lavni razlog pružanja mogućnosti doživotnog upošljavanja radnika je pružanje osećaja
sigurnosti i identiteta. Jednom regrutovani, doživotni upošljenici postaju članovi
korporativne porodice, o kojima će morati da vode računa kroz njihovu čitavu karijeru.

Korporacija daje obećanje da će im pružiti zapošljenje za čitav život, u šta spada pružanje
povoljnijih uslova za rešavanje stambenog pitanja, zdravstveno i penziono osiguranje,
obrazovanje, obezbeđivanje objekata za rekreaciju članova njihovih porodica. A zauzvrat, od njih
traži lojalnost i privrženost. Čvrsto se veruje da ovako uspostavljen sistem vrednosti pomaže
korporaciji da održi čvrst osećaj pripadnosti u radnoj sredini, poveća harmonijsku povezanost i
smanjuje fluktuaciju radne snage. U Japanu, grupisanje kompletne posvećenosti i identifikaciju sa
grupom smatraju kulturnom vrednošću. Ona počinje u detinjstvu i poznata je kao

kazoku shugi

家

族主義

( veoma bliska porodica ). Japanski familijarizam je osnovna vrednost kroz koju se proteže

čitav niz aspekata doživotnog upošljavanja

Doživotno upošljenje se obično nudi muškim upošljenicima koji su zapošljeni na puno radno
vreme. Oni se zapošljavaju direkno iz srednje škole ili univerziteta i od njih se očekuje da ostanu u
kompaniji čitav svoj radni vek. Procedure selekcije i regrutacija onih kandidata koji su predvidjeni
za upošljenje na čitav život je kompleksan proces i on se razlikuje od procesa regurtacije
standardnog zaposlenja na Zapadu. Kao dodatak standardne dokumentacije svakog aplikanta, kao
što je lični CV, tehničke sposobnosti, zvanični podatak o porodici, karton zdravstvenog pregleda, i
pisma preporuke, Japanske firme takodje sakupljaju podatke o političkoj orijentaciji aplikanata,
porodičnom poreklu, finansijama, vlasništvu nad nekretninama i generalno o karakteristikama i
sposobnostima potencijalnih kandidata

. U nekim slučajevima, u naselja gde žive kompanije šalju

privatne detektive da provere verodostojnost podnešene dokumentacije od strane aplikanata, o
njihovim životnim navikama i da razgovaraju sa prijateljima i vlasnicima radnji iz tih naselja da bi
se uverili u to da li su aplikanti vredni zapošljavanja

Kada su primorane da smanje broj doživotnih radnika, kao što je zabeleženo tokom recesije koja je
pratila Azijsku krizu, Japanske firme obično podržavaju prerano penzionisanje tih upošljenika.
Menadžment se uključuje u process koji je poznat kao “tapšanje po ramenu” (kata-takaki) tražeći
od   starijih   upošljenika   da   dobrovoljno   daju   otkaz.   Druga   opcija   koja   se   često   koristi   je
pozajmljivanje   ovih   upošljenika   drugim   kompanijama   ili   njihovo   slanje   podružnicama   ili
podizvodjačima,   često   uz   prestižniju   titulu   ali   na   rad   koji   je   naporniji   i   slabije   plaćen   od
prethodnog

Whitehill, Tradition and transition, 1992: 53-4

Chen, Consensus decision making 1995:188

Whitehill, Tradition and transition, 1992: 137

Whitehill, Tradition and transition, 1992: 132

Hukko

je japanski izraz za prelaz upošljenika u druge kompanije (podizvodjače i dobavljače). Ova

opcija ima dve forme: “

Zaiseki Shukko„

gde se upošljenici privremeno prosledjuju drugim

kompanijama ali zadržavaju svoj status upošljenika u kompaniji i „

Iseki Shukko

“

gde

se upošljenici

i faktički prepuštaju drugoj kompaniji

. Višak radnika takodje može biti kući na plaćeno odsustvo,

na odredjeni period. U svim slučajevima, očekivanje je da će se ti radnici vratiti na njihove
prethodne pozicije kada se stvore uslovi za to.

