Sadržaj

1. UVOD...........................................................................................................................................................2

2. ISTORIJSKI KORENI MENADŽMENTA.........................................................................................................3

3. TEORIJE MENADŽMENTA ...........................................................................................................................5

4. SAVREMENI APLIKATIVNI MODELI...........................................................................................................16

5. ORGANIZACIONA STRUKTURA I TIPOVI MENADŽMENTA.......................................................................24

6. MENADŽMENT U PRAKSI.......................................................................................................................... 33

7. MENADŽMENT I ORGANIZACIONO PONAŠANJE.....................................................................................64

8. PERMANENTNA EDUKACIJA MENADŽERA..............................................................................................76

9. KRAJ MENADŽMENTA ..............................................................................................................................89

UVOD

Istinita priča 1 (IP1)

Vozeći se kadilakom IBM kompanije pored Stanford univerziteta, profesor Johan Galtung zapitao je
vozača da li je ikada ušao u zgradu ove čuvene institucije.

„Jesam“ – odgovorio je vozač – „bar stotinu puta. Tu sam magistrirao menadžment, pre tri godine.“

Profesor Galtung je, sa čuđenjem, zapitao: „Zar ste, sa tom diplomom, samo kompanijski vozač?“

Zavaljen u udobno sedište limuzine, Johan Galtung je razmišljao o svrsishodnosti poslovnih škola...

1. Okviri za definisanje menadžmenta

Veliki broj autora dao je definiciju upravljanja. Najpoznatije su:

Upravljati znači predviđati, planirati, komandovati, koordinirati i kontrolisati.

(Fajol).

Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji – prema zajedničkom
zadatom cilju.

(Masi i Daglas).

Koordiniranje različitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja i kontrole –
usmereno prema utvrđenim zajedničkim ciljevima.

(Kunc i O’Do nel).

Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje
(motivisanje) i kontrola. Tako bi pojednostavljena, ali jasna definicija upravljanja bila omeđena pomenutim može
se reći

fazama menadžmenta

Upravljanje

(management)

je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja

određenih kompanijskih ciljeva.

Rukovođenje

(leadership)

je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima

kompanije.

Očigledno, rukovođenje je proces koji je uži od upravljanja. Drugim rečima, ono može biti

deo

procesa upravljanja,

odnosno njegove treće faze

motivacije

Usmeravanje

(directing) je još uža aktivnost, koja je deo rukovođenja, a označava upućivanje radnika

(zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

Upravljanje je

univerzalna

aktivnost, jer njegovi principi su primenljivi u svim oblastima ekonomije i društva:

proizvodnja, bankarstvo, trgovina, poljoprivreda, sport, vojska, umetnost, zdravstvo, religija, međunarodno
poslovanje.

REZIME

Postoji veliki broj definicija procesa upravljanja. Zajednički denominator ovih definicija sadržan je u
pojmovima: planiranje, organizovanje, usmeravanje (motivisanje) i kontrola.

Upravljanje

(management)

je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu

postizanja određenih kompanijskih ciljeva.

Rukovođenje

(leadership)

je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim

ciljevima kompanije.

Usmeravanje (directing) je upućivanje radnika (zaposlenog) na konkretan zadatak, koji ne mora da bude
u sastavu aktivnosti definisane ugovorom o zaposlenju.

KONTROLNA PITANJA

1. Definisati proces upravljanja
2. Definisati rukovođenje
3. Definisati usmeravanje

top

industrija,  kooperative,  radničke  kooperative,  industrijsko  partnerstvo,  odeljenja državne  uprave,  lokalna  vlast.
Najuniverzalniji  oblik  organizacije  je  kompanija.  Može  biti  sa  ograničenim  jemstvom,  državna  ili  privatna.  Na
primer,  u  Velikoj  Britaniji  postoji  više  od  15.000  državnih  i  oko  500.000  privatnih  kompanija. Svi  ovi  oblici
organizacije  imaju  istu  ili  sličnu  upravljačku  strukturu.

Zakon o kompanijama

(1948), dopunjen 1989. godine,

utvrđuje generalnu organizacionu strukturu kompanije, a menadžmentu daje vlast i legitimnu moć rukovođenja.

