1
ŽIVOTNI CIKLUS PREDUZEDA
Teorija životnih ciklusa je jedan od načina da shvatimo pojam promene i naučimo kako ona utiče na
organizacije. U svojoj osnovi, teorija životnih ciklusa tvrdi da se entiteti (organizacije, ljudi, itd.) razvijaju po
predvidivom obrascu, odnosno po određenim fazama. Razni autori su dali svoj doprinos teoriji životnih ciklusa
preduzeda – Chandler, Miller, Friese, Adizes, itd. Svaki model životnih ciklusa se razlikuje po broju faza razvoja,
nazivima faza, na osnovu organizacionih karakteristika koje su analizirane, ali su i slični po određenim
elementima.
Jedan od ranih modela životnog ciklusa organizacije razvio je Alfred Čandler 1962. godine u kojem je promene
organizacione strukture podelio u dva osnovna dela, prvi, kreiranje organizacione strukture nakon prvog velikog rasta
organizacije ili ponovnog rađanja organizacije, a potom reorganizacije kako bi se zadovoljili potrebe koje se javljaju iz
strategija daljeg rasta (Chandler, 2003). Greiner je definisao pet različitih faza životnog ciklusa i to kreativnost,
usmerenost, delegiranje, koordinacija i saradnja i ustvrdio da je svaka trenutna faza posledica prethodne faze i
uslovljena narednom fazom (Greiner, 1972).
Iako su na početku razvoja ove oblasti u fokusu posmatranja bile „stare“ ved postojede organizacije, neki od ved
pomenutih autora otišli su i korak dalje i počeli da se bave i novim organizacijama. U ved pomenutim radovima
različitih autora izneta su mišljenja da se promene koje se dešavaju u organizaciji, dešavaju po jednoj uobičajenoj
putanji koja može biti okarakterisana kao faza razvoja. Ove faze su sekvencionalne po prirodi, javljaju se kao
hijerarhijska progresija koju nije lako promeniti i uključuju širok opseg organizacionih aktivnosti i struktura.
Tokom prethodnih par decenija, program upravljanja životnim ciklusom preduzeda koji je razvio Dr Adižes i
koji danas sprovodi Adižes Institut u Santa Barbari primenjivale su neke od najvedih svetskih kompanija, poput
Bank of America
, koja je u to vreme bila druga po veličini banka na svetu (Vietor, 1994), ali i neprofitne,
dobrotvorne organizacije poput
The Los Angeles Department of Children’s Services
(Hasenfeld, 1988).
Primenjivali su ga i vlade država poput Meksika i npr. Ministarstvo zdravlja Gane i to na način da je Svetska
zdravstvena organizacija taj model preporučivala kao najbolji model za zemlje tredeg sveta (Jim Zukin, 1997).
Suština modela jeste uočavanje i tretiranje problema kroz koje organizacija prolazi.
Poznavanje modela životnih ciklusa preduzeda i njegova primena može olakšati rešavanje internih problema
preduzeda i to prevashodnog zbog mogudnosti prepoznavanja i razlikovanja normalnih i prolaznih problema,
koji se mogu očekivati tokom razvoja preduzeda, u odnosu na patološke probleme, koji mogu dovesti do smrti
organizacije, kao i poznavanja pravilnog tretmana preduzeda za svaku fazu životnog ciklusa u kojoj se
preduzede može nadi (Adižes, Upravljanje životnim ciklusima preduzeda, 2004). Problemi su neminovni,
posledica su promena i postoje u svakoj organizaciji.
Problemi koji se javljaju kao posledica prelaska iz jedne faze životnog ciklusa u drugu, odnosno koji se javljaju
iz potrebe da se stari načini ponašanja unutar organizacije zamene novim predstavljaju normalne probleme,
do kojih jednostavno mora dodi. Međutim, problemi koji se javljaju kao posledica pokušaja da se promene ne
sprovode predstavljaju patološke probleme. Patološke, jer ukoliko ti problemi budu trajali dugo, i organizacija
ne uspe samostalno da ih reši, organizacija se suočava sa opasnošdu da ostari odnosno nestane. Normalni
problemi su tu u određenoj fazi životnog ciklusa; kako se oni rešavaju organizacija prelazi u novu fazu i susrede
se sa novim problemima. Sa druge strane, patološki problemi su hronični problemi, oni traju duži vremenski
period i oni ne vode organizaciju ka narednoj fazi životnog ciklusa, ved je zadržavaju u fazi u kojoj se nalazi ili u
drastičnijim situacijama, vode ka propasti.