Privrženost očuvanju doživotnog upošljavanja radnika je u Japanu drastično opala, a sve zbog
recesije. Japanski korporativni menadžeri sve više prihvataju činjenicu da moraju da prekinu veze
sa prošlošću kako bi njihove korporacije nastavile da posluju i u sledećem veku

Matsushita

klasičan primer tradicionalnog japanskog menadžmenta, je nedavno uveo zasnivanje radnog
odnosa na osnovu ugovora o radu na kratak period kako bi privukao mlade diplomce. Stari sistem
doživotnog zapošljavanja je bio sadržan kroz sistem plaćanja i funkcionisao je na principu čvrstog
ugovornog vezivanja upošljenika za njihovog poslodavca. Radnici nisu mogli da napuste
poslodavca jer im se iznos otpremnine akumulirao i dok ne dostinu odredjeni broj godina rada kod
tog poslodavca, oni nisu mogli da računaju da povoljan finansijski ishod raskida radnog odnosa.
Prema novom sistemu kratkoročnih ugovora, plate se mogu podizati sa ovog računa svakog
meseca. Na radnicima je da odluče da li će investirati u privatni penzioni fond, da koriste ta
sredstva da unaprede svoje veštine ili da jednostavno potroše taj novac. Prema Atsumi Murajami,
generalnom direktoru Matsushita Electric, ovaj novi sistem je uveden jer su oni shvatili da ,pod
starim sistemom, radnici ostaju lojalni kompaniji čak i kada izgube interesovanje u svoje radno
mesto. Oni nisu želeli radnu snagu koja punom željom nije htela da učestvuje u radu preduzeća.
Želeli su da njihovi radnici ostanu sa njima jer dele zajedničke interese sa kompanijom. Ovo bi,
tako su verovali, stvorilo veću lojalnost kod upošljenika. Od 800 diplomaca regrutovanih svake
godine od početka novog načina poslovanja, 40 procenata diplomaca su već prihvatili ovu opciju

Davanje poslova  podizvodjačima i  oslanjanje na  privremene radnike je u  porastu  u  Japanu.
Privremeni radnici ne dobijaju zdravstveno i penziono osiguranje, sindikalna prava ili plaćene
odmore. Oni pomažu u smanjenju troškova radne snage i pružaju preko potrebnu fleksibilnost, u
vremenu sezonske fluktuacije radne snage. Radnici na odredjeno (rinjiko), koji u odredjenom
periodu   rade   puno   radno   vreme,   su   drugi   vid   tzv.   nekonvencionalnih   radnika   koji   stoje   na
raspolaganju   Japanskim   kompanijama.   Ovi   pojedinci   obično   ne   dolaze   iz   redova   radnika
regrutovanih na otvorenom tržištu već su poslati od strane podizvodjača i iz ispostava. Niske plate,
neškolovana radna snaga i nedostatak zaštite radnika od strane sindikata su sve karakteristike
radnika zapošljenih po ovom principu. Kada profitabilnost proizvodnje opadne, ovi radnici su prvi
na udaru za otpuštanje

. Ova promena u sistemu zapošljavanja ne izaziva ozbiljnije društvene

nemire medju Japancima. Iz razloga što su velike kompanije obično vodile računa o upošljenicima,
postoji vrlo male državne pomoći pojedincima koji izgube posao. Mnogima pada teško da zadrže

Kenkyujo, Japanese labour and managment in transition 1995

Shuzo Nishimura, Economics of insurance and pensions plans 2000

Whitehill, Tradition and transition, 1992: 143

starešinstvo u okviru grupe je više odredjeno godinama I dužini rada u kompaniji nego li
individualnim veštinama ili inicijativi. Reči kao što su

kohai

(junior) I

sempai

(senior) služe da

izraze hijerarhijski odnos, kako u poslu tako I u obrazovanju. Reč

doryo

(jednak) u poslovnim

krugovima se retko koristi, jer se Japanci često teško kako u poslu tako I u životu, ponašaju kada ne
postoji jasno definisan odnos starešinstva

