Uvod u biznis

1.Okviri za definisanje menadzmenta

Definiceje upravljanje:
1) Upravljanje znaci predvidjati, planirati, komandovati, koordinirati I kontrolisati
2) Proces kroz koji odabrana grupa ljudi usmerava sve zaposlene u kompaniji, prema zajednickom zadatom cilju
3) Koordiniranje razlicitih resursa u procesu planiranja, organizovanja, usmeravanja I kontrole usmereno prema
zajednickim ciljevimna.
Upravljanje, je proces planiranja, organizovanja, motivisanja i kontrole u pravcu postizanja određenih
kompanijskih ciljeva.
Rukovodjenje je alokacija ponašanja pojedinaca i grupa usmerena ka definisanim ciljevima kompanije
Usmeravanje je upućivanje radnika na konkretan zadatak.

2.Industrijski odnosi

-su socio-ekonomski odnosi u poslovno-radnom okruženju, čiji su osnovni činioci vlasnici kapitala, menadžeri,
sindikati i radnici. Do kraja 19 veka industrijskih odnosa nije bilo jer nisu postojali njihovi osnovni cinioci. Nije bilo
sindikata, a male fabrike stvorene industrijskom revolucijom imale su za direktora vlasnika I poslodavca
istovremeno. 1907. godi dolazi do razdvajanja privatnog vlasništva nad kompanijama od upravljaških funkcija.
Najvazniji cinioci su sindikati, ali i niz drugih elemenata određuje suštinu ind.odnosa:
INSTITUCIJE: sindikati, sindikalni savezi, udruženja poslodavaca, pravne inst., obrazovne inst., arbitražne sl.,
vladina ministarstva,...
LIČNOSTI: sindikalni predstavnici, službenici i funkcioneri sindikata, poslodavci, direktori, sudije, drž. Ministri,..
PROCEDURE: Ugovaranja, pregovori, posredovanja, disciplinski postupci, stečajevi, štrajkovi, sudski postupci,...
KATEGORIJE: plate, radno vreme, uslovi rada, sadržaj rada, radni ugovori, vreme zapošljavanja, disciplina, ...

3.Razvoj organizacije

Prvobitne organizacije(subkontraktori): poslodavci I radnici, radjeno u kucama ili radionicama, vlasnik nalazio
kupce, potreban materijal. Pocetkom 20. veka razvili se oblici organizacije, (privatne kompanije, drzavne
kompanije, jedinstvena trgovina, partnerstvo,multinacionalne kompanije, nacionalizovana industrija, kooperative,
radnicke kooperative, odeljenje državne uprave, lokalna vlast,… Zakon o kompanijama 1948 dopunjen 1989.

4.Klasicne teorije

Anri Fajol

, Generalni industrijski menadzment 1916 godine. Fajol je menadzment definisao kao predvidjanje,

planiranje, komandovanje, koordiniranje I kontrolu u procesu dostizanja kompanijskih ciljeva. U tom smislu on je
utvrdio

kljucnih preduzetnickih aktivnosti: tehnicke aktivnosti(proizvodnja), komercijalne aktivnosti

(kupoprodaja),finasijske aktivnosti (kapital), obezbedjenje (cuvanje imovine), racunovodstvene aktivnosti
(finansijske informacije), menadzerske aktivnosti (planiranje I organizovanje). Fajlo smatra da je prvih pet
aktivnosti medjuzavisno I da su egzekutivnog karaktera. Planiranje I organizovanje treba da bude potpuno
nezavisno od prethodnih pet aktivnosti. Fajlovi opsti principi menadzmenta(

): podela rada, autoritet, disciplina,

jedinstvo komandovanja, jedinstvo planiranja, podredjenost individualnih interesa opstim interesima
kompanije,novcana naknada za rad ,centralizacija, piramidalna struktura, poredak, pravicnost, vreme uhodovanja
zaposlenih, inicijativa, esprit de corps podrazumeva harmoniju organizacije I razvijanje podsticanja timskog rada.

