Na jednom skupu
Akademije za menadžment
1972. godine
Šendal
i
Haten
su dali sugestiju da se
poslovna
politika posmatra
samo kao nastavni predmet, a ne kao područje izučavanja u kome se
nastava i istraživanja obavljanju. Predložili su novo ime, strategijski menadžment,
Strategijsko planiranje omogućava preduzeću da se suoči sa tzv.
šokom budućnosti
, koji se opisuje
kao bolest ljudi i organizacija koje budućnost prevazilazi pre nego što su za nju spremni.
U svakoj privrednoj delatnosti postoji ugrađeni rizik koji preduzeće mora da prihvati da bi ostalo u
tom području poslovanja.
Neaktivistički pristup
znači da se preduzeće miri
sa postojećim razvojem događaja
i donosi planove na
osnovu mogućnosti, izbegavajući svaki osetljivi rizik.
Reaktivistički pristup
znači da preduzeće nastoji da izbegava probleme i da se problemi rešavaju kao
ranije.
Preaktivistički pristup
znači da preduzeće
prihvata orijentaciju
na budućnost i da na promene u
sredini u kojoj obavlja svoju poslovnu aktivnost gleda pozitivno.
Interaktivistički pristup
znači da je preduzeće
orijentisano
na budućnost.
Strategijski pla novi
ne
donose se uvek u preciziranim vremenskim intervalima, već kada
se javi
potreba
da se racionalno priđe opasnostima i mogućnostima koje su uočene u sredini.
Prvi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na bazična pitanja efektivnosti
poslovanja (odabrati pravo područje poslovne delatnosti).
Drugi bitan atribut strategijskog planiranja je njegova orijentisanost na promenu strategijske pozicije
preduzća (da se iz postojeće dođe u novu).
Strategijsko planiranje je orijentisano na rast i razvoj, to je njegov treći atribut.
Uslovi diskontinuiteta relativizuju pojmove kratak i dugi rok (horizont).
Diskontinuitet daje za pravo onim autorima koji su pre više decenija tvrdili da
je bitan proces
planiranj
a, a
ne
plan koji je proizvod toga procesa.
Postoji ozbiljna opasnost da preduzeće u uslovima diskontinuiteta
napusti
planiranje kao suvišnu
aktivnost, koja u uslovima brojnih promena ne daje uvek zadovoljavajuće rezultate.
Strategijski menadžment omogućava transformacione promene u preduzeću.
Postoji shvatanje da
promene u sredini
mogu biti
operativne, konkurentske i strategijske
.
Za uspostavljanje velikog stepena usklađenosti sa sredinom bitna je
promena u kompetentnosti
preduzeća.
Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća.
Sposobnost
akcije
pre nego
sposobnost stvaranja strategijskih planova je karakteristika strategijskog
menadžmenata.
Sistemski pristup za upravljanje strategijskim promenama
se sastoji od:
1. pozicioniranja preduzeća putem
strategije planiranja sposobnosti
i
2. blagovremenog strategijskog reagovanja putem
upravljanja strategijskim pitanjima
.
Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o
strategijskoj viziji, ciljevima i
strategijama.
Misija
označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a
vizija
treba da daje znanje o
očekivanoj budućnosti.
Vizija se uvek odnosi na neko buduće stanje.
Strategijska vizija
je
mapa puta za budućnost preduzeća
.
Da bi vizija mogla da usmerava, motiviše i kordinira promenu transformacionog karaktera, potrebne
su
strategije, planovi i budžeti
.
Strategijska
namera
kao elemenat strategijske vizije omogućava da se ustanove
prioriteti
i
balansiraju različiti zahtevi
poedinih stejkholdera preduzeća.
Strategijska namera je
proširenje
internih izvora preduzeća, sposobnosti i suštine kompetentnosti
da
bi se ostvarilo nešto što izgleda nemoguće u postojećoj situaciji.
Operacionalizacija ciljeva su
zadaci
. Zadatak
je ostvarenje određene
poslovne aktivnosti
u
preciziranom intervalu vremena
.
Prioriteti
su stavovi o
relevantnom značaju
ciljeva.
