1. MENADŽMENT (UPRAVLJANJE)

Definisanje:

Menadžment je proces putem koga ljudi (menadžeri) koordiniraju aktivnosti drugih ljudi (jer

retko sami obavljaju posao). Menadžment je kontinuelni proces kojim se pokreće i usmerava poslovna

aktivnost radi ostvarenja svrhe poslovanja preudzeća. Rezultat procesa upravljanja je poslovna odluka i
njena realizacija u poslovnoj aktivnosti. Rezultat poslovne aktivnosti su određeni proizvodi i usluge
kojima se podmiruju potrebe potrošača, privrede i društva, što je osnova za ostvarenje dobiti.

Menadžment je stalni proces rešavanja problema sa kojima se suočava preduzeće u obavljanju svoje

poslovne aktivnosti. Menadžment je dinamički proces jer se uslovi u privredi i preduzeću menjaju, te je
neophodno prilagođavati aktivnosti izmenjenim uslovima poslovanja. Menadžment kao proces je od
posebnog značaja jer ukupan rezultat uključuje serije aktivnosti – planiranje, organizovanje i kontrolu i
akcije koje se obavljaju zajedno na kontinuirani način.

Menadžment se u novije vreme posmatra kao svojevrsna društvena tehnologija koja omogućava
efektivnost i efikasnost preduzeća.

Efikasnost

znači raditi bolje ono što se radi. Meri se tako što se stave

u odnos efekti i troškovi učinjeni da se oni ostvare.

Efektivnost

znači raditi prave stvari. Meri se

realizovanjem dobiti na tržištu prilagođavanjem proizvoda i usluga zahtevima tražnje. Efikasnost je
transformacioni proces – meri se nekom funkcijom (output) po jedinici korišćenih proizvoda (input).

Efektivnost uključuje karakteristike outputa, kao i efikasnost u njegovom kreiranju.

Efikasnost se tretira kao interni, a efektivnost kao eksterni problem preudzeća. Smatra se da je
efikasnost posledica promena koje utiču na odnos preduzeća sa sredinom u kojoj radi. Efektivnost
ukazuje na način na koji preduzeće podmiruje potrebe kupaca na tržištu, a efikasnost način na koji se,

pri tom, koriste izvori preduzeća.

Efikasnost i efektivnost se koriste kao dva osnovna merila za poslovni uspeh preduzeća. Efektivnost
rezultata je merilo zadataka outputa ili ostvarenja cilja. (ostvarenje planiranih proizvodnih zadataka

kvalitativno i kvantitativno). Zadaci se mogu ostvariti, ali uz gubitak izvora korišćenih u
transformacionom procesu. Zbog toga se moraju posmatrati oba procesa. Efikasnost rezultata meri

troškove korišćenih izvora za ostvarenje cilja tj. outputa u odnosu na korišćene inpute.

+ Teorije u oblasti menadžmenta mogu biti deskriptivne, normativne i prediktivne.

Deskriptivna

teorija nastoji da opiše fenomen, događaj, funkciju ili posao.

Normativna

teorija opisuje način rada u idealnim uslovima (zasnovana je na racionalnosti).

Prediktivne

teorije imaju za cilj opis i objašnjenje prošlosti i predviđanje budućnosti.

2. RAZVOJ MENADŽMENT SISTEMA

Menadžment sistemi su se smenjivali u četiri etape: budžetsko planiranje, zasnovano na predviđanju,
strategijsko planiranje i strategijski menadžment.

Budžetsko planiranje

- u prvoj etapi menadžment je bio preokupiran ostvarenjem godišnjeg

finansijskog plana. Pratila se aktivnost pojedinih poslovnih funkcija. Kontrola je identifikovala

odstupanja od plana i otklanjala ih. Polazna pretpostavka je bila da se prošlost ponavlja i da se
upravljanje u mnogome može zasnivati na poslovanju preduzeća od ranije. Dakle, akcije kontrole su
usmerene pre na korekciju grešaka nego na preduzimanje akcija koje će doneti rezultate u budućnosti.

Čitava poslovna aktivnoat preduzeća je kratkoročno orjentisana.

Planiranje zasnovano na predviđanju

- u drugoj etapi preduzeće nastoji da predvidi budućnost.