REZIME

Industrijski odnosi

Industrijski odnosi čine osnovni okvir za razumevanje istorije i razvoja menadžmenta.

Najznačajnije promene vezane za industrijske odnose, odigrale su se kada je u Engleskoj došlo do
razdvajanja privatnog (porodičnog) vlasništva nad kompanijama od upravljačkih funkcija. Vlasnik
kompanije postaje poslodavac i upravljačkim strukturama i radnicima.

Niz elemenata određuje suštinu industrijskih odnosa:

institucije, ličnosti, procedure i kategorije

Razvoj organizacije

Jedan od prvobitnih oblika organizacije je sistem

subkontraktora

(podugovaranja). Suština ovog sistema

je  što  aktivnosti  nisu  obavljane  u  organizovanom  zajedničkom  prostoru,  već  u  različitim  prostorima
(obično  u  kućama  radnika),  i  što  su  sredstva  za  proizvodnju  određenih  roba  bila  vlasništvo radnika, koji
su, kao podugovarači,  radi li za po slodavca.

Početkom  20.  veka  razvili  su  se  novi  oblici  organizacije:  privatne  kompanije,  državne  kompanije,
jedinstvena  trgovina,  partnerstvo,  multinacionalne  kompanije,  nacionalizovana  industrija,  kooperative,
radničke kooperative,  industrijsko partnerstvo, odeljenja državne uprave, lokalna vlast, i druge.

KONTROLNA PITANJA

1. Koje su najznačajnije promene vezane za industrijske odnose?
2. Pre industrijskih odnosa, gde je bila skoncentrisana moć u organizacijama?
3. Šta je početak stvaranja ambijenta za uspostavljanje industrijskih odnosa?
4. Koji elemenati određuju suštinu industrijskih odnosa?
5. Definisati industrijske odnose.
6. Navesti i objasniti jedan od prvobitnih oblika organizacije?
7. U sistemu subkontraktora, koje su bile obaveze poslodavca?
8. U sistemu subkontraktora, koje su bile obaveze radnika?
9. Šta je suština sistema subkontraktora?

10. Šta utvrđuje Zakon o kompanijama (1948)?

top

3. TEORIJE MENADŽMENTA

1. Klasične teorije

U ovom poglavlju govoriće se o vodećim klasičnim teorijama upravljanja.

Anri Fajol (18411925)

Slavni francuski teoretičar, svoju teoriju zasnovao je na ogromnom iskustvu stečenom u jednoj jedinoj kompaniji,
za koju je radio čitav život. Počeo je kao rudarski inženjer, a karijeru je završio, u sedamdeset sedmoj godini, kao
uspešan i slavljen generalni direktor. Svoje životno iskustvo pretočio je u knjigu

Generalni i industrijski

menadžment (Administration industrielle et generale), koja je od objavljivanja 1916. godine punih pedeset
godina značajno uticala na teoriju i praksu menadžmenta.

Fajol je menadžment definisao kao

predviđanje, planiranje, komandovanje, koordiniranje i kontrolu

u procesu

dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu, on je utvrdio šest ključnih preduzetničkih aktivnosti:

tehničke aktivnosti (proizvodnja);
komercijalne aktivnosti (kupoprodaja);
finansijske aktivnosti (kapital);
obezbeđenje (čuvanje imovine);
računovodstvene aktivnosti (finansijske informacije);
menadžerske aktivnosti (planiranje i organizovanje).

Fajol smatra da je prvih pet aktivnosti međuzavisno i da su egzekutivnog karaktera. Međutim,

planiranje i

organizovanje

treba da bude potpuno nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Ova aktivnost prema Fajolu

može se jedino smatrati menadžerskom.

Prva faza u procesu upravljanja, prema Fajolovoj definiciji, je

predviđanje i planiranje

. Sposobnost predviđanja

budućnosti dar je koji poseduju samo vrhunski menadžeri. Na osnovu predviđanja, kreiraju se planovi aktivnosti
kompanije. Fajol

organizovanje

smatra strukturalnim problemom, dok je

komandovanje

neprekidno održavanje

aktivnosti među zaposlenima.

