MASTER RAD
1
UVOD
Upravljanje projektima je naučna disciplina koja je tokom vremena evoluirala od skupa
procesa smatranih kao poželjnim u organizaciji, pa sve do struktuirane metodologije koja se
danas smatra neophodnom za opstanak svake kompanije. Organizacije su danas svesne da
njihovo kompletno poslovanje, uključujući i najveći broj rutinskih aktivnosti, može biti
posmatrano kao serija projekata. Jednostavno rečeno, upravljanje organizacija-ma se sve više
svodi na upravljanje projektima.
Sa boljim razumevanjem procesa upravljanja projektima, njegova veća primena došla je
više kao rezultat potrebe, nego želje samih korisnika. Nešto sporiji rast se uglavnom može
pripisati otežanom prihvatanju novih tehnika neophodnih za uspešnu implementaciju procesa od
strane menadžmenta. Strah od novog i promene javljao se kako kod rukovodilaca, tako i kod
izvršilaca.
Prilikom planiranja metodologije upravljanja projektom, moraju se uzeti u obzir sve
specifičnosti i osobine samog projekta. Ovde se kreće od analize svih činilaca: zahtevnih
rezultata, raspoloživih fondova i budžeta, planiranje resursa, itd. Sve ovo je upkvireno
metodologijom i naučnim pristupom na polju upravljanja projektima, a to znači da su definisane
i opšte prihvaćene tehnike, alati i sredstva koji se planiraju i sistematski koriste. U narednim
poglavljima prikazaćemo koji su to savremeni pristupi koji se koriste zaupravljanje projektima.
Na osnovu toga, definisane su i tehnike koje su standardizovane. Definicije svih alata i metoda
će biti pojašnjene na osnovu praktičnih primera u praksi. Najvažnija teorema ovog rada se
zasniva na ideji da se svi procesi u upravljanju mogu definisati kao projekti. Počevši od
najjednostavnijih pa do kompleksnih ciljeva i organizacija, procesni projekti će biti uspešni
ukoliko imaju zdrave i jasne osnove (temelje). Do ovog cilja se dolazi na osnovu planski
defnisane organizacje upravljanja, a ključ svega toga se nalazi u poznavanju najboljih
odgovarajućih tehnika za svaki projekat. Upravo znanje metaoda upravljanja projektima
će omogućiti menadžeru da bude inventivan i da improvizuje i razvija iznova metodologiju, za
svaki novi projekat, ukoliko se opredelio za
ad hoc
upravljnje projektima. Savremena teorija
menadžmenta je prihvatila postulate i principe projektnih organizacija, pa je na osnovu toga
nastala i forma projektne organizacje kao opozit, odnosno, varijanta funkcionalnoj organizaciji.
MASTER RAD
2
Jedna od osnovnih karakteristika projektne organizacije je da projektni tim, formiran za
upravljanje realizacijom projekta, može da bude stalnog ili privremenog karaktera. Ranije
se pojam projektnog tima ili tima uopšte, kao organizacione jedinice, najčešće vezivao za
privremenu organizacionu formu koja institucionalno traje za vreme dok se ne završi zadatak za
koji je formirana. Međutim, razvojem teorije organizacije i posebno užih i specijalizovanih
organizaciono – upravljačkih disciplina kao što je upravljanje projektom, projektni tim je, u
organizacionom smislu, dobio znatno širi dijapazon mogućnosti. Nasuprot privremenoj
organizaciji projektnog tima, koje prestaje da živi završetkom projekta, u zadnje vreme se sve
više, naročito kod velikih organizacija, predlaže organizovanje projektnog tima stalnog
karaktera, koji ima manje organizacione jedinice – sektore, službe, odeljenja, zadužene za
obavljanje određenih specijalizovanih vrsta poslova na upravljanju realizacijom projekta. U oba
slučaja na čelu projektnog tima je rukovodilac, čija pozicija obično predodređuje modalitet
projektnog tima koji radi na upravljanju projketom. Projektni tim stalnog karaktera predstavlja, u
stvari, stalnu organizacionu jedinici u organizaciji, čiji je osnovni zadatak rad na realizaciji
projekta. Projektni tim može da radi na jednom ili više projekata. Kada završe realizaciju jednog
projekta preuzimaju odmah drugi i tako kontinualno obavljaju svoj zadatak. Ovaj organizacioni
oblik se obično javlja kod većih organizacija koje se bave izvođenjem velikih i dugotrajnih
projekata.
