Dinamičke sposobnosti kompanija

Dinami

č

ke sposobnosti kompanija: uvod 

Dejvid Tis i Gari Pisano 

Proširena  paradigma  je  neophodna  da  bi  se  objasnilo  kako  se  sti

č

e  i  zadržava 

konkurentna  prednost.  Kompanije  koje  pribegavaju  „strategiji  baziranoj  na  resorsima“ 
pokušavaju  da  akumuliraju  vredan  tehnološki  kapital  i  da  koriste  agresivan  stav 
intelektualne  svojine.  Me

ñ

utim,  pobednici  na  svetskom  tržištu  su  kompanije  koje 

demonstriraju  vremensko  razumevanje  i  brzu  i  fleksibilnu  inovaciju  proizvoda,  zajedno 
sa  menadžerskom  sposobnoš

ć

u  da  efikasno koordiniraju  i  pregrupišu  internu  i  eksternu 

kompetenciju.  Ovaj  izvor  konkurentne  prednosti,  „dinami

č

ke  sposobnosti“,  naglašava 

dva  aspekta.  Prvo,  odnosi  se  na  promenljivi  karakter  okoline,  i  drugo,  isti

č

e  klju

č

nu 

ulogu  strategijskog  menadžmenta  da  se  adekvatno  prihvate,  integrišu  i  rekonfigurišu 
interne i eksterne organizacione veštine, resorsi i funkcionalne kompetencije u skladu sa 
promenljivom okolinom. Tek u poslednje vreme istraživa

č

i su po

č

eli da se fokusiraju na 

specifi

č

nosti razvoja sposobnosti specifi

č

nih za neku kompaniju, kao i na na

č

in na koji se 

kompetencije obnavljaju kako bi odgovorile na promene u poslovnom okruženju. Pristup 
dinami

č

kih sposobnosti pruža koherentan okvir za integrisanje postoje

ć

eg konceptualnog 

i  empirijskog  znanja,  kao  i  za  lakše  pra

ć

enje  propisa.  Ovaj  rad  tvrdi  da  konkurentna 

prednost  kompanija  proizilazi  iz  dinami

č

kih  sposobnosti  koje  su  ukorenjene  u  rutinske 

visoke performanse koje deluju unutar kompanije, koje su ugra

ñ

ene u procese kompanije 

i pokrenute njenom istorijom. Rad nudi dinami

č

ke sposobnosti kao proisteklu paradigmu 

savremenih  poslovnih  kompanija  koja  približava  mnogostuke  discipline  i  prednosti,  uz 
pomo

ć

 industrijskih studija u SAD i na drugim mestima. 

 
1.

Uvod 

Globalne  konkurentne  bitke  u  industriji  visokih  tehnologija,  kao  što  su 

poluprovodnici,  IT  usluge  i  softveri,  pokazale  su  potrebu  za  proširenom  paradigmom 
kako  bi  se  razumelo  kako  se  sti

č

e  i  zadržava  konkurentna  prednost.  Poznate  kompanije 

kao što su IBM, Texas Instruments, Phillips, i druge, izgleda da prate „strategiju baziranu 
na  resorsima“  akumuliraju

ć

i  vredan  tehnološki  kapital,  koji  se 

č

esto 

č

uva  agresivnim 

stavom  intelektualne  svojine.  Me

ñ

utim,  ova  strategija 

č

esto  nije  dovoljna  da  se  zadrži 

zna

č

ajna  konkurentna  prednost.  Pobednici  na  globalnom  svetskom  tržištu  su  kompanije 

koje  mogu  da  demonstriraju  vremensko  razumevanje  i  brzu  i  fleksibilnu  inovaciju 
proizvoda,  podržanu  menadžerskom  sposobnoš

ć

u  da  efikasno  koordiniraju  i  pregrupišu 

internu i eksternu kompetenciju. Ne iznena

ñ

uje da su posmatra

č

i u industriji primetili da 

kompanije mogu da akumuliraju velike koli

č

ine vrednog tehnološkog kapitala i da i dalje 

nemaju mnogo korisnih sposobnosti. 

