Uceca organizacija kao strategijski koncept

UNIVERZITET ZE POSLOVNE STUDIJE- BANJA LUKA

ISTOČNO SARAJEVO 

SEMINARSKI RAD

TEMA

:

 UČEĆA ORGANIZACIJA KAO STRATEGIJSKI KONCEPT

              Mentor:                                                                     Student:
Doc.dr Borislav Bjelić                                                       Ivana  Jolović

Istočno Sarajevo – 2013. godina

SADRŽAJ

UVOD................................................................................................................................ 4

1. POJAM UČEĆE ORGANIZACIJE...........................................................................5-6

1.1. TRI DEFINICIJE ORGANIZACIJE KOJA UČI...................................................7
1.2. ZNAČAJ DIJALOGA U ORGANIZACIJAMA KOJE UČE................................8

2. STIL UČENJA............................................................................................................... 9

2.1. IZVORI ZNANJA...................................................................................................9
2.2. FOKUS UČENJA................................................................................................... 9
2.3. NAČIN MEMORISANJA ZNANJA....................................................................10
2.4. NAČIN DISEMINACIJE ZNANJA.....................................................................10
2.5. NAČIN NA KOJI ORGANIZACIJA UČI...........................................................10
2.6. NAČIN KORIŠĆENJA ZNANJA........................................................................10

3. FAKTORI PODRŠKE ILI GENERIČKI FAKTORI..................................................11

3.1. DIZAJN ORGANIZACIJE................................................................................... 11
3.2. KULTURA ORGANIZACIJE..............................................................................12
3.3. SLIČNOST AFIRMACIJE...................................................................................12
3.4. SLIČNOST EKSPANZIJE...................................................................................13
3.5. SLIČNOST ZA TIMSKI RAD, SISTEMATSKO MIŠLJENJE I OSJEĆAJ 
ZAJEDNIČKE SUDBINE........................................................................................... 13
3.6. SLIČNOST SARADNJE...................................................................................... 13
3.7. SLIČNOST SKENIRANJA OKRUŽENJA.........................................................13
3.8. GEP PERFORMANSE.........................................................................................13
3.9. SISTEM MJERENJA I KONTROLE...................................................................14
3.10. KLIMA OTVORENOSTI...................................................................................14
3.11. DISTRIBUCIONO LIDERSTVO......................................................................14

4. RAZVOJ UČEĆE ORGANIZACIJE..........................................................................15

4.1. KAKO STVORITI UČEĆU ORGANIZACIJU...................................................16
4.2. ZAŠTO SU UČEĆE ORGANIZACIJE USPJEŠNE............................................16

5. TIMSKO UČENJE.......................................................................................................16

5.1. KARAKTERISTIKE USPJEŠNIH TIMOVA......................................................17
5.2. IZGRADNJA TIMA I TIMSKO UČENJE...........................................................18
5.3. EVALUACIJA...................................................................................................... 19

6. ZAJEDNIČKA VIZIJA………………………………………………………………29
7. MENTALNI MODELI................................................................................................ 20
8. LIČNO USAVRŠAVANJE......................................................................................... 21
9. SISTEMSKO MIŠLJENJE..........................................................................................22

9.1. ORUĐA I VJEŠTINE SISTEMSKOG MIŠLJENJA...........................................22

    PRAVILA RAZVOJA.................................................................................................23

9.2. ODRŽAVANJE PROMJENA.............................................................................. 23
9.3. OHRABRIVANJE EKSPERIMENTISANJA......................................................23
9.4. RAZGOVOR O USPJEHU I PADU....................................................................24
9.5. OLAKŠATI UČENJE IZ OKRUŽENJA OGANIZACIJE..................................25
9.6. NAGRAĐIVANJE UČENJA...............................................................................26
9.7. BRIGA O SVIMA.................................................................................................26

10. PREDNOSTI I MANE UČEĆE ORGANIZACIJE...................................................26

10.1. PREDNOSTI UČEĆE ORGANIZACIJE...........................................................27
10.2. MANE UČEĆE ORGANIZACIJE.....................................................................27

ZAKLJUČAK.................................................................................................................38
LITERATURA............................................................................................................... 40

2

1. POJAM UČEĆE ORGANIZACIJE

Organizacijsko učenje se temelji na pojedinačnom učenju. Organizacijski razvoj je 

moguće definisati kao „dugoročni napor prema kontinuiranom unapređivanju podržanom 

na   svim   nivoima   organizacije,   korišćenjem   interdisciplinarnih   pristupa   i   moderne 

tehnologije.“

Ljudi koji rade u organizaciji koja uči na neki su način “istinski probuđeni” 

pojedinci. Posvećeni su poslu koji obavljaju, i trude se da ostvare svoj najviši potencijal 

dijeleći zajedničku viziju i vrijednosti sa kolegama u timu.

