Upravljačko računovodstvo

1 

I  SISTEM UPRAVLJAĈKOG RAĈUNOVODSTVA 

RAĈUNOVODSTVO I NJEGOVA ULOGA: OPŠTI POGLED 

PREDUZEĆE I NJEGOVA SUŠTINA 

 
Postoje razliĉite definicje preduzeća. Preduzeće je organizaciona celina koja izvršava svoju ekonomsku 
aktivnost. Definicija koja se ĉesto koristi je i ta da je preduzeće funkcija razliĉitih interesnih grupa tzv 
stakeholdera (vlasnici, kreditori, zaposleni, drţava, kupci, dobavljaĉi …) koji nastoje da u toj koaliciji 
ostvare  sopstvene  ciljeve.  Svi  se  oni  nalaze  u  svojevrsnoj  koaliciji  i  ţele  da  ostvare  svoje  parcijalne 
ciljeve  i  tako  će  se  ostvariti  interesi  preduzeća  kao  celine.  Mi  ćemo  taj  problem  posmatrati  iz 
raĉunovodstvene  prespektive.  U  tom  smisli  preduzeće  je  skup 

resursa

,  odnosno  skup  nekih 

intelektualnih  (radni  kolektiv,  menadţment  preduzeća),  nematerijalnih,  materijalnih  i  novĉanih  resursa 
koji se pribavljaju iz okruţanja sa ciljem da se napravi neka njihova transformacija u gotove proizvode, 
da  bismo  te  proizvode  realizovali  na  trţištu,  zadovoljili  neĉije  potrebe,  i  ostvarili  neku  vrstu  zarade. 
Dakle, prvo polazimo od toga da je to 

skup nekih resursa

. 

                                                                      BILANS STANJA 

NEMATERIJALNA IMOVINA: 

-

patenti 

-

licence 

-

koncesije 

-

ulaganje u razvoj 

MATERIJALNA IMOVINA: 

-

zemljište 

-

graĊevinski objakti 

-

mašine (postojenje) 

-

oprema 

DUGOROĈNI  FINANSIJSKI  PLASMANI

(ulaganje u obveznice, akcije ...) 

SOPSTVENI KAPITAL 

1)

AKCIJSKI  KAPITAL  (eksterno  sopstveni 
izvori) 

-

obiĉne akcije 

-

preferencijalne akcije 

2)

INTERNO SOPSTVENI IZVORI 
- nerasporeĊeni dobitak 

ZALIHE 

-

materijal 

-

nedovršena proizvodnja 

-

gotovi proizvodi 

-

roba 

DUGOROĈNE OBAVEZE 

-

dugoroĉne HOV 

-

dugoroĉni krediti 

POTRAŢIVANJA I PLASMANI 

KRATKOROĈNE OBAVEZE 

-

kratkoroĉne HOV 

-

kratkroĉni krediti 

-

poslovne obaveze 

GOTOVINA 

 
Da bi preduzeće moglo da funkcioniše potrebna je leva strana (imovina preduzeća) , a da bi imalo levu 
stranu mora da poseduje izvore finansiranja (kapital i obaveze). 
Raĉunovodstveni sistem je jedan informacioni servis koji treba da pruţi informacije nekim korisnicima. 
U tom kontekstu raĉunovodstvo je podeljeno na dva dela: 

1)

FINANSIJSKO RAĈUNOVODSTVO 

2)

UPRAVLJAĈKO RAĈUNOVODSTVO 

Finansijsko  raĉunovodstvo  se  bavi  evidentiranjem  poslovnih  transakcija  i  pripremanjem  osnovnih 
finansijskih izveštaja (BS, BU, izveštaj o NT, izveštaj o promenama na kapitalu, a sve ove izveštaje prati 
poseban  izveštaj  koji  se  zove  beleške  uz  finansijske  izveštaje).  Reĉ  je  o  prevashodno  eksterno 
usmerenom raĉunovodstvu prema  investitorima odnosno akcionarima, kreditorima, drţavi,  i  svi oni to 