Oslanja se na višegodišnje planove, analizu razmaka i statičku alokaciju izvora. Preduzeće se u većem

stepenu interesuje za zbivanja u sredini uopšte i na tržištu posebno (menadžment uzima u obzir trendove

u sredini u donošenju poslovnih odluka), što znači da se više reaktivno reaguje na zbivanja u sredini.
Ipak, menadžment ostaje pretežno interno orjentisan i oslanja se na stečena iskustva. [Vremenski

horizont se produžava iznad jedne (kalenadrske) godine.]

Strategijsko planiranje

- u trećoj etapi počinje da se razmišlja strategijski. Vrši se analiza i procena

konkurentske  situacije i analiza dinamike grane, i na osnovu tih informacija stvaraju se  strategijske
alternative. Vrši se dinamička alokacija izvora zasnovana na njihovom potencijalu u kreiranju ekonomske
vrednosti. Predviđaju se novi trendovi i pojave diskontinuiteta u privredi. Menadžment se u većoj meri
orjentiše   na   nove   proizvode   i   tržišta,   na   istraživačko-razvojnu   aktivnost.   Veća   se   pažnja   posvećuje
proučavanju   konkrencije   i   potrošača.   Strategijsko   planiranje   je   način   da   se   na   osnovu   analize   i
predviđanja domaćeg i međunarodnog tržišta vrši prilagođavanje kapaciteta, tehnologije i proizvodnog
programa.

Strategijski menadžment

- u četvrtoj etapi treba da se kreira budućnost. Javlja se potreba za

korišćenjem strategijskog menadžmenta koji je neophodan kako bi se suočili sa opasnostima i
mogućnostima u globalnoj svetskoj privredi. Top menadžment mora da stvara viziju i ispolji liderstvo u

njenom ostvarenju. Podrška viziji stvara se adekvatnom strukturom, sistemima, kadrovima, stručnošću,
vrednostima koje dele zaposleni u preduzeću i stilom menadžmenta. Savremeni koncept strategijskog
menadžmenta doprinosi usavršavanju sistema planiranja – stvara se kreativan, fleksibilan proces
planiranja koji odgovara preduzeću u uslovima diskontinuiteta. Svi izvori preduzeća se koriste u cilju
stvaranja konkurentske prednosti u osnovnim područjima poslovanja. Ovakav sistem odgovara preduzeću

koje nastoji da aktivno učestvuje u kreiranju svoje budućnosti.

Odluke menadžmenta o izboru područja poslovanja (delatnosti i grana), kao i o izboru načina na koji će
preduzeće konkurisati su esencijalne za sudbinu preduzeća. Ove odluke moraju se zasnivati na pouzdanoj
oceni sopstvenih izvora i sposobnosti (u efikasnom obavljanju poslovnih funkcija). Racionalno odabrano

poslovno područje i način konukrencije zasnovani na pouzdanoj oceni sopstvenih izvora i sposobnosti su
pretpostavka za ostvarenje trajnije konkurentske prednosti.

+U upravljanju preduzeća mora se voditi računa da je ono, kao otvoren poslovni sistem, dvostrano
povezano sa sredinom – pribavlja potrebne inpute i vrši isporuku outputa uz dodajnu vrednost. Dva su

osnovna toka aktivnosti:

1. logistički podsistem koji se bavi konverzijom inputa u output

upravljački podsistem koji se bavi usmeravanjem i kontrolom poslovne aktivnosti.

Za transformacioni proces potrebni su inputi (ljudski, fizički, novčani i informacioni izvori). Outputi su
proizvodi, usluge i ideje koje su usmerene na tržište. Za upravljački podsistem radni materijal su
informacije.

Teorija i praksa pravi razliku između strategijskog i operativnog menadžmenta. Aktivnosti strategijskog
menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa preduzeća i sredine da bi se ostvarili ciljevi

poslovanja. Operativni menadžment se bavi transformacionim procesom. Operacije su proces promene
inputa u outpute i dodavanja vrednosti nekom predmetu. Pored inputa, transformacionog procesa i
outputa bitna je i sredina. Ona ima kompleksnu ulogu jer obezbeđuje inpute, daje ograničenja

transformacionom procesu i korisnike outputa.

3. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Potreba za strategijskim planiranem proizilazi kao rezultanta delovanja brojnih faktora: ubrzane

promene u sredini, globalizacija – globalna konkurencija i stvaranje globalnih strategijskih alijansi,
smanjuju se barijere ulaska na brojna nacionalna tržišta... U turbulentnoj sredini nije jednostavno

sagledati pokretačke snage promena, identifikovati važna strategijska pitanja i koristiti prave kritičke
faktore uspeha u donošenju odluka. Karakteristike turbulentne sredine su: rast je nemoguće
ekstrapolirati, ranije strategije postaju nepouzdane, rentabilnost ne prati povećanje obima poslovne

aktivnosti, budućnost postaje neizvesna. Planski pristup takvoj situaciji je neophodan da bi se sagledalo
stanje diskontinuiteta, da bi se procenili efekti na preduzeće.