Frederik Tejlor

, tvorac naučnog menadžmenta. Suština je u onome što on naziva “pošten dnevni učinak”-sav rad

koji radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje.
Postavio je

principa naučnog upravljanja: 1.) Procena dnevnog učinka radnika, 2.) Sav umni rad treba ukloniti iz

pogona i obavljati ga u planskom odeljenju, 3.) Kontrola rada i izvršenja radnih zadataka.
Metodologija realizacije nauč. Upravljanja:1.)Odabrati radnike sa najvišim stepenom kvalifikacije za utvrđeni
zadatak, 2.)Detaljno proučiti osnovne pokrete i operacije koje svaki radnik treba da obavi u toku rada, 4.) Proučiti
vreme potrebno za obavljanje svakog pokreta, 4.) Eleminisati sve spore i nepotrebne pokrete, 5.) Odrediti serije
najbržih i najefikasnijih pokreta.

5.Teorije humanih odnosa (neoklasicne teorije)

20. godina proslog veka u Americi novi pravac pod nazivom himani odnosi. Skola humanih odnosa javlja se posle
otkrica uticaja drustvenih faktora na ponasanje radnika u procesu rada, zahvaljujuci Hotorn studiji. Hotorn efekat-
elementi radne sredine nisu imali dejstvo na proizvodnost jer su međusobni odnosi u grupi bili veoma dobri i visok
stepen usklađenosti interesa radnika i menadžmenta.

Elton Majo

, zagovornik stvaranja menadžerske elite, koja bi

svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizacijirada i razvijenom sistemu informisanja uz zadovoljavanje
socijalnih potreba zaposlenih.

6.Teorija X i teorija Y

Daglas Mekgregor

.Teorija X predstavlja u osnovi klasican pristup problemu radne motivacije. Covek je po prirodi

indolentan,radi samo koliko mora, bez ambicija je I ne voli odgovornost,ravnodusan je u odnosu na ciljeve
organizacije u kojoj radi. Pri tome se upravljanje svodi na kontrolu, kažnjavanje i prinudu.
Prema teoriji Y ljudi su motivisani, poseduju mogucnost razvoja, I sposobni su da preuzmu odgovornost I usmere
svoje ponasanje prema ciljevima organizacije.Teorija Y ima isti cilj kao I X -motivisanje ljudi ka postizanju ciljeva
organizacije. Razlika je u tome sto teorija Y tezi da se to postigne na sto humaniji nacin, kroz samokontrolu,
samosvest i samoodgovornost.

7.Teorija hijerarhije motiva i potreba

Potrebe su osnovni faktor motivacije.

A. Maslou:

1.) fizioloske potrebe (prirodne potrebe-san, hrana, vazduh,

voda,…), 2.) potrebe za sigurnoscu (posao, u porodici, u društvu), 3.) drustvene potrebe (pripadanje grupi,
komuniciranje, druženje, ljubav prema porodici,…) , 4.) potrebe za postovanjem, uzivanjem, za statusom I
prestizom (zadovoljenje ega, želja za moć,nezavisnost, uspeh), 5.) potreba za samopotvrdjivanjem (afirmacija
određene ličnosti sa svim njenim kvalitetima i sposobnostima). Navedene grupe nalaze se u hijerarhiskom odnosu.

Alderfer:

1.)egzistencijalne potrebe, 2.)potrebe za socijalnim kontaktom i odnosima, 3.)potrebe razvoja.