Klasičan pristup organizaciji za upravljanje projektom predlaže za korišćenje matričnu
organizaciju koja predstavlja kombinaciju čiste funkcionalne i projektne organizacije. Savremeni
trendovi su okrenuti matričnim formama projekta i organizacija. Ta matrična organizaciona
forma je sa idejom da se smanje nedostaci, a iskoriste prednosti funkcionalne i projektne
organizacije. Kod matrične organizacije koriste se postojeće funkcionalne jedinice i takođe
formiraju projektni timovi u skladu sa potrebama realizacije određenih projekata.
U narednim poglavljivama ovog rada obradićemo savremene metodologije i alate za
upravljanje projektima a u drugom delu ovog rada biće prikazan praktičan primer izrade jednog
projekta.
MASTER RAD
4
Jedan od osniača pristupa savremenog upravljanja projektima je Henry Gannt (1961 -
1919) poznat je po dijagramu sa linijama -
bar chart
, koji služi za vremensko planiranje
aktivnosti na projektu, poznat kao Gantov dijagram. Za tadašnje vreme ova radikalna ideja pored
mnogih modifikacija i dodataka danas se široko koristi svugde u svetu.
Istorija razvoja savremenog upravljanja projektima, kao ga danas poznajemo, počinje sa
50 - tim godinama prošlog veka. Prema jednom izvoru glavni istorijski događaji vezani za
upravljanje projektima navedeni su u sledećem teksu (Milošević, Tomić, 2013).
1956 godine osnovano je Američko udruženje inženjera koji se bavi inženjerskim
troškovima -
The American Association of Cost Engineers - AACE
. Namera osnivanja ovog
udruženja je da se pomogne svim onim inženjerima koji se bave planiranjem, procenom i
kontrolom troškova aktivnosti na projektima. Od 2006 godine udruženje je proširilo svoju
delatnost uvodeći više projektno upravljanje (Milošević, Tomić, 2013).
1957 godine kao rezultat zajedničkog istraživačkog poduhvata
joint venture DuPont
Corporation
u saradnji sa
Remington Rand Corporation
razvilo i objavilo CPM metodu, metodu
kritičnog puta -
Critical Path Method - CPM
. Ova metoda razvijena je sa ciljem da se napravi
metodološki postupak upravljanja složenim projektima. Jedan od važnih zadataka koje je trebalo
rešiti ovom metodom je utvrđivanje ukupnog vremena trajanja projekta na osnovu: procene
trajanja pojedinih aktivnosti i njihovih međusobnih veza na projektu.
1958 godine prvi put je primenjena PERT metoda na projektu izgradnje podmornica
klase POLARIS koje je realizovala američka mornarica.
PERT - The Program Evoluation
Review Tehnique
metoda je rezultat rada konsuktantske kuće
Bozz - Sallen & Hamilton
u
saradnji sa
Lokid Corporation
.
1962 godine sektor za odbranu SAD objavio je pristup WBS kao metodologija koja je
razvijena za potrebe upravljanja realizacijom složenih mornaričkih razvojnih projekata. WBS
metodologija je kasnije široko prihvaćena kao jedna praktična metodologija za dekomponovanje
zadataka i aktivnosti na projektu. Danas se široko koristi svugde u svetu, kao jedna od najčešće
korišćenih i najefikasnijih metoda za upravljanje projektima.
1965 godine u Švajcarskoj osnovano je prvo Internacionano udruženje za upravljaje
projektima
Then International Project Management Association
-
IPMA
radi stvaranja mreže
kojim bi se povezivali projekt menadžeri -
project manageres
u cilju razmene informacija i
širenja dobre prakse upravljanja projektima. Novo osnovano udruženje brojalo je oko 50
MASTER RAD
5
naciponalnih i internacionalnih članica. Danas ovo udruženje okuplja oko 40.000 članova iz više
od 40 zemalja širom zemljine kugle.
1969 u SAD - u pet volontera osnovalo je neprofitnu profesionalnu organizaciju Institut
za upravljanje projektima -
Project Management Institute - PMI
posvećenu razvoju dobre prakse,
naučnog pristupa i ukupnom razvoju profesije projektnog menadžera. PMI je od 1987. godine
počelo da prikuplja primenu dobre prakse i objavljuje ih u obliku PMBOK - a. Od 1998. godine
američko udruženje za nacionalne standarde
The Americsn National Standards Institute - ANSI
prihvatilo je PMBOK kao standard. Prvo izdanje PMBOK - a objavljeno je 1996. godine, drugo
2000. godine, treće 2004. godine i poslednje četvrto aktuelno izdanje objavljeno je 2008. godine.
1984 godine objavljena je teorija o ograničenjima
Theory of Constrains
-
TOC
. Ovaj
pristup sugeriše da se prvo identifikuju postojeća ograničenja i da se nakon toga organizacija
prilagodi njima.