Koordinacija

je harmonizacija svih aktivnosti u kompaniji.

Kontrola

, kao finalna

faza osigurava da se aktivnosti odvijaju u skladu sa definisanom poslovnom politikom kompanije. Ovde je važno
istaći da menadžerske aktivnosti prema Fajolu nisu ekskluzivno pravo menadžmenta.

U pomenutoj knjizi, Fajol daje

četrnaest opštih principa menadžmenta

Podela rada

, odnosno usmeravanje pojedinca ili grupe na određene specijalizovane aktivnosti.

Autoritet

(vlast) podrazumeva pravo izdavanja naredbi, a neodvojivo je od odgovornosti onoga koji

naređuje.

Disciplina

, koja se utvrđuje ugovorom između poslodavca i radnika.

Jedinstvo komandovanja

sistem bez dupliranih naredbodavnih linija. Jedan naredbodavac jedan

izvršilac.

Jedinstvo planiranja

podrazumeva jedinstven plan za grupe aktivnosti koje imaju zajednički cilj.

Podređenost individualnih interesa opštim interesima

kompanije. Ovaj princip Fajol smatra najtežim

područjem upravljanja.

Novčana naknada za rad

trebalo bi da bude prihvatljiva i za radnika i za kompaniju.

Centralizacija

upravljačkih funkcija je neophodna zbog efikasnosti odlučivanja.

Piramidalna struktura

upravljanja: od vrha ka podnožju organizacije.

10.

Poredak

: pravi čovek na pravom mestu.

11.

Pravičnost

podrazumeva ljubazan i pravedan odnos menadžera prema zaposlenima.

12.

Vreme „uhodavanja“ zaposlenih

treba da bude dovoljno dugo da bi u potpunosti shvatili posao koji će

obavljati i da bi se uspešno integrisali u organizaciju.

13.

Inicijativa

svih zaposlenih je veoma poželjna, ali u okvirima predviđene discipline i pod kontrolom

menadžera.

14.

Esprit de corps (korporativni duh)

podrazumeva harmoniju organizacije i razvijanje i podsticanje timskog

rada.

Fajolovi principi menadžmenta bili su prihvaćeni u mnogim kompanijama. To je i najznačajnije dostignuće ove
teorije. Međutim, ovi principi doživljavaju i određene kritike od šezdesetih godina pa do danas, pre svega zbog

Škola

humanih odnosa

javlja se posle otkrića uticaja društvenih faktora na ponašanje radnika u procesu rada, a

zahvaljujući čuvenoj

Hotorn studiji

(Hawthorne). Istovremeno, bila je to reakcija na postavke Tejlorove teorije

naučnog upravljanja.

Istraživanja su otpočela u Cikagu (1924) od strane inženjera

Vestern ilektrik kompanije

(Western Electric

Company), u čijem sastavu su bila i postrojenja iz Hotorna. Oni su proučavali dejstvo osvetljenja radnog mesta na
produktivnost i utvrdili da ona ne zavisi od osvetljenja, njegovog intenziteta ili boje. Naime, jedna grupa radnika
(kontrolna grupa) imala je konstantno osvetljenje. Druga (eksperimentalna) grupa radnika imala je na radnom
mestu promenljivo osvetljenje, čiji je intenzitet išao od veoma jakog do intenziteta mesečine. U obe grupe
produktivnost je rasla.

To su bili počeci istraživanja, u okviru pomenute studije. Godine 1927. Odsek industrijskih istraživanja Harvardskog
univerziteta,  na  kome  je  Elton  Majo  bio  profesor,  počeo  je  da  vrši  istraživanja  u  odeljenju  za  testiranje  releja
pomenute  kompanije.  U ovom odeljenju je, pet godina ranije, počelo da se radi na uvođenju novih elemenata u
radnu sredinu, u cilju povećanja motivisanosti za rad. Novi radni uslovi primenjivani su na pet žena koje su radile u
ovom odeljenju, a sastojali su se u dodatnim pauzama za odmor i mogućnostima raznog osveženja u toku rada.
Međutim,  sve  ovo,  uključujući  i  povratak  na stare uslove rada, nije uticalo na njihovu produktivnost, odnosno
proizvodnja je, u oba slučaja, rasla.