Na promene u sredini se često reaguje već kada je preduzeće pretrpelo određenu štetu. Kasno je da se
racionalno reaguje kad preduzeće postane svesno diskontinuiteta. Neophodno je da se skrati razmak

između sagledavanja promena koje znače opasnost po preduzeće i donošenja planskih odluka koje će
inicirati akciju u racionalnom smeru. Plansko reagovanje pretpostavlja preduzimanje akcije unapred, na

osnovu dijagnoze situacije i procene alternativnih načina reagovanja na situaciju. Preduzeće

strategijskim planiranjem može nastojati da smanji uticaj promena u sredini na njegovu poziciju u grani i

privredi, da smanji zakašnjenje u reagovanju i konačno da smanji troškove reagovanja.

Promene u sredini mogu biti:

operativne

– ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje

planskim prilagođavanjem obima aktivnosti)

konkurentske

– dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi

proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja
preduzeća u strukturi grane)

strategijske

– odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje

rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove
promene traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).

Dakle, potreba za strategijskim planiranjem proizilazi iz promena u sredini i potreba preduzeća da na
njih racionalno reaguje.

Razne

definicije

strategijskog menadžmenta:

upravljanje odnosom preduzeća sa njegovom sredinom

set odluka i akcija koje vode stvaranju efektivne strategije ili strategija koje doprinose

ostvarenju ciljeva preduzeća

povezivanje strategijskog razmišljanja sa operativnim odlukama na svim nivoima u strukturi
preduzeća

Kod svih definicija akcentira se da je strategijski menadžment način razmišljanja koji integriše
strategijsko i taktičko stanovište i odluke da se usmeri potencijal preduzeća ka područjima poslovanja na

kojima može preduzeće da ostvari adekvatnu konkurentsku prednost.

Strategijski menadžment je kontinuiran i interaktivan proces kojims e preduzeće kao celina održava u
skladu sa svojom sredinom. To je proces koji se nikada ne prekida u preduzeću. Različite aktivnosti SM
mogu biti više ili manje zastupljene u određenim periodima vremena. Interaktivnost procesa znači da

postoji redosled u obavljanju pojedinih faza SM. Naime, proces sesastoji od serije etapa koje se
ponavljaju na cikličan način.

Strategijski menadžment uključuje tri područja aktivnosti:

strategijsku analizu

– koja je potrebna da bi preduzeće razumelo zbivanja u sredini; ona

omogućava objektivnu ocenu izvora i sposobnosti preduzeća

strategijski izbor

– oslanja se na stategijsku analizu na osnovu koje se stvara vizija koja

omogućava izbor i razmatranje realnih alternativnih pravaca akcije i izbor najpovoljnijeg u datim
okolnostima

strategijsku promenu

– ona je svrha prethodna dva – ukoliko primena izabranog pravca akcije ne

dovede do željene pozicije poslovna aktivnost se ne može oceniti pozitivno.

Karakteristika

strategijskog menadžmenta je da ne posmatra i prihvata sredinu kao datu što ulogu

strategije ograničava na adaptaciju i reagovanje. Strategijski menadžment nastoji da upravlja svim
izvorima da se ostvari konkurentska prednost sa nastojanjem da se kreira budućnost.

Promene u sredini mogu biti:

operativne

– ne dovode do promene u odnosu između preduzeća i sredine (na njih se reaguje

planskim prilagođavanjem obima aktivnosti)

konkurentske

– dovode do transformacije u tržišnoj poziciji preduzeća – pojavljuje se novi

proizvod na tržištu ili u grani (na njih se reaguje planskim akcijama koje vode promeni položaja

preduzeća u strukturi grane)

strategijske

– odražavaju suočavanje preduzeća sa novom vrstom problema za koje ne postoje

rutinski odgovori (na njih se reaguje promenom tržišta, tehnologije i kapaciteta preduzeća; ove

promene traže vreme i zato se mora brzo i planski reagovati).