1989 godine promovisan je koncept Ostvarene vrednosti -
Earned Value Management
-
EVM
, 1989 godine prvi put je objavljen od strane britanske vlade PRINCE metod. Od tada ova
metoda postaje standard za sve vlasnike sistema Informacione tehnologije - IT. 1996 godine
predstavljena je poboljšana verzija PRINCE. 1997 godine objavljena je metodologija kritičnog
lanca projektnog menadžmenta -
Critical Chain Project Management
-
CCPM
.
Eliyahu M.
Goldratt
kao autor ove metodologije, izveo je ovu metodologiju na osnovu Teorije o
ograničenjima.
2006 godine je AACE objavilo svoj pristup Okvir za upravljanje ukupnim troškovima
projekta
Total Cost Management Framework
. 2009 godine izvršena je revizija PRINCE2 metoda
od strane ministarstva za trgovinu SAD - a.
Naučni razvoj projektnog menadžmenta nastao je kao potreba vlade SAD - a da za svoje
razvojne, prvenstveno vojne projekte, obezbedi metodologiju upravljanja kojima bi se ostvarili
želejni rezultati. Karakteristike ovih projekata je da se radi o veoma složenim, obimnim
projektima u kojima su se primenjivale, po prvi put, najsavremenije tehnologije. Za ovako složen
zadatak za menadžere, bilo je potrebno naprtaviti novu metodologiju, novi pristup, koji će
pomoći menadžmentu da ispuni postavljeni zadatak i da projekat dovede do želejnog rezultata.
Tek posle izvesnog vremena civilni sektor je počeo da koristi iskustva u primeni
savremenih metoda projektnog menadžmenta. Iako se u početku projektni menadžment razvijao
kao inženjerska disciplina, našao je široku primenu u svim sektorima ljudskog društva.
MASTER RAD
7
zahteva uspešnog projekta (Milošević, Tomić, 2013). Zbog toga je potrebno da projektni tim
analizira svoje okruženje i razumne efekte koje će ostvariti projekat nakon svoje realizacije.
Efekte koje ostavlja projekat za sobom mogu se posmatrati sa dve različite vremenske
distance. Jedan se odnosi na trenutak predaje rezultata projekta, odnosno neposredno po
završetku projekta. Tada se ne mogu sagledati svi efekti koje projekat ostavlja. Drugi aspekt
odnosi se na izvestan duži vremenski period nakon završetka projekta, kada je moguće sagledati
sve uticaje koje je projekat ostvario na svoje okruženje.
Kulturno i društveno okruženje projekta podrazumeva efekte koje se odnose na relaciji
ljudi i projekta. Ovo često zahteva jednu dublju analizu ekonomije, socijologije, etničkog i
kulturnog miljea, religijskih shvatanja i drugih aspekata ljudskog ponašanja, koji utiču na
projekat kao i što projekat utiče na njih. Karakteristika ovog odnosa u dužem vremenskom
periodu je međusoban uticaj (Milošević, Tomić, 2013).
Nepredvidivost poslovnog okruženja u kojima se realizuju, velika složenost i obim posla,
doprinose riziku neuspeha projekta. Sa druge strane razvoj novih znanja iz upravljanja projektom
i kompetentnost ljudi koji rade na projektu, doprinose šansama da se projekat realizuje u okviru
vremena i budžeta koji je bio planiran. Za uspeh ili neuspeh projekta najveću odgovornost snosi
vođa projekta. Tako da je njegova uloga i kompetentnost za obavljanje dodeljenih zadataka od
ključne važnosti za uspeh ili neuspeh projekta.
Suština menadžmenta je u procesu donošenja odluka. Odluke koje donose menadžeri su
donesene na osnovu podataka koje u tom trenutku imaju na raspolaganju. Rezultati donesene
odluke će se videti tek naknadno u budućnosti.
Kvalitet donesenih menadžerskih odluka na projektu zavisi, jednim delom, od veština i
sposobnosti menadžera da sagleda postojeće stanje i predvidi budućnost. Drugim delom zavisi
od sklopa okolnosti koje se nisu mogle predvideti. Treći deo, ove analize odnosi se na brzinu i
spremnost menadžmenta da se prilagodi onim faktorima koji nije mogao da predvidi. Kao jedan
koristan element u ovom prilagođenju može poslužiti dobar postupak planiranja i spremnost
korekcije planiranog novim okolnostima (Milošević, Tomić, 2013).
U literaturi postoje razne definicije projekta ovom prilikom navešćemo neke: (Milošević,
Tomić, 2013)