Ovaj izvor konkurentne prednosti nazivamo „dinami

č

ke sposobnosti“ kako bismo 

naglasili dva klju

č

na aspekta koja nisu bila u centru pažnje u prethodnim posmatranjima 

strategija.  Termin  „dinami

č

ki“  odnosi  se  na  promenljiv  karakter  okoline;  odre

ñ

eni 

strateški odgovori su neophodni kada su vreme i vreme izlaska na tržište klju

č

ni, brzina 

inovativnosti  se  pove

ć

ava,  a  priroda  budu

ć

e  konkurencije  i  budu

ć

ih  tržišta  se  ne  može 

lako  odrediti.  Termin „sposobnosti“  naglašava  klju

č

nu  ulogu  strateškog  menadžmenta  u 

adekvatnom  prilago

ñ

avanju,  integrisanju  i  rekonfiguraciji  internih  i  eksternih 

organizacionih  veština,  resorsa  i  finansijske  kompetencije  u  skladu  sa  promenljivom 
sredinom. 

Pojam  da  konkurentna  prednost  zahteva  eksploataciju  kako  postoje

ć

ih  internih  i 

eksternih sposobnosti specifi

č

nih za neku kompaniju tako i novih sposobnosti delimi

č

no 

su  razvili  Penrouz  (1959),  Tis  (1982)  i  Vernerfelt  (1984).  Me

ñ

utim,  tek  u  poslednje 

vreme su istraživa

č

i po

č

eli da se fokusiraju na specifi

č

nosti kako neke organzacije prvo 

razvijaju sposobnosti specifi

č

ne za samu kompaniju i kako obnavljaju kompetencije da bi 

odgovorili  na  promene  u  poslovnom  okruženju

1

.  Ova  pitanja  su  blisko  povezana  sa 

poslovnim  procesima  kompanije,  pozicijom  na  tržištu,  i  putanjama  proširenja.  Nekoliko 
pisaca je u poslednje vreme ponudilo pregled i dokaze kako kompanije mogu da razviju 
svoje sposobnosti da bi se prilagodile i 

č

ak profitirale u brzo promenljivim okruženjima

2

. 

Pristup  dinami

č

kih  sposobnosti  obezbe

ñ

uje  koherentan  okvir  koji  može  i  da  integriše 

postoje

ć

e  konceptualno  i  empirijsko  znanje,  kao  i  da  olakša  pra

ć

enje  propisa.  Na  taj 

na

č

in, nadogra

ñ

uje se na teorijske osnove koje su dali Šumpeter (1934), Penrouz (1959), 

Vilijamson  (1975,  1985),  Barni  (1986),  Nelson  i  Vinter  (1982),  Tis  (1988)  i  Tis  i  dr 
(1994). 

 
2. U susret okviru dinami

č

kih sposobnosti 

 
Tržišta i strateške sposobnosti 
 
Razli

č

iti  pristupi  strategiji  druga

č

ije  posmatraju  izvore  stvaranja  bogatstva  i 

osnovu  strateškog  problema  sa  kojima  se  firme  suo

č

avaju.  Okvir  konkurentnih  snaga 

posmatra  strateški  problem  u  odnosu  na  ulazak  na  tržište,  odvra

ć

anje  od  ulaska  i 

pozicioniranje; teoretski modeli igre posmatraju strateški problem kao interakciju izme

ñ

u 

rivala  sa  odre

ñ

enim  o

č

ekivanjima  o  tome  kako 

ć

e  se  onaj  drugi  ponašati

3

;  dok  se 

perspektive  zasnovane  na  resorsima  fokusiraju  na  eksploataciju  imovine  specifi

č

ne  za 

odre

ñ

enu  kompaniju.  Svaki  pristup  postavlja  druga

č

ija, 

č

esto  komplementarna,  pitanja. 

Klju

č

ni korak u izgradnji konceptualnog okvira povezanog sa dinami

č

kim sposobnostima 

jeste  identifikacija  temelja  na  kojima 

ć

e  se  graditi  distinktivne  prednosti  koje  je  teško 

kopirati. 