Promene u sredini mogu zahtevati taktičko i strategijsko reagovanje od strane preduzeća. Taktičko

(konkurentno ili operativno) reagovanje ima za cilj da se razmena učini rentabilnom – poboljšava se
efikasnost proizvodnje i prodaje da se poboljša učešće na postojećem tržištu. Strategijsko reagovanje je

iznalaženje novog odnosa proizvod-tržište čiji je potencijal dobiti povoljniji za preduzeće. To se postiže
prilagođavanjem proizvodnog programa novima zahtevima i potrebama tržišta. Strategijsko reagovanje
zahteva strategijski menadžment, u kome je strategijsko planiranje jedna od komponenti kompleksnijeg

procesa, koji dovodi do strategsjskih promena.

Uloga strategijskog menadžmenta je posebno važna u slučajevima kada se preduzeće suočava sa otporom

iz sredine. Tada je potrebno poboljšati efikasnost i efektivnost. Strategijski menadžment je očigledno

sistemski pristup koji omogućava menadžmentu preduzeća da se pozicionira odnosno stavi u odnos

preduzeće sa sredinom na način da se obezbedi kontinuirani uspeh i osigura od iznenađenja.

5. PROAKTIVAN STAV U STRATEGIJSKOM MENADŽMENTU

Proaktivan stav menadžmenta ogleda se u prihvatanju promena kao nečeg što je normalno i spremnošću
da se iniciraju promene strukturnog, a ne samo inkrementalnog karaktera.

Postoje četiri pristupa ili stava prema budućnosti:

neaktivistički

– preduzeće se miri sa postojećim razvojem događaja i donosi planove na osnovu

mogućnosti, izbegavajući svaki osetljiv rizik. Ne traže se optimalna rešenja, već se zadovoljava
sa tzv. drugim najboljim rešenjem (dovoljno dobrim rezultatom).

reaktivistički

– preduzeće nastoji da izbegava probleme i problemi se rešavaju kao ranije.

Postoji nostalgija za prošlim vremenom. Za razliku od neaktivista koji plivaju sa strujom,

reaktivisti plivaju protiv struje.

preaktivistički

– preduzeće prihvata orjentaciju na budućnost i na promene u sredini gleda

pozitivno. Sagledava se da promene nose kako mogućnosti tako i rizike za rast i razvoj

preduzeća. Preduzeće je orjentisano na predviđanje budućeg toka događaja u sredini i nastoji da
stvori strategije kojima će se prilagoditi predviđenim promenama. Ovaj pristup stavlja akcenat
na prilagođavanje (adaptiranje). Smatra se da se budućnost ne može bitnije menjati jer je
determinisana prošlošću i sadašnjošću.

interaktivistički

– preduzeće je orjentisano na budućnost. Budućnost se ne može apsolutno

kontrolisati, ali se može menjati. Preduzeće nastoji da stvara mogućnost za rast i razvoj. Teži se
rešavanju problema ne samo na osnovu prošlog iskustva, već i eksperimentima. Na tehnologiju se
gleda kao na značajan faktor razvoja. Akcentira se sposobnost da se sagledaju dugoročne

posledice sadašnjih odluka.

Dominantna orjentacija nekih preduzeća u upravljanju je prošlost – reaktivna, drugih sadašnjost –
neaktivna, trećih budućnost – preaktivna, a četvrta preduzeća su interaktivna što znači da posmatraju
prošlost, sadašnjost i budućnost kao različite ali neodvojive aspekte onoga što se planira. Neaktivistički i

reaktivistički pristup planiranju treba prevazilaziti. Oni ne samo da ograničavaju rast i razvoj, već na
dugi rok dovode u pitanje opstanak preduzeća. Nesumnjivo da je interaktivistički pristup progresivniji, ali
sva preduzeća nisu u stanju da ga uvek primenjuju. Svi ovi pristupi nisu nespojivi – moguće ih je
kombinovati.

Preduzeće na promene može da reaguje:

neaktivno

– odluka se odlaže dok preduzeće usled promena ne podnese teže posledice (jer nije

sigurno da postoji opasnost za poziciju preduzeća); prve reakcije su operativnog karaktera, a
potom sledi traženje načina za strategijsko reagovanje

odlučno

– donose se odluke i preduzimaju mere kada se naslute uticaji promena (akciju treba

preduzimati tek kad se stvari jasno sagledaju); i tada se najpre ide na operativne promene (ali na
planski i sistematičan način), a kad se one iscrpe ide se na strategijske protivmere

planski

– polazi se od pretpostavke da treba doneti odluku i preduzeti akciju pre nego što se

opasnost odrazi na rezultate poslovanja; operativne i strategijske protivmere se zajedno
razmatraju i paralelno preduzimaju.