Rad u učećoj organizaciji je interesantan na različite načine. Aktivnosti pojedinca 

posmatraju se u kontekstu cjeline . Zaposleni u učećoj organizaciji preuzimaju rizike kako 

bi učili, razumiju da njihov zadatak nije izbjegavanje rješenja, već pronalaženje trajnih 

rješenja, posvećeni su kvalitetnom obavljanju posla, kvalitet ostvaruju timskim radom i 

sinergijskim učincima stalnog grupnog učenja. Učeća organizacija ili organizacija koja uči 

(OKU)   definiše   se   kao   “organizacija   koja   se   kontinuirano   popravlja,   brzo   stvarajući   i 

usavršavajući sličnosti neophodne za budući uspjeh.”

1

U organizacijama koje uče stvaraju se procedure, različite od postojećih, koje se 

šire kroz organizaciju, sa ciljem da se dobiju najbolji proizvodi i usluge.Ovakvo učenje 

stvara  nove kompentencije i poboljšava performance.Da bi se kreirala organizacija u kojoj 

će   članovi   slobodno   da   istražuju   i   eksperimentišu   da   razvijaju   sličnosti   kreativnog 

mišljenja, dijaloga i učestvovanja u viziji, da otkrivaju skrivene potrebe potrošača, treba 

stvoriti ambijent za podršku.

2

  Treba shvatiti da ljudi koji rade u učećoj organizaciji nisu 

ničiji robovi. Upravo zbog toga, splični su i dobro pripremljeni za promjene, efektivno 

slušanje i rad sa drugima. Organizacije koje uče su moguće, jer, ne samo da je u našoj 

prirodi da učimo, već mi volimo da učimo. Većina nas je nekada bila dio velikog "tima", 

grupe ljudi koji su zajedno funkcionisali na poseban način, koji su vjerovali jedni drugima, 

koji su jedni drugima dopunjavali vrline i jedni drugima nadoknađivali slabosti, koji su 

imali   zajedničke   ciljeve   koji   su   bili   veći   od   pojedinačnih   i   koji   su   stvarali   izuzetne 

rezultate. Upoznao sam mnogo ljudi koji su iskusili ovu vrstu prefinjenog timskog rada - u 

sportu, umjetnosti ili u poslovanju. Mnogi od njih kažu da su proveli veliki dio života u 

traženju da im se to iskustvo ponovi. Ono što su oni iskusili bila je organizacija koja uči. 

1

 Levinson, Asahi 1995

2

  Dato   na   osnovu   izvoda   iz   Wikipedia   Online   Excyclopedia,   tema   :   Learning   Organization, 

http://en.vvikipedia.org/wiki/Learning_organization, vidi Senge, Peter M. The Fifth Discipline: “The Art & 
Practice of The Learning Organization” (New York: Currency Doubleday, 1990)

4

Tim  koji   je  postao   sjajan   nije  i   počeo   kao   takav   -   naučio   je  kako   da  stvara  izuzetne 

rezultate. Moglo bi se diskutovati o činjenici da sveukupna globalna poslovna zajednica 

uči   kako   se   uči   zajedno   i   tako   postaje   zajednica   koja   uči.   Dok   je   nekada   u   mnogim 

industrijskim   granama   dominirao   po   jedan   neprikosnoven   lider   -   jedan   IBM,   Kodak, 

Procter end Gemble, Xerox - današnje industrijske grane, naročito proizvodne, imaju na 

desetine  odličnih  kompanija.  Japanske  kompanije,  na primjer,  vuku  napred  američke i 

evropske, a Korejci i Evropljani zauzvrat vuku Japance. Dramatična poboljšanja dešavaju 

se   u   korporacijama   u   Italiji,   Australiji   i   Singapuru   i   one   brzo   postaju   uticajne   širom 

svijeta.

3

Koncept   učeće   organizacije   zahtjeva   aktivno   kreiranje   promjena,   otvorenu 

komunikaciju članova, zaposlene članove koji se odgovorno odnose shodno djelegiranom 

moći, spremno na saradnju sa kolegama na svim hijerarhijskim nivoima.

