Utvrđivanje potrebe za ljudskim resursima u “Erste banci”

UNIVERZITET CRNE GORE 

EKONOMSKI FAKULTET-STUDIJE MENADŽMENTA PODGORICA

UTVRDJIVANJE POTREBE ZA LJUDSKIM RESURSIMA U 

ERSTE BANCI (ANALIZA POSLA)

≫

DIPLOMSKI RAD

≪

Predmet: 

Upravljanje ljudskim resursima

Mentor: 

Prof. dr  Žarko Božovic

Kandidat: 

Miljana Božovic 

                                                                                                     Smjer: 

Menadžment 

Podgorica decembar 2013

Diplomski rad

2

S A D R Ž A J

SADRŽAJ...........................................

....................................................................................... 2

UVOD........................................................................................................................................ ...3

          1.LJUDSKI RESURSI – POJAM I FUNKCIJE..........................................................................4

                     1.1.Struktura funkcije ljudskih resursa..............................................................................4 

1.2.Ljudski resursi – najvažniji resursi kompanije.............................................................8

          2.UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA...........................................................................9

2.1.Razvoj potrebe za upravljanjem ljudskim resursima...................................................9

2.2.Potreba za evidencijom ulaganja u ljudske resurse.....................................................10

                    2.3.Human Resource Management(upravljanje ljudskim resursima) ..............................11

     3.GLAVNI PROCESI I FUNKCIJE LJUDSKIH RESURSA..................................................12

       3.1. Analiza posla .............................................................................................................13

       3.2.R&D HRM-a – Research and development (isstraživanje i razvoj)...........................14

       3.3. Strukturiranje posla ...................................................................................................14

   4.ERSTE BANKA AD PODGORICA ......................................................................................16

           4.1.Poslovna politika Erste banke, 

njene službe za organizaciju ljudskih resursa...............................................................................17

           4.2.Upravljanje ljudskim resursima u Erste banci.............................................................18

           4.3.Služba za organizaciju ljudskih resursa Erste banke....................................................19

4.4.Aktivnosti službe za organizaciju ljudskih resursa Erste banke................................ ..19

                    4.5.Strateško opredjeljenje službe za administrativne 

i kadrovske poslove Erste banke............................................................................................................22

   4.6.Primjena IT u službi za organizaciju ljudskih resursa............................................................24

   4.7. Budućnost službe za organizaciju ljudskih resursa, izazovi..................................................24

   ZAKLJUČAK...............................................................................................................................27

   LITERATURA............................................................................................................................. 28

Diplomski rad

4

1. Ljudski resursi – pojam i funkcije

Najbolji način za razumijevanje bilo koje ideje jeste sagledavanje njenog funkcionisanja. Sa tim 

u vezi, pojam ljudskih resursa se najbolje definiše kroz funkciju koju ostvaruje. Zatim, funkcija 

ljudksih resursa se najslikovitije razaznaje analizom njene strukture.

1.1. Struktura funkcije ljudskih resursa

Nijesu sve kompanije  dovoljno velike da imaju u svom sastavu posebnu službu za 

organizaciju   ljudskih   resursa.   Čak   ni   pojedine   velike   kompanije   nemaju   posebno   odjeljenje 

unutar kompanije koje se bavi poslovima sa ljudskim resursima. Međutim, sve kompanije, bez 

obzira na svoju veličinu, bez izbora ulažu u svoj kadrovski potencijal, budući na specifičnost 

ljudskih   resursa.   Drugim   riječima,   bezuslovno,   neminovno   postoji   u   svakoj   kompaniji,   dok 

razlika počiva u njenoj strukturi. Struktura dalje zavisi od veličine kompanije. 

Kreiranje  ljudskih  resursa  u  kompaniji  pokreće potreba za poslovanjem.  Ljudski 

resurs je ne samo jedan od resursa u kompaniji, nego je istovremeno uslov postojanja i osnov 

poslovanja   bilo   koje   kompanije.   Kreiranje   ljudskih   resursa   unutar   kompanije   počinje 

angažovanjem ljudskog potencijala, angažovanjem kadra za obavljanje određenih funkcija. U 

isto   vrijeme   se   nameće   kreiranje   organizacije   posla,   a   to   znači   organizacija   zaposlenih   na 

projektu ili projektima, a organizacija potiče od nekog oblika službe za organizaciju. 