U preduzeću treba da postoji
struktura ciljeva
,
vertikalno i horizontalno
.
Izbor ciljeva poslovanja nije
potpuno slobodan
već je
limitiran
prihvaćenim obavezama
,
mestom
preduzeća u sredini kao i njegovim potencijalom
dobit krvotok ekonomskog sistema.
Dobit
kao razlika
između prihoda i troškova
u kratkom roku ili kao
prinos na vlasništvo
u dugom roku
je najsvodniji ekonomski pokazatelj rezultata poslovanja preduzeća u tržišnoj privredi.
Ciljevi poslovne
strategije
su da više potrošača kupuje proizvode i usluge preduzeća, njihova
satisfakcija i lojalnost što treba da ima za rezultat natprosečnu dobit.
Momenat iznenađenja je
bitan
kako u vojnoj tako i u poslovnoj strategiji.
Poslovni uspeh zavisi od
strategijske grupe
kojoj pripada preduzeće.
Temelje za razvoj koncepcije poslovne strategije položila su dva shvatanja. To su
teorija igara
,
Morgensterna i Nojmana i
rad Forestera o industrijskoj dinamici
. Prva definicija strategije u teoriji
menadžmenta data je početkom šezdesetih godina:... ostvarenje
bazičnih dugoročnih
ciljeva i
S obzirom na karakter turbulentnosti postoji četiri različite konkurentske sredine: ekvilibrij,
fluktuirajući
ekvilibrij,
prekinuti
ekvilibrij i
ne
ekvilibrij.
U ekvilibriju sredina se karakteriše
dugim procesima sa ili bez kompetentnosti
za razarajuću
turbulenciju.
U fluktuirajućem ekvilibrijumu sredina se karakteriše
brzom turbulencijom
zasnovanom na
čestim
jačanjem
kompetitivn
os
ti.
U prekinutom ekvilibriju sredina se karakteriše
kratkim periodima zasnovanim na diskontinuelnim
promenam
a ili
revolucionarnim uništenjem kompetitivnosti
. Ti dinamički periodi su praćeni sa
dužim
periodima konvergencije
(kada se tržište organizuje oko novih opštih standarda koje je ustanovila
revolucija) i veće stabilnosti.
Narušeni ekvilibrij je najveći izazov (
hiperkonkurentna
sredina) koji se karakteriše
čestim
diskontinulenim disrupcijama
Model treba da uključi raspravu o strategiji, a strategija treba da sadrži model za stvaranje prihoda.
Izneto je mišljenje da jedna
grana evoluira
duž četiri različite trajektorije
– radikalno, povezujuće,
kreativno i progresivno.
Održiva prednost
je moguća u granama u kojima preduzeća koriste
više
različitih strategija s obzirom
da raspolažu različitim izvorima i sposobnostima i
nije jednostavno imitirati
inovativno preduzeće.
Postoje
dva
tipa konkurentne
prednosti
:
1.
poziciona
– definisanje
pozicije
koja vodi boljim
performansama
i
2.
kinetička
-
akciono orijentisana sposobnost
koja omogućava preduzeću da funkcioniše
efektivnije i efikasnije od drugih u grani.
Suština konkurentne strategije je da se bude
različit
.
Strategijsko pozicioniranje proizilazi iz tri različita izvora koji nisu izolovani, već se prekrivaju. Prvo
je
pozicioniranje zasnovano na varijetetu
. Druga osnova za pozicioniranje je
opsluživanje
najvećeg dela ili svih potreba posebne grupe potrošača
. Treća osnova je
segmentacija potrošača
.
Dosta dugo je u literaturi prisutno shvatanje da postoje tri načina stvaranja strategije:
preduzetnički
,
adaptivni
i
planski
.
Strategijski oportunizam kao pristup stvaranju strategije se bazira na pretpostavci da je sredina tako
dinamična da
nije poželjno
imati
fiksni
cilj
.
Slika 4. Stilovi razvoja strategije
Mala preduzeća imaju
jednu obuhvatnu strategiju
. Ostala preduzeća
imaju hijerarhiju
međupovezanih strategija
od kojih se svaka formuliše na različitom nivou u preduzeću
