rada. Razlikujemo tri podele:



Po tehnickoj strukturi:

1.

za ulaganje u građevinske objekte

  – IP za izgradnju, rekonstrukciju i proširenje 

proizvodnih kapaciteta (hala,magacina, zgrada);

2. za ulaganje u opremu

 – mašine, uređaje, postrojenja, instalacije;

3. za ulaganje u ostalo

 – za R&D, obuku kadrova, otkupe i štete, osnovno stado;

1

To je veliki broj različitih i 
neponovljivih poduhvata, 
poslova i zadataka, koji su 
usmereni ka konačnim 
ciljevima u budućnosti i 
izvode se sa ograničenim 
ljudskim i materijalnim 
resursima u ograničenom 
vremenu

.



Po nameni

1. za ulaganje u 

nove objekte,

2. za ulaganje u 

rekonstukciju i proširenje,

3. za ulaganje u 

dislokaciju,

4. za ulaganje u 

uvođenje nove opreme i uređaja,

5. za ulaganje u 

naučnoistraživački rad i obuku kadrova.



Po idustrijkim granama 

(industrija, poljoprivreda, saobraćaj, građevinarstvo itd.)

3.2 Životni ciklus projekta

To je

 vremenski period,u kome se, kroz određeni broj faza i veliki broj aktivnosti, projekat 

dovodi do završetka.  

To je

 kontinuirani proces realizacije projekta koga čine 4 osnovne faze:

1.

Identifikacija

 projekta

2.

Priprema

 projekta

3.

Procena

 projekta

4.

Nadzor realizacije

 projekta

Faze tipicnog životnog ciklusa su:

1) Pokretanje i razvoj ideje
2) Analiza i odlučivanje
3) Organizacija i početak
4) Primarno upravljanje
5) Kretanje nadole
6) ispitivanje i analiza

Faze 

prema vrsti poslova 

koji se odvijaju u projektu

:



Koncipiranje

  –   def.projekta,   identif.potreba   i   mogućnosti,   određ.alternativa   i 

organizacije projekta;



Planiranje

  –   izrada   pripremnih   planova   i   skica,   detaljno   projektovanje   i   izrada 

kompletnog plana;



Izvrsenje ili izvođenje

  – izvršenje i koordinacija svih aktivnosti i resursa da bi se 

završio projekat; 



Završna ili konačna

 – završne aktivnosti i zadaci da bi se ostvarili projektni ciljevi

Ciklus   projekta   se   može   posmatrati   kao   UPRAVLJAČKI   CIKLUS   odvijanja   realizacije 
projekta se sledećim globalnim fazama:  

Planiranje,  

Projektovanje, Realizacija, Praćenje i 

Kontrola.

3.3 Klasifikacija projekata

Klasifikacija   projekata

  omogućava   da   se   precizno   utvrde   specifičnosti   određenih   tipova 

projekata i na osnovu toga definise određeni koncept upravljanja nekim tipom projekta. 

2



Biznis projekti

1.

Izrada  postojeceg stanja firme

2.

Izrada  biznis plana preduzeca

3.

Izrada  stidije opravdanosti

4.

Izrada  strateskog plana razvoja firme

5.

Izrada  p uvođenja IS-a

6.

Uvođenje Is-a

7.

Izgradnja i uvođenje nove org

8.

Uvođenje sistem kvaliteta

9.

Istrazivanje i osvajanje novog trzista

10. Prezentacija firme na sajmu…

Može postojati i detaljnija klasifikacija:

INVESTICIONI PROJEKTI

BIZNIS PROJEKTI

DRUŠTVENI PROJEKTI

-

p.kapitalnih 
ulaganja,

-

proizvodni,

-

istraž-razvojni, 

-

p.remonta.

-

organizacioni,

-

informatički,

-

naučno-istraživački,

-

konsultantski,

-

marketinški.

-

org.simpozijuma,

-

kulturnih događaja,

-

sportskih događaja,

-

snimanje filma,

-

pozorišne 
predstave.

Glava 4. Koncept upravljanja projektom

4.1 Razvoj koncepta 

Koncept nastaje u vojnoj industriji SAD, 50ih god. prilikom realizacije kompleksnih programa 
i projekata.  Kod nas se javlja 60ih god. i  jos nije dovoljno razvijen. 

Ovaj koncept je važno sredstvo koje obezbeđuje postizanje planiranih ciljeva,odnosno 

realizaciju projekta u planiranom vremenu i sa planiranim troškovima. On predstavlja sintezu 
predhodno stvorenih znanja i iskustava iz ranijh programa i projekata, tako da su oslonci 
koncepta ranije razvijene i u praksi poznate 

metode organizacije, planiranja i kontrole.

Koncept se bazira na postupku uspostavljanja takve organizacione forme koja omoućava da 
se na najbolji način iskoriste raspoložive metode planiranja i kontrole za efikasnu realizaciju 
projekta, odnosno najefikasnije korišćenje raspoloživih metoda, resursa i ljudi u procesu 
realizacije projekta. 

4.2 Definisanje koncepta

Upravljanje projektom

 – naučno zasnovan i u praksi protvrđen koncept kojim se uz pomoć 

odgovarajućih  metoda organizacije, planiranja i kontrole  vrši racionalno  usklađivanje  svih 

4

Kratki, manji broj učesnika, manji 
resursi i troškovi, manje složeni, 
priprema duža od realizacije, nije 
neophodan softver, 
p.menadžment i p.tim upravljaju i 
realizuju projekat, potrebno fino i 
precizno planiranje, izražena uloga 
menadžera i tima.

potrebnih resursa i kooridnacija obavljanja potrebnih aktivnosti da bi se određeni projekat 
realizovao na najefikasniji način.

Osnovne 

funkcije

 koncepta posmatraju se u modelu:

4.3 Osnovne karakteristike koncepta

Prvo:

  Definisanje   i   koriscenje   najpoodnije

  organizacije

,   gde   osnovnu   ulogu   igra 

organizaciona jedinica

  koja je zaduzena za upravljanje realizacijom projekta;   Ovde se 

predlaže  

projektna organizacija

, koja se formira za obavljanje upravljačkih funkcija,tj. 

upravljanje realizacijom projekta. Na njenom čelu je rukovodilac koji rukovodi projekat u 
skladu sa dodeljenim pravima i odgovornostima.

Drugo

: Neophodno formiranje odovarajuceg IS-a za upravljanje realizacijom  projekta 

zasnovanog na računaru i softverskim paketima.

Treće:

 Najbolje koristiti 

tehniku mreznog planiranja

 i

 gantograma

 u planiranju, praćenju i 

kontroli realizacije projekta. Mrežna tehnika omogućava pored grafičkog predstavljanja i 
praćenje projekta, pribavljanje neophodnih informacija. 

4.4 Osnovni koncept upravljanja projektom

Osnovne 

specificnosti investicionog projekta

 (sa stanovišta upravljačkih procesa):



složenost

 investicionih objekata koji se izrađuju,



velika sredstva 

koja se ulazu,



veliki broj učesnika

 u realizaciji,



dugo vreme izradnje

5

Postavljanje 

cilja

-

Rezultat

-

Vreme

-

Troškovi

Planiranje

-

Određivanje strukture

-

Izračunavanje vremena

-

Planiranje resursa

-

Utvrđivanje budžeta

-

Funkcije

-

Komplement. personala

-

Neophodne instrukcije

-

Uzajamna povezanost

-

Rezultati

-

Vreme

-

Troškovi

Organizacija

Kontrola

Upravljanje 

projektom

Sledeca podela osnovnih funkcionalnih oblasti UP koje danas čine njegovu teorijsku bazu i 
realne mogućnosti za praktičnu primenu:

1.

Upravljanje   obimom   projekta   -  

usmeravanje   projekta   prema   njegovim   ciljevima, 

počev   od  

koncipiranja,   definisanja  i   razrade

  projekta,   sve  do  njegove  

realizacije  i 

zavrsetka,

2.

Upravljanje vremenom

 – obezbeđuje održavanje raspodele vremena za celokupno UP 

kroz etape životnog ciklusa projekta, pomoću procesa

: planiranja vremena, procene 

vremena, operativnog planiranja vremena i kontrole operativnog  planiranja vremena,

3.

Upravljanje troskovima 

– obezbeđuje se kontrola odvijanja realizacije projekta kroz: 

proces   procene,   budzetiranja,   pracenja,   analiziranja   i   izveštavanja   o   troškovima 
projekta,

4.

Upravljanje kvalitetom –

  obuhvata proces utvrđivanja osnovnih zahteva projekta i 

ispitivanje usklađenosti 

realizacije projekta sa traženim standardima

,

5.

Upravljanje ugovaranjem 

– usmeravaju se procesi ugovaranja iIi praćenja realizacije 

ugovorenih obaveza  tokom realizacije projekta,

6.

Upravljanje   nabavkom  

-   nabavka,   odnosno   obezbeđenje   potebnih   materijalnih 

resursa u skladu sa realizacijom projekta,

7.

Upravljanje ljudskim resursima 

- usmeravanje i koordinaciju ljudskih resursa od strane 

rukovodilaca, kao  i motivacija,

8.

Upravljanje komuniracijama  

- upravljanje informacijama za potrebe projekta kroz: 

procese slanja, prenosa, prijema, obrade, interpretacija  i razmene informacija,

9.

Upravljanje konfliktima 

- istrazivanje izvora mogucih konflikata i definisanje najboljih 

načina za njihovo rešavanje. (bitna za ljudske resurse)

10.

Upravljanje promenama  

– predviđanje mogućih promena na projektu, uvođenje i 

usmeravanje ka efikasnoj realizaciji ciljeva projekta. 

11.

Upravljanje   rizikom  

-   identifikacija   mogućih   rizičnih   događaja,   analiza   i   procena 

njihovih uticaja, planiranje mogucih odgovora na te situacije i kontrola sprovođenja 
odgovora.

4.6  Procedura upravljanja biznis projektima

Možemo razlikovati 

dva pristupa

 za upravljanje biznis projektima.

Prvi pristup:

 baziran je korišćenju faza životnog ciklusa - 

izrada predloga, planiranje, 

primena i zatvaranje.

 U okviru svake faze određuju se, uz pomoć WBS tehnike, aktivnosti, koje 

je potrebno obaviti da bi se realizovao projekat.
Zatim se određuju potrebni materijalni, finansijski i ljudski resursi. Tako se dobija strateški 
plan koji se kasnije detaljno razrađuje i vrši se podela odgovornosti za izvršavanje pojedinih 
aktivnosti,a određuje se vreme trajanja realizacije aktivnosti, ali i vreme završetka aktivnosti.

Drugi pristup

:

 Koristi odgovarajuće procedure za upravljanje biznis projektima. Jedna 

takva procedura može imati faze

:

1.

Cilj 

i opis projekta

2.

Određivanje 

rukovodioca i projektnog tima

3.

Planiranje vremena

 realizacije projekta

4.

Utvrđivanje potrebnih 

resursa i finansijskih sredstava

5.

Praćenje

 realizacije i potrebne intervencije

6.

Zatvaranje

 projekta

Ovaj pristup može se koristiti za veći broj biznis projekata: uvođenje IS, otvaranje novog 
tržišta, projekat reorganizacije, organizovanje skupa...

4.7  Procedura upravljanja drustvenim  projektima

1.

Definisanje (opis) projekta i cilj projekta,

2.

Određivanje rukovodioca i projektnog tima,

3.

Odrediti faze i aktivnosti,

4.

Raspodela aktivnosti - matrica odgovornosti,

5.

Planiranje vremena realizacije projekta, kao i vremena aktivnosti u projektu,

6.

Utvrđivanje potrebnih resursa i finansijskih sredstava,

7.

Realizacija aktivnosti,

8.

Pracenje realizacije i korektivne akcije,

9.

Zatvaranje projekta - sumiranje rezultata.

Glava 5. Organizacija za upravljanje projektima 

5.1 Pristup organizovanju za upravljanje projektom

Polazni   korak   u   primeni   koncepta   upravljanja   projektom   je   definisanje   odgovarajuce 

organizacione forme 

koja je zadužena za upravljanje realizacijom projekta. Poseban akcenat 

se stavlja na određivanje

 rukovodioca projekta (project manager) 

koji upravlja realizacijom 

projekta.  

Organizacija za upravljanje projektom

  je jedan od osnovnih uslova za efikasnu 

primenu koncepta upravljanja projektom.

5.3 Projektna organizacija *

Ona se bazira na formiranju 

projektnih timova

, koji su kao posebne organizacije zadužene da 

rade   iskljucivo   na   realizaciji   projekata.   Ovakva   organizacija   se   koristi   za   upravljanje 
realizacijom dugotrajnih, složenih i skupih projekata, jer pokazuje veliku efikasnost. Na čelu je 
naravno rukovodilac projekta koji ima puna ovlašćenja i odgovornosti za funkcionisanje tima i 
projekta. Projektni tim moze da deluje nezavisno od ostalih org. jed. i da samostalno realizuje 
projekat.   

Dva su 

osnovna modela

  projektne org:

1.

projektni tim privremenog karaktera 

- prestaje da živi sa završetkom projekta. Članovi 

tima se vraćaju svojim org. jed., ili ulaze u novi tim ili da se uključe u operativni rad 
objekta koji je realizovan projektom.

2.

projektni tim stalnog karaktera -  

ima manje org. jed., sektore, sluzbe za obavljanje 

specijalizovane   vrste   poslova.   On   moze   da   radi   na   jednom   ili   vise   projekata, 
karakteristično za veće organizacije.

---opredeljenje za jedan od modela zavisi će od: 

vrste projekta, složenosti, vremena realizacije, 

organizacione i finansijske mogućnosti preduzeća

.

Prednosti 

 projektnog tima

:



omogućava da se celovito prati i sagleda projekat, odnosno da se brzo uoče 
problemi u realizaciji i usmere potrebne upravljačke akcije;



nema   mešanja   kompetencija   između   rukovodilaca,   ni   sukoba   prioriteta   u 
izvršavanju zadataka; projektni tim je samostalan.

Slabosti:



formiranjem projektnog tima dupliraju se org.jedinice i pojedinci;



problem veličina i sastav tima (ako je 

veliki tim

 – otežana komunikacija, dok 

mali tim

 – 

moguć zastoj u radu zbog odsustva);



po   raspustanju   tima   pojedincima   se   moraju   naći   nova   radna   mesta,   jer   u   većini 
slučajeva pojedinci gube svoja stara radna mesta u org. jedinicama.

5.4   Matrična organizacija *

Ona predstavlja kombinaciju funkcionalne i projektne organizacije. Matrična org. forma je 
formirana sa zadatkom da se iskoriste prednosti i smanje nedostaci ove dve organizacione 
forme. Kod matrične org. koriste se funkcionalne jedinice, i takođe se formiraju projektni 
timovi   za   realizaciju   određenih   projekata.   Nastaje   kada   jedno   funkcionalno   organizovano 
preduzeće namerava da realizuje određeni projekat i vrši transformaciju timova za rad na 
projektu. 

Svaka org.jed. funkcionalne org. strukture obavlja svoj deo posla za koji je specijalizovana, dok 
poslove koordinacije, planiranja, praćenja i kontrole obavlja projektni itm. Kod matricne org. 
dejstvuju i horizontalne i vertikalne veze. Kadrovi iz specijalizovanih org. jed. imaju u stvari 
dva rukovodioca: 

rukovodioca projekta i rukovodioca funkcionalne jedinice.

Prednosti

  matrične forme

:



moguće je istovremeno upravljati sa više projekata,



usmerena je na upravljanje projektom i omogućava brzo reagovanje,



efikasno se koriste resursi,



manji konflikti u rukovođenju u odnosu na funkcionalnu organizaciju.

  Nedostaci:



moguci konflikti između funkcionalnog i rukovodioca projekta,



složenije komuniciranje i izveštavanje kada je u pitanju viđe projekata



postoje mogućnosti za povećano korišćenje resursa

Rukovodilac projekta koji se zove  

projektni ekspeditor

, lociran je u jednoj funkcionalnoj 

jedinici, ciji je rukovodilac odgovoran za realizaciju projekta.  Projektni ekspeditor je štabni 
pomoćnik ovom funkcionalnom rukovodiocu. Glavno polje delovanja projektnog ekspeditora 
je u komunikaciji između rukovodioca i ljudi koji rade na projektu – on prenosi odluke i naloge 
kadrovima koji rade na projektu. On uspostavlja 

komunikacione veze, nudi sugestije i ideje i 

predlaže akcije i odluke sve u cilju uspešne realizacije projekta

. 

Postavlja se kada:

-

je podela rada dobro određena horizontalno i vertikalno,

-

postoje relativno stalne linije komunikacije,

-

projekat nije veliki i značajan da bi opravdao uspostavljanje složenije org. Forme.