Novi upošljenici su obično standardno plaćeni bez velikih razlika vezano za veličinu kompanije.
Preko toga mogu zaraditi na osnovu prekovremenog rada, radeći noćima ili za vreme praznika.
Dalje, novčani dodatak na poziciju se obično daje upošljenicima koji drže mesta supervizora u
kompaniji. Dodatak na platu koji se isplaćuje svakog meseca može biti povezan sa posebnim
radom ili veštinama koje radnik obavlja i ima. Specijalni zadaci mogu uključivati pozicije u
inostranstvu i druge privremene zadatke. Kao dodatak na osnovnu platu, prekovremeni rad, postoji
širok dijapazon dodataka koji bi odgovarali ličnim potrebama upošljenika. Pojedinačna situacija
svakog radnika će uticati na visinu njegovog prihoda. Broj članova porodice, njegove stambene
potrebe, razdaljina izmedju njegovog doma I fabrike, I drugi faktori koji su vezani za svakog
pojedinca ponaosob se uzimaju u obzir. Ovo dovodi do isplata posebnih dodataka prema
individualnim potrebama radnika. Ovi dodaci nisu vezani za efikasnost na radnom mestu, I
uključuju dodatke za porodicu, rešavanje stambenog pitanja, troškove dolaska I odlaska na posao I
dodatake za one koji ne izostaju sa posla. Takodje postoje i podaci da pojedine kompanije daju
dodatke u vidu “džeparac za zabavljanje”, mladim neoženjenim muškim radnicima. Japanski
radnici, takodje, dobijaju dva bonusa godišnje, u Decembru i Julu, u dadatku njihovih mesečnih
naknada. Iznos bonusa je odredjen, bar u teoriji, sveokupnom profitabilnošću kompanije. Ovo je
diskretan način da se nagrade zaslužni pojedinci bez toga da se kompromituje sistem zasnovan na
starešinstvu. Godišnji iznos bonusa može biti jednak četiri ili pet mesečnih plata

. Druge

beneficije uključuju prostore za rekreaciju, edukaciju, kulturne programe, ekskurzije ka
primorskim i planinskim odmaralištama, kao i obdaništa i objekte namenjene nezi dece.

Danas, Japanski menadžment uglavnom koji daje na značaju dužinu rada kada je unapredjenje u
pitanju   je  pod   velikim   pritiskom.   Iako   su   starešinstvo   i  dužina   godine  službe  I   dalje   važna
komponenta   kalkulacije   oko   plate,   mnoge   Japanske   kompanije   rade   na   tome   da   se   princip
starešinstva   u   potpunosti   isključi.   Oni   sve   više   postaju   svesni   disfukncionalnosti   sistema
nagradjivanja zasnovanog na starešinstvu i počinju da uvode sistem povećanja plate samo na
osnovu zasluga. Danas se ocena zaslužnosti sve više u kombinaciji sa starešinstvom koristi kako bi
se predvideo iznos zarade. 75% Japanskih kompanija danas isplaćuje plate na osnovu stručnosti

Mnoge kompanije se okreću ka politici poznatoj kao

noryokoshugi kanri

ili upravljanje zasnovano

na sposobnostima, sa velikim akcentom na poverenju I kolegijalnošću, znanju I veštinama,
praktičnom iskustvu, doprinosu povećanju produktivnosti I osećaju odgovornosti. Na primeru
Mazde, kada je došlo do preuzimanja od strane Forda, novi vlasnici su , po prvi put, za direktora

Don W. Hinkelman, Intercultural simulation games of management education in Japan, 1994: 164-165

Whitehill, Tradition and transition, 1992: 179

Nicholas Mroczowski, Understanding corporate law , 1998

postavili čoveka mladjeg od 45 godina. Starijim kolegama je bilo teško da prihvataju naredjenja od
mladjeg od sebe, što je dovelo do poteškoća u radu.