Uloga prvih ljudi preduzeda je da vode neophodne promene koje stvaraju nove probleme, reintegrišu
organizaciju da bi se rešili ti problemi i pripremaju je za novu promenu i za nove probleme. Imajudi u vidu
stalno postojanje problema uloga rukovodioca najvišeg nivoa nije da spreči nastajanje problema - njegova
uloga je da vodi promene koje prouzrokuju raspad sistema, a onda da ga reintegrišu u novu celinu (Adižes,
Upravljanje životnim ciklusima preduzeda, 2004).
U modelu životnog ciklusa preduzeda Dr Adižesa definisane su sledede faze:
-
Udvaranje,
-
Doba povoja,
-
Go-go,
-
Adolescencija,
2
-
Top forma,
-
Stabilnost (Kasna top forma),
-
Aristokratija,
-
Rana birokratija,
-
Birokratija i
-
Smrt.
Faze od Udvaranja do Top forme predstavljaju faze rasta organizacije, dok faze od Stabilnosti do Smrti
predstavljaju faze starenje organizacije. Na slici 1 nalazi se grafički prikaz faza životnog ciklusa preduzeda po
modelu Dr Adižesa.
Slika 1: Faze životnog ciklusa preduzeda
Iako su faze na krivoj životnog ciklusa predstavljena kao tačke ipak je sasvim uobičajeno da organizacija
ispoljava ponašanje koje je karakteristično za različite faze životnog ciklusa i praktično je nemogude precizno
odrediti jednu jedinu tačku na krivoj životnog ciklusa i ustvrditi da se analizirana organizacija nalazi upravo na
tom mestu. Potrebno je prepoznati dominantno ponašanje organizacije, te je pozicionirati shodno tom
ponašanju, ali sačuvati svest o odstupanjima od predviđenog ponašanja. Takođe, ono što karakteriše ovaj
model je i mogudnost kretanja po krivoj životnog ciklusa u oba pravca. Zdrava organizacija bi na tipičnom putu
trebalo da iz faze Adolescencije pređe u Top formu, ali mogud je i povratak u Go-Go fazu. Kada se organizacija
nađe u kriznim situacijama, neretko se upravo to događa, jer povratak na krivoj životnog ciklusa u stvari
predstavlja povratak u poznato. Organizacija je ved bila u toj fazi i ved se suočavala sa problemima ove faze.
Vreme u kojem živimo karakteriše povedanje tempa promena u svim domenima života i rada. Promene u
svetu koje veoma utiču na nas najvedim delom ne zavise od nas i mi ih ne možemo zaustaviti. Sve promene
donose sa sobom probleme, bez obzira da li ih prevashodno opažamo kao šanse ili poteškode. I najizazovnija
šansa postaje problem koji treba da rešavamo čim sebi postavimo pitanje: »kako da iskoristimo šansu koja
nam se ukazala?«. Pošto se promene neprekidno nižu, mi se neminovno suočavamo sa različitim internim i
eksternim problemima rada i poslovanja preduzeda. Poznavanje teorije životnih ciklusa preduzeda i njene
primene može znatno da olakša rešavanje internih problema preduzeda, pre svega zbog:
Prepoznavanja i razgraničavanja normalnih i prolaznih problema rasta i razvoja preduzeda u odnosu
na patološke probleme koji mogu da ga razore
Poznavanja pravilnog tretmana preduzeda, što je tesno povezano sa aktuelnim stadijumom u
njegovom životnom ciklusu.
Adižesova teorija životnih ciklusa preduzeda je nastala na osnovu višedecenijskog izvođenja dijagnoza
najrazličitijih preduzeda širom sveta, pri, čemu su se otkrivali prepoznatljivi obrasci ponašanja organizacija I
njihovi karakteristični problemi. Ta saznanja postala su modne informacije za sve preduzetnike i menadžere,
jer shvatajudi gde se preduzede nalazi u svom životnom ciklusu i šta mu omoguduje da raste, a šta ga gura u
devijacije i smrt možemo donositi bolje upravljačke odluke. Drugim rečima, ova teorija pomaže organizacijama
da identifikuju unutrašnje barijere koje ih sprečavaju da budu uspešnije u različitim etapama njihovog razvoja.