Način i pravci reagovanja preduzeća u osnovi zavise od karaktera sredine – u mirnoj sredini odlučivanje je
taktičko ili adaptivno, u uznemirenoj najviše strategijsko (a može i taktičko), a u turbulentnoj jei

strategijsko i taktičko. U uslovima tranzicije u sredini se zbivaju diskontinuelne promene, pa
prilagođavanje mora da se odvija kroz odgovarajući kombinaciju stategijskih i inkrementalnih promena.

Izbor tržišta je ključna strukturna odluka preduzeća jer se time implicitno definiše područje poslovne
aktivnosti preduzeća. Razmatrajući budući tok događaja preduzeće može proaktivno da menja svoju
tržišnu orjentaciju. Ono se orjentiše na tržišta i tržišne segmente koji su u ekspanziji i na kojima se

ostvaruje natprosečna dobit. Promene u tržišnoj orjentaciji usko su povezane sa promenama u
proizvodnom programu. Novi proizvodi treba da budu usklađeni sa zahtevima tržišta, kao i sa

potencijalom preduzeća.

6. STRATEGIJSKA VIZIJA

Misija

ili svrha daju identitet preduzeću. Misija treba da odrazi osnovne razloge postojanja preduzeća.

Osnovna uloga dobro definisane misije je da se usmeravaju odluke o strategijskoj viziji, ciljevima i

strategijama. Misija odražava kako filozofiju preduzeća (vrednosti, verovanja i stavove) tako i svrhu

(poslovne aktivnost koje preduzeće obavlja ili namerava da obavlja, i vrstu koja jeste ili želi da bude).

Misija treba da bude nešto ostvarljivo s obzirom na potencijal preduzeća i stanje sredine. To je nešto što
vredi raditi odnosno nešto što motiviše (efekti su veći ako zaposleni veruju u ono što rade). Dobro

definisana misija usmerava strategijsko razmišljanje i odlučivanje, daje granice i okvir području

poslovanja preduzeća i doprinosi koordinaciji celokupne aktivnosti preduzeća u prostoru i vremenu. Svrha
misije treba da bude komunikacija preduzeća sa zaposlenima, dobavljačima, investitorima i potrošačima
da bi se opredelili da li žele da sarađuju sa preduzećem.

Misija označava smer ka onome što je primarni zadatak preduzeća, a vizija treba da daje znanje o
očekivanoj budućnosti.

Vizija

je stav o željenoj budućnosti preduzeća u okviru područja poslovanja koje

je definisano misijom. Vizija je ono što omogućava da se preduzeće mentalno pomera iz sadašnjosti u
buduće željeno stanje. Vizija se zasniva na uverenju da se može uticati na budućnost preduzeća i da ona
nije predodređena prošlošću. Vizija je definisanje budućnosti po slobodnom izboru preduzeća.

Operacionalizacija ciljeva su

zadaci

. Zadatak je ostvarenje određene poslovne aktivnosti u preciziranom

intervalu vremena. Ciljevi mogu biti formulisani u opštim terminima, a zadaci tačno preciziran rezultat
koji se mora ostvariti u određenom intervalu vremena. Ciljevi su bazično orjentisani na stanje ili situacije

koje se žele ostvariti u smislu odnosa preduzeća i sredine, dok su zadaci dobrim delom orjentisani na
interne aktivnosti u preduzeću (na bolje korišćenje raspoloživih izvora). Merljivost ciljeva je njihova
značajna karakteristika. Međutim, to merenje je nekad relativno (dobar deo ciljeva se ne može uvek
precizno meriti). Zadaci se kvantifikuju u apsolutnim ciframa i merljivi su. Može se zaključiti da je
zadatak stav o cilju u kvantitativnom smislu.

Ciljevi su svojevrsna merila kojima se očekivanja obavljanja poslova izražavaju na pogodan merljiv način.
Ciljevi su stavovi o rezultatima koje treba ostvariti. Oni na pogodan način opisuju:

uslove koji će postojati kada se željeni ishodi ostvare

vremenski period u kome će se ostvariti

izvore koje će preduzeće koristiti u ostvarenju željenih ishoda.

Akos e oceni da se ciljevi ne ostvaruju pokušava se sa nekim korekcijama u poslovanju. Ako su korekcije
nemoguće razmatra se napuštanje takvih poslovnih aktivnosti. Ako je ostvarenje ciljeva zadovoljavajuće
onda treba ojačati podršku postojećim poslovnim područjima (izvanredno – nove strategijske opcije).