U pravo vreme (

ぎりぎりの時間に

)

pravo vreme je Japanska filozofija upravljanja koja je u mnogim Japanskim proizvodnim
organizacijama primenjivana u praksi još od ranih 1970-tih. Prvobitno je razvijena I
usavršena od strane Tai-chi Ohnoa, potpredsednika Tojota korporacije. Koncept se

ogleda u tome da se delovi dostavljaju onda kada su potrebni. Glavni cilj je da se izadje u susret
potrebama potrošača uz minimalno kašnjenje. Tai-chi Ohno je prvobitnu inspiraciju dobio od
operacione logike Američkih supermarketa, gde prazan prostor na polici predstavlja “okidač”
radniku da zameni proizvod

. UPV je dobilo na poverenju tokom naftnog embarga iz 1973 god. i

povećane potražnje za prirodnim resursima, a kasnije je usvojen od strane mnogih organizacija.

Danas, UPV je evolviralo odtoga da je metod smanjenja nivoa inventara u okviru Japanskih
brodogradilišta do toga da postaje filozofija menadžmenta koja u sebi sadrži znanje i niz deo
proizvodjačkih principa I tehnika. Pogodnosti kod korišćenja ovog sistema je ta da sistem poseduje
mogućnost, kada se pravilno usvoji u organizaciji, da ojača organizacionu kompetitivnost na
tržištu, smanjujući otpad I povećavajući kvalitet proizvoda I efikasnost proizvodnje. UPV se
takodje može upotrebiti kao sredstvo najboljeg iskorišćenja limitiranih resursa koji kompaniji stoje
na raspolaganju. Dalje, UPV omogućava kompanijama da filtriraju otpad koji se stvara u procesu
proizvodnje, poboljšaju kvalitet i zadovolje potrebe potrošača na efikasan I pouzdan način. Na
kraju, UPV principi i ciljevi su univerzalni. Oni se mogu primeniti I prilagoditi na veliki broj
različitih organizacija u okviru industrije. UPV pomaže u povećanju sposobnosti organizacije da se
takmiči sa rivalskim firmama I da ostane kompetitivna na duži vremenski rok. Organizaciona
konkurentnost je povećana kroz upotrebu UPV od kada ona omogućava organizacijama da razviju
optimalan process proizvodnje njihovih proizvoda. UPV organizacijama može da ponudi
konkurentu prednost koja može uzeti oblik ponude potrošačima viši kvalitet proizvoda od onih
ponudjenih od strane rivalskih kompanija, ili pružanja superiorne usluge, ili razvoja superiornih
načina proizvodnje što na kraju organizacijama omogućava da postanu sve više efikasnije u
proizvodnji. Stoga, UPV primena bi najviše odgovarala organizacijama koje moraju da odgovore
brzo promenama na tržištu I da budu spremne da prilagode svoje proizvodne procese promenama
kako bi zadržale svoju konkurentnost

Walter de Gruyter, Japanese technology 1989: 211-218

Koyoshi Suzaki, The new shop floor managment 1997

Krugovi kvaliteta (

品質サークル

)

a bi shvatili ulogu koju su QC igrali u istoriji Japana, prvo moramo razumeti concept
kvaliteta I način na koji se on primenjuje u Japanu I u ostatku sveta. Posle Drugog
Svetskog rata, Japanci su se suočili sa ograničenim resursima I sa potrebom da povrate

ekonomsku sigurnost. Na ostalim tržištima, akcenat je bio stavljen na masovnu kontrolu I
Amerikanci su izvozili svoju stručnost Japancima koji su bili spremni da je prihvate. Zapadne
kompanije su počele da usvajaju ideju u 70’ godinama prošlog veka. Iako su funkcionirale na isti
način kao I u Japanu, Severno Američke firme sui h obično oslovljavale kao “grupe sa učešćem
radnika” ili “fokus grupe” ili jednostavno kao krugove kvaliteta, sa mnogim organizacijama koje
su razvijale sopstvene varijante imena (npr., osvrt na studije kompanije Rover iz Velike
Britanije).