5.8  Projektni koordinator /**

U njoj rukovodilac projekta ima određena ovlašćenja u vezi upravljanja projektom. On ima 
znatno veća ovlašćenja od projektnog ekspeditora. Posto  deluje u okviru štabnog organa 
izvršnog direktora, projektni koordinator ima štabna ovlašćenja:

-

hijerarhijske međuzavisnosti ljudi koji rade na različitim projektima,

-

pravljenja finansijskih, proceduralnih i planskih odluka,

-

izmena ishoda nakon ovih odluka itd.

Projektni koordinator

 je specijalista i ekspert za upravljanje projektom. On određuje zadatke 

u vezi projekta za radnike koji učestvuju u projektu. 

 5.9  Matricna forma /**

Ona kao i u klasičnom pristupu, predstavlja kombinovanu organizacionu formu, koja ima 
rukovodioca projekta sa značajnim  ovlašćenjima i  posebne  kadrove  koji rade  za potrebe 
projekta. Primenjuje se kada je udeo projekta veći, i kada postoje kontinuirani zahtevi za 
limitiranim resursima. 

Ovde rukovodilac projekta ima stvarnu upravljačku ulogu vezanu za planiranje, organizovanje 
i kontrolu aktivnosti projektnog osoblja. On ima na raspolaganju fizičke i finansijske resurse, a 
ljudi su pozajmljeni od matricnih funkcionalnih jedinica. Rukovodilac ima veća ovlašćenja od 
projektnog ekspeditora i projektnog koordinatora.

5.10  Projektna forma /**

U njoj rukovodilac projekta predstavlja stvarnog upravljača projektom i konačnog donosioca 
odluka   za   ostvarenje   aktivnosti.   Ova   forma   je   najbolja   i   najznačajnija   i   omogućava 
najefikasnije upravljanje projektom. 

Rukovodilac   ima   na   raspolaganju   sve   potrebne   resurse,   naravno   i   sve   kadrove   koji   su 
organizaciono locirani u okviru projektnog tima.   Ovaj projektni tim je nova funkcionalna 
jedinica matrične organizacije, koja može da ima sopstvene funkcionalne pođedinice slično 
matričnoj org.strukturi. 

5.11  Projektni biro - Jedinica za upravljanje projektima

Program   menadžment   zahteva   formiranje   posebne   organizacione   jedinice   za   upravljanje 
programom, a to je 

projektni biro, 

koji može da obuhvati više projektnih timova za pojedine 

vrste projekata pod rukovodstvom program menadzera.

5.11.1 Pojam jedinice za upravljanje projektima

Njegove uloge su:

1. Integrator 

– on je glavno komunikaciono mesto u koje se slivaju sve informacije 

i od koga polaze odluke; uspostavlja vezu između svih učesnika u projektu i 
integriše napore članova.

2. Komuikator  

-     mora   da   pronađe   način   da   prenese   različite   informacije 

učesnicima; najpre analizira prikupljene informacije, pa ih selektuje i prenosi u 
pravo vreme.

3. Vođa   tima

  –   organizuje,   usmerava   i   usklađuje   rad   članova   tima,   rešava 

probleme i konflikte, daje zadatke i direktive da bi se uspešno završio projekat.

4. Donosilac odluke

 – vezane za pojedine aktivnosti na projektu, obezbeđenje i 

trošenje   resursa,   finansijskih   sredstav,   povezivanje   investitora,   izvođača   i 
članova tima.

5. Kreator   atmosfere  

–   treba   da   vrši   takvo   vođenje   i   koordinaciju   rada   na 

projektu da stvori zainteresovanost i podršku projektu.

6.2  Izbor projektnog menadžera

Rukovodilac projekta mora da poseduje odgovarajuće 

osobine, sposobnosti i znanja.



Znanja  

-   on   ne   treba   da   bude   specijalista   već   generalista(da   poseduje   znanja: 

tehnička, finansijska, u oblasti organizacije, planiranja, informatike

, idr)



Sposobnosti 

-  organizatorske, rukovodilačke



Osobine   –

  dobre   ljudske   osobine,   autoritet,   sposobnost   komunikacije,   fleksibilna 

ličnost,   ambiciozan,   da   poseduje   snažnu   energiju   i   inicijativu   da   prevaziđe   sve 
probleme i teškoće.

Postoje dva pristupa u izboru rukovodioca:

I - kojim se najpre 

identifikuju svi zahtevi

 koje treba da ispuni, pa se zatim 

bira onaj 

kandidat

 koji ispunjava najveći broj specificnih zahteva;

II - iz 

skupa zahteva

, odrede se 

zahtevi koji su najznačajniji za projekat

, a zatim se na 

osnovu njih 

bira kandidat

 koji ispunjava sve tražene zahteve.

6.3  Timski rad na projektu

Rukovodilac projekta

 – snažna i autoritativna ličnost, koja poseduje solidna 

stručna znanja, dobre upravljačke sposobnosti i kvalitetne ljudske osobine, da bi 
mogao da upravlja projektnim timom, kao i projektom u celini.

Tim 

predstavlja novi, moderan i fleksibilan način organizovanja koji se zasniva na zajedničkom 

radu 

grupe specijalista

, čiji je zadatak realizacija određenog posla i kojim upravlja menadžer, 

tj. rukovodilac tima

.  

Svaka grupa nije tim, već samo ona koja zajednički i povezano radi na 

ostvarenju zajedničkog cilja.  Za timski rad i efekte se vezuje pojam 

sinergije ili sinergetskog 

efekta

, jer članovi tima kao pojedinci ne bi posligli tako dobre rezultate 

.

Efikasan tim predstavlja:



grupu ljudi koji imaju iste ciljeve da završe zajednički posao,



... koja uživa u zajedničkom radu i pomoći koju jedni drugima pružaju,



...pristala na zajednički rad,



...različitih specijalista,



...koja pokazuje lojalnost zajedničkom poslu i vođi tima,



...koji ostvaruje timski duh i visok timski moral.

U najznačajnije

 koristi

:

-

rezultati tima nadmašuju individualne rezultate

-

složeni problemi se mogu valjano rešiti

-

kreativne ideje se podstiču od starne drugih članova tima

-

podrška raste među članovima

-

timovi ulivaju znanje

-

promovišu organizaciono učenje u postavljanju posla

-

promovišu samootkrivanje i preispitivanje

-

cene prednost diverzifikacije

   Hansker

 naglašava najznačajnije karakteristike tima:

-

mala veličina

-

komplementarne veštine

-

zajednički cilj

-

specifični ciljevi

-

zajednički pristup

-

zajednicka odgovornost.

Simptomi lošeg i neefikasnog funkcionisanja tima:

1.

frustracija

  – kada članovi tima nisu lojalni, motivisani i nemaju zadovoljstva u radu 

(negativni stavovi, sukobi);

2.

konflikt   i   nezdrava   konkurencija

  –   treba   podsticati   zdravu   konkurenciju,   nikako 

nadmetanje, jer dovodi do rivaliteta i sukoba, pa ugrožavaju timski;

3.

neproduktivni sastanci  

– moraju biti dobro organizovani da bi doprineli efikasnijem 

rešavanju problema (bez beskorisnih priča i rasprava)

4.

nedostatak   poverenja   u   vođu   tima

  -     članovi   moraju   imati   poverenja   u   njegovu 

stručnost  i namere.

Efikasan tim

 zahteva veštine tehničke ekspertiza, veštine rešavanja problema i 

donošenja  odluka  i  dobre  interpersonalne  veštine.  Ovaj  tim  mora  imati 
zajednički cilj, ali i specifične ciljeve u skladu sa pojedinačnim odgovornostima. 

ponavljaju i tim je odgovoran za proizvodnju određenog proizvoda ili pružanje usuge. Tim je 
sastavljen od specijalista koji imaju slična funkcionalna znanja i iskustva.  Članovi se često 
prebacuju sa jednog zadatka za drugi, tako da im se omogućava da steknu nova znanja i 
veštine.  

Funkcionisanje timova se bazira na definisanju i podeliz nadležnosti i odgovornosti u 

okviru matrične organizacije u kojoj funkcionišu. Matrična organizacija obično definiše 

misiju, 

obim aktivnosti i budžet

, a timovi obično dobijaju nadležnost i odgovornost za postizanje 

ciljeva, standarda kvaliteta, raspodelu posla, određ.vremenskog plana i radnih procedura, 
rešavanje   problema,     procena   učinka   članova     idr.

  Prednosti:

  veće   zalaganje,   kvalitet, 

efikasnost, zadovoljstvo idr.

  Kod ovih timova treba razlikovati  

interne liderske uloge  

(interni vođa koordinira 

aktivnostima   tima,   ima   deo   upravljačkih   odgovornosti)  

i  

eksterne   liderske   uloge 

(odgovornosti koje nisu dodeljene timu, ovde je lider neki konsultant, trener, pomagač). 

Smodefinišući timovi

Oni imju najveći stepen autonomije i ovlašćenja. Oni imaju poseban status status 

posebnog preduzeća, koje ima pravo za donošenje potrebnih odluka za vođenje poslova u 
manjim preduzećima.

Ovlašćeni su da donose odluke 

o kupovini sirovina i materijala, da posluju sa kupcima i 

dobavljačima, definišu radne procedure i vremenske planove, otpuštanje članova idr.

Timovi top menadžmenta

Čini ga ekipa vrhovnih menadžera koji zajednički upravljaju nekim preduzećem. Top 

menadžment čine generalni direktor i njegovi zamenici, odnosno odbor menadžera, kojima su 
preneta izvesna ovlašćenja. Ovaj model se koristi kod velikih kompanija, kod kojih je zbog 
obima   i   složenosti   posla   pogodnije   da   se   deo   ovlašćenja   prenese.   Generalni   director 
predstavlja vođu ovog tima i ima veliki uticaj na članove. 

6.5  Faze u razvoju projektnog tima

Prema 

Hausakeru

 postoji pet faza u razvoju tima:

1.

Faza formiranja 

(članovi tima se međusobno upoznaju, upoznaju ciljeve i zadatke koji 

stoje pred njima, pravila ponašanja i funkcionisanja tima. Članovi tima počinju da 
prihvataju jedni druge i počinju da funkcionišu kao grupa. Ova faza traje od 5% do 60% 
trajanja tima, a završava se kada se utvrdi: 

svrha tima, pravila zajedničkog rada, uloga 

pojedinaca,   standardi,   vremenska   ograničenja,   ovlašćenja   donošenja   odluka, 
raspoloživost resursa itd.

)

2.

Olujna faza 

(tim počinje zajedno da radi i počinju neslaganja, problemi i  konflikti oko 

različitih   pitanja   –  

radne   procedure,   raspodela   uloga   i   zadataka,   odnose   među 

članovima, raspodelu nadležnosti i odgovornosti

. Da bi tim prešao iz ove u narednu 

fazu potrebno je da se uspostavi dobra komunikacija i reše konflikti –  

otvorenom 

diskusijom, prihvatanjem članova

)

3.

Faza normiranja  

(uspostavlja se  

saradnja i kooperacija u timu

, uz pomoć efikasnijeg 

rada   tima,   većeg   poverenja   i   povezanosti   tima,   a   time   dolazi   i   do   povećanja 
produktivnosti tima. U narednu fazu se prelazi nakon još veće integracije ciljeva, uloga, 
boljeg rešavanja problema i neslaganja)

4.

Faza funkcionisanja 

(je faza zrelosti tima. Članovi tima u ovoj fazi savrseno funkcionišu 

zajedno,   dobra   je   komunikacija,   visoka  produktivnost   i   efikasnost   tima.   Vođa   deli 
odgovornost sa članovima u pogledu izvođenja zadataka, da bi održao entuzijazam i 
pozitivnu radnu klimu.)

5.

Faza rasformiranja  

(karakteristična za privremene timove, koji se rasformiraju kada 

završe projekat)

6.6  Formiranje projektnog tima

Formiranje projektnog tima

 – proces stvaranja grupe ljudi, koja će zajednički efikasno da radi 

na  realizaciji  zajedničkog  zadatka  i  dostizanju  zajedničkog  cilja.   Najčešće  se   formiraju   po 
proceduri.

Prema  

Wilemon-u i Thomhain-u

  proces formiranja projektnog tima  sastoji se od sledecih 

zadataka

:



Sakupljanje članova projektnog tima



Stvaranje klime za razvoj projektnog tima i definisanje ciljeva



Dodela uloga



Razvoj procedura



Donošenje uloga



Kontrola

Prema 

Stuckenbruck-u i Marshall-u

 proces formiranja projektnog tima sastoji se od sledecih 

faza

:



Plan za formiranje projektnog tima

 – definiše šta tim treba da radi, na koji način, kada 

i ko će da radi pojedine zadatke; Znači: def. ciljeva, radnih procedura (zadataka i 
načina   izvršavanja   i   kontrole),   na   kraju   odrediti   ljude   koji   će   izvršavati   određene 
zadatke.



Pregovori   sa   članovima   projektnog   tima

  –   odabir   specijalista   na   osnovu   stručnih 

znanja potrebnih timu.



Organizovanje tima

 - raspodela poslova članovima tima.



Održavanje prvog sastanka

 - vođa tima objašnjava zadatke i zajedničke ciljeve, vrši se 

upoznavanje članova tima



Postizanje   lojalnosti   članova   projektnog   tima

  -   kroz   što   veće   angazovanje   na 

zajedničkom zadatku, postiže se lojalnost.



Izgradnja kanala komunikacije

  – misli se na komuniciranje unutar tima,tj. tima sa 

rukovodiocem,   ali   i   na   komuniciranje   vođe   tima   se   vrhovnim   menadzmentom, 
kupacima, dobavljačima itd.



Usmeravanje aktivnosti

 – usmeravanje tima pomoću odgovarajućih iskustava.

-

Eliminisanje zastoja,

-

Koordinacija rada svih organizacija,

-

Izveštavanje o stanju radova na projektu,

-

Izveštavanje o završetku aktivnosti,

-

Izveštavanje o utrošenim resursima i troškovima itd.

6.8  Motivacija članova projektnog tima

Ponasanje pojedinca je najčešće ciljno orjentisano. Da bi se pojedinci usmerili ka dostizanju 
ciljeva projekta, moraju se ciljevi projekta uskladiti sa pojedinačnim ciljevima, tako da se 
istovremeno ostvaruju. 

Jedan od zadataka rukovodioca projekta je da utiče na ponašanje i motivisanje članova 

projektnog tima u pravcu postizanja cilja. U zavisnosti od ovlašćenja ili izvora moći rukovodilac 
primenjuje sledeći 

postupak motivisanja željenog ponasanja

:

Pet osnova ili izvora moći su:

1.

Moć

legitimiteta 

- zasnovana na položaju koji pojedinac ima u organizaciji (odluke),

2.

Moć

prinude  

- bazira se na strahopoštovanju zaposlenog u odnosu na rukovodioca 

(kazna),

3.

Moć

nagrade

- pozitivan podsticaj prema željenom ponašanju (nagrada),

4.

Moć

stručnosti 

-  posebno cenjen rukovodilac zbog svoje stručnosti,

5.

Moć

ugledanja 

- identifikacija manje moćnih lica sa veoma moćnim pojedincem (zbog 

njegovih ličnih osobina, statusa, položaja, dosadasnjih uspeha..)

Zavisno od osnove moći koriste se

 tri osnovne metode uticaja

:

-

Autoritet 

(odraz moći legitimiteta)

-

Uveravanje

(odraz   moći   stručnosti   ili   moći   ugledanja);   utice   na   pojedinca   da   se 

dobrovoljno ponaša na traženi način

-

Kontrola

(odraz moći nagrade ili prinude)

Šira lepeza 

metoda uticaja

 u zavisnosti od izvora moći:



Autoritet

 - moć legitimiteta



Prinuda

 - moć prinude



Radni izazov

 - moć nagrade



Budući rad

 - moć nagrade

Izvor 

moći

Metod 

uticaja

Motivis. 

Ponaš.

Ciljevi 

projekta

Ciljevi 

pojedinca



Plata

 - moć nagrade



Unapređenje

 - moć nagrade



Ekspertiza

 - moć strucnosti



Prijateljstvo

 - moć ugledanja

Činioci

  kojima   su   određeni  osnove   moći   i   odgovarajuce   metode   uticaja  kojim   raspolaže 

rukovodilac projekta:

-

Stepen kontrole,

-

Polozaj u organizaciji,

-

Ugled,

-

Znanje,

-

Atmosfera,

-

Iskustvo.

Rukovodioci projekta trebalo bi da koriste sve osnove moći, osim prinude, pri cemu su bolji 
rezultati pri primeni moći strucnosti i moći nagrade, nego pri upotrebi moći legitimiteta.

