Kako učiniti da upravljanje konfliktima postane strateška prednost
Zašto su ugledni direktori kao što su Džek Velč, Bil Gejts i Andi Grou učinili da konstruktivno
upravljanje konfliktima postane strateški prioritet u njihovim organizacijama? Razlog je taj što
konflikt ima ključni učinak na produktivnost, donošenje odluka i retenciju.
Poštujući produktivnost, sagledajmo količinu vremena potrošenu na konflikte. Pre nekoliko
godina Varen Šmit i ja smo sproveli anketu o upravljanju konfliktima za Američko Udruženje
Upravljanja (Menadžmenta). Menadžeri su prijavili da su trošili 18% do 26% svog vremena
baveći se konfliktima, u zavisnosti od svojih organizacionih nivoa. Ovo je veliko ulaganje
vremena koje se meri milionima dolara u platnim spiskovima u srednjim do velikim
organizacijama. Bilo kakvo kakvo značajnije poboljšanje u efikasnosti upravljanja konfliktima –
brzim i direktnim suočavanjem sa konfliktima i njihovim jasnim rešavanjem – će stvoriti
povećanje produktivnosti koje će biti dosta veće od troškova mnogih programa upravljanja
konfliktima.
Ali upravljanje konfliktima je ipak nešto više od same uštede vremena. Mnogi organizacioni
konflikti uključuju i neslaganja oko stvari koje su vezane za zadatke, sa ljudima koji iznose
različitu perspektivu, informacije i stručnost u bavljenju predmetom. Previše često, neki ključni
input se previdi ili ignoriše ili konflikt vodi do zastoja i mirovanja. Kada se konstruktivno bavi
konfliktima, suprotno, ovi razni inputi se često posmatraju prema svojim zaslugama i uključuju
se u bolje, inovativnije odluke. Takođe, donosioci odluka će lakše dobiti tačnu povratnu
informaciju o rezultatima odluka – na vreme da preduzmu popravnu (korektivnu) akciju. Ovakve
koristi od donošenja odluka mogu biti važne za bilo koju organizaciju u važnim, nerutinskim
pitanjima. Posebno su bitne za organizacije koje teže ka tome da budu obrazovne organizacije
ili da se takmiče na osnovu brze adaptacije i inovacije. U takvim slučajevima, može biti potrebna
samo jedna dobra odluka o važnom pitanju koja će da opravda cenu programa upravljanja
konfliktima.
Konačno, uzmimo u obzir dejstvo koje konflikti imaju na zadržavanje (u smislu zadržavanja
obrta novca koje neko pred. Ima) i obrt. Konflikti vezani za zadatke kojima se loše upravlja
mogu vrlo lako postati lični – stvarajući prezir, antagonizam i neprijateljstvo. Ovakvi
’emocionalni’ konflikti se mogu umešati u poslovne odnose, stvoriti stres, stvarati grupe i glavni
su uzročnici odsustva s posla i davanja ostavki. Ponekad, oni vode do nezadovoljstva i pravnih
akcija. S druge strane, kada se konfliktima konstruktivno upravlja, ljudi će osećati da imaju
pošten tretman i da su saslušani, što smanjuje ličnost konflikta, odsustava, ostavki i formalnih
žalbi. Opet, spašavanje finansija od smanjenog obrta ili njegovog odsustva – da ne pominjemo
koristi od stabilnih radnih odnosa – može opravdati cenu programa upravljanja konfliktima.
Kako, onda, organizacija može da realizuje korist od efektivnog upravljanja konfliktima? Ovaj
rad istražuje pet ključnih elemenata strategije da se upravljanje konfliktima učini jezgrom
kompetentnosti jedne organizacije: razvoj poznavanja konflikta, merenje stilova konflikta,
izgradnja veština upravljanja konfliktima, uključivanje top menadžmenta i pravljenje timova koji
su usredsređeni na konflikte i korišćenje intervencija.
Razvoj poznavanja konflikta
Da bi se efektivno upravljalo konfliktima, organizacija mora da razvije odredjeni jezik koji
pomaže ljudima da misle efektivno i komuniciraju jasno o konfliktu i njegovom upravljanju.
Osnova ovog jezika je korisna definicija konflikta i skup alternativnih načina bavljenja njime.
Definisanje Konflikta
Ljudi često misle da su konflikti zastrašujući. Važno je shvatiti da je borba jedini način bavljenja
konfliktom. Korisnija definicija konflikta je stanje u kojima se interesi ljudi nisu kompaktibilni.
Interes je sve o čemu ljudi brinu. U organizaciji ljudski interesi se mogu usmeriti na stvari kao
što je odlučivanje kako rasporediti resurse, odlučivati kakve su činjenice o određenom pitanju i
podržavati različite strategije.
Predstavljanje modela upravljanja konfliktima
Kada se ljudi nadju u konfliktu, njihovo ponašanje se može opisati terminima u kojima leže dve
nezavisne dimenzije – samopouzdanost i kooperativnost. Samopouzdanost je stepen do kojeg
čovek pokušava da zadovolji svoje interese, a kooperativnost je stepen do kojeg čovek želi da
zadovolji tuđe interese.
model upravljanja konfliktima – crtež – prevod
assertiveness – samopouzdanost
unassertive – nesamopouzdan
assertive – samopouzdan
competing – kompetitivan
collaborating – saradljiv
compromising – kompromisan
avoiding – izbegavajući
accomodating – predusretljiv
cooperativeness – saradljivost
uncooperative – nesaradljiv
cooperative – saradljiv
Kompetitivan je samopouzdan i nesaradljiv. Samo traži da zadovolji svoje interese na tuđi račun
– da pobedi.
Predusretljiv je nesamopouzdan i saradljiv – suprotno od kompetitivnog. On žrtvuje svoje
interese da bi zadovoljio tuđe.
Kompromisan je delimično samopouzdan i delimično saradljiv. On traži prihvatljivo rešenje koje
samo delimično zadovoljava i svoje i tuđe interese.
Izbegavajući – je nesamopouzdan i nesaradljiv, on pokušava da izbegne ili odloži konflikt,
nezadovoljavajući bilo čije interese.
Kooperativan je samopouzdan i saradljiv. On pokušava da nađe rešenje za problem koje