2 

koriste da bi doneli neke vaţne odluke. Iz toga ne treba izvesti zakljuĉak da ono nije namanjeno internim 
korisnicima jer i menadţment koristi te izveštaje ali se oni dominantno korite za one koji se nalaze izvan 
preduzeća.  
Upravljaĉko raĉunovodstvo je interno usmereno. U ove izveštaje će gledati eksterni korsnici da procene 
da  li  je  preduzeće  kreditno  sposobno,  da  li  akcionari  mogu  da  ostvare  dividende,  da  li  su  ulaganja 
kreditora  sigurna,  da  li  preduzeće  moţe  da  vrati  uzete  kredite  i  da  plati  kamatu.  Upravljaĉko 
raĉunovodstvo treba  da  pomogne  menadţmentu  da  donosi  što  kvalitetnije  odluke  i  treba  da  pomogne 
menadţmentu    da  stvori  vrednost  unutar  preduzeća  a  pre  svega  da  stvori  vrednost  za  vlasnike.  To 
praktiĉno  znaĉi  da  upravljaĉko  raĉunovodstvo  treba  da  pruţi  relevantne  informacije  menadţerima  na 
svim upravljaĉkim nivoima u preduzeću za potrebe donošenja odluke.  
Zašto se pridaje toliki znaĉaj raĉunovodstvenim informacijama? 
Zato što je reĉ pre svega o 

brojĉanim informacijama

, najĉešće vrednosnim. Brojĉane informacije su 

vaţne  zbog  toga  što  nam  one  omogućavaju  da  razumemo  o  kakvoj  se  pojavi  radi,  da  razumemo  o 
kakvim  se  posledicama  radi  a  to  sve  smanjuje  rizik,  smanjuje  neizvesnost  i  povećava  sigurnost 
odluĉivanja.  Uz  to,  to  je  jedini  potpuni  sistem  kvantitativne  analize,  dakle  jedino  raĉunovodstvo 
obuhvata sve ono što se dešava u preduzeću. Nijedan drugi sistem se ne bavi informacijama na taj naĉin. 
Postoje i drugi sistemi: marketing informacioni sistemi – bavi se samo marketingom, proizvodni sistem 
– samo proizvodnjom, a raĉunovodstvo se bavi svim ovim dešavanjima u preduzeću. 
Da bi jedan takav sistem mogao da funkcioniše neophodno je uspostavljanje ciljeva. 
 

CILJEVI PREDUZEĆA 

 
Postavljaju se u 2 nivoa: 

1)

OPŠTI CILEVI 

2)

POSEBNI (SPECIFIĈNI) CILJEVI 

OPŠTI  CILJEVI

  su  dugoroĉni,  usmeravajući,  imaju  motivacioni  karakter,  to  su  ona  prava  u  koja 

uprava  ţeli  da  dovede  preduzeće,  to  su  oni  ciljevi  koji  se  po  pravilu  retko  izraţavaju  brojĉano.  Npr. 
dugoroĉna  maksimizacija  profita  preduzeća,  ostvariti  dominantno  trţišno  uĉešće,  ostvariti  voĊstvo  u 
troškovima. Ako posmatramo iz raĉunovodstvene perspektive, postoje 3 cilja koja dominiraju: 

1)

rentabilnost

 (maksimizirati prinos u dugom roku) 

2)

solventnost

 (ĉuvati zdravu poziciju preduzeća) 

3)

likvidnost

 (sposobnost plaćanja obaveza u svakom trenutku) 

Rentabilnost je opšti cilj, a solventnost i likvidnost su ograniĉavajući ciljevi.  
Osnovna  karakteristika 

POSEBNIH  CILJEVA

  ogleda  se  u  tome  da  oni  zapravo  predstavljaju  dalju 

konkretizaciju opštih ciljeva. Te opšte ciljeve treba realizovati i tada prelazimo na posebne ciljeve.  
Razlike izmeĊu opštih i posebnih ciljeva: 

1)

drugaĉiji vremenski period - opšti ciljevi su dugoroĉni, a posebni kratkoroĉni  

2)

opšti ciljevi se retko brojĉano izraţavaju dok se posebni uvek brojĉano izraţavaju 

3)

opšti ciljevi se uglavnom definišu na nivou celog preduzeća (moţda još i na nivou strategijskih 
poslovnih  jedinica), a posebni ciljevi  se definišu  i  na  najvišim  ali  i  na  niţim organizacionim  i 
upravljaĉkim nivoima. 

Svi ovi ciljevi (i opšti i posebni) mogu da se definišu iz razliĉitih perspektiva: 
 

OPŠTI CILJEVI 

POSEBNI CILJEVI 

1) DOBITNA OSTVARENJA 

U  dugom  roku  ostvariti  takve 
prinose koji će nam omogućiti da 
preduzeće  bar  minimalno  raste 
(da  opstaje  i  raste);  da  se  ostvari 
odgovarajući prinos za vlasnika 

Stopa  dobitka  od  18%;  isplata 
dividendi  u  iznosu  od  50% 
dobitka;  stopa  prinosa  na  kapital 
od 15% 