4
Osnovne karakteristike ovog stadijuma su: mnogo priče, uveravanja, vrbovanja saradnika, mnogo obedavanja
i, naravno, traženja pomodi, pre svega finansijske. To je period u kome vlada veliko uzbuđenje iako
organizacija još ne postoji. Ta ideja, koja se rađa u mislima osnivača/preduzetnika, može se javiti iz različitih razloga,
a najčešdi su:
-
prethodno radno iskustvo,
-
pozitivan primer iz okruženja,
-
inovacija,
-
analiza uvoza,
-
franšize,
-
tradicija i geografske karakteristike regiona,
-
otcepljenje delova sistema od vedih organizacija,
-
kupovina postojedeg biznisa,
-
hobi, sport,
-
konsultacija sa stručnjacima,
-
literatura, televizija, Internet, časopisi itd.
Osnivač u svojim mislima pronalazi priliku na tržištu u koju bi njegova bududa organizacija mogla da iskoristi.
Organizacija de nastati tek kada se ta ideja manifestuje u obliku stvarne organizacije. Samo prepoznavanje
tržišne prilike nije dovoljno da bi se organizacija i rodila, potrebna je dodatna motivacija da bi se osnivač
odlučio da preduzme taj korak. Jasno je da je osnivač taj koji mora da organizaciju prevede u narednu fazu, jer
ta organizacije postoji samo kao njegova vizija, bez njegove posvedenosti i ljubavi i duboke vere u sopstveni
uspeh, ta organizacija se nikada nede roditi. Međutim, iako je ljubav i posvedenost osnivača neophodna, ona
sa sobom, kako to obično bude, vodi i određene negativne posledice, a to je da je „ljubav slepa“. Odnosno, od
silne zaljubljenosti u svoju ideju, osnivač može propustiti ili umanjiti značaj potencijalnih problema koji de se
nadi na putu tokom života organizacije. Upravo tu je mesto za barem najuže članove porodice, ali verovatno i
za prijatelje ili druge ulagače, koji de saslušati njegovu ideju, ali je posmatrati nepristrasnije nego što to čini
osnivač. Postoji šala da su izvori finansiranja novih poslova skriveni iza 3F, odnosno da finansijeri takvih
poslova mogu da budu prijatelji, porodica i budale (
friends, family and fools
). Dakle, za uspešan prelazak ideje
iz misli osnivača u stvarnu organizaciju potrebna je posvedenost osnivača, ali i testiranje realnosti njegove
vizije. Realnost vizije treba da bude testirana tako što de osnivač dati odgovore na pitanja:
-
Zašto mi to radimo?
-
Ko de to raditi?
-
Šta demo tačno raditi?
-
Kako demo to raditi?
-
Kada treba to da radimo? (Adižes, Upravljanje životnim ciklusima preduzeda, 2004).
Iz ovih pitanja, dalje se razvijaju i dodatna pitanja poput:
-
Ko de biti osoba koja „nede spavati“ dok se novo preduzede ne uhoda?
-
Postoji li potreba?
-
Može li se ona stvoriti i negovati?
-
Imamo li sposobnosti da stvorimo i zadovoljimo novu potrebu?
Svrha ovih pitanja je da se osnivaču predoče svi mogudi problemi, kao i da se pripremi za rešavanje tih
problema.
Ukoliko je osnivač posveden ideji, ukoliko ona uspešno prođe test realnosti, ukoliko se uspešno odgovori na
ranije navedena pitanja i ukoliko je osnivač dovoljno motivisan i spreman da preuzme rizik, organizacija prelazi
u slededu fazu svog životnog ciklusa.
Prva preuranjena devijacija - Flert
Dobar deo ideja, ma kako one dobre bile, ostane upravo na tom nivou, samo ideje,i nikada se ne pretvore u
poslovne prilike. Ukoliko preovladaju patološki problemi stadijuma
Udvaranja,
ideje i vizije osnivača nede se
pretvoriti u stvarnost i praktično sve de ostati na nivou pukog maštanja bez prave akcije. Koketiranje sa lepim
željama bez ikakvog žrtvovanja i ulaganja završava se »
Flertom«.
