Uslužni menadžment

1. PROMENE POSLOVNIH MODELA

1.1.  Promene u izvorima vrednosti

Konkurentska prednost je glavni indikator kvaliteta privređivanja i 

uspešnog   pozicioniranja   preduzeća.   Osnovni   uslov   za   obezbeđenje 

vitalnosti   preduzeća   i   sposobnosti   da   odgovori   na   sve   sofisticiranije 

zahteve   potrošača   je   njegova   osposobljenost   da   kreira   i   održava 

konkurentsku prednost zasnovanu na vrednosti.   

Značaj   teorijsko   empirijskih   istraživanja   stvaranja   održive 

konkurentske   prednosti   ogleda   se,   prevashodno,   u   sticanju   i   širenju 

znanja potrebnog za unapređenje nacionalne privrede i konkurentnosti 

preduzeća.   Formulisanjem   strategije,   usklađivanjem   organizacije   i 

izborom adekvatnog sistema merila poslovnih performansi preduzeća, 

stvaraju se pretpostavke za uspešnije strategijsko pozicioniranje koje se 

zasniva na trajnoj i održivoj prednosti. 

Teorijska   i   empirijska   istraživanja   pokazuju   da   se   sa   razvojem 

nacionalne privrede i evolucijom tržišta menjaju osnove i načini sticanja 

konkurentske prednosti. Proučavanjem teorije i prakse razvijenih zemalja 

moguće   je   identifikovati   tri   faze.   U   prvoj   fazi,   raspoloživi   resursi     su 

dominantan izvor konkurentske prednosti. U narednoj fazi, investicijama 

vođena   privreda,   ulaganja   u   modernizaciju   proizvodnje   standardnih 

proizvoda   predstavljaju   osnovni   izvor   konkurentske   prednosti.   U 

inovacijama vođenoj privredi, ključni izvor konkurentske prednosti je 

sposobnost   inoviranja   proizvoda   i   usluga   korišćenjem   visokih 

proizvodnih, komunikacionih i informacionih tehnologija. Konkuriše se 

jedinstvenom   strategijom   sa   jasnom   strategijskom   namerom   koja 

uključuje   fokusiranje   pažnje   organizacije   na   suštinu   procesa 

identifikovanja,   stvaranja,   isporučivanja,   komuniciranje   i   kontrole 

vrednosti.

Okruženje   u   kome   posluju   savremena   preduzeća   postaje   sve 

dinamičnije, bitno drugačije u odnosu na prošlost i puno diskontinuiteta. 

Promene   su   brze,   kompleksne   i   nepredvidive   i   sve   više   utiču   na 

poslovanje i pristupe upravljanja. Upravljanje savremenim preduzećem 

zahteva   promenu   razmišljanja   o   tome   kako   poslovati   i   konkurisati   u 

novoj   ekonomiji.   Nova   ekonomija   izgrađena   je   na   osnovama   stare   sa 

odgovarajućim prilagođavanjima. Razvoj tehnologije i znanja predstavlja 

potencijal koji je prouzrokovao duboke promene u privredi i društvu. 

Promene su zahvatile, u manjoj ili većoj meri, preduzeća svih delatnosti i 

veličina.   Tradicionalne   grane   konkurentsku   prednost   kreiraju 

integrisanjem tradicionalnih i Internet metoda poslovanja, a tzv. digitalne 

razvijanjem   strategija   koje   superiornost   na   tržištu   stiču   dominantnim 

korišćenjem Interneta. Integrisanje Interneta u svaki segment poslovanja 

uslov je opstanka preduzeća na globalnom tržištu. Ključno pitanje je kako 

novu tehnologiju iskoristiti za stvaranje vrednosti. Potrebno je raspolagati 

1

odgovarajućim   kapitalom,   znanjem   i   organizacionom   kulturom   koja 

favorizuje nužne promene.