Koristan na

č

in usmeravanja na strateške elemente poslovne kompanije jeste da se 

prvo  identifikuje  šta  nije  strateško.  Da  bi  bila  strateška,  sposobnost  mora  da  bude 
naoštrena  prema  potrebama  korisnika  (jer  tako 

ć

e  postojati  potroša

č

i), jedinstvena  (tako 

da  proizvedeni  proizvodi/usluge  mogu  da  se  naplate  bez  mnogo  obra

ć

anja  pažnje  na 

konkurenciju), i ne sme da bude laka za kopiranje (tako da nema potrebe da se takmi

č

i za 

profit). U skladu s tim, bilo koja imovina ili entitet koji je homogen i može da se kupi ili 
proda po ustanovljenoj ceni ne može da bude uopšte strateški (Barni, 1986). Šta je, onda, 
s kompanijama koje potkopavaju konkurentnu prednost? 

Da  bi  se  odgovorilo  na  ovo  pitanje,  potrebno  je  prvo  ustanoviti  neke 

fundamentalne  razlike  izme

ñ

u  tržišta  i  interne  organizacije  (kompanija).  Suština  jedne 

1

Vidi, na primer, Jansiti i Klark (1994) i Henderson (1994). 

2

 Vidi Hejz i dr. (1988), Prahalad i Hamel (1990), Diriks i Kul (1989), 

Č

andler (1990) i Tis (1993). 

3

 U igrama uzastopnih koraka, svaki igra

č

 posmatra korak napred i predvi

ñ

a budu

ć

e poteze rivala kako bi 

razmislio o tom momentu i odlu

č

io se o delovanju; tj. pogled unapred, razlog unazad. 

da  je  balans  stanja  bleda  senka  posebne  kompetencije  kompanije

5

.  Ono  što  kompaniju 

č

ini  posebnom  ne  može  se  kupiti  ili  prodati  bez  kupovine  same  kompanije,  ili  jedne  ili 

više njenih jedinica. 

Postoje  mnoge  dimenzije  poslovne  kompanije  koje  moraju  da  se  razumeju 

ukoliko  neko  želi  da  shvati  posebne  kompetencije/sposobnosti  na  nivou  kompanije.  U 
ovom  radu  samo  identifikujemo  nekoliko  grupa  faktora  koji  pomažu  u  odre

ñ

ivanju 

dinami

č

kih  sposobnosti  neke  kompanije.  Organizovali  smo  ih  u  tri  kategorije:  procesi, 

pozicije i putevi. 

 
Procesi, pozicije i putevi 
 
Idemo  dalje  u  tvrdnji  da  su  strateške  dimenzije  kompanije  njeni  menadžerski  i 

organizacioni  procesi,  njena  trenutna  pozicija,  i  putevi  koji  su  joj  dostupni.  Pod 
menadžerskim i organizacionim procesima podrazumevamo na

č

in na koji se stvari rade u 

kompaniji,  odnosno  ono  što  se  naziva  „rutina“,  ili  sheme  trenutne  prakse  i  u

č

enja.  Pod 

pozicijom podrazumevamo trenutnu nadarenost tehnologijom i intelektualnom svojinom, 
kao  i  osnovu  potroša

č

a  i  odnos  sa  dobavlja

č

ima

6

.  Pod  putevima  podrazumevamo 

strateške alternative dostupne kompaniji, i atraktivnost mogu

ć

nosti koje leže pred njom. 

Naš  fokus  je  na  strukturama  imovine  za  koju  ne  postoji  gotovo  tržište,  jer  je  jedino  ta 
imovina strateški interesantna. Poslednji deo se fokusira na kopiranje i imitiranje, jer ovi 
fenomeni odre

ñ

uju koliko spremno 

ć

e kompetenciju ili sposobnost klonirati konkurenti, a 

time  odre

ñ

uje  i  trajanje  prednosti  kompanije.  Procesi  i  pozicije  kompanije  kolektivno 

obuhvataju  njene  sposobnosti  ili  kompetencije.  Hijerarhija  kompetencija/sposobnosti 
trebalo  bi  da  se  prepozna,  jer  neke  kompetencije  mogu  da  se  nalaze  u  fabrici,  neke  u 
istraživa