6.9  Upravljanje konfliktima

U svakom preduzeću postoje latentna neslaganja, između ciljeva pojedinaca i opšteg cilja 
preduzeća. Uzrok ovoga su različiti ciljevi pojedinaca, različita mišljenja, ograničenost resursa, 
potrebne promene.
Jedan od zadataka rukovodioca je rešavanje konflikata između zaposlenih, ali još važnije je 
upravljati   njima   da   bi   koristili   projektu.   Ukoliko   se   dobro   usmere   oni   mogu   dovesti   do 
efikasnijeg   razmišljanja   i   iznalaženja   novih   rešenja.  

Sedam   osnovnih   uzroka   nastajanja 

konflikata:

o

Razlicita misljenja oko redosleda pojedinih zadataka i aktivnosti

o

Razlicita misljenja oko administrativnih prioriteta

o

Razlicita misljenja oko tehničkih postupaka i problema

o

Ograničenja ljudskih resursa

o

Različita misljenja oko procene troškova

o

Različita misljenja oko redosleda događaja (programa)

o

Različita misljenja i gledista ljudi (licni konflikti)

Druga podela sa 

9 uslova

 koji izazivaju 

konflikte

:

-

Nejasna nadležnost

-

Sukob interesa

-

Barijere u komunikaciji

-

Oslanjanje na jednu stranu

-

Diferencijacija u organizaciji

-

Udruživanje grupa

-

Potreba za konsenzusom

-

Pravila ponasanja

-

Nerešeni prethodni konflikti.

6.11  Sertifikacija projektnih menadzera

IPMA   (International   Project   Management   Association)

  je   međunarodno   udruženje   za 

upravljanje   projektima   sa   sedistem   u   Cirihu.   Cilj   je   razvoj,   osposobljavanje,   sardnja   i 
promovisanje na području upravljanja projektom kroz međunarodne konferencije, stručne 
seminare, obuku, radionice, programe (program sertifikacije projektnih menadzera).

YUPMA (Udruzenje za upravljanje projektima Srbije) 

 ima potpisan ugovor sa IPMA (od1997) 

I jedini je validan izdavac međunarodnih sertifikata u Srbiji.

Program 

YUPMA CERT

 ima za cilj:



sirenje znanja i iskustva



permanentno obrazovanje



poboljsanje kvaliteta upravljanja projektima



poboljsanje rezultata svog rada i projekata

Struktura znanja za upravljanje projektima (SZPM)

 obuhvata:

-

menadzment i upravljanje projektom

-

koncept upravljanja projektom

-

postupak upravljanja projektom

-

organizaciju i ljudske resurse

-

oblasti upravljanja projektom

Ocene kvalifikovanosti i kompetentnosti u YUPMA CERT se odnose na znanje, iskustvo i licno 
usmerenje kandidata.

4 nivoa sertifikacije Programa YUPMA CERT

 na području upravljanja projektima su:

-

A nivo: Sertifikovani direktor projekata

-

B nivo: Sertifikovani stariji projektni menadzer

-

C nivo: Sertifikovani  projektni menadzer

-

D nivo: Sertifikovani  projektni menadzer saradnik

Internacionalna sertifikacija ima nivoe A I B.

Koristi IPMA sertifikata:



Za projektne menadžere -  dokaz o kvalifikovanosti I kompetentnosti,



Za ponuđace usluga projektnog menadzmenta - prikaz strucne kvalifikovanosti svojih 
radnika,



Za naručioca - garancija dobijanja odgovarajućih stručnih usluga.

Glava 7. Upravljanje ugovaranjem

7.1  Uvod

Ugovaranje realizacije

 – podproces koji se nalazi između faze pripreme za izvođenje i samog 

procesa izvođenja projekta.  Ovaj podproces  je deo ukupnog procesa realizacije projekta, u 
okviru koga se, nakon priprema za realizaciju projekta, vrši izbor jedne ili više organizacija koje 
ce vršiti izvođenje projekta, a dogovaraju se i preciziraju uslovi u pogledu 

roka, cene, kvaliteta 

od kojih zavisi i efikasnost izvođenja i efikasnonst završetka projekta u celini. 

Kod  

investicionih   projekata

  (izgradnja,  rekonstrukcija  objekata)  samo   izvođenje   je 

slozen i dugotrajan proces, pa je neophodno upravljanje završetkom projekta. Kod drugih 
vrsta projekata (istraživačko-razvojni, informatički, proizvodni, organizacioni) proces izvođenja 
i ugovaranja izvođenja često nije složenj proces, pa upravljanje procesom ugovaranje nije 
toliko značajno za sam projekat. 

7.2  Proces ugovaranja realizacije projekta

U procesu ugovaranja postoje dva osnovna subjekta:  

Naručilac i Izvršilac 

izvođenja projekta. 

Neke aktivnosti mogu biti zajedničke za oba ugovarača, dok su neke specifične za samo 
jednog. 
Sa stanovišta 

naručioca

ugovaranje obuhvata:

                     1.     donošenje odluke o realizciji I obezbeđenje fin. sredstava
                     2.     ugovaranje izrade projektne dokumentacije
                     3.     priprema za ugovaranje izvođenja i određivanje vrste ugovora
                     4.     raspisivanje konkursa za izvođenje
                     5.     ocena ponuda i izbor izvođača
                     6.     pregovori u vezi ugovora
                     7.     potpisivanje ugovora
                     8.     praćenje ugovora i ugovorenih obaveza tokom izvođenja

Sa stanovišta 

izvođača

:

1. istrazivanje tržišta
2. izrada ponude
3. pregovori u vezi ugovora
4. potpisivanje ugovora
5. izrada projektne dokumentacije
6. izbor podizvođača
7. ugovaranje sa podizvođačima
8. potpisivanje ugovora sa podizvođačima
9. praćenje ugovora i ugovornih obaveza tokom izvođenja

Izvršilac može na 

3 načina izabrati izvođača

:

7.4  Proces izvođenja projekta

U   procesu   izvođenja   projekta   učestvuje   veliki   broj   subjekata,   a   najvažniji   su   investitor 
(naručilac) i izvođač.

Sa stanovišta 

investitora

:

1. Izbor konsultanta za praćenje i nadzor,
2. Praćenje, koordinacija i nadzor nad izvođenjem,
3. Finansiranje,
4. Rešavanje operativnih problema,
5. Prijem radova i projekta u celini.

Sa stanovista 

izvođača

:

1. Priprema izvođenja,
2. Izvođenje radova na gradilištu,
3. Planiranje i praćenje izvođenja,
4. Koordinacija rada podizvođača,
5. Finansijska realizacija - naplata izvršenih radova i plaćanje podizvođačima,
6. Predaja projekta  i dokazivanje performansi.

Kod investicionih projekata preovlađuju građevinski i montažni radovi. Montažni radovi se 
odnose na montažu raznovrsne opreme, masina i instalacija. Investitor može da angažuje 
posebnu organizaciju koja ce da vrši vođenje projekta, a posebnu za vođenje nadzora nad 
izvođenjem. Nadzor nad izvođenjem projekata obuhvata praćenje izvođenja radova   i to je 
obaveza investitora, obavljaju ih projektantske agencije.

7.5  Učesnici u ugovaranju i izvođenju projekta

Učesnici: 

1.

Investitor, 

naručilac realizacije projekta, je organizacija koja ima potrebu da realizuje 

određeni projekat i obezbeđuje finansijska sredstva za realizaciju. U skladu sa svojim ciljem 
investitor određuje osnovne pretpostavke i uslove za realizaciju.

2.

Izvođač

, izvršilac projekta, je firma koja se bavi poslovima izvođenja projekata, koja 

investitoru   nudi   da,   pod   određenim   uslovima,   izvede   projekat   (

u   ugovorenom   roku,   po 

ugovorenoj   ceni,   propisanom   kvalitetu   idr

).   Pre   nego   što   krene   u   proces   ugovaranja   i 

izvođenja, investitor obezbeđuje da mu neka specijalizovana firma uradi projekat. Konsultant 
se može angažovati od male pomoći do kompletne koordinacije i vođenja celokupnog posla, u 
zavisnosti od iskustva investitora. 

Jedinstven ugovor može se potpisati između investitora i jednog izvođača (glavnog), koji je 
onda   odgovoran   za   celokupni   projekat   u   skladu   sa   projektnom   dokumentacijom,   da 
koordinira rad svih podizvođača i isporučioca. Dakle, izvođenje svih vrsta radova, isporuka i 
montaže mora se odvijati prema planu, a mora se obezbediti i potreban materijal i delovi. 

7.6 Povezanost ucesnika u upravljanju izvođenjem projekta

Pored investitora i izvođača, obicno se u procesu izvođenja projekta javlja konsultantska 
organizacija koja radi na koordinaciji izvođenja i planiranju, praćenju i kontroli izvođenja 
projekta. 

Posmatrajući   najpre   investitora   (njegove   ciljeve   i   uloge)   mogući   su   sledeći   modaliteti 
povezanosti učesnika u upravljanju projektom

:



Ukoliko investitor ima dobro razvijenu ekipu za upravljanje projektom, onda samostalno 

obavlja kontrolu i praćenje projekta, pa nema potrebe da angažuje konsultanta:

  a) jedan izvođac                                                            b) vise izvođaca

I - investitor

PMI - Project management investitora
GI - glavni izvođac
PI - podizvođaci
IZ - izvođaci



Ukoliko investitor nema dovoljno jaku, obučenu i iskusnu ekipu za upravljanje projektom 

angažuje   konsultanta   za   upravljanje   projektom   koji   zajedno   sa   njegovim   ljudima   obavlja 
poslove koordinacije i vođenja projekta:

              a) jedan izvođac                                                       b) vise izvođaca

        
          PMK-Project management kosultant

PMI

I

GI

P
I

P
I

P
I

PMI

I

IZ

IZ

IZ

P
I

P
I

P
I

P
I

P
I

P
I

PMI

I

GI

P
I

P
I

P
I

PMI

I

IZ

IZ

IZ

P
I

P
I

P
I

P
I

P
I

P
I

PMK

PMK



Izvođač nema specijalizovanih i iskusnih kadrova, pa konsultant za njega u celini obavlja 

posao upravljanja:

7.7  Inzenjering i project management

Inzenjering predstavlja složeni sistem realizacije investicionih projekata, u kome se nudi i 
izvodi celokupan skup poslova, od potrebnih projekata pa do završetka celog objekta. Pod 
inženjeringom se podrazumeva i organizaciona jedinica u okviru izvođacke ili druge firme, koja 
se bavi projektovanjem i izgradnjom kompletnih investicionih objekata. 
Kod   izvođačkih   organizacija,   inženjering   mora   obuhvatti   sledeće   grupe   poslova   (slika), 
funkcije:

Veća organizacija može imati inženjering samo u okviru svoje organizacije, ovde inženjering ne 
bi imao složenu org.strukturum već samo neke organizacione jedinice, a drugi polovi bi se 
obavljali u okviru funkcionalnih jedinica u firmi:

I

PMGI

GI

P

I

P

I

P

I

PMK

I

GI

P

I

P

I

P

I

PMK

INZENJERING

Istraziv. 

trzista i 

prodaja

Izrada 

studija i 

projekat

a

Projekto

vanje

Priprema

Izvođe-

nje

Uprav.     

projekt

.

Zajedn. 

sluzbe

                
Razvijaju   se   inženjering   firme   koje   u   svojoj   ponudi   poslova   polaze   ne   od   projektovanja 
investicionih objekata, već znatno ranije, od novih proizvodnih i drugih razvojnih programa 
koji su interesantni za pojedine investitore, i koji omogućavaju da se izgrade pojedini poligoni 
ili   celokupne   fabrike   koji   bi   bili   nosioci   realizacije   ovih   programa.   U   ovom   smislu   pod 
inzenjeringom   podrazumeva   se   nuđenje   i   realizovanje   kompletne   usluge,  od   ideje   za 
uvođenjem novog razvojnog programa, pa do završetka i kompletiranja fabrike.  

(od ideje, 

studije, projekta, pa do izvođenja, upravljanja izvođenjem i završetkom projekta.) 

Ovde je dat primer fabrike nameštaja, koja pored klasične prodaje nudi sistemom inženjernga 
i opremanje različitih objekata (škole, bolnice, hoteli itd). 
Primer proizvođača montažnih kuca, koji sistemom inženjeringa nude kompletnu uslugu – od 
idejnih skica i projekata, preko proizvodnje delova, do montaže kuce i predaje na korišćenje. 

Kompletan i kompleksan inženjering je znatno širi pristup koji mora imati u sebi ugrađen 

project management

 pristup i ekipu specijalista koji rade na upravljanju i realizaciji projekta. 

Dakle, kod nas, inženjering je složen pristup kojim firme nude investitorima kompletnu uslugu 
projektovanje i zvođenja različitih složenih proizvoda i poduhvata. Tako da ovaj pristup mora 
biti ugrađen u upravljanje projektom da bi omogućio da se projekata efikasno dovede do 
završetka.

INZENJERING

Istraziv. 

trzista i 

prodaja

Projektova-

nje

Priprema

Upravljanje  

 projektima

INZENJERING

Marketing

Konsalting

Realizacija

Pravni po-    

slovi I fin.

INZENJERING

Marketing

Projektovan

je, 

konstruisanj

e i razvoj

Priprema 

proizvodnje 

i montaže

Proizvod

nja

Obezbeđ

enje 

kvaliteta

Zajedn. 

poslovi

Planiranje 

i  

realizacija

odnosi se na utvrđivanje zahteva i standarda, analiziranje i izveštavanje, kao i preduzimanje 
korektivnih akcija. 

Strukturiranje komponenti

:

o

Tehničke specifikacije kvaliteta

o

Tehnička administracija kvaliteta

o

Pregled napredovanja kvaliteta

o

Tehnička podrška kvaliteta

o

Metode ocenjivanja kvaliteta

8.3  Proces upravljanja kvalitetom projekta

UKP   obuhvata  

planiranje,   izvođenje,   pracenje   izvođenja,   kontrolu   i   merenje   odstupanja 

kvaliteta

(kod tipicnog investicionog projekta):

1. Projektovanja,
2. Materijala i opreme,
3. Izvođenja (izgradnja i montaža),
4. Ispitivanja i prijem.

Ovde   se   može   ubaciti   i   faza  

PROIZVODNJE

,   pre   montaže,   koja   je   karakteristična   za 

proizvodna i energetska postrojenja. Ovde se izrađuje plan kontrole kvaliteta i izvodi sam 
plan (obuhvata sa svaki deo proizvoda ili proizvod).

Planiranje   kontrole   kvaliteta   je   process   u   kome   se   postupno   obavljaju   kontrole 

kvaliteta   na  pojedinim  delovima  ili   fazama   projekta  i   time   na  projektu  u   celini.   Ovo   je 
moguće   pomoću  

Plana   kontrole

projekta

  -   na   osnovu   definisanih   zahteva   i   standarda 

kvaliteta koji su definisani u ugovoru i u projektnoj i konstruktnoj dokumentaciji.
Dakle, upravljanje kvalitetom se obavlja u svim fazama projekta:

o

U   domenu  

projektovanja

–   utrđivanje   projektnih   zahteva,   propisa   i   standarda   koji 

moraju   da   se   primenjuju   zbog   traženog   kvaliteta   projekta;   Kada   projekat   radi   više 
organizacija   potrebno   je   da   se   definišu   pojedinačni   zadaci   i   odgovornosti,   kao   i 
povezanosti.   Izrada   projekta   moze   se   kontrolisati   po   pojedinim   fazama,   a   završeni 
projekat podleže internoj kontroli, a u određenim slučajevima vrši se spoljna tehnička 
kontrola i  revizija  (kada  su u pitanju  veći i  složeniji projekti).  Tada se  izveštaji daju 
pismeno   i   dostupni   su   projektantu,   a   takođe   i   investitoru;     Kontrola   kvaliteta 
projektovanja   obuhvata   i   eventualne   izmene,   koje   takođe   podlezu   istom   postupku 
kontrole.

o

Materijal,   delovi   i   oprema   -  

koji   se   ugrđuju   u   projekat   moraju   se   kontrolisati 

(identifikacija   svih   potrebnih   materijala,   delova   i   opreme,   obezbeđivanje   ispravnosti, 
odnosno da budu u skladu sa propisima i standardima).

o

U fazi 

izvođenja

 (izgradnja i montaža) -  svi materijali, delovi i oprema koji se isporučuju 

ili ugrađuju moraju biti opremljeni potrebnom dokumentacijom o izvršenoj kontroli i 
usklađenosti   sa   propisima   i   sandardima.   Nakon   toga   sledi   izvođenje   pod   nadzorom 
glavnog   izvođača  ,   koji   organizuje   i   nadgleda   posao   (odgovoran   da   obezbedi   tražen 
kvalitet).

o

Izgrađeni objekat podleže 

završnoj kontroli, ispitivanju i prijemu

 od strane investitora.

8.4  Sistem obezbedjenja kvaliteta projekta

U poslovnim procesima se stalno javljaju nove greške i problemi koje je teško ispraviti, a pri 
tom   izaziva   ogromne   troškove   i   poskupljuje   proizvod.  

