Redovne studije
SEMINARSKI RAD
Predmet
Menadžment poslovnih informacionih sistema
Tema:
Organizacija koja uči
Predmetni nastavnik
Doc. dr Gordana Radić
Student:
Mirko Trninić
Index br. 23-09/RIT
Banja Luka, januar 2012. godine
2
S A D R Ž A J
UVOD3
1. ORGANIZACIJA KOJA UČI
4
2. PRELAZNI KORACI KA ORGANIZACIJI KOJA UČI I NJENE KARAKTERISTIKE
9
3. PET KLJUČNIH DISCIPLINA ORGANIZACIJE KOJA UČI 11
3.1. Timsko učenje
11
3.2. Zajednička vizija
11
3.3. Mentalni modeli
11
3.4. Lično usavršavanje 11
3.5. Sistemsko mišljenje 12
4. UČENJE, OBRAZOVANJE I TRENING KAO OSNOV ORGANIZACIJE KOJA UČI
13
ZAKLJUČAK14
LITERATURA
15
4
1. ORGANIZACIJA KOJA UČI
Pojam organizacije koja uči seže još iz godine 1990. Vezana je za izlazak knjige Petera
Sengea „Fifth discipline“. Tu se pojam organizacije koja uči (učeće organizacije) definiše kao
organizacija gdje ljudi kontinuirano povećavaju svoje mogućnosti da postignu rezultate koje
žele, gdje otvorena i široka razmišljanja predstavljaju prirodnu pojavu, gdje su grupni ciljevi
slobodno postavljeni i gdje ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno.
Znanje postaje referentna vrijednost u novom poslovnom modelu i time utiče na život i
rad ljudi kako u preduzeću tako i u društvu.
1
Organizacija koja uči nije puka suma onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora
biti više zajedničko i iskorišteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u
okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom naučili nešto, ali organizacija se nije promijenila
i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije naučila.
Postoji zatvoreni odnos između učenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim
učenjem utiču na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strateške vrijednosti
i prioritete i tako utiče na pojedince da uče. Organizacija koja uči i podstiče učenje među
svojim ljudima, postiče razmjenu informacija među zaposlenim stvarajući tim obrazovaniju
radnu snagu. Ovo proizvodi vrlo fleksibilnu organizaciju gdje će ljudi prihvatiti i prilagoditi
se novim idejama i promjenama kroz zajednički dijeljenu viziju. To je itekako potrebno jer
brzo učiti znači brzo se prilagođavati svojoj okolini.
U literaturi je relativno često opisivana učeća organizacija i to, prije svega, tako što su
opisivane specifičnosti slijedećih njenih komponenti: liderstvo, organizaciona struktura,
organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem. Za svaku od
komponenti precizno je navedeno kako treba da izgleda da bi organizacija dobila epitet
„učeća“. Tako je organizaciona struktura učeće organizacije opisana kao „horizontalna“
odnosno sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizovana, sa propusnim internim
granicama, sa niskim stepenom formalizacije i specijalizacije radnih mjesta. Kultura učeće
organizacije sadrži vrijednosti promjena, rizika, tolerancije neizvjesnosti i grešaka, razvoja,
feksibilnosti itd. Vodstvo u učećoj organizaciji mora po defniciji biti demokratsko ali i takvo
da lider bude mentor i model učenja i razvoja.
Upravljanje ljudskim resursima u učećoj organizaciji bazirano je na intenzivnom razvoju
i obuci zaposlenih, sadrži sistem kompenzacije baziran na znanju (
knowledge based
compensation)
kao i ocjenjivanje zaposlenih koje stimuliše učenje i razvoj. Promjena u učeću
organizaciju za tradicionalnu firmu predstavlja veliki izazov. Uučećoj organizaciji menadžeri
su naučnici i dizajneri, a ne kontrolori i nadglednici.
Menadžeri bi trebali podsticati zaposlene da budu otvoreni prema novim zamislima, da
iskreno razgovaraju jedni s drugima, da razumiju kako funkcionišu njihova preduzeća i da
stvaranjem kolektivne vizije zajedno rade na ostvarenju svojih ciljeva. Dosadašnji birokratski,
1
Radić, G., Upravljanje poslovnim informacionim sistemima, Panevropski univerzitet ‘’APEIRON’’, Banja
Luka, 2009., str. 70.
5
komandno kontrolni model, čak i pod pretpostavkom decentralizacije koja rezultira njegovom
"lean and mean" verzijom ne može biti dorastao izazovima poslovanja na početku 21. vijeka.
Preduzeća trebaju novu organizaciju koja će omogućiti korištenje evolutivnih i
radikalnih promjena na dobrobit preduzeća, odnosno povećanje kapaciteta organizacije za
suočavanje i apsorpciju implikacija promjena.
Taj zahtjev implicira permanentno učenje i razvoj potencijala svih ljudi koji rade u
preduzeću, ali i onih koji predstavljaju strateške partnere.
Uključuje takođe samorazvoj organizacije kao cjeline, odnosno integraciju učenja i
razvoja svakog pojedinca s učenjem i razvojem organizacije kao cjeline. Sve organizacije,
privatne ili društvene, male ili velike, profitabilne ili ne bez obzirana svoju aktivnost ili
lokaciju, moraju ispuniti pet osnovnih uslova. Organizacija mora imati sposobnost vođenja,
prepoznati vrijednost korporativnih resursa i upravljanja, razviti partnerstvo ljudi i
tehnologija, okrenuti se okolini i konstruisati mrežu vrijednosti te razmotriti dizajn stvarne i
virtuelne strukture.
U prirodi čovjeka je da uči te da se prilagođava i da napreduje, zbog toga je važno da se
organizacija mijenja i što brže postane bolja. Učenje i znanje se smatralo darom i nije bilo
posmatrano kao resurs koji je integrisani iskorišten za razvoj vrijednosti koje pomažu
uspijehu i opstanku.
Karakteristike organizacije sa znanjem su:
Visoka performansa
Usmjerenost na kupca odnosno korisnika,
Usmjerenost na unapređenja i poboljšavanja
Usmjerenost na visok kvalitet,
Visoku fleksibilnost i adaptivnost,
Visok nivo ekspertize i znanja
Velike količine učenja i inovacija.
Postoji mnogo definicija organizacionog učenja, kao na primjer po George P. Huber- u
iz1991: „Organizacija koja uči je vješta u kreiranju, sticanju i prenošenju znanja i
svog modifikovanog ponašanja u skladu sa novim zanimanjima i znanjima. Neki entitet
(osoba, grupa, organizacija, društvo) uči ako kroz svoju obradu informacija mijenja obim
svojih potencijalnih ponašanja.“
Kako postati organizacija koja uči
Prije svega potrebno je istaći da je vođstvo ono koje može preobraziti organizaciju u
organizaciju koja uči. Pod vođstvom se podrazumijeva i uloga manadžera na svim nivoima i
neformalne vođe (neformalne organizacije). Vođama mora biti jasno koji cilj se želi postići i
moraju imati pozitivan stav prema promjenama koje su nužne kako bi se on postigao.
Vođe postaju učitelji i pomagači koji razvijaju horizontalnu komunikaciju.
Horizontalna komunikacija nastoji biti mrežna; timski se odlučuje i timski se radi te
timski se preuzima odgovornost. Prirodan rezultat toga je i da se kontrola pomjera od
managera premane managerima. Ovime se ne gubi uticaj managera kao ni njihova pozicija –
oni i dalje drže smjernice organizacije, ali ih ne kontroliraju sami već im drugi pomažu.