č

kim laboratorijama, neke u kancelarijama rukovodilaca, a neke u na

č

inu na koji 

je  sve  integrisano.  Kompetencija/sposobnost  koju  je  teško  kopirati  ili  koju  je  teško 
imitirati  može  da  se  smatra  posebnom  kompetencijom.  Kao  što  je  navedeno,  klju

č

na 

osobina  posebnih  kompetencija  ili  sposobnosti  je  u  tome  da  ne  postoji  tržište  za  njih, 
osim recimo preko tržišta za poslovne jedinice

7

 ili korporativnu kontrolu. Iz tog razloga 

kompetencije i sposobnosti su intrigantna imovina jer obi

č

no moraju da se naprave zato 

što ne mogu da se kupe. Dinami

č

ke sposobnosti su podniz kompetencija/sposobnosti koje 

dozvoljavaju kompaniji da stvara nove proizvode i procese, i da odgovori na promenljive 
uslove tržišta. 

 
Organizacioni i menadžerski procesi 
 
Integracija. Dok se pretpostavlja da sistem cena koordinira ekonomiju, menadžeri 

koordiniraju ili integrišu aktivnosti unutar kompanije. Veoma je bitno koliko se efikasno i 
efektno  postigne  unutrašnja  koordinacija  ili  integracija  (Aoki,  1990)

8

.  Isto  važi  za 

5

 Nepristrasnost vlasnika može delimi

č

no da reflektuje odre

ñ

ene istorijske sposobnosti. U skorije vreme, 

neki nau

č

nici su pokušali da mere organizacionu sposobnost pomo

ć

u podataka finansijskog stanja. Vidi 

Boldvin i Klark (1991) i Lev i Sudžianis (1992). 

6

 Tako

ñ

e prepoznajemo strateške saveze sa konkurentima. 

7

 Takve kompetencije mogu da se otkriju ukoliko se pod-jedinica odvoji od roditelja. 

8

 Zaista, Ronald Kous, autor 

č

lanka koji je utro put 1937. godine, „Priroda kompanije“, i koji se fokusira na 

cene organizacione koordinacije unutar kompanije u pore

ñ

enju sa onima na tržištu, pola veka kasnije je 

identifikovao kao kriti

č

no upravo razumevanje „zašto se cene organizovanja odre

ñ

enih aktivnosti razlikuju 

eksternu  koordinaciju

9

.  Sve  više,  strateška  prednost  zahteva  integraciju  eksternih 

aktivnosti  i  tehnologija.  Sve  više  literature  o  strateškim  savezima,  virtuelnim 
korporacijama,  i  odnosima  kupac  –  dobavlja

č

  i  tehnološkoj  saradnji  dokazuje  zna

č

aj 

eksternih integracija i pronalaženja izvora. 

Postoji empirijsko terensko  istraživanje  koje  pruža  podršku  tezi  da  na

č

in na  koji 

menadžment  organizuje  proizvodnju  unutar  kompanije  predstavlja  izvor  razli

č

itosti 

kompetencije  kompanija  u  razli

č

itim  domenima.  Na  primer,  Garvinova  (1988)  studija 

osamnaest sobnih klimatizovanih postrojenja otkriva da kvalitetne performanse nisu bile 
vezane  ni  sa  ulaganjem  kapitala  ni  sa  stepenom  automatizacije  objekata.  Umesto  toga, 
kvalitetne  performanse  su  vezane  za  specijalno  organizovane  rutine.  Tu  su  uklju

č

ene 

rutine  za  sakupljanje  i  obradu  informacija,  za  povezivanje  iskustava  potroša

č

a  sa 

izborima  inženjerskih  dizajna,  i  za  koordinaciju  fabrika  i  dobavlja

č

a  komponenti

10

.  Rad 

Klarka  i  Fudžimotoa  (1991)  o  razvoju  projekata  u  automobilskoj  industriji  tako

ñ

e 

ilustruje  ulogu  koju  igra  koordinirana  rutina.  Njihova  studija  otkriva  zna

č

ajan  stepen 

varijacije u tome kako razli

č

ite kompanije koordiniraju razli

č

ite aktivnosti neophodne da 

se  novi  model  dovede  od  koncepta  do  tržišta.  Ove  razlike  u  koordiniranim  rutinama  i 
sposobnostima  izgleda  da  imaju  zna

č

ajan  uticaj  na  varijable  takvih  performansi  kao  što 

su  cena  razvoja,  vreme  od  po

č

etka  do  realizacije  razvoja  i  kvalitet.  Dalje,  težili  su  da 

prona

ñ

u zna

č

ajne razlike na nivou kompanije u koordiniranim rutinama i izgleda da su te 

razlike trajale dugo vremena. To sugeriše da su rutine vezane za koordinaciju po prirodi 
specifi

č

ne za kompaniju. 