4 

divizije  u  okviru  divizionalne  strukture  mi  treba  da  prepoznamo  raĉunovodstvena  podruĉja  odnosno 
segmente o kojima ćemo izveštavati. 
Kada  je reĉ o  funkcionalnoj strukturi  izveštavaćemo o centrima troškova (troškovi se  nalaze u okviru 
proizvodnje),  o  prihodima  (nalaze  se  negde  u  okviru  marketinga),  ali  ćemo  izveštavati  i  o  nekim 
funkcionalno budţetiranim rashodima.  
Kada je reĉ o divizionalnoj strukturi tu imamo neke divizije, te divizije su relativno samostalne u odnosu 
na preduzeće. Te divizije u raĉunovodstvenom smislu mogu biti organizovane kao: 

1)

PROFITNI CENTRI 

2)

INVESTICIONI CENTRI 

Unutar  profitnih  i  investicionih  centara  imamo  funkcionalonu  strukturu  (proizvodnja,  prodaja  i 
eventualno neke druge funkcije). 

PROFITNI  CENTRI

  su  relativno  samostalni  organizacioni  delovi  preduzeća  na  ĉije  je  menadţere  je 

preneta  odgovornost  za  troškove  i  za  rezultat  odnosno  profit  (dakle,  za  prihode,  za  troškove  i  za 
rezultat).  Njihova  kontrola  se  vrši  pomoću  ostvarenih  dobitaka.  Da  bi  nešto  moglo  da  bude  profitni 
centar moraju da budu ispunjeni sledeći uslovi: 

1)

dovoljna kritiĉna masa prihoda i rashoda

 – moramo imati i prihode i rashode da bismo imali 

rezultat. Ne moţe centar troškova biti prglašen profitnim centrom.  

2)

proizvodi segmenta, divizije, profitnih centara moraju imati prepoznatljivo eksterno trţište

3)

spremnost  menadţmenta  preduzeća  da  prenese  dovoljno  ovlašćenja  i  odgovornosti  za 
obuke koje utiĉu na visinu dobitaka

4)

odnosi izmeĊu delova i profitnih centara budu jasno razgraniĉeni   - 

neefikasnost jednih  ne 

utiĉe na efikasnost drugih 

5)

mora  postojati  spremnost  centralnog  menadţmenta  da  vrši  kontrolu  putem  ostvarenog 
rezultata

 
INVESTICIONI CENTRI 

su relativno samostalni organizacioni delovi preduzeća ĉiji menadţeri imaju 

ovlašćenje da donose odluke koje utiĉu na prihode, rashode i rezultat ali i ovlašćenje da odluĉuju o vrsti 
i veliĉini ulaganja u imovinu. Uslovi za investicione cente: 

1)

moraju biti ispunjeni svi uslovi koji se odnose na profitne centre a naroĉito prvi 

2)

investicioni  centri  moraju  biti  dovoljno  prepoznatljivi  da  bismo  za  njih  mogli  da  veţemo 
imovinu i troškove kapitala 

3)

investicioni centri moraju biti dovoljno veliki da bi njihova kontrola putem stope prinosa i 
rezidualnog dobitka imala smisla 

4)

mora postojati spremnost centralne uprave da prenese dovoljno ovlašćenja na menadţere 
kako bi oni svojim odlukama mogli da utiĉu na vrstu i kvalitet ulaganja 

5)

mora  postojati  spremnost  centralne  uprave  da  vrši  kontrolu  putem  stope  prinosa, 
rezidulanog dobitka i eventualno putem dodatne ekonomske vrednosti 

I  profitini  i  investicioni  centri  su  relativno  samostalni  organizacioni  delovi  preduzeća  ali  NEMAJU 
svojstvo pravnog lica. Svojstvo pravnog lica rezervisano je za preduzeće. Profitni i investicioni centri su 
raĉunovodstvena  podruĉja,  nastaju  u  okviru  raĉunovodstva  da  bismo  izveštavali  o  tim  podruĉjima  
odnosno da bismo izašli u susret informacionim zahtevima menadţmenta preduzeća. Zašto je to vaţno? 
Vaţno je da zna koji od ĉesto velikog broja delova preduzeća doprinose uspehu i koliko doprinose. 
 

5 

MENDŢMENT 

 
Moţemo ga posmatrati na 2 naĉina: 

1)

INSTITUCIONALNI PRISTUP 

2)

UPRAVLJAĈKI PROCES 

Kada govorimo o menadţerima u 

institucionalnom

 smislu onda pre svega mislimo na 

upravljanje

.  

Na  najvišem  nivou piramide  nalazi  se 

top  menadţment

,  ispod 

srednji  nivo  menadţmenta

  i 

najniţi 

nivo menadţmenta

.  

