Uvod u strategijski menadžment

Ispitna pitanja

1. Pojam i razvoj menadžmenta

Sam pojam upravljanja predstavlja kontinualano dejstvo upravljačkih akcija kojima se utiče na
parametre sistema, a sistem prevodi iz jednog stanja u drugo. Upravljanje se ne može prepustiti
intuiciji, već se mora voditi promišljeno da bi ovaj proces bio efikasniji i efektivniji. Korene ove
nauke možemo tražiti na početku istorije čoveka, tj. od trenutka kada čovek pokušava da
prilagodi prirdu svojim potrebama, sa sve većom željom da to ostvari na što efikasniji i
racionalniji način. U teoriji posebno se ističu A. Fajol i F. Tejlor.
Anri Fajol je slavni francuski teoretičar, koji je svoju teoriju zasnovao na velikom radnom
iksutvu. Fajol je definisao menadžment kao predviđanje, planiranje, komandovanje,
koordiniranje i kontrolu u procesu dostizanja ciljeva kompanije.
Frederik Tejlor je tvorac naučnog menadžmenta. Slično Fajolu i on je svoju teoriju koncepirao
na bazi stečenog iskustva višegodišnjim radom u čeličanama Midvejl. Suština svega bila je u
onome što je Tejlor nazvao „poštenim dnevnim učinkom“. To je prema njemu, sav rad koji
radnik obavi dnevno, maksimalnom brzinom, a da ne naruši svoje zdravlje, tj. ne skrati svoj
radni vek.
Elton Majo je najizrazitiji predstavnik teorije humanih odnosa. Majo je bio zagovornik stvaranja
menadžerske elite, koja bi svoju efikasnost zasnivala na naučnoj organizaciji rada i razvijenom
sistemu informisanja.
Teorija X i Y su nastale radi izbegavanja nedostatak klasicne i neoklasične teorije. Imaju isti cilj:
motivisanje ljudi za postizanje ciljeva organizacije. Razlika u tome što teorija Y teži da se to
postigne na mnogo humaniji način, poštujući ličnost radnika i aktivirajući njegovu
individualnost. Dok se teorija X u postizanju ciljeva oslanja na eksternu kontrolu ljudsko
ponašanja i primenu prinude kao tehnike motivacije, teorija Y se uglavnom oslanja na
samokontrolu, samosvesnost i visoku odgovornost.
Jedan od najnovijih pristupa je kontigencijski pristup, koji polazi od ideje da ne postoji
univerzalni „lek“ koji garantuje efikasnost organizacije, već se mora praviti optimalna
kombinacija pristupa koji uzimaju u obzir spoljašne i unutrašnje faktore u vezi organizacije.
Veći broj definicija prikazuje menadžment kao složeni proces koji se sastoji iz više potprocesa:
planiranja, organizovanja, kontrole itd. kroz koji se usmerava grupa ljudi u realizaciji određenih
poslova i zadataka radi ostvarenja planiranih i postavljenih zajedničkih ciljeva.

2. Nivoi menadžmenta

Formiranje organizacione strukture zavisi od vrste posla, veličine organizacije, broja zaposlenih,
tehnologije, stepena decentralizacije i drugih faktora. Menadžment se deli po nivoima na:

Menadžent najvišeg nivoa (top level managers)

Menadžment srednjeg nivoa (middle managers)

Prvi nivo menadžmenta (first level managers)

Često se nailazi na podelu na funkcionalne i glavne menadžere (functional and general
managers), pri čemu je, kao i što sam naziv prikazuje, funkcionalni menadžer zadušen za jednu
funkcionalnu oblast, a generalni za organizaciju u celini.

Top menadžer je manja grupa ljudi, ponekad i samo jedan rukovodilac, koja je zadužena za
postavljanje ciljeva organizacije i odgovorna za stanje i poslovanje cele organizacije. Srednji
nivo menadžmenta je specifičan zbog svoje pozicije, naime njihova uloga je organizovanje
komunikacije top i operativnog nivoa. Operativni nivo menadžmenta je u neposrednom kontaktu
sa izvršiocima zadatka, a njegov osnovni zadatak je da osigura neophodnu efikasnost i
efektivnost.

3. Potprocesi menadžmenta

U početnoj fazi procesa menadžmenta vrši se definisanje ciljeva, kao i mere i akcije koje su
neophodne za postizanje definisanih iljeva. U okviru planiranja vrši se i predviđanje budućih
aktivnosti i događaja, ali uzima se u obzir i mogućnost inenadnih promena, planiranje mora biti
fleksibilno. Na osnovu planiranja izrađuje se plan u kojem su definisane akcije koje treba
sprovesti. Ako uzmemo u obzir vremenski kriterijum podele planova, oni mogu biti:

Dugoročni planovi, izrađuju se za period od deset i više godina

Srednjoročni planovi proizilaze iz dugoročnih za period od pet godina

Kratkoročni planovi sadrže konkretne zadatke za kraći vremenski period, godinu dana
ili manje