Promene u globalnom poslovnom okruženju su takve prirode da se 

povećava stepen međuzavisnosti pojedinih delova sveta. To dodatno 

potencira nužnost međunarodne poslovne orijentacije preduzeća i značaj 

njihovog povezivanja i saradnje. Bez potpunog otvaranja tržišta i 

povezivanja sa uspešnim kompanijama iz razvijenih zemalja nema 

efikasne transformacije preduzeća. Saradnja i povezivanje sa uspešnim 

preduzećima u regionu, i u globalnim razmerama, za preduzeća u Srbiji 

imperativ su njihovog opstanka, rasta i razvoja. 

Konkurentska   prednost   uslovljena   je   vrednošću   koju   preduzeće 

kreira   za   kupca.   To   je   sposobnost   koja   podržava   koordinirani   razvoj 

sredstava   što   omogućava   preduzeću   da   ostvari   svoje   ciljeve

1

. 

Konkurentska prednost povezana sa kompetentnošću koja proizilazi iz 

umrežavanja sa partnerima, posebno sa potrošačima, je trajna. Ona je i 

ključna kompetentnost ako je rezultat jasnog fokusa i veštine orkestracije 

sledećih organizacionih komponenti:

2

1.  

Orijentacije   preduzeća

  da   kao   prioritetne   ciljeve   postavi 

zadržavanje potrošača i pridobijanje zaposlenih da potrošačima ponude i 

isporuče različite vrednosti u skladu sa njihovim potrebama i željama;

2.  

Konfiguracije

,   koja   uključuje   strukturiranje   organizacije   i 

procesa za personalizovanje ponude proizvoda i usluga i njihov podsticaj 

za   kreiranje   vrednih   odnosa.   Upravljanje   kroz   konfiguraciju   i 

koordinaciju omogućava  da se na najbolji način usklade resursi, potrebe 

ciljnih segmenata potrošača, organizaciona struktura i sistem upravljanja. 

Strategijskim usklađivanjem, odnosno konfiguracijom proizvoda i procesa 

u poslovnom portfoliju obezbeđuje se sinergija kao izvor konkurentske 

prednosti. U tom cilju veoma je značajno prepoznavanje:



Operativne usklađenosti koja omogućava sticanje konkurentske 

prednosti   po   osnovu   iskorišćavanja   pogodnosti   da   se   neki 

resursi   i   faktori   bolje   koriste   u   takvoj   konstelaciji   poslovnog 

portfolia.   Tako,   na   primer,   proizvođači   računara   mogu 

komponente   da   proizvode   u   Kini,   sklapaju   ih   u   Meksiku, 

plasiraju na evropsko tržište, a rade sa klijentima putem kol 

centara   u   Indiji.   Takav   pristup   poslovanju   iziskuje   nove 

strukture   koje   će   omogućiti   da   se   ostvari   operativna   i 

strategijska usaglašenost;



Usklađenosti   na   osnovu   tržišne   povezanosti   proizvoda   i 

programa kroz slične kanale prodaje, navike potrošača i dr., što 

1

 Sanchez, K.R., Hee, A. (1997

) op.cit.,

 p. 8.

2

  Day,   S.G.,   (2003)  

Creating   a   Superior   Customer-Relating   Capability

,  Sloan 

Management Review

,

 Spring, pp. 77-82.  

2

Uslov za opstanak neke organizacije na globalnom tržištu je da 

ponudi   superiornu   ponudu   u   odnosu   na   konkurenciju   odnosno   da 

ostvaruje   održivu   konkurentsku   prednost.   To   se   može   postići 

odgovarajućom tržišnom orijentacijom preduzeća koja pretpostavlja da je 

ono usmereno ne samo na potrošače, već i konkurenciju.

Odnos   prema   tržištu   i   strategijski   fokus   organizacije   menjali   se 

vremenom što je bitno uticalo na konkurentnost preduzeća (Slika 1.2.).