Na 

najvišem nivou

 imamo upravni odbor, generalnog direktora, i eventualno izvršnog direktora.  

Na 

srednjem  nivou

  menadţmenta  ako  je  reĉ  o  divizionalnoj  strukturi  imamo  menadţere  (direktore) 

investicionih i profitnih centara tj menadţere strategijskih poslovnih jedinica,  ili eventualno sektorske 
direktore. Ako je reĉ o funkcionalnoj strukturi tu imamo direktore poslovnih funkcija.  
Na 

najniţem nivou

 se nalaze šefovi pogona, šefovi odljenja, poslovoĊe itd. 

Na svakom ovom nivou donose se razliĉite odluke. Na najvišem nivou strategija, ciljevi, dakle ono što je 
u nadleţnosti uprave. Sektorski direktori kordiniraju  funkcionisanjem preduzeća  – pretaĉu strategijske 
ciljeve  u  taktiĉke  i  operativne.  Na  najniţem  nivou  se  radi  operacionalizacija  strategijskih  i  taktiĉkih 
ciljeva tj neposredno sprovoĊenje toga što je zamišljeno prvo na nivou upravljaĉkog društva, a onda i na 
nivou strategijskih poslovnih jedinica. 
Kada  govorimo  o  menadţmentu  u  smislu 

upravljaĉkog  procesa

  onda  treba  imati  u  vodu  da  mi  tu 

podrazumevamo nekoliko karakteristiĉnih upravljaĉkih aktivnosti: 

1)

POLAGANJE RAĈUNA 

2)

DONOŠENJE POSLOVNO FINANSIJSKIH ODLUKA 

3)

SISTEMATSKA – UPRAVLJAĈKA KONTROLA 

1)

POLAGANJE RAĈUNA 

 
Podrazumevamo  polaganje  raĉuna  u  formi  odgovarajućih  finansijskih  izvešataja  u  regularnim 
terminima. To je uvek 

obavezno na godišnjem nivou

, vrlo ĉesto i na polugodišnjem nivou, a ponekad i 

na kvartalnom nivou. Kvartalno se po pravilu vezuje za javna preduzeća.  
Ti finansijski izveštaji sadrţe:  

1. BILANS STANJA

2. RAĈUN DOBITKA / GUBITKA

 (

BILANS USPEHA

)  

3. IZVEŠTAJ O NOVĈANIM TOKOVIMA

4. IZVEŠTAJ O PROMENAMA NA KAPITALU

5. NAPOMENE KOJE PRATE SVE OVE FINANSIJSKE IZVEŠTAJE 
 

Ovo  su  zvaniĉni  izveštaji    koji  su  dominantno  okrenuti 

eksternim  korisnicima

  (akcionarima, 

kreditorima,  konkurenciji,  kupcima,  dobavljaĉima,  drţavnim  organima  itd.).  Na  vrhu  stoje  akcionari 
odnosno 

vlasnici.  

Kada je reĉ o upravljaĉkoj nadleţnosti za 

kvalitet ovih finansijskih izveštaja

 odgovorni su 

menadţeri

. 

Revizori ispituju da li su oni u skladu sa primenjenim standardima.  RaĉunovoĊe pripremaju i prezentuju 
finansijske  izveštaje. Zašto su ovi  izveštaji okrenuti eksternim korisnicima? Prvo je da raĉunovodstvo 
obuhvata sve poslovne transakcije u preduzeću ali i izmeĊu preduzeća. Drugo, ona je eksterno usmereno 
pre  svega  što  treba  da  izaĊe  u  susret  zahtevima  eksternih  interesnih  grupa  –  da  ponudi  informacije 
investitorima, akcionarima, kreditorima, drţavi. 
 

2)

DONOŠENJE POSLOVNO FINANSIJSKIH ODLUKA 

 
U procesu odluĉivanja polazi se od ciljeva preduzeća. Na bazi tih ciljeva donose se neke vaţne odluke. 
Na bazi svega toga ulazi se u proces planiranja, realizacije tih planova, i naravno ciljeva. Kada govorimo 