Menadžeri u vodećim organizacijama počeli su da shvataju da je njihov najvažniji 

zadatak da kreiraju kontekst učenja. Kontekst uključuje mnoge organizacione varijable, 

koje autori organizacionog učenja nazivaju faktorima podrške ili generičkim faktorima 

učenja, kao što su: timska struktura, distribuirano liderstvo, decentralizovano odlučivanje, 

inovativna klima i kultura, kontinuirano obrazovanje i dr. Sa druge strane, menadžeri treba 

da definišu način kako će organizacija da uči, koja je svrha i smisao učenja.

Sistem

=    

organizacionog

učenja

Bazirana na :                                 Bazirana na :

- kulturi                                          - najboljoj praksi

 - iskustvu                                       - zajedničkim procesima
 - bazičnoj kompetentnosti

Slika 1. Model organizacije kao sistema koja uči

4

3

 http://www.emagazin.rs/clanak.asp?id=234

4

 Nevis,DiBella,Gould, Understanding Organizations Learning Systems, Sloan Management Review, Winter, 

1995.

Deskriptivno 

(gdje nastaje učenje i 
šta je predmet učenja)

Orijentacije         Stil 
                     = 
učenja                
učenja

Normativno

(šta promoviše učenje)

Faktori

podrške

5

1.2. ZNAČAJ DIJALOGA U ORGANIZACIJAMA KOJE UČE

Dijalog između članova tima osnovni je mehanizam u prenosu informacija sa člana 

na  člana.   Učenje   kao   kontinuirani   proces  daleko   je   efikasnije   ako   je  sprovedeno   kroz 

dijalog   umjesto   formalne   školske   metode.   Dijalog   možemo   poistovjetiti   sa   optičkim 

kablom   putem   kojeg   se   odvija   sinhrona   komunikacija   između   dve   ili   više   jedinki.   U 

obostrastranom procesu razmjene informacija, iskustava, impresija, doživljaja i percepcija 

realnosti vezano (ali ne i isključivo vezano) za poslovne procese, dolazi se do zajedničkih 

zaključaka, ideje se oplođavaju doprinosima članova tima i teoretski se dolazi do riješenja 

problema koji je predmet diskusije.

Unutrašnja dinamika timova može biti zasnovana na formalnim ili neformalnim 

vidovima   komunikacije   odn.   dijaloga.   Formalni   vidovi   komunikacije   zasnivaju   se   na 

tipiziranim   dokumentima,   ustanovljenom   korporativnom   jeziku   i   linijama   razmjene 

informacija   koje   se   podudaraju   sa   linijama   rasporeda   autoriteta   članova   organizacije 

(linijama   komandovanja).   Međutim,   za   organizacije   koje   uče,   neformalni   vidovi 

komunikacije   (off-line   interakcije)   daleko   su   efikasnije   i   svrsishodnije   sa   aspekta 

proširenja i produbljivanja znanja. Neformalni kanali komuniciranja odstranjuju emotivni 

naboj među učesnicima, strah od nadređenih je daleko manji, a efikasnost u usvajanju 

novih informacija i znanja je daleko veća.

Dijalog u organizacijama koje uče se ne vodi sa ciljem nadvladavanja sagovornika 

snagom   sopstvenih   argumenata.   Cilj   nije   lična   dominacija,   nego   razmjena   iskustava. 

Neslaganje nije razlog za emocije. Uspjeh je saznanje da ne postoji saglasnost oko neke 

teme. Argumenti u dijalogu ne mogu biti nametnuti, nego moraju biti usvojeni samo ako 

postoji istinski uvjerenje pojedinaca o snazi datih argumenata.

9

Senge navodi, da se efikasni timovi zasnivaju na pojedincima koji su spremni da 

odbace lične pretpostavke o realnosti stvari i da iskreno prihvate zajedničko razmišljanje o 

datom problemu. Dijalog je upravo mehanizam koji omogućava da zajedničko razmišljanje 

proizvede   konsenzus   o   načinu   riješavanja   problema.   Po   Senge-u,   dijalog   uvećava   i 

obogaćuje korporativnu aktivnost. Ipak, neki autori su daleko manje optimistični u pogledu 

apsolutnog stavljanja pozitivnog predznaka ispred koncepta dijaloga, odnosno uvjerenja da 

je dijalog, sam po sebi, bez obzira na predmet u suštini, apsolutno pozitivna kategorija. 

Faktor, na primjer, smatra da dijalog može da bude itekako subverzivan.

10

9

 Habermas, J. The Theory of Communicative Action Volume 1, Cambridge: Polity Press, (1984)

10

 Factor, D. On Facilitation and Purpose, (1994) web link: http://www.muc.de/~heuvel/dialogue/fac.ilitation

/purppse.htm

7