Bilo da službu za organizaciju ljudskih resursa čini jedno lice ili više njih, bilo da tu 

funkciju obavlja poseban sektor ili doprinos daju druga lica zaposlena u kompaniji, neosporiva je 

potreba   za   organizacijom   ljudskih   resursa   u   cilju   obavljanja   zadataka   poslovanja   konkretne 

kompanije. Glavni zadatak tog tijela u kompaniji bilo bi obezbjeđivanje ljudskih resursa za 

zahtjeve poslovanja, uspješnog dostizanja ciljeva i ostvarivanja planova kompanije. 

U nekoj maloj kompaniji strutktura službe za organizaciju ljudskih resursa bi se 

sastojala od menadžera ljudskih resursa odnosno odgovornog lica za zaposleni kadar, kao i 

njegovog asistenta. Pri tom bi posao menadžera ljudskih resursa bio prilično složen i obuhvatao 

široku lepezu poslova koji se tiču ne samo zaposelnih već i reviziju računovodstva, ličnih i 

drugih oporezivih i neoporezivih dohodaka. 

Diplomski rad

5

Sve ove funkcije mogu biti povjerene jednom licu, a menadžer može angažovati 

druge   zaposlene   na   pojedinim   projektima,   a   mogu   ostati   pojedine   ili   sve   čak   na   vlasniku 

kompanije. Prednosti ovakve strukture su laka evidencija dešavanja, jednostavna komunikacija 

usled kratkih kanala komuniciranja, njihovo lako praćenje i kontrola, smanjeni troškovi, ukoliko 

jedna osoba obavlja više funkcija.

 Medjutim, najčešće ovakva struktura organizacije ljudskih resursa ne opstaje dugo, 

budući   da   se   kompanija   orjentisana   na   razvoj,   širi   i   uvećava.   Grafički   prikaz   ove   strukture 

podržava ovakvo njeno definisanje.

Slika br 1  Služba za organizaciju ljudskih resursa na nivou male kompanije:

Izvor: Renckly; G. Richard (2004), 

Human resources

, Barron΄s educational Series Inc, New York

Kod kompanije koja je veća, budući da je sve na malo većem nivou, ukazuje se 

potreba za složenijom strukturom službe za organizaciju ljudskih resursa. Kanali komuniciranja 

postaju složeniji,  pa se posao iste službe dijeli na nekoliko funkcija, kao na grafiku ispod.

Široka lepeza poslova: pored ljudskih 

resursa i plate, revizija 

računovodstvene evidencije, lični 

dohotci i drugi oporezivi i neoporezivi 

dohotci, prodaja...

Menadžer 

ljudskih resursa

Asistent može preuzeti pojedine 

angažmane vezane za ljudske resurse 

ili neku drugu funckiju koju obavlja 

menadžer, ili sve, pri čemu osoblje na 

ovom  mjestu ne mora biti striktno 

specijalizovano za ove 

administrativne poslove već 

doprinijeti ovom segmentu dodatnim 

angažovanjem

Asistent 

menadžera za 

ljudske resurse

Diplomski rad

7

U   sektoru   za   praćenje   cijene   rada,   ostvaruje   se   adekvatan   balans   izmedju   učinka   i 

plaćenosti tog učinka u skladu sa politikom kompanije, a u okvirima državnih zakona. Sektor za 

dodjeljivanje   benefita   zaposlenima   se   bavi   procjenom   zasluženosti   benefita,   načinom 

dodjeljivanja,   adekvatnosti   nagrade   i   obavljenog   posla.   Grafički,   ova   struktura   zbog   svojih 

karakteristika, sastavljena je od više sektora, te se funkcije granaju više nego u prethodnom 

slučaju.

Slika br.3 Struktura službe za organizaciju ljudskih resursa velike kompanije

Izvor: Renckly; G. Richard (2004), 

Human resources

, Barron΄s educational Series Inc, New York

U okviru svakog od ovih sektora ima odgovorno lice i potpuno nova unutrašnja 

podjela posla, a to znači minimum još jedna struktura. 

Bilo da je riječ o velikoj kompaniji sa hiljdama radnih mjesta ili maloj neprofitnoj organizaciji sa 

svega desetak radnih mjesta, zaposleni moraju biti raspoređeni, obučeni i efikasno obavljati svoj 

posao. 

Sektor za 

bezbjednost 

funckionisa

nja sistema 

zaposlenih

Sektor za  

direktan 

kontakt sa 

zaposlenim

a

Sektor za 

kontrolu 

cijene rada

Sektor za 

utvrdjivanje i 

obezbjedjivanj

e benefirta 

zaposlenima 

Sektor za 

obuku i razvoj 

zaposlenih

Menadžer 

informacionog 

sistema  

organizacije 

zaposlenih

Predsjednik službe 

za organizaciju 

ljudskih resursa 

Asistent 

predsjednika za 

organizaciju ljudskih 

resursa