7 

Obraĉun troškova i uĉinaka – kada govorimo o obraĉunu troškova onda mislimo na stvarne, standardne, 
varijabilne, a obraĉun punih troškova -  tu mislimo samo na jedan segment obraĉuna troškova i uĉinaka. 
To je onaj deo raĉunovodstva koji  je zaduţen da napravi kalkulaciju proizvodne cene koštanja  i da te 
informacije dostavi finansijkom raĉunovodstvu. 
Raĉunovodstvo odgovornosti obuhvata raĉunovodstveno planiranje i raĉunovodstvenu kontrolu. 
A  raĉunovodstvo  doluĉivanja  prihvata  sve  što  je  ostalo  kao  razlika  raĉunovodstvo  punih  troškova  i 
obraĉun troškova i uĉinaka i raĉunovodstvo odluĉivanja, raĉunovodstvo diferencijalnih vrednosti – dakle 
sve  ono  što  nije  raĉunovodstvo  punih  troškova  i  sve  pojedinaĉne  troškove  i  koristi.  Ali,  mi  se 
prevashodno fokusiramo na analizu i intrepretaciju osnovnih fin.izveštaja. 
 

ANALIZA I INTERPRETACIJA OSNOVNIH FINANSIJSKIH IZVEŠTAJA 

 
Upravljaĉko raĉunovodstvo se ne bavi pripremanjem i prezentacijom izveštaja, bavi se samo njihovim 
pitanjima, analizom, njihovom intrpretacijom i rezultatom. Pitanje koje se ovde postavlja jeste da li je to 
deo finansijskog ili upravljaĉkog raĉunovodstva.  
Finansijsko  je  nadleţno  za  sastavljanje  i  za  prezentovanje  ovih  izveštaja.  Sve  preko  toga  je  podrška 
neophodna  menadţmentu  preduzeća.  Samim  tim  ĉitanje  tih  izveštaja  je  u  nadleţnosti  onih  koji 
pripremaju informacije za menadţment a to su upravljaĉke raĉunovoĊe i ovaj segment je u nadleţnosti 
upravljaĉkog raĉunovodstva. Sem toga kada govorimo o anlaizi i interpretaciji  finansijskih izveštaja mi 
mislimo na analizu sopstvenih izveštaja ali i analizu izveštaja drugih preduzeća. 
 

OBRAĈUN TROŠKOVA I UĈINAKA 

 
Bavi  se  dešavanjima  unutar  preduzeća.  On  se  bavi  svim  onim  stvarima  koje  se  dešavaju  na  relaciji 
nabaviti  –  proizvoditi  –  prodati.  Dakle,  nabavka  inputa,  njihova  transformacija  u  konaĉne  vrednosti, 
njihova prodaja na trţištu. Obraĉun troškova i uĉinaka ima nekoliko prepoznatljivih delova:  

a)

obraĉun troškova po vrstama - tu treba da dobijemo odgovor koji su to troškovi nastali 

b)

obraĉun troškova po mestima – gde su troškovi nastali, u kom segmentu preduzeća 

c)

obraĉun troškova po nosiocima – koliko nas koštaju pojedinaĉni proizvodi 

d)

kratkoroĉni obraĉun rezultata – kakvi su prihodi, kakvi su troškovi, kakav je rezultat po 
proizvodima 

OBRAĈUN PUNIH TROŠKOVA 

 
Bavimo  se  punim  vrednostima  –  prihodima,  troškovima,  imovinom,  obavezama,  kapitalom.  Ove  pune 
vrednosti relevantne su za finansijsko raĉunovodstvo jer ono obuhvata sve poslovne transakcije i mora 
da  iskaţe  sve  prihode  i  rashode  za  jedan  obraĉunski  period  (recimo  za  godinu  dana).  Mora  da  iskaţe 
punu  vrednost  imovine,  obaveza,  kapitala.  Taj  koncept  punih  vrednosti  je  relevantan  i  za  upravljaĉko 
raĉunovodstvo i ono koristi pune vrednosti. Razlika je što to nije dovoljno za upravljaĉko raĉunovodstvo 
, potrebne su neke dodatne inofrmacije. 
 

RAĈUNOVODSTVO ODGOVORNOSTI 

 
Pojavilo  se  polovinom  V  veka,  meĊutim  radilo  se  80-ih  i  90-ih  prošlog  veka.  Raĉunovodstvo 
odgovornosti  obuhvata  i  raĉunovodstveno  planiranje  i  raĉunovodstvenu  kontrolu.  Zašto  se  pojavilo 
raĉunovodstvo odgovorinosti? Postoji nekoliko razloga: 

a)

raĉunovodstvo  odgovornosti  je  posledica  najjaĉe  poţeljnosti  poslovanja  –  preduzeća  postaju 
sloţenija, imaju veći broj proizvoda u asortimanu, veći broj organizacionih delova, diferencirani 
proizvodni  asortiman,  nastupaju  na  razliĉitim  trţištima  i  upravljati  iz  jednog  centra  u  tim 
uslovima je teško