Objašnjenje do koga se kasnije došlo, nazvano je

Hotorn efektom

. Zaključeno je da elementi radne sredine, za

koje se pretpostavljalo da će uticati na proizvodnost, nisu imali nikakvo dejstvo iz dva razloga: prvo, međusobni
odnosi zaposlenih u ovoj grupi bili su veoma dobri, što je dovelo do visokog stepena socijalne kohezije grupe i,
drugo postojao je visok stepen usklađenosti interesa radnika ove grupe i menadžmenta.

Istraživanje je nastavljeno i imalo je ukupno pet faza. Poslednja faza počela je posle četvorogodišnje pauze
uzrokovane ekonomskom krizom, 1936. godine, a završila se pred rat.

Elton Majo (18801949) najizrazitiji je predstavnik teorije

humanih odnosa

. Slično Tejloru, Majo je bio zagovornik

stvaranja menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom sistemu
informisanja. Međutim, velika razlika u odnosu na Tejlora bila je u tome što je Majo insistirao na zadovoljenju
socijalnih potreba zaposlenih, pre svega na uspostavljanju dobrih međusobnih odnosa i na osećanju da su
zaposleni važan subjekt svake organizacije. U tom smislu, menadžment treba da se interesuje i za lične probleme
radnika i da utiče na izbegavanje konfliktnih situacija.

I pored svoje progresivne orijentacije, teorija

humanih odnosa

ni iz daleka nije dostigla slavu Tejlorovog

naučnog

upravljanja

. Razlozi za to mogu se naći u vremenu kada se ova teorija pojavila. Kraj dvadesetih i početak

tridesetih godina ovog veka obeležen je poznatom svetskom ekonomskom krizom. Kapitalistička ekonomija našla
se u do tada najtežoj situaciji. Tadašnjoj svetskoj ekonomiji više je odgovarao maksimalno racionalizovan
upravljački sistem sa čvrstom kontrolom i striktnim razdvajanjem upravljačkih od izvršilačkih funkcija, nego sistem
koji je okrenut humanizaciji rada. Ipak, nešto kasnije, teorija

humanih odnosa

počinje postepeno da se afirmiše.

Iz klasične i neoklasične teorije menadžmenta razvio se niz

teorija radne motivacije

. Pošto se radna motivacija

vezuje za rukovođenje, neosporno je da se ove teorije mogu smatrati i posebnim teorijama upravljanja.

3. Teorija X i teorija Y

Stvarajući

teoriju X i teoriju Y

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor) je pokušao da izbegne nedostatke klasične i

neoklasične teorije i da ih međusobno poveže.

Teorija X predstavlja, u osnovi, klasičan pristup problemu radne motivacije. Osnovne pretpostavke ove teorije su,
u suštini, iste kao i u Tejlorovoj teoriji, odnosno da je čovek, po prirodi, indolentan, radi samo koliko mora, bez
ambicija je i ne voli odgovornost. Čovek je, takođe, egocentričan i ravnodušan u odnosu na ciljeve organizacije u
kojoj radi. Zbog toga je menadžment odgovoran za organizovanje ljudi i sredstava, njihovo usmeravanje,
kontrolisanje i motivaciju u cilju ostvarivanja ekonomskih ciljeva organizacije.

Mekgregor smatra da su ovako definisani principi, kako je on naziva, teorije X, pogrešni (

principi tejlorizma

) i da

ova teorija meša uzroke i posledice. Opisano stanje radne motivacije kod ljudi ne proizlazi iz ljudske prirode, već je
posledica situacije u kojoj se čovek nađe a to je slaba organizacija. Upravljanje i rukovođenje svedeni su na
kontrolu, kažnjavanje, prinudu i, kao takvi, postali neadekvatni i nedovoljno stimulativni. Zbog toga Mekgregor
formuliše teoriju Y, koja je, u suštini, potpuno suprotna teoriji X.