Sistem   obezbeđenja   kvalitet

  je 

usmeren na smanjenje mogućnosti nastajanja ovih grešaka i problema i na stvaranje uslova u 
preduzeću da bi se postigao planirani i traženi kvalitet proizvoda. Ovo je moguće postići 
samo ukoliko se svaka organizaciona jeinica i preduzeće u celini racionalno organizuju da bi 
postigli tražene rezultate u celokupnom poslovnom procesu – zadatak S.O.K.

Ovaj sistem je savremeni metod koji zahteva da se svaki pojedinac, odnosno skup poslova 
koje   svaki   pojedinac   obavlja,   zatim   svaka   organizaciona   jedinica   i   preduzece   u   celini 

Organizacija odeljenja za obezbedjenje kvaliteta projekta

:

Dokumenti vezani za sistem obezbeđenja kvaliteta:



Priručnik za kvalitet

je dokument koji određuje opštu politiku, procedure i postupke 

kvaliteta neke organizacije. Nagoveštava kakav će preduzeće pristup imati u vezi 
uvođenja sistema obezbeđenja kvaliteta. On sadrži:



Izjavu o politici



Nadleznosti I odgovornosti



Organizaciju



Osnovne procedure



Spisak procedura



Program kvaliteta preduzeća

definiše skup aktivnosti, sredstava i događaja koji 

omogućava   realizaciju   sistema   kvaliteta   nekog   preduzeća.   Obuhvata   okvirne   i 
detaljne procedure i u njemu se vrši dalja razrada poslova u vezi uvođenja sistema 
obezbeđenja   kvaliteta.   On   sadrži:   priručnik   za   kvalitet   i   sve   potrebne   detaljne 
procedure.

Uprava

Inzenjering I 

projektovanje

Nabavka

Kontrola na 

gradilistu

Montaza I 

pustanje u rad

Menadzer 

projekta

Obezbedjenje 

kvaliteta

Kontrola 

kvaliteta

Menadzer 

projekta

Menadzer 

obezbedjenja 

kvaliteta

Seakretarijat

Unutras. 

kontrola

Obuka za obezb. 

kvaliteta

Odeljenje za 

obezb. kval proj. 

Eksterni menadz. sist. 

za procenu/kontolu



Plan kvaliteta  

proizilazi iz programa kvaliteta i on je detaljniji dokumenat od 

programa. Odnosi se na konkretan projekat, poduhvat ili ugovor. U njemu se definišu 
konkretni 

postupci, sredstva i aktivnosti

 koje treba primeniti u okviru nekog projekta.

Dakle, SOK treba da postane poslovna filozofija, jer će samo na taj način doneti željene 
rezultate, poboljšati produktivnost rada i celokupnu efikasnost poslovanja preduzeća. A ovo 
je moguće povezivanjem sva tri navedena   dokumenta, čija je detaljna veza prikazana na 
sledećoj šemi:

Program i plan kvaliteta

Filozofija sistema obezbeđenja kvaliteta može se šematski prikazati u obliku 

KIŠOBRANA

 koji 

štiti preduzeće i njegove funkcije od problema i grešaka. Na kišobranu se nalaze 

standardi,

 a 

ispod njega 

funkcije

 za koje su potrebne detaljne procedure za obavljanje njihovih aktivnosti 

(

kontrola konstrukcije, kontrola nabavke, kontrola prodavca, kontrola na licu mesta, kontrola 

montaze, kontrola pustanja u rad

).

„  

Kišobran“za obezbeđenje kvaliteta

Prirucnik za 

kvalitet 

kompanije

Zahtevi kompanije

Kontrolni zahtevi

Detaljne 

procedure 

kompanije

Program kvaliteta kompanije

Prirucnik za 

kvalitet 

projekta

Detaljne 

procedure 

projekta

Ugovorni predmet 

(cilj) rada

Plan za obezbadjenje kvaliteta projekta

Plan kontrole I ispitivanja

Program

Plan

a)

rizični događaj

  – pojava, aktivnost ili događaj koji može doneti štetan uticaj na 

projekat i  nepovoljne događaje;

b)

verovatnoća rizika 

– verovatnoća pojavljivanja rizičnog događaja;

c)

veličina uloga 

– veličina gubitka koji može da nestane akao se ostvari događaj i on 

donese štetni uticaj na projekat.

Upravljanje rizikom je proces koji obuhvata:

1.

Identifikaciju rizičnih događaja 

– vrši se 

utvrđivanje, klasifikovanja i rangiranje

 svih 

rizičnih događaja koji mogu imati određeni uticaj na projekat (mogu uticati samo 
neki od njih povezani sa ostvarenjem projektnih rezultata). 

2.

Analiza uticaja rizika  

–  proces ispitivanja prirode pojedinih rizičnih događaja u 

projektu,   njihovog   mogućeg   uticaja   na   ishod   projekta   i   međuzavisnost   rizičnih 
događaja.   Analiza   uključuje:  

kvantifikaciju   veličine   uticaja   rizičnih   događaja, 

verovatnoću pojavljivanja rizičnog događaja i osetljiost na promene parametara 
projekta. 

3.

Planiranje reakcija na rizične događaje 

– proces formulisanja strategije upravljanja 

rizikom u projektu, uključujući i raspodelu odgovornosti na funkcionalne oblasti 
projekta.  Planiranje obuhvata:

-

Smanjivanje   (izbegavanje)   rizika

  –   uticajem   na   ključne   parametre   projekta, 

može biti promena obima projekta, budžeta, plana i druge izmene.

-

Prebacivanje rizika

  -   prenošenje dela ili celog rizika na drugu osobu, obično 

putem osiguranja ili određenim ugovorom.

-

Kontigencijsko   planiranje

  –   planiranje   u   uslovima   neizvesnosti   i   ono 

prodrazumeva   izradu   odgovarajućih   planova   za   postupanje   u   slučaju 
neizvesnosti, tj pojave rizičnog događaja.

9.3  Koncept upravljanja rizikom projekta

Upravljanje rizikom je složen upravljački koncept koji se sastoji od   podprocesa:



Identifikacija rizika

   Proces 

utvrđivanja, klasifikacije i rangiranja

 rizičnih događaja sa štetnim uticajem 

na projekat. Dve osnovne vrste rizika:

1)

Poslovni   rizik

  –   nasaje   u   obavljanju   poslovnih   aktivnosti   i 

uključuje   mogućnost   ostvarenja   pozitivnog   ili   negativnog   rezultata, 
znači D/G.

2)

Čist   rizik

  –   uključuje   samo   mogućnost   štetnog   uticaja   i 

ostvarenje gubitka. Može se podeliti na 

4 vrste

:

-

direktan   gubitak   imovine

  (uništenje   imovine   u   oluji, 

požaru ili zemljotresu),

-

indirektan   gubitak   imovine

  (troškovi   zbog   zamene 

delova, kvarova, oštećenja),

-

gubitak odgovornosti

 (mogućnost da neko traži odštetu 

do druge ugovorne strane),

-

lični gubici

 (povrede zaposlenih).



Analiza i procena rizika

     Detaljna analiza uticaja pojedinih rizičnih događaja na rezultate projekta (rizični 

događaji utrđeni u fazi identifikacije). Koraci:

I

 – raščlanjavanje projekta na manje delove ili upravljačke nivoe, da bi se dobila 

jasna slika o svakoj aktivnosi  i uočili svi rizici.

   II 

– procena rizika, tj određivanje veličine mogućeg uticaja identifikovanih rizika. 

Obavlja   se   uz   pomoć   kvantitativnih   metoda,   vrši   se   određivanje   verovatnoće 
pojavljivanja određenog rizičnog događaja, a zatim i veličina mogućeg uticaja 
rizičnog događja na rezultate projekta.



Planiranje reakcija na rizik

Potrebno   je   unapred  

pripremiti   odbrambene   akcije

,   odnosno   određene 

aktivnosti   kojima bi se smanjila verovatnoća ostvarenja rizičnih događaja i 
mogućnosti nastajanja štetnih i neželjenih rezultata – 

planiranje reakcije

. Ovo je 

proces formulisanja strategija za upravljanje rizikom:

A.

Ignorisanje rizika

  – ne preduzima se nikakva akcija, računajući da se 

događaj neće ostvariti ili da je mala verovatnoća;

B.

Podnošenje   rizika  

-     prihvatanje   mogućnosti   nastajanja   rizičnog 

događaja  i posledice koje on nosi.

C.

Smanjenje   rizika  

–   sprovođenje   izmena   u   projektu   radi   smanjenja 

ostvarenje rizičnog događaja i njegovog uticaja na projekat (vremenski 
plan, angažovanje određenih vrsta resursa, budžet, nabavke, kvalitet 
delova itd.)

D.

Prebacivanje   rizika  

-     deo   rizika   se   prebacuje   na   drugu   stranku, 

izmenom ugovora se oslobađamo nekih obaveza koje nose rizik.

E.

Podela rizika  

– između partnera kroz odgovarajući ugovor. Način i 

procenat podele se dogovara u okviru određenog projekta i preciziraju 
odgovarajućim ugovornim obavezama.

***  

Kontigentsko planiranja

  -   strategija za postupanje u uslovima neizvesnosti i 

rizika,   koje   uvažava   specifičnost   svake   pojedinačne   situacije.   Predviđa   izradu 
posebnih   upravljačkih   planova   za   postupanje     u   slučaju   pojave   rizičnih   događaja 
(planiranje budžeta, izrada alternativnih planova aktivnosti i reakcija).



Kontrola primene reakcija na rizik

      Utvrđuje se da li su planirani odgovori na rizik  adekvatni i da li treba uvoditi nove 
odgovore. Pa se uz pomoć praćenja i kontrole reakcija na rizik mogu uvoditi novi 
odgovori na rizik u skladu sa realnim odvijanjem projekta.

Uspostavljanje neprekidnog procesa kontrole rizika podrazumeva da treba 

napraviti kontinuirani sistem identifikacije rizika, procene rizika i razvijanje srategi ja za 

Razlikujemo dva modela:  

prost

  (veza jedan na jedan),  

složen

  (uključuje interpretatorske 

poruke). 

Proces komuniciranja sastoji se iz podprocesa ili faza:

1.

Slanje poruke

 –  osnovna faza procesa komuniciranja, kojom otpočinje proces; načini 

obavljanja mogu biti

: usmeno, pismeno, vizuelno, taktilno(dodir), olefaktorski (miris), 

involuntarno, ekstrasenzorski

.

2.

Filtriranje poruke

  – počišćavanje poruke; primalac poruke shvata poruku na način 

koji mu odgovara. 

3.

Primanje poruke 

– zavisi od načina i kvaliteta slanja poruke, ali i od primanja; kod 

verbalnog slanja bitno je jasno i kratko prezentovanje, kod pisanog bitna je jasno i 
lako razumljiva poruka.

4.

Tumačenje i razumevanje poruke 

–  razmatra se dobijena poruka i pokušava da se 

shvati sadržaj i prenete informacije; dosta zavisi od primaoca poruke (emocionalnog 
stanja).

10.3 Upravljanje komunikacijam u projektu

Upravljanje komunikacijama

 u koncepru UP, je jedan od osnovnih procesa u kome se vrši 

slanje, prenos, filtriranje, prijem, obrada i interpretacija različitih poruka i informacija za 
potrebe realizacije i upravljanja realizacijom projekta. 

Osnovni elementi:

1. učesnici,
2. proces,
3. veštine,
4. okruženje,
5. primena.

Učesnici

-  to su 4 grupe ljudi između kojih se obavlja komuniciranje u upravljanju projetom, 

a to su:

o

Rukovodilac tima

  - glavni komunikator, od njega polaze i njemu se vraćaju 

informacije, on komunicira sa preostale 3 grupe, ali i sa drugim učesnicima u 
realizaciji   projekta(izvođači,   proizvođači...),   mora   efikasno   da   upravlja 
komunikacijama.

o

Projektni tim

 - radi zajedno sa rukovodiocem projekta,  on prima i šalje veći 

broj poruka i informacija (između rukovodioca pojekta i članova tima).

o

Klijent (investitor)

 - primalac, a delimično i pošiljalac poruka; on je povezan sa 

rukovodiocem   projekta;   često   je   težak   za   komunikaciju,   ali   i   postavlja 
specifične zahteve.

o

Vrhovni   menadžment

  -   ima   veliki   uticaj   i   ulogu   u   realizaciji   projekta; 

menadžeri razmatraju i odlučuju o osnovnim ciljevima projekta i planovima 
realizacije   projekta,   koje   moraju   saopštiti   rukovodiocu   i   projektnom   timu; 
prati napredovanje radova, kao i kvalitet izvršenih poslova.

Ovi učesnici u procesu komuniciranja u projektu, obavljaju to na jedan  od sledećih načina:

Pošiljalac

Primalac

a)

Ličnim kontaktom

 -  najbolji za direktno prenošenje poruka i za dobijanje i razmenu 

informacija o projektu, zbog procene značaja informacije i brzog reagovanja; 

b)

Sastancima 

- način komuniciranja između dve ili više strana; obavljaju se razgovori 

odogovorenoj temi, npr. razmena informacija o stanju i napredovanju realizacije 
projekta, da li su protrebne korektivne akcije itd; razlikujemo  

redovne sastanke 

(rukovodioca sa izvođačem u redovnim vremenskim periodima) i 

ad hoc

 (sastanci 

koji se zakazuju ukoliko se ukaže potreba).

c)

Korespondencijom  

-   pismena   prepiska   u   kojoj   dve   strane   razmenjuju 

dokumentaciju (pisma, telegrami, idr); šalje se potrebna tehnička dokumentacija ili 
crteži, dijagrami; u okviru projektnog tima se organizuje ovaj posao da bi se izbegla 
kašnjenja, gubljenje dokumentacije ili drugi problemi vezani za dokumentaciju. 

d)

Elektronskom poštom

 -   moderan način komuniciranja, odnosno povezivanja svih 

učesnika na projektu; prednosti su u velikoj brzini i smanjenu vremena prenošenja 
poruka, ali i smanjenje troškova. 

10.4  Model upravljanja komunikacijama u upravljanju projektima

Upravljanje komunikacijama

 je posebna funkcionalan oblast UP, obuhvata skup povezanih 

procesa prikupljanja, odašiljanja, prenošenja, primanja i tumačenja informacija o projektu. 
Ovaj podproces UP, obezbeđuje protok informacija između različitih subjekata u projektu i 
vezu između različitih učesnika. 

4 osnovna podprocesa: 



Planiranje komunikacija

  - utvrđivanje koje su informacije potrebne učesnicima, u 

koje vreme;



Distribucija   informacija

  -     potrebne   informacije   se   stavljaju   na   raspolaganje 

određenim učesnicima i to u traženom vremenskom rasporedu;



Izveštavanje o izvođenju projekta 

- priprema izveštaja o napredovanju radova, da bi 

se obavestili učesnici kako teče realizacija;



Administrativno zaključivanje (zatvaranje)

  -   prikupljanje, sređivanje i arhiviranje 

informacija i različite dokumentacije o projektu; prikupljanje dokumentacije da bi se 
izvršilo   formalno   prihvatanje   završetka   projekta   i   projektnih   rezultata   od   strane 
klijenta.

Glava 11. Upravljanje promenama u projektu

11.1 Uvod

Danas   se   poslovanje   odvija   u   uslovima   neprekidnih   promena,   odnosno   u   turbulentnoj 
okolini. Rezultati naučno-tehnoloskih procesa u informatici, energetici, materijalima, novim 
tehnologijama, komunikaciji i drugim oblastima donose promene koje direktno utiču na 
svako   preduzeće.   Tako   da   su   neprekidan   razvoj   i   stalne   promene   naterale   skoro   sva 
preduzeća da vremenom menjaju svoju prvobitnu misiju i da traže svoje šanse na novim 
područijima poslovanja. 

o

Spoljašnji izvori 

– preduzeće ne može da kontroliše, razlikujemo: 

ekonomske

 (

promene 

vezane za konkurenciju, tehnološke promene

), 

društvene

 (

organizovane grupe deluju na 

ponašanje proizvođača vezano za reklamu, prodaju proizvoda, zaštitu čovekove okoline

), 

političke 

(

promene fiskalne, monetarne politike, zakona, propisa, mera spoljne politike

).

Milisavljević

 razlikuje: 

strateške

 (intenzivnije od IP) i 

inkrementalne

 promene, 

anticipativne 

(promene na osnovu strateškog predviđanja, očekuju se) i 

reaktivne 

(reakcija preduzeća na 

zbivanja i događaje u kolini; intenzivnije od A).