6

Odnos prema

tržištu

Savezi i mreže

2000-e

Odnosi,

1990-e

“Presudni

trenuci”,

1980-e

Transakcije,

1970-e

Vrednost

proizvoda

Vrednost

usluge

Vrednost

rešenja

Vrednost

iskustva

Strategijski

fokus

Vrednošću vodjena

intelektualna kompanija:

* Skupovi povezanih

delatnosti

* Usredsredite se na

intelektualni kapital

* Postanite virtuelna

organizacija

A

B

C

D

E

Slika 1.2. Od transakcione do konkurentske prednosti zasnovane na 

vrednosti 

Kao   što   je   u   prethodnom   tekstu   navedeno,   strategijski   fokus 

preduzeća menjao se od konkurencije zasnovane na vrednosti proizvoda, 

do konkurencije koja se zasniva na vrednosti iskustva. S druge strane, 

odnos prema tržištu od pojedinačnih transakcija sve više je prerastao u 

dugoročne odnose, saveze i mreže u kojima se potrošači, kao i konkurenti 

prihvataju kao partneri. Prelaskom na odnose raslo je razumevanje za 

trajnu vrednost klijenata. Zajedničke karakteristike organizacija koje su 

razvijale profitabilne odnose sa strategijski značajnim kupcima ogledaju 

se   u   razvijanju   jedinstvenog   skupa   povezanih   aktivnosti   koje   nude 

integrisana   rešenja   za   probleme   klijenata   i   posedovanju   ključne 

konkurentske prednosti. 

U novoj, umreženoj ekonomiji, smanjuju se tradicionalne razlike 

između organizacije i klijenata, konkurenata i saradnika.

7

 Suočene sa sve 

izraženijim   zahtevima   klijenata,   preduzeća   su   izložena   dodatnim 

pritiscima da zajednički koriste resurse uključivanjem sve većeg broja 

različitih organizacija, pa i konkurenata, u proces kreiranja vrednosti. 

Osnova za sinergiju je raspodela, odnosno višestruka upotreba resursa 

6

Gustafsson, A., Johnson, M., op. cit., p. 12.

7

Prahalad, C.K., Ramaswamy, V., (2000)  

Coopting Customer Competence,  

Harvard 

Business Review,  January-February, pp. 79-87.

4

unutar i između različitih aktivnosti u lancu vrednosti. Međutim, sama 

raspodela resursa nije jedini niti dovoljan uslov za sinergiju i sticanje 

konkurentske   prednosti.   Sinergija   rezultira   konkurentskom   prednošću 

kada su:



raspodeljeni   resursi   kritični   za   lanac   vrednosti   preduzeća   i 

predstavljaju potencijal za sinergiju,



resursi   fleksibilni   i   predstavljaju   strategijske   substitute   za 

stvaranje raznovrsnih autputa,



kritični i relevantni resursi za ograničenje kapaciteta,



troškovi   akvizicija,   kontrole   i   koordinacije   prihvatljivi   i 

predstavljaju potencijal za sinergiju.

8

Vrednost   će   biti   stvorena   ukoliko   se   ostvari   odgovarajući 

hijerarhijski sklad između kompetencija, sposobnosti i strategija.

1.2. Promene u načinu reagovanja preduzeća

Razvoj nove ekonomije bitno utiče na promenu načina reagovanja 

preduzeća. Ključne karakteristike savremenog biznisa, koje bitno utiču na 

konkurentsko reagovanje preduzeća su:

9



Brojna   velika   preduzeća   mnoge   aktivnosti   prepuštaju 

podugovaračima.   Njihova   maksima   je:   osloboditi   se   svih 

aktivnosti koje drugi mogu uspešnije realizovati, a zadržati samo 

ključne kojima se povećava suštinska kompetentnost;



Uspešna preduzeća, u svom strategijskom reagovanju sve više 

koriste upoređivanje sa praksom najboljih kao način da se bolje 

strategijski pozicioniraju;



Preduzeća   produbljuju   partnerske   aranžmane   sa   ključnim 

učesnicima na tržištu;



Preduzeća koriste interorganizacione i interfunkcionalne timove 

za upravljanje ključnim procesima;



Uspeh   kompanija   sve   više   se   zasniva   na   stvaranju   novih 

kompetencija i održive prednosti koja je rezultat inoviranja i 

kombinovanja postojećih i novih kompetencija;



Za   osvajanje   i   održavanje   tržišnog   učešća   koristi   se 

nematerijalna   imovina   preduzeća   (marka,   baze   potrošača, 

odnosi sa različitim subjektima i grupama, intelektualni kapital);



Značajno   se   povećavaju   ulaganja   u   stvaranje   i   održavanje 

informacionih   sistema   kao   osnove   za   snižavanje   troškova   i 

stvaranje kompetencija;

8

Grace, T.S., Hath, D., Mehra, A., (1997)  

Exploiting Synergy for Competitive Advantage, 

Long Range Planning, No. 4, pp. 605-611.