Razlozi za ovakav epilog se mogu kriti u
nedostatku posvedenosti osnivača, u njegovoj ličnoj inerciji, sumnji ili strahu u pozitivan ishod ovih promena,
ali mogu biti i u problemima koji su identifikovani tokom provere realnosti ideje ili pokušaja davanja odgovora
5
na neka od ključnih pitanja. Ta ograničenja pri pokretanju sopstvenog biznisa definisana su kao barijere, tj.
inhibitori i mogu biti predstavljene kao:
-
otežan pristup izvorima finansiranja,
-
visoki troškovi
start-up
kapitala,
-
rizik i pretnje u poslovnom okruženju,
-
zakonska ograničenja,
-
nedostatak adekvatnog treninga i edukacije,
-
problemi sa obezbeđenjem neophodnih i kvalitetnih ljudskih resursa (Penezid, 2009).
Bilo koji od navedenih razloga za posledicu može imati upravo Flert, odnosno situaciju u kojoj se organizacija nikada
nede ni roditi.
Problemi faze Udvaranja
Normalni Patološki
Uzbuđenje, testiranje realnosti.
Ne proverava se realnost.
Razmatranje detalja.
Detalji se ne razmatraju.
Realistična rešenost osnivača.
Nerealan, fanatičan osnivač.
Orijentacija ka proizvodu i vera u dodatnu vrednost.
Orjentacija samo na profit.
Rešenost srazmerna riziku.
Rešenost nesrazmerna riziku.
Osnivač ima kontrolu.
Osnivač nema kontrolu.
Orjentacija ka proizvođenju rezultata.
O profitu se uopšte ne razmišlja.
Posvedenost viziji.
Bojazan i sumnja.
Slika 3. Faza udvaranja na krivoj životnog ciklusa preduzeda
2.
Doba povoja
Prelazak iz faze Udvaranja u Doba povoja predstavlja jedno od bolnih mesta tokom životnog ciklusa
preduzeda. Ono što je do tada postojalo samo u glavi osnivača i što je na tom mestu imalo sve što mu je
potrebno za opstanak, sada je ugledalo svetlost dana i prva reakcija tek rođene organizacije je ista kao i tek
rođene bebe, a to je plač i to kao reakcija na osedanje gladi, hladnode i nelagode, odnosno kada govorimo o
organizaciji, kao reakcija na potrebu za prilivom novca, „veliki svet“ i konkurente koji nas okružuju i činjenicu
da je sve mnogo lakše izgledalo kada smo o svemu ovome samo maštali. Onog momenta kada se firma
registruje, iznajme ili kupe poslovne prostorije i prvi ljudi stave na platni spisak – preduzede je stvarno počelo
da postoji u pravom smislu te reči. Tada se dešava strahovit preokret koji je diktiran nužnošdu opstanka nove
organizacije: umesto snova, priče i građenja vizije mora se raditi, raditi i raditi! Nisu potrebne nove ideje i lepe
ili interesantne misli o novim mogudnostima, nego »koliko si danas prodao?« ili »koliko si komada danas
proizveo?«. Fanatična posvedenost radu, privlačenju i zadržavanju klijenata su dominantne opsesije ovog
stadijuma. Manjak prostora i opreme, nedostatak gotovine i kvalifikovanih ljudi, nejasne nadležnosti (svi rade
sve), nedefinisano radno vreme, godišnji odmori i plate samo su deo slike i načina na koji funkcioniše mlada
organizacija. Sve je to normalno ukoliko ne traje suviše dugo. Organizacija mora da prodaje proizvod, a
proizvod najbolje poznaje osnivač, on je rezultat njegovih razmišljanja, a sa druge strane, on nema vremena
da se bavi prodajom, jer taj isti proizvod mora uskladiti sa zahtevima tržišta, osnivač je taj koji mora tražiti
dodatne načine finansiranja organizacije dok ona ne postane profitabilna. Ne postoje planovi prodaje, ne
postoje planovi nabavke, odnosno odluke se donose kako se javljaju problemi. Ovakav stil rukovođenja se
naziva upravljanje pomodu krize.