          Četiri tipa promene: 

a. Podešavanja

 – promene inkrementalnog i anticipativnog karaktera koja se obavljaju 

na osnovu predviđanja budućeg toka događaja.

b. Adaptiranje 

– promene inkrementalnog i reaktivnog karaktera, koje se obavljaju kao 

reagovanje na događaje u okolini.

c. Reorijentacija  

–   promene   strateškog   karaktera   koje   se   obavljaju   na   osnovu 

anticipiranja budućeg toka događaja. 

d. Ponovno   kreiranje  

–   promene   strateškog   karaktera   koje   su   izazvane   određenim 

događajima     koji   mogu   ugroziti   opstanak   preduzeća;   promene   donose   radikalno 
napuštanje dosadašnje orijentacije preduzeća. 

11.4  Upravljanje promenama u projektu

Projekat je složen poslovni poduhvat koji traje duži vremenski period, tako da su moguće 
razne promene. Razlikujemo 

tri osnovne grupe

:

1. Promene u 

projektnoj dokumentaciji

 (u projektu)

2. Promene u 

nabavci 

(materijal i oprema)

3. Promene u 

izgradnji i montaži

Ova podela se može razgraditi na još grupa mogućih promena (...), a u okviru njih se mogu 
identifikovati pojedinačne promene koje nastaju i analizirati njihov uticaj, ali ovo sve zavisi 
od pristupa upravljanju promenama u pojektu.

Proces upravljanja promenama

 može se podeliti na 

tri osnovna podprocesa:



Planiranje promena,



Uvođenje promena,



Praćenje i kontrola uvođenja promena.

A moguća je i šira podela ...

Planiranje promena 

- u ovoj fazi potrebno je izvršiti: 



Predviđanje promena koje mogu nastati u projektu ili okolini,



Identifikovanje već nastalih promena u projektu i okolini,



Izvršiti planiranje promena koje treba izvršiti u projektu, na osnovu uticaja okoline i 
potreba učesnika projekta.

1. planiranje i utrđ. promena
2. praćenje i odvijanje već nastalih 

promena u projektu, okolini,

3. uvođenje promena
4. kontrola uvođenja i odvijanja 

promena

Uvođenje promena

 – ovde se definišu potrebne promene u projektu koje treba izvršiti; 

ovo   je   kompleksna   proces   koji   zavisi   od  

realnosti   predviđenih   promena,   raspoloženja 

zaposlenih, sposobnosti rukovodioca projekta i drugih koji uvode promene

.  

Prirodno postoji odbojnost ljudi prema promenama, tako da se mora formulisati postupak ili 
strategija uvođenja promena.  

Procedura uvođenja promena

  treba da obuhvati nekoliko 

osnovnih faza: 

o

Jasno definisanje promena koje se uvode,

o

Lociranje mesta gde se promene uvode,

o

Planiranje rezultata koji se od promena očekuju,

o

Objašnjavanje promena i posledica promena zaposlenima,

o

Termin plan uvođenja promena. 

Dakle,   primena   isključivo   zavisi   od   rukovodioca   projekta   i   njegovog   pristupa   uvođenju 
promena ili tima koji radi na uvođenju.

Praćenje i kontrola 

– bitno je da se permanentno prati i kontroliše proces uvođenja 

promena i da se na odgovarajući način uklone i eliminišu prepreke i otpori koji mogu nastati. 

Glava 12. Planiranje realizacije projekta

Planiranje je primarna faza svakog procesa upravljanja koja obuhvata derinisanje ciljeva i 
određivanje načina i  mera za ostvarivanje ovih ciljeva. 

Planiranje realizacije projekta

 može 

biti:

o

Globalno planiranje 

– gruba razrada realizacije projekta, koja služi višem rukovodstvu za 

sagledavanje i upravljanje projektom;

o

Detaljno   planiranje  

–   precizno   definisanje   svih   elemenata   realizacije   projekta, 

omogućava rukovodiocu projekta i projektnom timu da operativno prate i kontrolišu 
realizaciju svih delova i projekta u celini.

U procesu planiranja vrši se izrada većeg broja 

planova

 – razlikuju se po stepenu razrade i 

shodno tome upravljačkom nivou na kome se koriste. A mogu se razlikovati i po elementima 
projekta: 

vreme, resursi i troškovi

, pa se prema ovom pristupu može vršiti:

-  

planiranje   vremena

  -   definisanje  redosleda   aktivnosti  u   projektu,   procena  vremena 

izvršenja aktivnosti i proračun vremena završetka celog projekta.  Ovde se radi prvo globalni 
plan projekta, mrežni plan, gantogram ključnih događaja, operativni i detaljni mrežni planovi.
- 

planiranje resursa

 – planiranje materijala potrebnog za realizaciju projeta, opreme, radne 

snaga itd. Dakle, vrši se def.potrebnih količina i vrsta materijal, planiranje potrebnih radnika 
različitih profila, optimizacija rasporeda radnika itd. 
-  

planiranje   troškova

  –   procena   troškova   pojedinih  aktivnosti,   def.tr.pojedinih   delova 

projekata i defi.tr.projekta u celini.

Globalni mrežni plan

– prikazuje realizaciju celokupnog invest.projekta kroz manji broj 

faza, odnosno globalnih aktivnosti. Služi za planiranje i kontrolu projekta od strane najužeg 
rukovodstva izvođača, ali iz prikaza napredovanja radova investitoru. Ovde razlikujemo:



standardni mrežni plan

 -   pravi se kao globalni mrežni plan, i predstavlja mrežni plan 

realzacije projekta iz posmatrane grupe sličnih projekta, koji obuhvata najveći broj 
aktivnosti koje se pojavljuju i kod drugih sličnih projekata (istovrsni projekti koji imaju 
sličnu osnovnu sturkturu i aktivnosti. 



mrežni plan ključnih događaja 

– obuhvata manji broj događaja koji su veoma značajni 

za realizaciju celokupnog projekta, proces upravljanja, pa je neophodno da se vrši 
kontrola da bi se realizovali u planiranom vremenu.  

Ključni događaji

  su počeci i 

završeci pojedinačnih objekata u sklopu cele fabrike, tako da ako se odvijaju u skladu 
sa planom, projekat će biti završen u planiranom roku.

Detaljni vremenski mrežni planovi

 -  odnose se na detaljnu razradu projekta, odnosno 

sve aktivnosti koje obuhvata deo projetka ili faza rada. Oni služe za operativno upravljanje 
projektom, a rade se za svaki pojedinačni objekat u sklopu celokupnog projekta, odnosno za 
prvi nivo tehnol-org.strukturiranja projekta. 
   Ovi projekti se često rade kao 

mrežni planovi po vrstama radova i po izvođačima

. Dobijaju 

se kompjuterskom obradom i značajni su za dalji proces planiranja projekta, posebno za 
planiranje troškova projekta, tako da se obavezno rade. 
     Detaljni mrežni plan obuhvata sve aktivnosti koje su protrebne za realizaciju projekta i 
predstavljaju detaljnu razradu odvijanja projekta. Oni predstavljaju osnovnu bazu za analizu i 
upravljanje vremenom, resursima i troškovima projekta. 

Dakle, polazi se od globalnog mrežnog plana i obavlja se sve veća detaljizacija 

na sledećim nivoima podele, dok se ne dođe do krajnjeg detaljnog mrežnog plana koji 
predstavlja najniži nivo podele projekta i najveći stepen detaljizacije mrežnog plana. Ako ove 
detaljne planove uradimo za određeni kraći vremenski period dobijamo 

operativne planove 

realizacije projekta.

Gantogram

Izrada   vremenskih   planova   vrši   se   preko   gantogram,   kada   ovi   planovi   imaju   mali   broj 
aktivnosti, jer su takvi gantogramski planovi pogodni za korišćenje. Mogu se koristiti kod:

-

globalnih vremenskih planova,

-

mrežnih planova ključnih događaja,

-

kod operativnih planova koji imaju mali broj aktivnost.

Dakle, mogu se koristiti  kod operativnih planova  i za kasnije praćenje realizacije projekta u 
slučaju kada se planovi odnose na kraće vremenske periode (nedeljni, mesečni). A mogu se 
koristiti i za planiranje i raspoređivanje resursa, mada se to danas radi preko računara.

Proces planiranja vremena se ne završava sa izradom planova, nakon toga sledi  

analiza 

vremena

  odnosno  

proračun   vremenskih     rokova  i   termina   koje  je  moguće izračunati

,  a 

potrebni   su   za   upravljanje   vremenom   realizacije   projekta.   To   su   najranija   i   najkasnija 
vremena početka i završetka pojedinih aktivnosti, zatim kalendarsko trajanje, razne vrste 
vremenskih zastoja (zazora). 

Vremenska analiza mrežnih planova obuhvata:

-

vremensko trajanje aktivnosti,

-

najranije i najkasnije vreme početka aktivnosti,

-

najranije i najkasnije vreme završetka aktivnosti,

-

pojedini vremenski zastoji (zazori).

Prema   planovima   se   prave   vremenski   izveštaji   koji   predstavljaju   kompletne   vremenske 
planove projekta:

1. vremenski   izveštaj   o   globalnom   planu   -  

daje   izveštaj   u   vidu   najranijih   i   najkasnijih 

vremena početaka i završetaka pojedinih aktivnosti, faza;

2. vremenski izveštaj o planu ključnih događaja - 

daje vremena ključnih događaja ralizacije 

posmatranog projekta;

3. vremenski   izveštaj   o   detaljnim   planovima   -  

pruža   rezultate   vremenskog   proračuna 

odgovarajućih detaljnih mrežnih planova objekata, tehnoloških celina, po izvođačima itd. 
i   oni   pružaju   podatke   o   vremenima   pojedinih   aktivnosti   i   o   vremenskim     zastojima 
(zaztorima);

4. gantogram o globalnom planu - 

prikaz odvijanja odgovarajućih planova sa kalendarskim 

datumima početka i završetka pojedinih faza i aktivnosti projekta.

12.2 Planiranje resursa

Planiranje   resursa   –   utvrđivanje   potrebnih   količina   pojedinih   vrsta,   termina   u   kojim   su 
potrebni resursi i   obezbeđenje resursa u potrebnim količinama i kvalitetu u predviđenim 
terminima.   Planiranje   čine   procesi   koje   treba   sinhronizovati   i   uklopiti   u   celovit   proces 
planiranja resursa. Planiranje se može odnositi 

planiranje materijala, opreme i radne snage

.

Planiranje i nabavka materijala

        Ovo je proces koji obuhvata 

utvrđ.potrebnih količina, naručivanje i nabavku potrebnog 

materijala.

  To su: za građevinske radove; za izradu, ugradnju i montažu postrojenja; za 

ugradnju i montažu opreme.
               On utiče na efikasnost upravljanja realizacijom projekta, jer prekoračenje troškova 
materijala u izgradnji investicionog objekta izaziva prekoračenje ukupnih troškova projekta, a 
u nabavci, izaziva prekoračenje vremena završetka projekta.

Dva ključna aspekta

 potrebe za planiranjem i kontrolom materijala u realizaciji projekta su:

1. ukoliko je materijal nabavljen  pre potrebnog vremena, izaziva povećane troškove 

materijala;

2. ukoliko nije raspoloživ u potrebno vreme, u potrebnim količinama i kvalitetu, to 

izaziva kašnjenje projekta. 

Dakle, CILJ je da se nadje optimalno rešenje između ova dva navedena rešenja. 
       *     U procesu planiranja materijala kreće se od  

utvrđivanja specifikacije materijala i 

delova

  koji su potrebni za realizaciju projekta. Osnovni elementa ovde je otpočeti proces 

ranije da bi se dobro upravljalo materijalom. Zbog procesa nabavke i utvrđivanja troškova, 
koji dolaze kasnije, materijali i delovi se grupišu po vrstama (ukoliko se javlja više izvođača, 
moguće je grupisanje po objektima ili tehnološkim celinama). 
Još neki bitni segmenti mogu biti: 

-

definisanje termina u kojima su potrebne vrste i količine materijala;

-

procena troškova na osnovu iskustva kako za materijale, tako i za ceo projekat;

-

utvrđuje se razlika između raspoloživih i potrebnih resursa (višak/manjak),

-

spisak aktivnosti u vremensim periodima gde se stvara višak/ manjak,

-

određuju se kriterijumi za odalganje aktivnosti i dodeljivanje resursa tamo gde 
nedostaju.

Postupak usklađivanja raspoloživih i potrebnih resursa se vrši u više interacija, sve dok se 
dođe do situacije kada nema više odlaganja.

12.3  Planiranje troškova realizacije projekta

Početni   korak   u   planiranju   troškova   je   određivanje  

troškova   pojedinih   aktivnosti

,   i   to 

analizom sadržaja aktivnosti (izvođenja, korišćenja sredstava za rad, sirovina, ljudskog rada, 
vremena izvođenja itd.) Planiranje troškova se vrši pomoću mrežnih dijagrama i to nakon 
vremenske analize i planiranja resursa. 
               Kod realizacije projekata procena troškova treba da se vrši na nivou organizacionih 
jedinica, odnosno izvođačkih organizacija koji izvode pojedine delove projekta. Izvođačke 
organizacije moraju izvršiti detaljne procene i planiranje troškova na nivou aktivnosti, da bi 
se u realizaciji uklopile u planiranu ukupnu cenu dela projekta, koju su ponudile i ugovorile.
        Ukupan plan troškova mora obuhvatiti:

o

DIREKTNE -  troškove materijala koji je neophodan za izgradnju invest.objekta i troškovi 
radne snage

o

INDIREKTNE – troškovi energije, korišćenja opreme(AM), režije, tr.ugradnje tehnološke 
opreme idr.

Osnovu za planiranje troškova realizacije projekta (procenu projekta) čine: 



Glavni   projekti

  –   daju   predračunske   vrednosti   troškova   rada   i   materijala 

(graševinski projekat, projekat vodovoda i kanalizacije, grejanja itd.)



Izvedeni projekti

 za pojedine vrste radova 



Osnov za procenu mogu biti razne 

informacije i ponude od dobavljača

.

Za upravljanje projektom najbolje je izvršiti  detaljnije podele projekta  na fizičke celine i 
pojedine   aktivnosti,   i   dati   procene   troškova   rada   i   materijala,   po   vrstama   radova   i   po 
izvođačima.  

Procena   troškova   materijala

  vrši   se   na   osnovu   plana   materijala,   odnosno 

planiranih vrsta i količina materijala za izvođenje projekta i cena pojedinačnih materijala. 

Procena troškova rada

 vrši se procenom radnog vremena i troškova radne snage. 

    U procenu ukupnih troškova projekta treba uključiti i INFLACIJU, jer projekat dugo traje pa 
je uticaj inflacije neminovan.

Ukoliko je moguće uvek treba nastojati da se skrati vreme pojedinih aktivnosti, jer se time 
skraćuje vreme realizacije projekta u celini,  a to izaziva manje troškove, odnosno treba da 
uspostavi 

optimalan odnos vremena i troškova projekta

. Ovo se postiže određivanjem:

a)

Uobičajnog (normalnog) vremena

  trajanja aktivnosti koje izaziva  normalne troškove 

realizacije,

b)

Skraćenog vremena

 trajanja aktivnosti koje se dobija uz povećane (usiljene) troškove.

Optimizacija troškova projekta moguća je uz pomoć tehnike mrežnog planiranja.

Glava 13. Praćenje i kontrola realizacije projekta

Ovaj segmenta mora se obavljati u skladu sa procesom planiranja realizacije projekta i sa 
prethodno   definisanim   planovima.   Obuhvata   >  

kontrolu   vremena   realizacije   projekta, 

praćenje i kontrolu utrošenih resursa i troškova realizacije projekta i njihovo poređenje sa 
planiranim. 

Osnova svega je dobro postavljen i organizovan  

sistem praćenja i izveštavanja

, pomoću 

koga se dobijaju protrebne informacije o stvarnom stanju realizacije projekta. Nakon obrade 
informacije se dostavljaju upravljačkim organima zbog eventualnih korektivnih akcija. 
      

Sistem praćenja i izveštavanja

 sastoji se od organizovanog skupa informacija i izveštaja 

koji se prikupljaju u određenom vremenu, sa mesta realizacije projekta, pa se skladište u 
bazu   podataka,   i   nakon   obrade   dostavljaju   rukovodiocima.   Izveštaji   koji   se   dostavljaju 
rukovodiocima vezani su za:

-

vreme izvršenja, 

-

utrošene resurse i učinjene troškove,

-

globalne podatke o stanju radova u pojedinim vremenskim presecima,

-

o ralizaciji kratkoročnih aktivnosti,

-

o završetku ključnih događaja,

-

pojedinim vrstama troškova idr.

CILJ: poređenje da li se realizacija na terenu odvija uskladu sa planiranom realizacijom > na 
osnovu tih podataka definišu se upravljačke akcije koje bi izvršile korekciju odstupanja i 
vratile tok realizacije projekta u planirane okvire.   Dobar sistem praćenja brzo reaguje na 
nepredviđene situacije.