Tako

ñ

e,  pojam  da  je  kompetencija/sposobnost  ugra

ñ

ena  na  posebne  na

č

ine  u 

koordinaciju  i  kombinovanje  pomaže  da  se  objasni  kako  i  zašto  promena  može  da  ima 
razaraju

ć

i uticaj na obavezne sposobnosti kompanije da se takmi

č

i na tržištu. Henderson i 

Klark  (1990),  na  primer,  pokazali  su  da  su  obaveze  u  industriji  fotolitografske  opreme 
bile razaraju

ć

e zbog inovacija koje su imale ogroman uticaj na konfiguraciju sistema. Oni 

su  ove  teško

ć

e  pripisali 

č

injenici  da  nivo  sistema  ili  „arhitektonskih“  inovacija 

č

esto 

zahteva  nove  rutine  kako  bi  se  integrisali  i  koordinirali  inženjerski  zadaci.  Ova  i  druga 
otkri

ć

a predlažu da produktivni sistemi pokazuju visoku me

ñ

uzavisnost, i da možda nije 

mogu

ć

e  promeniti  jedan  nivo  bez  promene  ostalih.  Izgleda  da  je  to  istina  u  pogledu 

modela „oslanjaju

ć

e proizvodnje“ (Vomak i dr) koji je transformisao Tejlorov ili Fordov 

model  proizvodne  organizacije  u  automobilskoj  industriji

11

.  Oslanjaju

ć

a  proizvodnja 

me

ñ

u kompanijama“ (Kous, 1988, str. 47). Mi tvrdimo da posebna sposobnost kompanije treba da se 

razume kao refleksija posebnih organizacionih ili koordiniraju

ć

ih sposobnosti. Ovaj oblik integracije (tj. 

unutar poslovne jedinice) se razlikuje od integracije izme

ñ

u poslovnih jedinica; one mogu da postoje na 

samostalnoj osnovi (eksterna integracija). Radi uspešne taksonomije, vidi Jansitija i Klarka, op.cit. (1994). 

9

 Ejmi Šun (1994) istražuje dobiti i gubitke tehnološke odluke napravi-nasuprot-kupi i me

ñ

urazvoja 

dobavlja

č

a. 

10

 Garvin (1994) nudi tipologiju organizacionih procesa. 

11

 Fudžimoto (1994, str. 18-20) opisuje klju

č

ne elemente koji postoje u japanskoj auto industriji na slede

ć

i 

na

č

in: „Tipi

č

an proizvodni sistem efikasnih japanskih proizvo

ñ

a

č

a 1980-tih (npr Tojota) se sastoji od 

razli

č

itih isprepletenih elemenata koji mogu da vode do konkurentnih prednosti. Ta

č

no-na-vreme (JIT), 

Jidoka (automatsko otkrivanje kvara i zaustavljanje mašine), totalna kontrola kvaliteta (TQC) i kontinualno 
poboljšanje (Kajzen) se 

č

esto isti

č

u kao suštinski podsistemi. Elementi takvog sistema uklju

č

uju 

mehanizme smanjenja inventara po Kanban sistemu; levelizaciju koli

č

ine proizvodnje i mešanja proizvoda 

(heijunka); smanjenje „muda“ (dodatne aktivnosti bez vrednosti), „mura“ (nejednakog koraka proizvodnje) 
i muri (preteranog radnog optere

ć

enja); proizvodna postrojenja koja se baziraju na porudžbinama 

distributera (genyo seisan); smanjenje vremena za postavku farbanja i veli

č

ine mesta za radnje