Krugovi kvaliteta su male grupe upošljenika koje obavljaju slične ili povezane poslove, koji se
često sreću kako bi identifikovali, analizirali I rešavali problem kvaliteta proizvoda I same
proizvodnje. Krugovi kvaliteta takodje obradjuju pitanja ličnog treninga, oplemenjavanja posla I
razvoja rukovodećih veština. Upošljenici koji sudeluju su ohrabreni da daju sugestije, koje se
kasnije pretaču u knjigu I kasnije analiziraju od strane specijalista. Ukoliko se ispostavi da su
sugestije validne, one će biti primenjene u praksi I predlagači tih sugestija će primiti prigodnu
nagradu

. Ne postoji jedinstvena formula rasporeda I plaćanja učesnika u procesu. Ukoliko se

sastanci održavaju u okviru normalnog radnog vremena, dodatno plaćanje nije ponudjeno, čak
štaviše I sastanci nakon radnog vremena nisu dodatno plaćeni. Članstvo u krugovima kvaliteta je
često dobrovoljno

. Trening se obezbedjuje članovima svih grupa kako bi pomoglo rešavanju

problema. Članovi grupe, kroz konsenzus, biraju probeleme koje žele da reše kroz QC.
Zaposlenima je data sloboda da odaberu odredjeni problem, kako bi kroz taj process bili bolje
motivisani da nadju rešenje I ostanu u okviru grupe.

Uspeh QC zahteva postojanje lidera, kordinatora, dobavljača, I ostalih članova koji zajedno rade ka
ostvarivanju cilja. Ciljevi krugova jesu da se identifikuju I reše problem kvaliteta I unaprede
procesi u njihovom neposrednom okruženju rada. Svi članovi kruga dobijaju trening koji se odnosi
na veštine rešavanja problema. Sastanci članova se održavaju bar jednom nedeljno. Identifikacija
problema I formulacija rešenja nakon toga dozvoljava članovima kruga da predstave svoje ideje
menadžmentu, nakon čega oni moraju članovima kruga da odobre autorizaciju da implementiraju
svoje predloge.

Približno 80% sugestija kruga kvaliteta se u većini slučaja usvaja od strane menadžmenta.
Neprihvatanje sugestije zahteva od menadžmenta da da odgovarajući odgovor, kako bi se osigurao

T.C. Edwin Cheng, S. Podolsky, Just in time manufacturing 1996

William B. Werher, What every manager needs to hear and every employee wants to saz dear boss, 1990

dalji uspešan rad kruga kvaliteta. Svako, počev od vodje, moderatora I kordinatora igra važnu
ulogu u funkcionisanje kruga. Vodja QC preuzima ključnu poziciju u uspehu rada QC, što zavisi od
toga koliko dobro je vodja u stanju da uspešnost grupe u rešavanju problema, dok kordinator kruga
preuzima odgovornosti vezane za administrativne poslove I vrši nadgledanje moderatora.
Moderator kruga je odgovoran za kordinisanje I usmeravanje aktivnosti članova kruga, vodeći
računa o dokumentaciji, obuci članova kruga, obezbedjujući vezu izmedju menadžmenta I kruga,
prateći I procenjujući programe I obezbedjujući nesmetanu komunikaciju u radu

QC ne pružaju brza rešenja svih organizacionih problema ali mogući benefiti koje organizacija
može da dobije kroz njihovu upotrebu može da vredi više od troškova. Ovo su neke prednosti
postojanja QC:

1. Povećanje privrženosti radnika kroz učešće I donošenja odluka putem koncenzusa;
2. Povećanja osećanja radnika vezanih za vlasništvo I kontrolu;
3. Stvaranje mehanizma kako bi se uvideo potencijal radnika;
4. Poboljšana komunikacija izmedju upošljenika;
5. Povećanje mozivacije I morala radnika i
6. Efektivna sredstva obuka