Kontrola realizacije projekta ne može se zamisliti bez dobrog IS za upavljanje projektaom. On 
omogućava obradu velike količine podataka, jer obuhvata:

-

bazu podataka o planiranim veličinama,

-

kontinuirani priliv infomacija sa terena,

-

obradu ovih informacija i ažuriranje planova,

-

moguće je definisati odstupanja od planiranih veličina ,

-

kao i zakašnjenja u odvijanju događaja i planiranih troškova.

13.1  Praćenje i kontrola vremena realizacije projekta

Ključni elementa koji se prati u realizaciji projekta je  

vreme odvijanja projekta

, odnosno 

vremenski rokovi realizacije.  

CILJ:

  da se odvijanje realizacije projekta odvija u skladu sa 

planiranim, i da se stalno prati vreme realizacije celog projekta. Osnova za postizanje ovog 
cilja je praćenje projekta na terenu i evidentiranje podataka zbog kontrole.  Evidencije se vrši 
na samom gradilištu uz pomoć dokumentacije:

Utrošen materijal

 – postoje dva razloga koja uslovljavaju njegovo praćenje i kontrolu. 

1. u procesu realizacije može doći do nedostatka određenih materijala i delova, 

što bi izazvalo prekide u procesu realizacije projekta; ovde je neophodna 
kontrola utrošenog materijala i procena nedostataka, a u ovu svrhu koristi se 

metod ABC

 kontrole zaliha. 

2. zbog   utvrđivanja   troškova   materijala   i   za   određivanje   troškova   realizacije 

pojedinih   delova,   kao   i   projekta   u   celini;   sprečavaju   se   eventualna 
prekoračenja ili odstupanja od predviđenih troškova. 

Ovo   se   realizuje   samo   preko   dobro   organizovanog   informaciono-upravljačkog   centra   i 
projektnog   tima,   tako   da   se   na   osnovu   praćenja   dobijaju   informacije,   koje   se   kasnije 
analiziraju preko 

izveštaja o utrošku materijala. 

ABC metod 

– služi za klasifikaciju i kontrolu zaliha u proizvodnji. Cilj je održavati zalihe koje 

će   omogućiti   kontinuiranu   i   efikasnu   izgradnju,   a   istovremeno   neće  

zalediti

  finansijska 

sredstva u nepotrebno velike zalihe. Pravilo:

Grupa A - čini 10% ukupne količine materijala, ali 70% ukupne vrednosti;
Grupa B – čini 20% ...., ali i 20% ukupne vrednosti;
Grupa C – čini 70% ...., ali samo 10% ukupne vrednosti.

Pa se i kontorla sprovodi u odnosu na vrednost materijala, npr. troškove grupe A treba treba 
smanjiti, sa što manjim nabavkama, ali da se ipak obezbedi kontinuitet; za B i C je bitno da su 
količine raspoložive u pravo vreme.

13.3 Praćenje i kontrola troškova realizacije projekta 

Osnovni cilj: ažurno praćenje dinamike trošenja planiranih fin.sred., da se pravovremeno 
uoče   i   utvrde   odstupanja   učinjenih   troškova   u   odnosu   na   planirane   i   da   se   preduzmu 
potrebne akcije da se stvarni tr.usklade sa planiranim.
     Praćenje se odvija na terenu pomoću: građevinski dnevnik, građ.knjiga, radni nalog, radna 
lista, izveštaj o utrošku materijala,idr.  Dve najznačajnije grupe u okviru direktnih troškova, 
za praćenje, su: 

troškovi materijala

 (utrošene količine) i 

troškovi rada

 (broj radnika, radno 

vreme). 

Zatim, uz pomoć odgovarajuće dokumentacije, podaci se slivaju u računovodstvo i formira se 

knjigovodstvo posmatranog projekta

. Na ovaj način  prate se ukupno ostvareni troškovi i 

formiraju   se   izveštaji   koji   su   neophodni   za   kontrolu   troškova,   odnosno   za   upravljanje 
troškovima.   Sistem   kontrolnih   izveštaja,   omogućava   rukovodiocu   da   vrši   poređenje 
planiranih i ostvarenih troškova , kao bi održali troškove u planiranim granicama i omogućili 
efikasniju realizaciju projekta. Osnovni kontrolni izveštaj je 

izveštaj o troškovima aktivnosti

 – 

radi se po svakom izvođaču i dalje po svakoj org.jedinici izvođača; daje podatke o troškovima 
svake aktivnosti i on je baza za druge izveštaje.
     

Zbirni izveštaj o izvođačima

 služi da da celinu troškova projekta razvijenu na izvođače, a 

radi se i zbrini 

izveštaj o troškovima po pojedinim objektima

, koji omogućava da se sagleda 

celina troškova projekta, ali na drugačini način.

13.4 Sistem operativnog planiranja i praćenja realizacije projekta

Operativni   planovi   realizacije   projekta   –   obuhvataju   sve   aktivnosti   koje   su   potrebne   za 
realizaciju   faze   ili   dela   projekta   u   kraćem   vremenskom   periodu   i   predstavljaju   detaljnu 
razradu odvijanja realizacije projekta.
                      On je baza podataka za detaljnu analizu i upravljanje vremenom, resursima i 
troškovima   projekta,   tako   da   uključuje:  

detaljne   informacije   o   svim   aktivnostima   u   vezi 

planiranog   vremena   realizacije   aktivnosti,   planiranih   resursa   i   troškova   potrebnih   za 
realizaciju aktivnosti

. 

Operativno praćenje i kontrola odvija se kroz prikupljanje i sređivanje podataka sa terena, i 
formiranje   kontrolnog   izveštaja   o   vremenskom   napredovanju   radova.   Kontrolni   izveštaj 
sadrži podatke o napredovanju radova – procenat izvršenja radova, zakašnjenja aktivnosti, 
uzroci kašnjenja itd.     Ovde se može koristiti  

gantogram

, ali za kraće vremenske periode 

(mesec dana),  koji predstavlja detaljne i precizne planove izvršenja pojedinih aktivnosti. 

Faze

 opšte procedure su: 

1. def. i izrada mesecčnog operativnog plana,
2. izrada nedeljnih operativnih planova,
3. praćenje realizacije nedeljnih planova,
4. izrada izveštaja o realizaciji nedeljnih planova, ali i celog projekta,
5. razmatranje izveštaja i def.potrebnih korektivnih mera i akcija.

Glava 14. Sistem izveštavanja o realizaciji projekta

Sistem izveštavanja treba da pruža pravovremene i realne podatke o stvarnom stanju u 
realizaciji projekta (vremenu obavljanja radova, utrošenih resursa, učinjenih tr.realizacije idr) 
Ovaj sistem se sastoji iz skupa izveštaja koji obuhvataju potrebne podatke o fazama rada na 
projektu i pojedinim aktivnostima, ali i  poređenje planiranog i ostvarenog vremena, resursa i 
troškova.  Ovo su kontrolni izveštaji koji se oslanjaju na računarsku obradu i skup izveštaja 
koji   daje   korišćeni  

programski   paket

  za   UP.     Bitan   element   celokupnog   sistema   je   i 

distribucija izveštaja.

 * Standarni programski paketi za UP,sadrže;

-

terminske izveštaje,

-

gantogram,

-

izveštaj o ključnim događajima,

-

izveštaj o stanju realizacije,

-

izveštaj o napredovanju radova, izveštaj o troškovima idr. 

Ako se posmatra kontrola vremena i kontrola troškova, mogu se definisati dve grupe izvešt.:

1.

Osnovni izveštaji o vremenu realizacije projekta:

a. izv. o napredovanju radova po fazama,
b. o napredovanju radova po aktivnostima,
c. o stanju radova,
d. o stanju aktivnosti,

b.

Sure Trak Project Manager

  – softver dizajniran za manje i jednostavnije 

projekta;   planiranje   vremena,resursa,   troškova,   kao   i   njihovo   praćenje 
kontrolisanje i izrada izveštaja,

c.

Expedition

  – za upavljanje dokumentacijom u toku izvođenja projekta; 

kreiranje i kontrola ugovora, ponude, računi, zapisnici itd.  

, 

d.

Primavera Contractor

 – softver kreiran za pružanje podrške izvošačima u 

pogledu planiranja, praćenja i kontole projekta.

2.           programski paket MICROSOFT PROJECT

-

programski   paket   namenjen,   planiranju,   praćenju   i   kontoli   realizacije   manjih   i 
srednjih projekata i predstavlja jedan od najviše korišćenih programski paketa za UP. 

-

koristi se kod složenih projekata za raščlanjivanje na faze i delove ili povezivanje radi 
zajedničkog korišćenja resursa.

-

Koristi   podatke   vezane   za   projekat:   aktivnosti,   trajanja,   veze,   resurse,   kalendare, 
troškove, itd, oni su međusobno povezani i utiču jedni na druge.

-

Karakteristike

: 



efektivno predstavljanje informacija o projektu,



potpuna integrisanost podataka,



bolja raspodela resursa,



olakšano korišćenje programa,



trenutna pomoć korisniku,



 jednostavno prilagođavanje programa, 



Veliki broj korisnika i provajdera novih rešenja.

3. programski paket  SUPER PROJECT

-

softverski paket koji pruža potrebnu informacionu podršku za efikasno upravljanje 
projektom,

-

koristi metode mrežnog planiranja za planiranje i praćenje, zatim gantograme i WBS 
tehniku za struktuiranje projekta, vrši vremensku analizu, raspoređivanje, nivelaciju i 
kontrolu resursa.

-

Pruža sledeće izveštaje: gantograme, WBS dijagrame, mrežne dijagrame, terminske 
izveštaje, izveštaje o resursima, izveštaje o troškovima.

Glava 16.  Metode i tehnike projektnog menadžmenta

U okviru specijalizovane discipline kao što je project menagement, koristi se veoma širok 
skup različitih metoda organizacije, menadžmenta, informatike, planiranja, predvidjanja i 
kontrole.   Najviše   se   koriste   metode   planiranja   i   kontorole,   pre   svega   tehnike   mrežnog 
planiranja.

16.1 Metode organizacije

U procesu upravljanja projektom 

prvi korak

 koji se preduzima je 

projektovanje odgovarajuće 

organizacije

  koja   ce   biti   zadužena   za   upravljanje   projektom.   (sa   svim   potrebnim 

rukovodiocima i izvršiocima)
U   tu   svrhu   najviše   se   koristi   klasičan   pristup   projektovanju   organizacije   sa   tri   osnovne 
organizacione   forme:  

funkcionalna,   projektna   i   matrična

.  

Metoda   projektovanja 

organizacione strukture

  koja se bazira na uspostavljanju funkcionalne forme; je klasična 

metoda koja se već dugo koristi, dok su metode koje se baziraju na uspostavljanju projektne 
i matrične organizacione forme moderne metode,koje respetkuju slozenost i dinamičnost 
savremenih sisitema.
Kod 

klasičnog pristupa

 naglasak je na stvaranju odgovarajuće grupe ili organizacione jedinice 

koja   ce   raditi   na   upravljanju   projektom   i   određivanju   njenog   mesta   i   uloge   u   ukupnoj 
organizacionoj strukturi.
Pored klasičnog pristupa danas se koristi moderan,  

kontigencijski pristup  

koji definiše 4 

organizacione   forme:  

projektni   ekspeditor,   projektni   koordinator,   matričnu   formu   i   čistu 

projektnu   formu.  

Kod   ove   metode   naglasak   je   na   mestu   i   ulozi   menadžera   i   njiegovim 

ovlašćenjima i odgovornostima, što zahteva korišćenje suptilnih organizacionih metoda i 
tehnika, naročito savremenih metoda koje se koriste u upravljanju ljudskim resursima.

16.2 Strukturni dijagrami

Postoje 3 strukturna dijagrama koja se koriste u project management-u:



PBS (Product Breakdown Structure)



WBS (Work Breakdown Structure)



OBS (Organization Breakdown Structure)

+  RACI (Responsability, Accountability, Comunication, Information)

Ovi   dijagrami   se   uprotrebaljavaju   da   bi   se   poboljsali   uslovi   i   olakšao   proces   planiranja, 
praćenja i kontrole projekta i predstavljaju pomoćne tehnike koje koristi project manager i 
projektni tim u procesu upravljanja.

** PBS

  – pedstavlja metod koji omogućava da se neki zadatak podeli na sastavne delove, 

odnosno komponente, pri čemu se daje i prikaz veza izmedju delova i celokupnog zadatka. 
Ponekad se zove i komponentni dijagram, jer prikazuje komponente iz kojih je sastavljen 
projekat. Taj prikaz se daje dijagramski na više nivoa. Poduhvat se deli na više komponenti, 
zatim se svaka komponenta deli na više podkomponenti, i tako do najsitnijih delova. Glavne 

prednosti

 PBS dijagrama su:



Utvrdjuje se lista delova koji predstavljaju zaokružene celine



Na PBS dijagramu se mogu videti linije komunikacije



Svode se na minimum mogućnosti propusta i grešaka



Strukturni sistem omogućava numeričko obeležavanje



Svakom členu se može dodeliti odgovornost za odgovarajuću komponentu

**

 RACI

 – kada spojimo WBS i OBS dobijamo matricu koja pokazuje odgovornost za izvršenje 

pojedinih poslova u odredjenom projektu. Znači ona povezuje poslove koje treba izvršiti, 
dobijene WBS tehnikom, sa izvršiocima tih poslova koji su odredjeni OBS tehnikom. U tom 
smislu RACI definiše ko radi pojedine poslove i ko je odgovoran za obavljanje tih poslova. U 
skladu sa nazivom RACI matrica odredjuje odgovornost za ceo posao, zatim odgovornost za 
pojedine zadatke, komuniciranje i medjusobno informisanje u procesu realizacije odredjenog 
poduhvata. Glavne 

prednosti

 RACI matrice su:

1. Smanjuje nesporazume oko raspodele poslova
2. Uspostavlja bolju komunikaciju
3. Omogućava   preciznije   utvrdjivanje   odgovornosti   za   izvršavanje   pojedinih   zadataka   i 

projekata u celini

4. Onemogućava preopterećenost pojedinca

16.3  Metod ključnih događaja

Prvi korak koji sledi nakon organizaciono-tehnološkog raščlanjivanja projekta je odredjivanje 
ključnih dogadjaja i izrada plana ključnih dogadjaja i gantograma ključnih dogadjaja. Ključni 
dogadjaji   predstavljaju   izuzetno   važne   dogadjaje   u   projektu,   koji   označavaju   završetak 
odredjenog dela projekta ili odredjene značajne faze rada u projektu. Uz pomoć ključnih 
dogadjaja   može   se   izradom   gantograma   i   mrežnog   plana   vršiti   odgovarajuće   planiranje 
realizacije projekta.

Mrežni plan ključnih dogadjaja obuhvata manji broj dogadjaja, koji su zbog svog značaja za 
realizaciju   celokupnog   projekta   od   izuzetne   važnosti   za   upavaljanje   projektom   te   je 
neophodno da se vrši praćenje i kontrola završetka ovih dogadjaja u planiranom vremenu. 
Mrežni plan ključnih dogadjaja je veoma jednostavan, zbog malog broja dogadjaja koji se 
prate i veoma je lak i pogodan za korišćenje.

Mrežni plan ključnih dogadjaja obično kristi najvise rukovodstvo koje upravlja projektom i 
tako prati napredovanje realizacije projekata i celokupnog poslovanja. Mrežni plan se često 
dostavlja i investitoru kako bi se on na jednostavan i efikasan način informisao o odvijanju 
realizacije   projekata.   Iz   mrežnog   plana   ključnih   dogadjaja   moguće   je   dalje   razraditi 
operativne   planove   koji   su   neophodni   projektnom   timu   za   operativno   upravljanje 
realizacijom projekta.

16.4  Metod rasporedjivanja radne snage

Ovaj   problem   se   svodi   na   određivanje   najpovoljnijeg   rasporeda   angažovanja   radnika 
različitog profila na izvršenju pojedinih aktivnosti u toku realizacije projekta. S obzirom da 

potrebni profili nisu uvek raspolozivi u odgovarajućem broju i u potrebnim periodima, treba 
izvršiti optimalnu raspodelu raspoloživih kadrova kako bi ukupno vreme i ukupni troškovi 
realizacije projekta bili što manji.

To se rešava metodom optimizacije rasporedjivanja radne snage, koji predvidja da se vrši 
odlaganje,   odnosno   pomeranje   izvršenja   pojedinih   aktivnosti,   čime   se   oslobadja   deo 
prekobrojnih kadrova, koji se mogu rasporediti na one aktivnosti gde ti kadrovi nedostaju.
Najpre se pravi mrežni dijagram koji služi kao početno sredstvo za dalje rasporedjivanje 
radne snage, zatim sledeći korak je da se napravi gantogram koji omogućava da se napravi 
uvid, odnosno da se planiraju potrebe za radnom snagom u pojedini danima. Iz gantograma 
se moze uočiti, recimo koliko je radnika potrebno u pojedinim danima da bi se projekat 
mogao realizovati. Ove potrebe za kadrovima u pojedinim danima mogu se jasnije grafički 
prikazati pomoću histograma.