9

 Kotler, P., (2003) 

Marketing Management,

 Pearson Education, Inc., Upper Saddle River, 

New Jersey, pp. 33-34.

5

Stalno   je   aktuelno   pitanje   da   li   ponuditi   jedinstveni   predlog 

vrednosti za ukupno tržište čije potrebe preduzeće želi da zadovolji ili se 

opredeliti za stvaranje tzv. klaster vrednosti za pojedine ciljne segmente. 

U   tom   procesu,   menadžment   preduzeća   mora   da   donese   tri   ključne 

odluke:



Koja tržišta izabrati kao ciljna, 



Koje koristi koje potrošači očekuju preduzeće može uspešno da 

zadovolji stvaranjem i isporukom vrednosti i



Koje su ključne prednosti firme u procesu kreiranja i isporuke 

superiorne vrednosti.

Pažljiva   analiza   mogućnosti   relevantnih   segmenata   i   njihovog 

profitnog potencijala, osnova je za donošenje odluke gde konkurisati. Iako 

postoje brojni okviri za ovu analizu, ona se može suziti na dve ključne 

dimenzije: atraktivnosti tržišta i sposobnost preduzeća da konkuriše na 

tom tržištu. Atraktivnost tržišta je funkcija velikog broja varijabli ali su 

limitirajuće: veličina i stopa rasta tržišta, nezadovoljene ili neadekvatno 

zadovoljene potrebe, slabosti ili nepostojanje konkurencije. Neadekvatno 

reagovanje   pojedinih   preduzeća   posledica   je   nepostojanja   pouzdanih 

informacija   na   osnovu   kojih   se   može   meriti   efikasnost   ulaganja   u 

pojedine proizvode i tržišta. To je problem sa kojim se suočavaju gotovo 

sva   preduzeća   bez   obzira   na   veličinu,   a   uspešno   se   može   prevazići 

prikupljanjem,   skladištenjem   i   korišćenjem   marketing   informacija 

korišćenjem savremenih sredstava i metoda istraživanja. Zahvaljujući tim 

informacijama menadžment preduzeća je efikasniji u oceni profitabilnosti 

proizvoda, kategorije i platforme proizvoda, zemlje, tržišta i potrošača. 

Takođe, moguće je testiranje različitih opcija i scenarija koji će doprineti 

efektivnoj   i   efikasnoj   alokaciji   marketing   i   ostalih   resursa   preduzeća. 

Primeri uspešnih kompanija pokazuju da su promene u marketingu i 

strategijskom   odlučivanju   zasnovanom   na   marketing   informacijama, 

ključne za njihov poslovni uspeh.

12

Efektivno   definisanje   predloga   vrednosti   pretpostavlja   izradu 

specifikacija   ključnih   koristi   koje   treba   isporučiti   ciljnim   tržištima. 

Tradicionalni   poslovni   modeli,   i   marketing   strategije   koje   iz     njih 

proizilazile, bili su usmereni na ponudu jedne, eventualno dve, ključne 

koristi za potrošače. Opredeljenja za takav pristup zasnivala su se na 

objašnjenima da je potrošačima pojedinih proizvoda ili usluga bitna samo 

osnovna korist i da oni, često, ne mogu precizno da je definišu. S druge 

strane, smatralo se da su uspešnija ona preduzeća koja se usredsređuju 

na   jednu   odnosno   dve   ključne   koristi   jer   se   na   taj   način   izvori   i 

sposobnosti   najracionalnije   koriste.   Uspešne   kompanije   procenjuju 

potrošače   na   više   različitih   načina.   Tako   na   primer,   neke   kompanije 

svojim istraživanjima  nastoje da obezbede informacije na osnovu kojih se 

12

  Chesbroung, H.W., (2007)  

Why Companies Should Have Open Business Models

, Sloan 

Management Review, Winter, pp. 22-28.

7