UVOD U STRATEGIJSKI MENADŽMENT (kolokvijum)
1. EFEKTIVNOST I EFIKASNOST
Menadžment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna društvena tehnologija koja omogućava
efektivnost i efikasnost preduzeća. Efikasnost znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave
u odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare. Efektivnost znači raditi prave stvari. Meri se
realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje. Efikasnost je
transformacioni proces – meri se nekom funkcijom (output) po jedinici korišćenih proizvoda (input).
Efektivnost uključuje karakteristike outputa, kao i efikasnost u njegovom kreiranju.
Efikasnost se tretira kao interni, a efektivnost kao eksterni problem preudzeća. Smatra se da je
efikasnost posledica promena koje utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj radi. Efektivnost
ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, a efikasnost način na koji se,
pri tom, koriste izvori preduzeća.
Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila za poslovni uspeh preduzeća. Efektivnost
rezultata je merilo zadataka outputa ili ostvarenja cilja. (ostvarenje planiranih proizvodnih zadataka
kvalitativno i kvantitativno). Zadaci se mogu ostvariti, ali uz gubitak izvora korišćenih u
transformacionom procesu. Zbog toga se moraju posmatrati oba procesa. Efikasnost rezultata meri
troškove korišćenih izvora za ostvarenje cilja tj. outputa u odnosu na korišćene inpute.
2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA
Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko planiranje, zasnovano na predviđanju,
strategijsko planiranje i strategijski menadžment.
1. Budžetsko planiranje - u prvoj etapi menadžment je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg
finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je identifikovala
odstupanja od plana i otklanjala ih. Polazna pretpostavka je bila da se prošlost ponavlja i da se
upravljanje u mnogome može zasnivati na poslovanju preduzeća od ranije. Dakle, akcije kontrole su
usmerene pre na korekciju grešaka nego na preduzimanje akcija koje će doneti rezultate u budućnosti.
Čitava poslovna aktivnoat preduzeća je kratkoročno orjentisana.
2. Planiranje zasnovano na predviđanju - u drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost.
Oslanja se na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju izvora. Preduzeće se u većem
stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopšte i na tržištu posebno (menadžment uzima u obzir trendove
u sredini u donošenju poslovnih odluka), što znači da se više reaktivno reaguje na zbivanja u sredini.
Ipak, menadžment ostaje pretežno interno orjentisan i oslanja se na stečena iskustva.
3. Strategijsko planiranje - u trećoj etapi počinje da se razmišlja strategijski. Vrši se analiza i procena
konkurentske situacije i analiza dinamike grane, i na osnovu tih informacija stvaraju se strategijske
alternative. Menadžment se u većoj meri orjentiše na nove proizvode i tržišta, na istraživačko-razvojnu
aktivnost. Veća se pažnja posvećuje proučavanju konkrencije i potrošača. Strategijsko planiranje je
način da se na osnovu analize i predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje
kapaciteta, tehnologije i proizvodnog programa.
4. Strategijski menadžment - u četvrtoj etapi treba da se kreira budućnost. Javlja se potreba za
korišćenjem strategijskog menadžmenta koji je neophodan kako bi se suočili sa opasnostima i
mogućnostima u globalnoj svetskoj privredi. Svi izvori preduzeća se koriste u cilju stvaranja
konkurentske prednosti u osnovnim područjima poslovanja. Ovakav sistem odgovara preduzeću koje
nastoji da aktivno učestvuje u kreiranju svoje budućnosti.
3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE
Potreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora: ubrzane
promene u sredini, globalizacija – globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi,
smanjuju se barijere ulaska na brojna nacionalna tržišta...
Preduzeće strategijskim planiranjem može
nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i privredi, da smanji zakašnjenje
u reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja.
Promene u sredini mogu biti: operativne, konkurentske i strategijske.
Dakle, potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potreba preduzeća da na
njih racionalno reaguje.
Strategijsko planiranje je proces koji uključuje: sagledavanje tržišnih uslova, potreba potrošača,
konkurentskih snaga i slabosti, sociopolitičkih, pravnih i ekonomskih uslova, tehnološki razvoj, kao i
sagledavanje specifičnih mogućnosti i opasnosti sa kojima se suočava preduzeće.
4. STRATEGIJSKI MENADŽMENT
Neke definicije strategijskog menadžmenta:
- upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom
- set odluka i akcija koje vode stvaranju efektivne strategije ili strategija koje doprinose ostvarenju
ciljeva preduzeća
- povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi preduzeća
Strategijski menadžment je koncept koji uključuje kako strategijsko planiranje tako i strategijsku akciju
u situaciji kada se sredina brzo menja i rastu njeni otpori. Strategijski menadžment je način da se
smanje, ako ne i eliminišu potpuno, otpori promenama. On omogućava da se preduzeće osposobi da
izbegava pojavu krizne situacije.
Za strategijski menadžment bitni su kako strategijsko razmišljanje, tako i stategijsko planiranje.