8.Motivaciona teorija dva faktora

F. Hercberg

: Sustina ove teorije je da svi faktori radne motivacije I zadovoljstva poslom mogu da se svrstaju u

dve grupe. 1 grupa cine svi oni faktori koji izazivaju nepostojanje nezadovoljstva I obuhvataju sve faktore (I njih)
koji izazivaju zadovoljstvo. U te faktore spadaju: posao, priznanje, mogucnost napredovanja, usavrsavanje I sl. 2.
grupa obuhvata skup faktora koji izazivaju nezadovoljstvo pa sve do onih koji ne izazivaju nezadovoljstvo. Tu
spadaju: fizicki uslovi radne sredine,drustveni uslovi radne sredine, bezbednosta na poslu, distribucija plata,
poslovna politika,… 1. grupa faktori zadovoljavaju potrebe pojedinaca za sopstvenim dokazivanjem- Motivatorni
faktori, 2. grupafaktori radne sredine- Kontekstualni faktori (preventivni, sprečavaju nezadovoljstvo). Razlika
Zadovoljstvo-nezadovoljstvo!!! Mana: zanemario participaciju zaposlenih u upravljanju, kao faktor motivacije.

9.Instrumentalne teorije motivacije

Do danas je formulisano 14 razlicitih modela ovih teorija, koje se medjusobno razlikuju. Suština: Motivacija za rad
se posmatra kao izabrano ponašanje. Najpotpuniju I najuverljiviju teoriju dao je

V. Vrum:

“Teorija iščekivanja”.

Osnove njegove teorije valenca, iscekivanje I ishod. Valenca-orijentacija pojedinca određenom cilju-ishodu
(pozitivna, nulta , negativna valenca). Iscekivanje Vrum definise kao uverenje pojedinca da je odredjeni cilj nuzan
I dovoljan za postizanje drugog cilja (za njega važnijeg). Vrednost jednog zavisi od valence drugih ciljeva. Vrumov
model je najcesce koristen za objasnjenje zadovoljstva poslom.

10.Ostale teorije motivacije

Postoji jos citav niz raznih teorija motivacije. Jedna od poznatijih je je

Festingerova

teorija kognitivne disonance.

Korman

: Koncepcija po kojoj se ljudi ponašaju na poslu u zavisnosti od pretpostavke koju imaju o sebi i o svojim

sposobnostima, nastoje da postignu rezultate za koje smatraju da odgovaraju njihovom položaju i renomeu.
Ukoliko pojedniac ima predstavu o sebi kao veoma produktivnoj osobi on ce nastojati da se u praksi tako I
ponasa.

Mekleland

istraživanje o direktorima.

11.Teorija Z

To je vise teorija upravljanja a manje teorija motivacije. Vise primnjena u japanskim kompanijama. Kruzioci
kvaliteta, proizvodnja bez gresaka-otpada, blagovremeno snabdevanje proizvodnih traka (just in time)- umetnost
japanskog menadzmenta.U japanskim kompanijama vise malih inovativnih grupa uspesno se povezuju I

16.Problemi organizacije I menadzmenta

Sustina ovog razvoja ogleda se u cinjenici da je moderna organizacija u stanju permanentne tenzije izazvane
potrebom za neprekidnom diferencijom uloga I u njoj potrebom za sto vecim stepenom integracije razlicitih
funkcija.Da bi komapnija uspešno funkcionisala potrebno je razrešiti nekoliko problema: 1.) Do koje mere treba
dopustiti specijalizaciju razlicitih uloga zaposlenih u kompaniji (funkcionalna specijalizacija. Prednost bolja
mogućnost napredovanjau poslu i razvoj karijere. Mana: mogućnost dominacije grupisanih interesa zaposlenih po
funkcijama nad interesima kompanije), 2.) do kog stepena treba standardizovati ponasanje pojedinaca I grupa u
procesu obavljanja razlicitih radnih funkcija (samo u meri u kojoj se definišu okviri izvan kojih ne sme da ide,
ostalo kreativnost), 3.) koliko nivoa autoriteta treba uspostaviti (zavisi od veličine i područja delovanja kompanije,
tj. Dinamike rada), 4.)U kojoj meri odlucivanje u organizaciji treba da bude centralizovano, odnosno
decentralizovano (zavisi od vrste aktivnosti i veličine kompanije. Male visokocentralizovae, velike decentralizovane)
Prednosti decentralizacije:1.)omogućava top menadžmentu da se bavi ključnim pitanjima, 2.) ubrzava donošenje
taktičkih odluka, 3.) osposobljava menadžere lokalnih jedinica da samostalno odlučuju o problemima koje najbolje
poznaju. Mana decentralizacije:1.) zahteva dodatnu kontrolu i razgranat sistem komunikacija kako bi se izbegle
greške na nivou operativnog men. 2.)dodatna koordinacija viših men. Struktura kako bi se izbegloda poslovne
jedinice stave svoje interese iznad interesa kompanije, 3.) dodatan br. Menadžera koji su spremni za odgovornost.

