Organizacija koja uči

UVOD

Postojeći sistem obrazovanja koji je postavljem uglavnom u XIX vijeku (u vrijeme jačanja industrijskog načina proizvodnje) zasnovan je na pretpostavci da su promjene znanja relativno spore i da je optimalno da se nešto nauči, a zatim stavi u upotrebu do kraja radnog vijeka. Imajući u vidu brzinu promjena u posljednjim decenijama XX vijeka, zahtjevi društva za odnosom učenja i rada se bitno mijenjaju. Dok je raniji cilj obrazovanja bio da čovjek ovlada postojećim znanjem, danas pored ovladavanja znanja on mora da uči i o tome kako da stalno usvaja nova znanja.
Kako savremeno poslovanje zahtjeva sve intenzivniju primjenu znanja, multidisciplinarnost i saradnju – obrazovanje mora da daje nove vještine: pronalaženja informacija, kritičkog razmišljanja, efikasnog komuniciranja, rada u timovima, upravljanja projektima.
Konvencionalna preduzeća su orijentisana prvenstveno na obavljanje osnovne djelatnosti, a ne na učenje. Pri učestalim zahtjevima za dopunskim obrazovanjem, tradicionalni načini permanentnog obrazovanja suočavaju se sa ozbiljnim problemima jer radnik odsusutvuje s posla ili je umoran ako se obučava poslije rada. Rešenje je u promjeni paradigme rada preduzeća. Organizacije koje su promijenile način rada tako da zaposleni pored obavljanja osnovne djelatnosti u okviru radnog vremena moraju i da uče, nazivaju se „organizacijama koje uče“. Sve što je naprijed navedeno o pojmu organizacija koja uči poslužiće nam kao uvod u razmatranje ovog rada.

ORGANIZACIJA KOJA UČI

Pojam organizacije koja uči seže još iz godine 1990. Vezana je za izlazak knjige Petera Sengea „Fifth discipline“. Tu se pojam organizacije koja uči (učeće organizacije) definiše kao organizacija gdje ljudi kontinuirano povećavaju svoje mogućnosti da postignu rezultate koje žele, gdje otvorena i široka razmišljanja predstavljaju prirodnu pojavu, gdje su grupni ciljevi slobodno postavljeni i gdje ljudi kontinuirano uče kako učiti zajedno.
Znanje postaje referentna vrijednost u novom poslovnom modelu i time utiče na život i rad ljudi kako u preduzeću tako i u društvu. Organizacija koja uči nije puka suma onoga što su njeni pojedinci naučili. Učenje mora biti više zajedničko i iskorišteno kroz promjene u organizaciji koje su reakcija na promjene u okolini. Ako su ljudi u interakciji s okolinom naučili nešto, ali organizacija se nije promijenila i nije iskoristila to znanje u novoj situaciji, onda organizacija nije naučila.
Postoji zatvoreni odnos između učenja pojedinca i organizacije: pojedinci svojim učenjem utiču na promjene u organizaciji koja stvara nove norme, strateške vrijednosti i prioritete i tako utiče na pojedince da uče. Organizacija koja uči i podstiče učenje među svojim ljudima, postiče razmjenu informacija među zaposlenim stvarajući tim obrazovaniju radnu snagu. Ovo proizvodi vrlo fleksibilnu organizaciju gdje će ljudi prihvatiti i prilagoditi se novim idejama i promjenama kroz zajednički dijeljenu viziju. To je itekako potrebno jer brzo učiti znači brzo se prilagođavati svojoj okolini.
U literaturi je relativno često opisivana učeća organizacija i to, prije svega, tako što su opisivane specifičnosti slijedećih njenih komponenti: liderstvo, organizaciona struktura, organizaciona kultura, upravljanje ljudskim resursima, informacioni sistem. Za svaku od komponenti precizno je navedeno kako treba da izgleda da bi organizacija dobila epitet „učeća“. Tako je organizaciona struktura učeće organizacije opisana kao „horizontalna“ odnosno sa malim brojem hijerarhijskih nivoa, decentralizovana, sa propusnim internim granicama, sa niskim stepenom formalizacije i specijalizacije radnih mjesta. Kultura učeće organizacije sadrži vrijednosti promjena, rizika, tolerancije neizvjesnosti i grešaka, razvoja, feksibilnosti itd. Vodstvo u učećoj organizaciji mora po defniciji biti demokratsko ali i takvo da lider bude mentor i model učenja i razvoja.
Upravljanje ljudskim resursima u učećoj organizaciji bazirano je na intenzivnom razvoju i obuci zaposlenih, sadrži sistem kompenzacije baziran na znanju (knowledge based compensation) kao i ocjenjivanje zaposlenih koje stimuliše učenje i razvoj. Promjena u učeću organizaciju za tradicionalnu firmu predstavlja veliki izazov. Uučećoj organizaciji menadžeri su naučnici i dizajneri, a ne kontrolori i nadglednici.
Menadžeri bi trebali podsticati zaposlene da budu otvoreni prema novim zamislima, da iskreno razgovaraju jedni s drugima, da razumiju kako funkcionišu njihova preduzeća i da stvaranjem kolektivne vizije zajedno rade na ostvarenju svojih ciljeva. Dosadašnji birokratski, komandno kontrolni model, čak i pod pretpostavkom decentralizacije koja rezultira njegovom “lean and mean” verzijom ne može biti dorastao izazovima poslovanja na početku 21. vijeka.