Obično novo rasporedjivanje   radne snage po pravilu izaziva produženje roka realizacije 
projekta,   jer   ograničenje   raspolozivih   kadrova   izaziva   produženje   vremena   realizacije 
projekta, a takodje i ograničenje u vremenu realizacije projekta izaziva dopunske potrebe za 
kadrovima.

16.5 Metode procene troškova

U procesu planiranja realizacije projekata posebno se vrši planiranje troškova realizacije 
projekata, sa ciljem da se utvrde realni troškovi izvodjenja pojednih aktivnosti, faza i delova 
projekata u celini. Ovako razrađen plan troškova predstavlja osnovu za efikasno upravljanje 
realizacijom projekta.
Proces planiranja otpočinje procenom troškova pojedninih aktivnosti, odnosno procenom 
potrebnih novčanih sredstava da bi se obavila odredjena aktivnost na projektu. Ove procene 
vrše iskusni stručnjaci na osnovu raspoložive dokumentacije, gde spadaju projekti, studije, 
ponude,   elaborati,   zatim   na   osnovu   iskustvenih   i   statističkih   podataka,   normativa, 
standarda....
Procena troškova vrši se nakon što se analizom strukture ili na drugi način projekat razradi 
do najelementarnijih ili najjednostavnijih zadataka koji se zovu aktivnosti. Zatim se za svaku 
aktivnost   posebno   procenjuje   koliko   je   vremena   i   ljudi,materjala,   opreme...potrebno   za 
obavljanje posmatrane aktivnosti. Potrebni radni sati se pretvaraju u novčane iznose uz 
pomoć definisane cene radnog sata, za odredjenu vrstu posla, dok se za materijal i opremu 
uzimaju stvarni  troškovi  nabavke  materjala  i opreme.  Opšti  troškovi i  ostali troškovi se 
posebno izračunavaju za odnosni deo projekta ili ceo projekat. Za procenu troškova mogu se 
koristiti sledeće metode.....

#  Iskustveni metod

Je klasičan i najstariji metod procene troškova projekta koji se danas po negde koristi. Kod 
ovog   metoda   projekat   se   najpre   rastavlja   na   odredjene   delove   i   onda   se   na   osnovu 
sopstvenih i tudjih iskustava procenjuju i dodeljuju troškovi za pojedine zadatke. Iskustveni 
metod je veoma grub metod koji može da dovede do značajnih nepreciznosti i netačnosti. 
Ove   nepreciznosti   mogu   dovesti   do   značajnih   problema,   jer   se   netačnost   i   odstupanja 

realizacije projekta i operativno prati kontroliše odvijanje ovog procesa, kako sa vremenskog 
stanovišta, tako i u pogledu troškova.

Tehnika mrežnog planiranja je nastala krajem 50-tih godina u SAD za potrebe planiranja i 
kontrole   dugoročnih   i  složenih  vojnih  projekata.  Najpre  je  razvijena  primena   u  pogledu 
rokova, a nešto kasnije na području planiranja i kontrole troškova i resursa. Bile su potrebne 
metode   koje   mogu   da   obuhvate   ogromnu   složenost   projekta   i   takodje   ogroman   broj 
učesnika u realizaciji projekta. Tako su nastala prvobitne metode mrežnog planiranja CPM i 
PERT, koje su vremenom ušle u široku upotrebu i danas predstavljaju nezamenljivo sredstvo 
za planiranje, praćenje i kontrolu, odnosno za efikasno upravljanje složenim investicionim 
projektima.

Smatra se da je najpre razvijena metoda CPM, metoda kritičnog puta (1957.). Nezavisno od 
razvoja CPM metode, razvijen je 1958. PERT metoda. Najpre je razvijena metoda PERT-TIME, 
a zatim PERT-COST.
Sasvim nezavisno od ovih nastala je metoda potencijala MDM a ova metoda je korišćena 
krajem 50tih godina za planiranje i kontrolu izgradnje atomske centrale u Francuskoj.  U 
zadnje vreme se sve vise koristi metoda PD, koja kao i MDM koristi blok mrežni dijagram za 
grafički prikaz projekta. Inače, razvijena je u IBM-u.

Treba pomenuti i DPMS metodu, kao metodu mrežnog dijagrama odluke, koja se koristi kod 
istraživačkih i razvojnih projekata kod kojih postojineizvesnost u pogledu strukture odvijanja 
aktivnosti.

         Osnovne karakteristike metoda mrežnog planiranja

Baziraju se na grafičkom prikazu redosleda aktivnosti u okviru jednog projekta i njihovih 
medjusobnih   zavisnosti   preko   mrežnog   dijagrama.   Omogućava   grafički   prikaz   odvijanja 
pojedinih  aktivnosti i  njihove  medjuzavisnosti preko mrežnog dijagrama, čime  se dobija 
logička   struktura   realizacije   projekta   i   omogućava   detaljna   analiza   vremena   realizacije 
pojedinih aktivnosti i projekta u celini.

Za   razliku   od   drugih,   metode   mrežnog   planiranja   vrše   posebno   analizu   medjuzavisnosti 
pojedinih aktivnosti, odnosno analizu strukture projekta, i posebno analizu vremena.
Osnovne metode mrežnog planiranja koje su prvo razvijene(CRM i PERT) obe za grafičko 
prikazivanje   koriste   mrežne   dijagrame   orjentisane   aktivnostima.   Formiranje   mrežnog 
dijagrama se vrši uz pomoć strelica kojima se označavaju aktivnosti i kružićima kojima se 
označavaju dogadjaji, pa se taj mrežni dijagram naziva „i-j“ mrežni dijagram.

CRM

  se   upotrebljava   kada   je   vremepojedinih   aktivnosti   u   projektu   poznato   i   može   se 

jednožnačno odrediti. Nakon odredjivanja vremena pojedinih aktivnosti vrši se izračunavanje 
ukupnog vremena potrebnog za realizaciju projekta. Najduži put u mrežnom dijagramu, 
vremenski izražen, predstavlja kritičan put. Kritičan put predstavlja najduže vreme realizacije 
celokupnog projekta, i to je vreme realizacije projekta.

PERT  

metoda   se   upotrebljava   u   slučajevima   kada   vreme   trajanja   pojedinih   aktivnosti   u 

projektu nije poznato, te nije moguće jednoznačno ga odrediti. Zato se kod ove metode vrši 

procena tri vrednosti vremena pojedinih aktivnosti – optimističko, normalno i pesimističko i 
na osnovu njih vrši proračun vremena realizacije celokupnog projekta.
Metode mrežnog planiranja najviše se koriste pri:



Uvodjenju novog tehnološkog procesa



Uvodjenju novog proizvoda



Planiranju istraživačkih projekata



Realizaciji složenih remonta



Planiranju i terminiranju proizvodnih zadataka



Upravljanju složenim montažnim radovima



Upravljanju izgradnjom neproizvodnih objekata



Upravljanju izgradnjom industriskih objekata



Rekonstrukcijom proizvodnih kapaciteta



Dislokacijom proizvodnih objekata i postrojenja



Planiranju i realizaciji složenih razvojnih programa



Planiranju i realizaciji vojnostrateških programa i projekata

 Osnovni pojmovi u tehnici mrežnog planiranja

Pod   projektom   se   podrazumeva   zadatak,   posao,   problem..uopšteno   poduhvat   koji 
nameravamo realizovati i uz pomoć tehnike mrežnog planiranja planirati i pratiti. 
Projekat se sastoji iz većeg ili manjeg broja delova koji se u tehnici mrežnog planiranja 
nazivaju aktivnostima. Aktivnosti su pojedinačni, tehnološki zaokruženi zadaci čija logička 
povezanost čini celinu posmatranog projekta i čije izvršenje zahteva odredjena sredstva i 
odredjeno vreme. Pored aktivnosti koje zahtevaju vreme i sredstva, postoje i tzv. Fiktivne ili 
prividne aktivnosti koje ne zahtevaju ni vreme ni sredstva i koje omogućavaju realan prikaz 
pojedinih aktivnosti u celini projekta.

Događaj u tehnici mrežnog planiranja predstavlja odredjeno stanje koje označava početak ili 
završetak aktivnosti i nema vremensku dimenziju. Aktivnost se grafički predstavlja strelicom, 
čija   dužinanije   povezana   sa   vremenom   izvodjenja   aktivnosti.   Fiktivne   aktivnosti   se 
predstavljaju   iscrtkanim   strelicama.   Dogadjaji   se   grafički   predstavljaju   krugom   u   koji   se 
upisujupotrebni podaci. 

Aktivnosti,   pa   samim   tim  i   celokupan   mrežni   dijagram   su   orjentisane   u   ravcu   odvijanja 
projekta. Aktivnosti se odvijaju u skladu sa svojim tehnološkim redosledom, čime projekat 
ostvaruje svoju stvarnu, odnosno tehnološku strukturu i medjuzavisnost.
Postoje dve vrste mrežnih dijagrama: mrežni dijagrami orjentisani aktivnostima i mrežni 
dijagrami orjentisani dogadjajima.

Kod   mrežnih   dijagrama   orjentisanih   aktivnostima,   aktivnosti   se   grafički   predstavljaju 
strelicama u pravcu vremenskog odvijanja projekta.
Kod mrežnog dijagrama orjentisanog dogadjajima, u projektu se umesto aktivnosti definišu 
odredjeni dogadjaji koji označavaju poslove koji su u toku odvijanja projekta završeni. U 
praksi se više koristi mrežni dijagram orjentisan aktivnostima, te ce o njemu biti više reči.

      Pravila za konstruisanje mrežnih dijagrama

U postupku korišćenja mrežnog planiranja za planiranje i praćenje realizacie projekta, najpre 
se vrši analiza strukture, a zatim analiza vremena i analiza troškova.

Analiza   strukture

  obuhvata   odredjivanje   tehnološkog   redosleda   i   uzajamnih   odnosa 

pojedinih aktivnosti u projektu i konstruisanje mrežnog dijagrama kao grafičkog prikaza 
odvijanja projekta.

Analiza vremena

 obuhvata utvrdjivanje vremena potrebnog za izvršenje pojedinih aktivnosti 

i realizaciju projekta u celini.

       Analiza strukture

Obuhvata, kao što smo rekli utvrđivanje i istraživanje redosleda i medjuzavisnosti pojedinih 
aktivnosti i definisanje mrežnog dijagrama projekta, i ona je za CRM i PERT metodu ista. 
Analiza se odvija kroz sledeće

 zadatke

:

1. Sastavljanje liste aktivnosti iz kojih se projekat sastoji
2. Izrada šeme medjuzavisnosti aktivnosti
3. Konstruisanje mrežnog dijagrama projekta
4. Numerisanje mrežnog dijagrama
5. Kontrola 

Sastavljenje   liste   otpočinje   detaljnim   proučavanjem   svih   k-ka   projekta   čiju   realizaciju 
nameravamo predstaviti mrežnim dijagramom. Lista obuhvata sve zadatke, aktivnosti koje se 
u okviru projekta trebaju izvršiti.prikupljanje se može obaviti na više načina:



Prikupljanjem podataka od stručnjaka



Poredjenjem podataka sa sličnim projektima



Primenom brainstorming tehnike



Detaljnim razmatranjem i analizom projekta

Stepen detaljizacije odredjujemo sami. Ukoliko idemo na globalni mrežni dijagram, onda će 
aktivnosti biti ukrupljene i na odgovarajući način definisane.
Šema   medjuzavisnosti   služi   kao   pomoćno   sredstvo   za   pravilno   konstuisanje   mrežnog 
dijagrama.   Pokazuje   uzajamne   odnose   izmedju   pojedinih   aktivnosti   i   odredjuju   koje 
aktivnosti   se   moraju   završiti   da   bi   odredjene   aktivnosti   mogle   otpočeti.   Šema 
medjuzavisnosti se daje jednom posebnom tabelom.
Nakon   izrade   liste   aktivnosi   i   šeme   medjuzavisnosti   može   s   epreći   na   crtanje   mrežnog 
dijagrama projekta. 

Mogu se koristiti odredjena pitanja:
1. Koje aktivnosti moraju neposredno prethodno biti završene?
2. Koje aktivnosti moraju neposredno posle otpočeti?
3. Koje aktivnosti mogu da se izvršavaju nezavisno paralelno?
4. Može li ova aktivnost da bude podeljena drugom?

Nakon   ovoga   sledi   numerisanje,   odnosno   obeležavanje   svih   dogadjaja   projakata.   Treba 
naglasiti da proizvoljno numerisanje nije dobro i ne treba ga koristiti, već se koristi tzv. 
rastuće numerisanje(koriste se celi pozitivni brojevi u rastućem nizu) tako što se najpre 
početni dogadjaj obeleži jednim brojem, zatimse sve aktivnosti koje dolaze iza ovog broja 

precrtaju.   Kao   drugi   biće   obeležen   onaj   dogadjaj   kod   koga   su   sve   aktivnosti   koje   mu 
prethode precrtane.

       Analiza vremena

Vreme pojedinih aktivnosti treba da bude što tačnije procenjeno, ta zato ovaj posao trebaju 
da obavljaju iskusni i kompetentni stručnjaci koji poznaju posmatrani poduhvat. Na osnovu 
iskustva   iz  slučnih   projekata   mozemo   sasvim   solidno   proceniti  vreme   trajanja   pojedinih 
aktivnosti, a takodje se zna i kod koje aktivnosti mogu da se pojave odredjene poteškoće. 

Analiza vremena se razlikuje kod metode CPM i PERT metode.

- najraniji početak aktivnosti
- najkasniji početak aktivnosti
- najraniji završetak aktivnosti
- najkasniji završetak aktivnosti

 
Izmedju najranijeg početka i najkasnijeg završetka nalazi se raspoloživi vremenski period u 
kome se mora izvršiti posmatrana aktivnost.

1. Analiza vremena po metodi CPM

2. Analiza vremena po PERT metodi

Upotrebljava se za one projekte čija je realizacija obavijena znatnom neizvešnošću, kod kojih 
vreme   realizacije   pojedinih   aktivnosti   nije   poznato.   Oslanja   se   na   stohastički   pristup   i 
respektuje   neizvesnost   budućnosti,   i   nemogućnost   da   se   budući   dogadjaji   jednoznačno 
predvide. Najviše s ekoristi kod istraživačkih projekata, zatim kod dugotrajnih investicionih 
projekata.

Po PERT metodi svaka aktivnost se procenjuje na osnovu tri osnovna vremena: optimisstičko, 
najverovatnije i pesimističko.
Optimističko vreme trajanja (a) je ono vreme koje se moze postici pod posebno povoljnim 
uslovima.   Min   vreme   potrebno   za   izvršenje   aktivnosti   i   verovatnoća   ostvarenja   ovog 
dogadjaja je mala.
Najverovatnije vreme trajanja (m) je vreme koje se moze postići pod normalnim uslovima 
izvodjenja aktivnosti. Vreme koje bi s enajčešće ostvarilo u normalnim uslovima.
Pesimističko (b) je ono koje se može postići pod nepovoljnim usovima izvodjenja. Na osnovu 
pomenutog sledi očekivano ili srednje trajanje aktivnosti t(s), po sledećoj formuli:

   Prioritetna metoda   -  

Najviše se koristi kod primene kompjuterskih programa za mrežno 

planiranje. Ova metoda takodje koristi blok mrežnih dijagrama za grafički prikaz realizacije 
projekta.
Pravila prikazivanja aktivnosti i konstruisanja mrežnog dijagrama su različita od onih koja 
važe kod klasičnih metoda. Kod bloka mrežnog dijagrama prioritetne metode aktivnosti se 
prikazuju pravougaonikom, a logičke veze izmedju njih strelicom. (Slika 116.)

U pravougaoniku koji predstavlja odredjenu aktivnost upisuje se naziv aktivnosti, vremensko 
trajanje i oznaka aktivnosti.

1. Akivnost B ne moze otpočeti dok ne prodje 3dana od završetka aktivnosti A.

2. Aktivnost B moze otpočeti dva dana nakon aktivnosti A.

3. Aktivnost B se ne može završiti dok ne prodje dva dana od završetka aktivnosti A.

4. Aktivnos B se ne može završiti dok ne prodje 4 dana od početka aktivnosti A.

Osnovna prednost je kao što je već rečeno mogućnost grafičkog prikazivanja aktivnosti koje 
se preklapaju ili imaju razmak. Ova metoda ima i svojih nedostataka, posebno u slučaju kada 
veći broj aktivnosti treba nezavisno povezati sa više narednih aktivnosti. Klasične metode 
ovo lako rešavaju uvodeći fiktivne aktivnosti, dok je prioritetna mreža u ovom slučaju znatno 
složenija i nejasnija. Ponegde se predlaže i uvodjenje fiktivnih aktivnosti u proritetnu mrežu 
kako bi se prevazišli navedeni problemi. Mada ni jedna metoda nema izrazite prednosti nad 
ostalima,   i   da   izbor   zavisi   od   ličnog   afiniteta   korisnika.   CPM   je   starija   pa   verovatno   i 
zastupljenija i poznatija kod korisnika. Medjutim smatra se da je prioritetni model pogodniji i 
jeftiniji za računarsku obradu mrežnih dijagrama.