17.Funkcionalna organizaciona struktura

Tipicna funkcionalna struktura organizacije grupise sve aktivnosti u 4 osnovne funkcije: proizvodnja,marketing,
finansije I ljudski resursi.Ovaj osnovni model moze imati vise varijacija sto zavisi od vrste kompanije I njene
velicine. Glavna prednost ove organizacione strukture je sto se ljudi organizuju po timovima prema svom
obrazovanju, kvalifikacijama odnosno prema slicnosti posla koji obavljaju. Na taj nacin lakse se koordinira I
harmonizuje njihov rad I postizu bolji efekti poslovanja cele kompanije. Najveća mana je što sektori koji se
stvaraju grupisanjem funkcija pre ili kasnije počinju dateže osamostaljenju. (Proizvodne kompanije)

18.Divizionalna organizaciona struktura

Ukoliko komapanija ima visoko diverzifikovanu aktivnost koja je vezana za vise segmenata trzista ili je aktivna u
vise zemalja ili regiona sveta onda je divizionalna struktura optimalan oblik organizacije. Ovakvu strukturu
najcesce poseduju velike multinacionalne kompanije u čijem sastavu posluje više regionalnih kompanija koje
kontroliše Geografska divizija. Ove kompnije posluju samostalno ali se na tržište pojavljujusa proizvodom
razvijenim od strane matične kompanije koja kontroliše standarde proizv. I nastup na tržištu preko svoje
Funkcionalne divizije. Finansije i ljudski resursi kontrolišu se od strane Štabnih funkcija matične kompanije. Ova
org. struktura omogućava decentralizaciju.

19.Matricna organizaciona struktura

Ovo je relativno novi oblik organizacione strukture. Nastao je kao rezultat koordiniranja donosenja odluka u
visokoslozenim kompanijama u kojima istrazivacko razvojni rad dominantna aktivnost. Matrična org.struktura je
veoma decentralizovana. Funkcionalni menadžeri obavljaju samo one aktivnosti koje podržavaju rad projektnih
timova. Galavne karakteristike je u tome sto ona kombinuje vertikalne linije komunikacije I autoriteta sa
horizontalnim linijama. To je ujedno I najvaznija prednost ovakve organizacije jer kombinuje relativnu stabilnost I
efikasnost hijerarhiske strukture sa fleksibilnoscu I neformalnoscu organske kompanijske strukture. Slabosti se
ogledaju u mogućim konfliktima za alokaciju ljudskih resursa između istraživačkih timova, kao i mogućnost
njihovog preteranog osamostaljenja.

20.Piramidalni tip menadzmenta

Ovo je najautoritativniji tip menadzmenta. Odlucivanje, naredbodavne funkcije I informacije su jednosmerne I
krecu se od vrha piramide. Prednost ovog tipa je u tome sto nema dupliranih naredbodavnih linija tako da se
tacno zna ko za koje odluke snosi odgovornost a upravljacke funkcije strogo su odvojene od izvrsilackih. Vezuje se
za funkcionalnu org. strukturu, tj. za kompanije sa centralizovanim sistemom odlučivanja.

21.Mrezni tip menadzmenta

Menadzment ovog tipa organizovan je na principu teniske mreze. Osnovna karakteristika je decentralizacija
procesa odlucivanja I deligiranje ovlascenja na clanove poslovnog odbora kao I na ostale nivoe organizacije. Vrh
upravljacke strukture gubi kljucnu upravljacku ulogu I dobija manje vise simbolicnu funkciju predstavljanja