Formulisani ciljevi su orjentiri kojima se usmerava raznovrsna aktivnost u preduzećima. Ciljevi utiču
direktno i indirektno na sve aspekte poslovanja preduzeća. Menadžeri stalno koriguju aktivnosti
preduzeća i usmeravaju je ka ostvarenju ciljeva. Zbog njihove uloge u procesu upravljanja i usmeravanju
čitave aktivnosti preduzeća nije poželjno često preispitivanje i menjanje osnovnih ciljeva poslovanja
preduzeća. Oni treba da se modifikuju ako se menjaju uslovi rada u preduzeću i njegov položaj u sredini

u kojoj radi.

Proces

izbora

ciljeva je traženje i određivanje šta je najbolje da se definiše kao stanje ili situacija u koju

želi da dođe preduzeće u dogledno vreme. Potrebno je uvažavati zahtevesvih stejkholdera preduzeća.

Polazna osnova je situaciona analiza i pretpostavke o faktorima koji će delovati na ostvarenje
nameravanih ciljeva. U procesu stvaranja ciljeva mora da postoji koordinacija svih glavnih aktera u

preduzeću. Inicijalni ciljevi dolaze od top menadžmenta preduzeća. Na osnovu analize mogućnosti i
opasnosti, kao i sposobnosti i slabosti svaka organizaciona jedinica mora da sagleda svoj doprinos u
ostvarenju ciljeva. Značajno je rangiranje ciljeva, ne samo većih organizacionih jedinica, već i svakog

zaposlenog. [Zaposleni treba da veruju u ciljeve. Učešće zaposlenih u procesu formulisanja ciljeva
doprinosi njihovoj racionalnosti i ostvarljivosti.]

Zbog postojanja većeg broja ciljeva neophodno ih je tako definisati da je moguća klasifikacija po
prioritetu – mora postojati struktura ciljeva. Prioriteti su stavovi o relevantnom značaju ciljeva oni

iniciraju redosled važnosti za organizaciju. To je značajno zbog ograničenosti izvora jer se svi ciljevi ne
mogu simultano ostvariti i mora se ići na balans ili kompromis. Kompromis je supstitucija ostvarenja

jednog cilja za drugi. Prioriteti se koriste da se donose odluke koje se tiču iznosa svakog cilja koji se
zamenjuje ili supstituiše za druge. Koncizno, prioritet znači da je u datoj situaciji ostvarenje jednog cilja
bitnije nego ostvarenje nekog drugog. Menadžment preduzeća mora da ustanovi prioritete ukoliko želi da

alocira izvore na racionalan način. Zbog toga se pre odluke o alociranju izvora alternativni ciljevi moraju
procenjivati i rangirati.

Svi ciljevi treba da budu međusobno usklađeni i komplementarni. U preduzeću treba da postoji struktura

ciljeva, vertikalno i horizontalno. Horizontalno – svaki cilj organizacionih jedinica u liniji mora biti

konzistentan sa svakim drugim u istoj liniji i da doprinosi onom na višem nivou organizacione strukture.
Kada se ciljevi formulišu na različitim nivoima organizacione strukture tada ono što je cilj za jedan nivo

organizovanja je sredstvo (način) ostvarenja cilja za viši oblik organizacije.

Racionalno formulisani ciljevi preduzeća imaju određene

karakteristike

. Pre svega, ciljevi treba da

odražavaju svrhu postojanja preduzeća i preovlađujuće društvene vrednosti. Ciljevi izražavaju nameru da
se ostvari određeno stanje ili da se dođe u određenu situaciju. Oni daju svrsishodnost akciji. Neophodno

je da se ciljevi formulišu na način koji će stimulisati, a ne ograničavati alternativne načine njihovog
ostvarenja. Oni su kriterijumi izbora strategijskih opcija i kontrole efikasnosti i efektivnosti različitih
alternativa. Ciljevi treba da budu realni i ostvarljivi. Ciljevi ne daju samo pravac akciji već omogućavaju
motivaciju da se ona ostvari na način kao što je nameravano. Da bi motivisali i orjentisali na akciju
ciljevi treba da budu razumljivi za one koji učestvuju u njoj. Ciljevi moraju biti precizirani (da ne budu
uopšteno formulisani), a poželjno je da budu i kvantifikovani (ako je to moguće).

Osnovni ciljevi poslovanja: