3 Кековић, З.:
Безбедносни менаџмент и заштита од теро
ризма, Тероризам у савременим условима
(зборник радова), Висока школа унутрашњих послова, Бања Лука, 2003, стр. 247-254.
4 Драгишић, З
.: Безбедносни менаџмент (ауторизована предавања
), Фак. Безб. Београд, 2006, стр. 15.
Изградња безбедносне културе је предуслов за успешно функционисање безбедносног
менаџмента, а самим тим и система безбедности у организацији. Нема ефикасног система
безбедности у организацији (система пословне заштите) уколико саставни део
организационе културе није безбедносна култура. Свест о безбедности мора да постоји у
свим активностима менаџмент процеса у организацији.
Познато је да се безбедносни менаџмент дели с једне стране на безбедносни менаџмент
јавног сектора у који спадају активности парламента, владе, шефа државе, судства, војске,
полиције, обавештајно-безбедносних служби, локалне самоуправе и других државних
органа на унапређењу безбедности заједнице и одговора безбедносним ризицима,
изазовима и пријетњама кроз успостављање организације, планирања, руковођења и
контроле над пословима, а са друге стране на безбедносни менаџмент у организацијама
чији је циљ пружање безбедности заједници и безбедносни менаџмент приватног сектора,
који у првом реду обухвата менаџмент активности привредних и других предузећа на
заштити властитог пословања и запослених
1
.
У организацијама које се баве пружањем безбедносних услуга другим корисницима, а то
су, пре свега, државне безбедносне службе, безбедносни менаџмент представља основни,
али не и једини, облик менаџмента, пошто такве организације обављају и читав низ други
функција (финансијске, планске, кадровске, развојне и др.).
4
Познато је да облици безбедности представљају начине на које се остварује заштита лица,
имовине и пословања. Они се често систематизују на обезбеђење имовине, обезбеђење
лица, управљање безбедносно-надзорним центром, превоз и обезбеђење новца и других
вредносних пошиљки, обезбеђење јавних скупова, послове пројектовања и уградње
система техничке заштите, итд.
Облике, односно делатности којима се остварује безбедност не би требало мешати са
функцијама. Када се каже да се ови послови остварују као "пословна" функција, онда то у
потпуности чини сложенијом функцију руковођења овим пословима са аспекта
управљања целом организацијом (предузећем), односно свим њеним пословним
функцијама. У том смислу, проблем безбедности штићених вредности не може се сводити
само на физичко-техничку компоненту, односно заштиту од физичких ризика угрожавања.
То би значило и да се пословна функција не обезбеђује само посредством института
заштите пословне тајне, већ и низом безбедносно-заштитних процедура којима се
прописује жељено понашање.
5
Компонента безбедносног менаџмента је и
организовање система обезбеђења
које
подразумева одговарајуће организационе облике и хијерархијско-организациону
структуру служби обезбеђења, прилагођене одређеним сегментима и мерама заштите,
контрола кретања и боравка странаца, еколошка безбједност итд.
3
У овом раду даћемо упоредне анализе специфичности организационих структура јавне и
приватне безбедности.
5 Кековић, З.:
Не-државни сектор безбједности: Како до стандарда?,
Перјаник, бр. 5, Даниловград,
2004, стр. 88-97.
2.
ОРГАНИЗАЦИОНА СТРУКТУРА
2.1.
ДЕФИНИЦИЈА ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
Латинска реч „STRUARE“, која има значење глагола градити, или именице грађа, се
користи да би се означило да се организацијом структуре означавају чиниоци, градивни
елементи или састав организације. Са становишта опште теорије система значење појма
структуре, по којима је структура општи квалитативно одређен и релативно стабилан
поредак унутрашњих односа између елемената система.
Према једној од дефиниција, организациона структура представља формални систем
задатака и овлашћења који контролише на који начин људи координирају сваке акције и
користе ресурсе за постизање циљева организације
.
6
Према другој, организациона
структура се односи на формализоване шеме интеракција које повезују задатке,
технологије и људе у једној фирми.
2.2.
САДРЖАЈ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
На основу напред наведених дефиниција може се закључити да гледање на садржај
организационе структуре као на скуп радних места, организационе целине или чланица
неке пословне мреже, није потпуно оправдана. Радна места и други облици обједињавања
задатака и извршилаца јесу најчешће у употреби у процесу приказивања, снимања,
анализе или промена у организационој структури, али, ради методолошке доследности,
треба нагласити да такви елементи у себи већ садрже одређену диференцијацију и
обједињавања, односно интеграцију. Радно место настаје као призвод пројектовања
кључних елемената радног места.
2.3.
ФАКТОРИ ИЗГРАДЊЕ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
Организација је сложен систем са већим бројем подсистема, који су у међусобној
интеракцији и који појединачно, и као целина имају везе са окружењем
.
7
Окружење се
третира као систем вишег реда од којег зависи структура и динамика организације.
Међутим, и сама организација својим излазима може вршити утицај на окружење.
Организација је средство за постизање циља
.
Постоје многи фактори који могу утицати на
организацију:
Технологија
Окружење
Стратегија
Величина
Фаза животног циклуса организације
Старост организације
Моћ
4
2.6.
ФУНКЦИЈЕ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
Организациона структура се у редовима појединих аутора схвата као нешто што
проистиче из начина решавања проблема. Она је спонтана категорија настала услед
потребе организација да се суоче са дуалном комплексношћу проблема који се решавају,
или циљева који се желе достићи, и комплексношћу сопственог бића.
2.7.
ДИМЕНЗИЈЕ ОРГАНИЗАЦИОНЕ СТРУКТУРЕ
Карактеристика је битна ознака, својство и обележје нечега. Питањем које карактеристике
одређују, описују организациону структуру се бавило мноштво аутора. Структура треба да
буде децентрализована, флексибилна и промењива.
У Дафтовом моделу организације уместо појма карактеристика организационе структуре
уводи се појам димензија као што су формализације, специјализације, хијерархија
ауторитета, централизација, стручност и разум запослених.
Док Минтзберг организациону структуру описује параметрима дизајна, у које уврштава
специјализацију рада, формализацију понашања, тренинг и индоктринацију, груписање
организационих целина, величину организационих целина, системе планирања и
контролу, веза између целина и систем доношења одлука или децентрализацију.
6