Nakon planiranja nastupa organizovanje, koje će omogućiti realizaciju planiranih ciljeva i
zadataka iz prethodne faze. Neophodno je da postavljenja organizaciona struktura obezbedi da
svi delovi organizacije budu skladni i omoguće što bolje ostvarivanje ciljeva. Omogućava
realizaciju onog što je definisano u fazi planiranja. Ključni činilac organizovanja je raspon
menadžmenta, koji u slobodnoj interpretaciji znači domet moći svakog menadžera ili širinu
područja uticaja pojedinog menadžera u organizaciji.
Za realizaciju prethodne dve faze potrebno je kadrovanje, odnosno vodjenje kadrovske politike.
To je proces gde se ljudi pronalaze, odabiru i postavljaju na odgovarajuća radna mesta u samoj
organizacionoj strukturi. Kadrovanje je proces uvođenja kadrova koji svojim angažovanjem
nastoje da realizuju planirane ciljeve i zadatke. Usmeravanje kadrova vrši se u fazi vođenja, gde
je veoma bitan faktor komunikacija.
Kontrola kao poslednja faza vrši merenje ostvarenih rezultata, upoređuje ih sa planiranim,
utvrđuje razliku i preduzima neophodne akcije za korekciju mogućeg odstupanja. Proces
kontrole se odvija u tri faze:

Merenje učinka na svakoj radnoj poziciji

Upoređivanje učinka sa utvrđenim standardom

Preduzimanje korektivnih akcija

Postoje tri tipa kontrole:

Predkontrola koja predstavlja preventivno delovanje sa ciljem sprečavanja
nepovoljnih rezultata poslovanja

Kontrola u toku rada pdorazumeva stalnu kontrolu ne samo ljudi koji rade, već i
mašina na kojima se radi

Kontrola posle rada usmerava se na analizu bliže i dalje istorije kompanije

Odlučivanje nastupa posle svakog podprocesa menadžmenta i ima sedam faza:

Prva faza je definisanje problema

Druga faza je prikupljanje relevantnih podataka

Treća faza je razvoj mogućih alternativnih rešenja

Četvrta faza je spoznavanje mogućih posledica donošenja odluke

5. Efektivnost i efikasnost

Efikasnost je transformacioni proces – meri se nekom funkcijom po jedinici korišćenih izvora.
Merila koja se koriste da ukažu na efikasnost transformacije su: output po zaposlenom, stepen
korišćenja kapaciteta, troškovi po jedinici proizvoda, koeficijent obrta, itd. Efektivnost uključuje
karakteristike outputa kao i efikasnost u njegovom kreiranju. Naime efektivnost poslovanja
zavisi i od drugih faktora sem troškova po jedinici outputa. Efikasnost se tretira kao interni a
efektivnost kao eksterni problem preduzeća. Smatra se da je efikasnost posledica promena koje
utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost. Efektivnost
ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, a efikasnost na način na
koji se, pri tome koriste izvori preduzeća. Efektivnost i efikasnost se koriste kao dva osnovna
merila za poslovni uspeh preduzeća. Efektivnost rezultata je merilo zadataka outputa ili
ostvarenja cilja. Efikasnost preduzeća meri troškove korišćenih izvora za ostvarivanje cilja tj.
outputa u odnosu na korišćene inpute. Preduzeće će biti efektivno ako se pridržava svog
poslovnog područja i traži nova atraktivna područja poslovanja.

6. Strategijsko planiranje

Potreba za strategijskim planiranjem poslovne aktivnosti proizilazi kao rezultanta deleovanja
brojnih faktora. Pre svega, ubrzane stope promena u sredini (domaćoj i međunarodnoj). Proces
globalizacije svetske privrede ima za posledicu da se u sve većem broju grana i delatnosti oseća
uticaj globalne konkurencije. Preduzeće strategijskim planiranjem može nastojati da smanji
uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje u
reagovanju i konačno. Pošto se u najvećem broju slučajeva mora reagovati, da smanji troškove
reagovanja. Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se suoci sa tzv.

šokom budućnosti,

koji se opisuje kao bolest ljudi i organizacija koje budućnost prevazilazi pre nego što su na nju
spremni. Šok budućnosti se javlja kada tip promena i brzina dešavanja prevazilaze individualnu
sposobnost adaptiranja. Iako je planiranje orjentisano na budućnost, ono omogućava i
racionalnost tekućih odluka na osnovu kojih se akcija neposredno preduzima. Tekuće odluke
moraju biti u skladu sa poslovnim ciljevima. Time se smanjuje mogućnost zapadanja preduzeća
u krizu. Postoje rizici koje određena preduzeća mogu da prihvate. Nisu veliki rizici ako se koristi
postojeći potencijal da se iskoriste dodajne mogućnosti – da se zadovolje potrebe još jednog
tržišnog segmenta. Komplementarne mogućnosti su one koje zahtevaju promenu strukture
poslovanja i nose u sebi veći stepen rizika od dodajnih mogućnosti.
Akof je izneo stav da postoje četiri pristupa planiranja:

Neaktivistički pristup znači da se preduzeće miri sa postojećim razvojem događaja i
donosi planove na osnovu mogućnosti, izbegavajući svaki osetljivi rizik.

Reaktivistički pristup znači da preduzeće nastoji da izbegava probleme i da se
problemi rešavaju kao ranije.

Preaktivistički pristup znači da preduzeće prihvata orijentaciju na budućnost i da na
promene u sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno.

Interaktivistički pristup znači da je preduzeće orijentisano na budućnost. Polazi se od
pretpostavke da se budućnost teško može apsolutno kontrolisati, ali se može menjati.

7. Definisanje, svrha i karakteristike strategijskog menadžmenta