Analiza troškova

S obzirom na povezanost vremena i troškova realizacije projekta, analiza troškova najčešće 
ide   u   pravcu   istraživanja   i   pronalaženja   najboljeg   odnosa   izmedju   vremena   i   troškova 
realizacije projakta. Analiza vremena bez analize troškova neće moći da pruži potpunu sliku 
koja   je   neophodna   za   efikasno   upravljanje   realizacijom   projekata,   jer   kako   smo   videli, 
neophodno   je   utvrditi   i   ekonomski   najpovoljniji   odnos   vremena   i   troškova   realizacije 
pojedinih aktivnosti i projekata u celini. 
Početni   korak   predstavlja   odredjivanej   troškova   pojedinih   aktivnosti.   Vrši   se   na   osnovu 
detaljno analiziranog sadržaja aktivnosti u smislu načina izvodjenja, korišćenja potrebnih 

sredstava   rada,   sirovina   i   materjala,   ljutskog   rada...     u   nekim   slučajevima   nije   moguće 
proceniti troškove pojedinih aktivnosti, pa se tada vrši procena za čitave grupe. Procenu 
troškova treba da obavlja stručnjak. Analiza troškova se vrši nakon analize vremena, i to 
obično uz pomoć istog mrežnog dijagrama koji se koristi za analizu vremena.
Prvi korak u analizi je procena vremena trajanja pojedinih aktivnosti. Procenjeno vreme da se 
jedna aktivnost realizuje  u normalnim uslovima naziva se normalno vreme(Tn), a troškovi 
realizacije koji nastaju u tim uslovima su normalni ili minimalni (Kn).
Vreme trajanjaaktivnosti može se dodatnim angažovanjem resursa skratiti, i ono se naziva 
usiljeno vreme, a troškovi koji tada nastaju usiljeni troškovi. Usiljeni troškovi i vreme su u 
takvoj međuzavisnosti da nikakva dodatna ulaganja ne donose skraćenje vremena trajanja 
aktivnosti.

Zavisnost izmedju procenjenog vremena i troskova realizacije prikazuje se 

dijagramom

:

Vreme i troškovi realizacije stoje u obrnutoj srazmeri, smanjenje vremena izaziva povećanje 
troškova i obrnuto.

Ukoliko zelimo da izvršimo skraćivanje vremena   trajanja projekta i pojedinih aktivnosti, 
najpre ćemo skraćivati one aktivnosti koje se nalaze na kritičnom putu, a imaju najmanji 
prirast troškova. Pravilo je takođe da se uvek prvo skraćuje aktivnost čije skraćivanje zahteva 
manje troškove. Ukoliko se nakon skraćivanja pojavi više kritičnih puteva, treba svaki kritični 
put skratiti za isti broj jedinica.

16.8 Metod ostvarene vrednosti

Ovo   je   metoda   koja   se   koristi   u   praćenju   i   kontroli   ostvarenog   progresa   na   projektu. 

Osnovna prednost

: objedinjuje planirane i ostvarene veličine, što daje osnovu za realno 

sagledavanje stanja na projektu. 

Suština:

 u utvrđivanju stepena izvršenja projekta i mogućnosti predviđanja njegovih ishoda. 

Znači, analiza zarađene vrednosti podrazumeva poređenje trenutnog izvršenja projekta u 
odnosu na očekivano izvršenje iskazano u baznom projektnom planu i predviđanje budućeg 
izvršenja na osnovu dobijenih parametara.

Ako se izmene vrednosti, onda se realna procena dobija kolicnikom planiranih tr. Projekta i 
troškovnog indeksa efikasnosti.

Na osnovu prethodnih veličina može se procenisti VARIJANSA (VAC):

Prednosti: jednostavnost i brzo izračunavanje parametara.
Nedostaci: terminološka naujednačenost (nema zvaničnih oznaka). 

16.9 Metod PRINCE

2

PRINCE 2

 je metodologija za UP, sa idejom da se koristi za razne projekte. 

Karakteristike

 su:



Obezbeđuje dobar sistem komuniciranja,



Uključuje korisnike u kontroli,



Obezbeđuje adekvatnu org.za UP,



Zahteva podelu projekta na faze kojima se može upravljati,



Bazira se na planiranju rezultata projekata,



Obezbeđuje redovne izveštaje,



Obezbeđuje uključenost menadžera i stejkholdera.

Osnovni elementi:

1.

ORGANIZACIJA

2.

PLANIRANJE

3.

KONTROLA

4.

FAZE

5.

UPRAVLJANJE RIZIKOM

6.

KVALITET U PROJEKTOVANJU ORG.

7.

MENADŽMENT KONFIGURACIJE

8.

KONTROLA PROMENA

Slika. PRINCE 2 procesi i elementi

ORGANIZACIJA

Neophodno   je   uspostavljanje   dobre   organizacije.   Fleksibilna   projektna   org.struktura   se 
posebno definiše u okviru PRINCE 2  metode radi efikasnijeg UP.

Slika. Projektna org.struktura

Projektni menadžment tim čine:

1.

PROJEKTNI ODBOR

 – odgovoran za uspeh projekta,

2.

PROJETNI MENADŽER

 – svakodnevno UP, obezbeđuje pozitivan rezultat,

3.

MENADŽERA TIM

 – formira se opciono,

4.

OSIGURANJE PROJEKTA

 – f-ja koja obavlja monitoring svih aspekata projekta i o tome 

obaveštava odbor,

5.

PODRŠKA PROJEKTU

 – administrativna pomoć proj.menadžeru.

Slika. Org.sturktura projekta

PLANIRANJE

Elementi:

1. proizvod
2. aktivnosti koje dovode do krajnjeg 

rezultata

3. akrivnosti koje proveravaju kvalitet 

izlaza

4. resursi i vreme
5. zavistnost između aktivnosti
6. eksterne zavisnosti
7. tačke   u   kojim   će   se   napredak 

pratiti i kontrolisati

U PRINCE 2 faze se nazivaju MENADŽMENT ETAPE i omogućava bolje upravljanje preciznije 
planiranje i kontrolu.

UPRAVLJANJE RIZIKOM

To je šansa/ mogućnost izlaganja različitim posledicama događaja. 
Dva tipa rizika:  POSLOVNI i PROJEKTNI rizik.

Faze:  1.  Analiza rizika  2. Upravljanje rizikom

KVALITET

Elementi: 

1.

sistem kvaliteta

 -  procedure i procesi implementacije,

2.

osiguranje kvaliteta 

– obezbeđuje primenu sistema kvaliteta,

3.

planiranje kvaliteta 

– postavljanje ciljeva i zahteva kroz plan,

4.

kontrola kvaliteta 

– provera

MENADŽMENT KONFIGURACIJE

PRINCE 2 pod konfiguracijom – skup produkata koji postavljaju krajnji izlaz projekta.

Cilj: identifikacija, praćenje i zaštita produkata

Zadaci: 

-

obezb.mehanizma za upravljanje, praćenje i kontrolu,

-

odabir produkata koji omogućavaju pruštanje komponenta sistema u rad.

-

Sistem za unos praćenje, ispunjavanje projektnih uslova.

F-je

: 

1. PLANIRANJE 
2. IDENTIFIKACIJA
3. KONTROLA
4. STATUS
5. VERIFIKACIJA

KONTROLA PROMENA

-

procena značaja i uticaja mogućih promena, troškova uvođenja i odlučivanja da li ih 
uvesti.

16.9.1 Proces UP u PRINCE 2 

PODPROCESI:

1. startovanje p.
2. iniciranje p.
3. kontrolisanje faza
4. upravljanje dobijanjem rezultata

Kraće:

-

Započinjanje,

-

Iniciranje,

-

Implementacija,

-

Zatvaranje. 

5. upravljanje ograničenjima
6. planiranje
7. usmeravanje projekta
8. zatvaranje p.

Glava 17. Upravljanje pomoću projekata

Upravljanje pomoću projekata

 je novi koncept upravljanja koji se može koristiti u preduzeću 

čije se poslovanje zasniva na realizaciji niza posebnih poslovnih poduhvata ili projekata. Kod 
primene ovog upravljačkog koncepta potrebno je celokupno poslovanje preduzeća postaviti 
tako da se odvija kroz realizaciju niza projekata. Pre ovoga neophodno je izvršiti određene 
pripreme kako bi ovaj koncept upravljanja mogao da se primenjuje.

To podrazumeva uvođenje 

projektne ili matrične organizacije

 u funkcionisanje preduzeca,jer 

su te dve forme veoma pogodne za primenu ovakvog pristupa upravljanju preduzećem zbog 
korišćenja   timskog   rada.   Značaj   timskog   rada   je   veliki,   naime   on   omogućava   bolju 

organizovanost, veću usmerenost i efikasniju realizaciju pojedinačnih projekata ali i efikasnije 
upravljanje preduzećem u celini

.

Za uvođenje ovog koncepta upravljanja, pored adekvatne organizacije i efikasnog timskog 
rada, potrebno je uspostaviti i adekvatnu organizacionu i projektnu kulturu kako bi svaki 
pojedinac,   kroz   delovanje   u   određenim   projektnim   timovima,   doprineo   efikasnijem 
upravljanju preduzećem u celini.

Glava 18. Projektno orjentisana organizacija

Projektna   organizacija   je   ona   organizacija   koja   koristi   koncept  

project   managmenta  

za 

upravljanje poslovima, zadacima i poduhvatima. To je organizacija koja obavlja upravljanje 
svojim aktivnostima koristeći projektni pristup.

Projektna organizacija realizuje istovremeno veći broj projekata, čime obavlja svoju delatnist. 
Ona u osnovi koristi project managment ali posto se radi o upravljanju sa više projekata 
koristi se program menadžment ili  

multiprojektno upravljanje

.   U projektno orjentisane 

organizacije mogu se nabrojati gradjevinske, konsultantske i inženjering organizacije, ali i one 
koje se bave proizvodnjom krupne energetske, procesne i slične opreme i postrojenja, jer se 
proizvodnja   i   montaza   ove   opreme   moze   posmatrati   kao   projekat.       Izbor   odgovarjuće 
organizacione forme zavisi od vrste projektno orijentisane organizacije i projekata koji čine 
portfolio.

Projektno orjentisana organizacija

 ima sledeće 

karakteristike

:

1. upravljanje preko projekata uzima kao svoju strategiju,

Program menadžment

 - obuhvata upravljanje sa 

više

 projkata koji čine program.

Razlike

:

o

Projektni menadžer

 upravlja jednim projektom i odgovarajućim projektnim timom, dok 

program menadžer

 upravlja sa programom koji sadrži više projekata i kordinira rad više 

projektnih   menadžera   i   više   pripadajućih   projektnih   timova.(primer   žongliranja   sa   3 
lopte),

o

Projekat

  ima ograničenja u vremenu, resursima i troškovima...tj. menadžer teži da ih 

minimizira,   dok   kod  

program

  menadžmenta,   svaki   program   ima   svoje   sopstveno 

ograničenje u vremenu, resursima i troškovima,ali svaki projekat ima uticaj i ograničenje 
u odnosu na druge projekte isto u pogledu resursa, a time i vremena i troškova.

o

Kod  

projektnog   menadžmenta

  naglasak   je   na   vremenu   realizacije,   a   kod  

program 

menadžmenta

 na vremenu i resursima. Što znači da kod upravljanja projektom mi zelimo 

da   nivelišemo   resurse   i   što   bolje   ih   iskoristimo,   a   kod   progrem   menadžmenta   mi 
pokušavamo da uključimo postojeće resurse na više projekta i da ih optimalno alociramo 
na pojedine projekte i na taj način bolje ih iskoristimo.

o

Zadatak projekt menadžera je da što bolje iskoristi resurse koji su mu dodeljeni, a da se 
svaki pojedinačni projekat završi na vreme.

o

Cilj  

projektnog menadžera

  je završiti projekat na vreme i u okviru budžeta, dok ciljevi 

program   menadžera

  su   znatno   slozeniji   i   oni   su   pored   pojedinačnog   projekta   i 

celokupnog   programa   vezani   i   za   ciljeve   celokupne   organizacije.   U   toku   realizacije 
projekata program menadžeri moraju da prate da li su pojedinačni ciljevi u skladu sa 
strateškim ciljevima kompanije, oni imaju pravo da prekinu izvršenje nekog projekta 
ukoliko ustanove da je tako. 

19.3  Definisanje program menadžmenta

Kod   upravljanja   programom   najbitinije   je   to   da   se   moraju   imati   u   vidu   strateški   ciljevi 
kompanije. Znači, nije u pitanju jedan projekat, već  

više projekata

, i nisu u pitanju ciljevi 

projekata već, 

ciljevi kompanije

. Postoje više značenja termina program menadžment, 

Reis 

objašnjava sledeca 

4 značenja

 :  



Tip programa - Organizacija sa više projekata

U   ovom   slučaju   upravljanje   programom   se   odnosi   na   kompanije   koje   sklapaju   različite 
ugovore sa različitim naručiocima, te istovremeno rade na više istih ili sličnih projekata. Svaki 
ugovor, za kompaniju je jedan projekat, a skup tih  ugovora,   kompanija   posmatra   kao 
program kojim treba upravljati.



Tip programa - Mega projekat

Upravljanje programom se odnosi na  jedan veliki projekat  koji se sastoji od velikog broja 
manjih projekata. U ovom slučaju postoji program menadžer koji koordinira   rad   pojednih 
projektnih menadžera koji su mu odgovorni za svoj rad. Program menadžer je zadužen za 
integrisanje   razultata   svakog   projekta   u   program.   (

primer.  pojedini   svemirski   programi, 

program rekonstrukcije velikih gradova..

)



Tip programa – Više projekata za jednog klijenta

Ovaj tip programa postoji kod onih firmi koje rade određene poslove za više klijenata. Kao 
primer može se navesti firma koja proizvodi auto delove za  jednog klijenta ali za različite 
modele automobila. Tada ona može za svaki model formirati projekat koji će biti povezan u 
program kojim će upravljati odgovarajući program menadžer. Projekti u ovakvom programu 
nisu  strukturno ni logički povezani, ali koriste iste resurse.



Tip programa – Organizacija za upravljanje programima

Tip programa kod koga su upravljanja portfilima projekata usmerena ka ciljevima kompanije. 
Svaki projekat ima svoju posebnu ulogu u ostvarenju ciljeva organizacije, a svi su povezani 
zajedničkim ciljem i zajedničkim korišćenjem resursa.

19.4 Proces upravljanja programom

Upravljanje   programom   je   veoma   složen   proces   jer   obuhvata   realizaciju   više   projekata 
istovremeno ili sa određenim pomakom. Zajedničko korišćenje resursa moze biti i prednost 
ali   i   ograničenje   procesa   upravljanja   programom.   Jedan   od   modela   koji   se   predlaže   za 
upravljanje programom je 

konsolidovani model,

 koji sadrži 

7 faza

 :  

1.

Planiranje

 – obuhvata planiranje vremena i resursa za svaki projekat.

2.

Prenošenje

 – prenošenje pojedinačnih planova projekata u centralnu tačku.

3.

Konsolidovanje

  –   proces   kombinovanja   pojedinačnih   projektnih   planova   u   plan 

program.

4.

Procena

  –   utvrđivanje   konflikata   između   pojedninačnih   projekata,   uočavanje 

problema vezanih za povećanje resursa.

5.

Ispitivanje  i   donošenje   odluka

  –  ispitivanje   više   alternativnih   strategija   da   bi   se 

došlo do optimalnog plana.

6.

Širenje

 – izmena pojedinačnih projektnih planova na osnovu 5.

7.

Merenje i kontrola 

– merenje rezultata i praćenje progresa i povratna veza na 1.

Model procesa upravljanja programom autora 

R.Gareisa

:



Početak programa



Koordinacija 



Upravljanje programom



Rešavanje diskontinuiteta programa



Zaključivanje 

Upravljanje programom vrši program menadžer i ono podrazumeva upravljenje pojedinčnim 
projektima koji čine program.

19.5 Organizacija programa

Osnovna razlika između projekta i programa je u načinu organizovanja, pri čemu se oba 
posmatraju kao privremene organizacije. Glavni elementi organizacione  strukture programa 
čine:



projekti u programu, 



vlasnički tim programa, 



menadžer programa,