7. POJAM, SVRHA I KARAKTERISTIKE STRATEGIJE
Pojam strategije je preuzet iz vojne terminologije a od 50 godina prošlog veka se koristi u ekonomiji i
menadžmentu. Ciljevi poslovne strategije su da više potrošača kupuje proizvode i usluge
preduzeća,njihova satisfakcija i lojalnost što treba da ima rezultat nadprosečnu dobit. Strategija
predstavlja način ostvarivanja ciljeva u ustanovama koje se brzo menjaju. Strategija je potrebna kada
preduzeće ima nameru nešto da menja u svojoj aktivnosti ili način na koji obavlja svoju aktivnost.
Strategija je neophodna da bi se preduzeće racionalno reagovalo na promene u sredini i pri tom strategija
nije samo ono što je urađeno već i kako je to urađeno.
Strategija mora da uskladi sve svoje bitne elemente:
1. poslovno područje
2. lokaciju izvora
3. kompletnost
Svrha - Strategija kao odluka o osnovnim načinima ostvarivanja ciljeva poslovanja orjentisana je na
izbor poslovnog područja i alokaciju izvora preduzeća sa ciljem da se kreira i održava konkurentska
prednost u sredini. Određivanje poslovnog područja je ključno pitanje u procesu formulisanja strategije.
Može se slobodno reći da ta odluka opredeljuje sudbinu preduzeća u celini.
Osnovne karakteristike strategije su postojanje strategijske situacije i strategijskog ponašanja.
Strategijska situacija je konkurentski međuodnos između različitih kupaca i prodavaca određene linije
proizvoda na određenom tržištu tj. poslovnom području.
Strategijska pozicija je određena mestom preduzeća na glavnim tržišnim segmentima i relativnim
obimom poslovne aktivnosti na svakom od tih segmenata, proizvodnim programom, učešćem na
tržištu...
Preduzeće mora imati strategiju odnosa sa svim učesnicima u privrednom poslovanju. Može odabrati
strategiju prilagođavanja sredini, može biti inicijator raznih oblika saradnje sa ostalim učesnicima, može
odabrati strategiju prihvatanja konfliktnih situacija i konfrontiranja sa drugim učesnicima.
8. OSNOVNI ELEMENTI KONKURENCIJE
Razumevanje konkurencije predstavlja uočavanje i definisanje njenih osnovnih elemenata a to su:
1.
učesnic
i – tj. preduzeće koja međusobno konkurišu i čine konkurentsku mrežu kvaliteta
2.
dodajna vrednost
– neto pluseva i minusa koji svaki učesnik donosi konkurenciji
3.
pravila
koja čine strukturu i sistem u okviru kojih se odvija konkurencija.
4.
taktike
– to su akcije preduzeća da bi se ostvario dobitak ili stekla konkurentska prednost.
Postoji ofanzivna taktika tj. preduzeće umesto da čeka da se nešto desi preuzima inicijativu i
kontrolu, i defanzivna taktika fj. prihvatanje pozicije statusa kvo.
5.
širina
– tj. granica konkurencije
9.KONKURENTNE SREDINE
S obzirom na karakter turbulentnosti postoje 4 različite konkurentske sredine: ekvilibrij, fluktuirajući
ekvilibrij, prekinuti ekvilibrij i neekvilibrij.
- U ekvilibriju lider stiče dobit ograničavanjem konkurenata i tako stvara uslove za monopolsku dobit.
Tome doprinosi regulativa države i patentna zaštita.
- U fluktuirajućem ekvilibriju sredina omogućava liderima u grani da održe superiornost ili liderstvo
stičući nove kompetentnosti povrh postojećih. Svi učesnici nastoje da to sustignu, a lideri ojačani idu na
nova tržišta. U sredinama sa fluktuirajućim ekvilibrijem dominantna preduzeća koriste suštinu
kompetentnosti da ostvare dobit.
- U prekinutom ekvilibriju dominantno preduzeće ostvaruje dobit od prednosti prvog ko preduzima
akciju i formuliše pravila pozicionirajući sebe u središte revolucije.
- Neekvilibrij lider u ovom slučaju stalno kreira novu kompetentnost da zameni onu koja je zastarela
(inovacija). Tako stiče prednost, a ostali ulažu veće napore da bi ga dostigli.
10. RELATIVNO TRAJNA KONKURENTSKA PREDNOST
Izvori trajne konkurentske prednosti mogu da budu: veličina na ciljnom tržištu, superioran pristup
izvorima ili potrošačima i restrikcije na opcije konkurenata.
Nije komplikovano definisati konkurentsku prednost – svako preduzeće koje uspeva da svoje proizvode
i usluge prodaje na tržištu uz natprosečnu stopu dobiti pri postojanju drugih ponuđača ostvaruje
konkurentsku prednost.
Postoje dva tipa konkurentske prednosti:
- poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama; često se izvodi iz vlasništva ili
pristupa bazičnim izvorima.
- kinetička – akciono orjentisana sposobnost koja omogućava preduzeću da funkcioniše efektivnije i
efikasnije od drugih u grani; zasniva se na znanju, iskustvu i kompetentnosti; čine je 4 sposobnosti
preduzeća: preduzetnička, tehnička, organizaciona i menadžerska; njen nedostatak ugrožava buduću
pozicionu prednost.
Poziciona i kinetička prednost se uzajamno podržavaju (P rađa K, K jača P).