Problemi povezani sa implementacijom QC mogu se ogledati kroz:

1. Cenu obuke upošljenika;
2. Pitanja povezana sa Sindikatom;
3. Odbojnost ka promenama;
4. Neuspeh povezan sa prethodnim pokušajima da se poveća udeo učešća radnika;
5. Neuspeh da se obezbedi prigodna obuka članovima kruga;
6. Nedostatak podrške od strane menadžmenta;
7. Postavljanje nerealnih želja pred QC;
8. Neuspeh da se obezbede specifična, kvantitativna merenja

Brainstorming

rainstorming se može definisati kao grupa ljudi koji koriste svoje kolektivne moći
imaginacije da bi stvorili odredjenu ideju ili rešenje nekog problema. Cilj redovnih
sastanaka članova QC je da se identifikuju problem I razviju rešenja. Proces zahteva

učešće svih članova grupe kako bi se izbeglo to da dodje do usmeravanja ka nekoj ideji od strane
nekolicine članova grupe. Iako ovo predstavlja idealnu praksu, u stvarnosti, uvek će postojati neki

Joel E. Ross, William C. Ross, Japanese quality circles and productivty, 1982

Kaizen je takodje orijentisan ka ljudima i usmeren ka ljudskim naporima. Ovo odskače od
razmišljanja orijentisanih ka rezultatu koje je prisutno medju menadžerima na Zapadu, gde se
individualni doprinos ceni samo ukoliko ima konkretnih rezultata. Kaizen ne zahteva sofisticirane
tehnike Ili najmoderniju tehnologiju. Često, sve što je potrebno je zdrav razum. Nije neophodna
velika investicija kako bi se implementirao. Medjutim, on zahteva veliki deo kontinuiranog napora
I privrženosti. Za razliku od inovativnosti, koja je orijentisana ka novcu I tehnologiji, Kaizen je
okrenut ka ljudima I traži održivost menadžmenta privrženih u vidu vremena I napora, pre nego li
kapitala

. Samim tim, investiranje u Kaizen znači investiranje u ljude. Kaizen I Japanski “sistem

sugestija” funkcioniše u konceptu. Važan aspekt sistema sugestije je taj da svaka sugestija, jednom
implementirana, void ka revidiranju standarda. Kroz sistem preporuka, upošljenici mogu da
učestvuju u Kaizenu na radnom mestu I igraju važnu ulogu u unapredjenju standarda.

Sistem preporuka (

提案システム

)

istem preporuka je u Japan stigao kroz Obuku u okviru industrije (TWI) i preko
Vazduhoplovstva Američke vojske. Dalje, mnogi Japanski rukovodioci koji su, odmah
nakon rata, išli u posetu Americi su učili o sistemu preporuka I, po povratku, implementirali

ih u svojim kompanijama. Dok Američki način obuhvata podršku kroz finansijske podsticaje,
Japanski stil u prvi plan stavlja moralne benefite pozitivne participacije upošljenika. Iako je šema
preporuka prenešena sa Zapada, fenomenalan uspeh Japanskog sistema preporuka se ogleda kroz
aktivni program edukacije personala obuhvatajući sve delove plana

. Većina Japanskih kompanija

koje primenjuju sistem preporuka, inkorporiraju finansijske podsticaje u njih: svaki put kada neka
preporuka urodi uštedom, menadžment obezbedjuje nagradu u proporciji sa realizovanom
uštedom. Takve nagrade se isplaćuju kako za preporuku koja je data od strane individue, tako I od
onih datih od strane QC krugova.

Sistem preporuka, Japanski način, ima raspon od pet do deset godina. On obuhvata tri faze. U prvoj
fazi, menadžment vrši napor da pomogne radnicima da ponude sugestije, bez obzira kako
primitivne one bile, namenjene unapredjenju posla ili radnog mesta. Ova faza se obično koristi da
pomogne radnicima da sagledaju način na koji obavljaju svoj posao. U drugoj fazi, menadžment
naglašava zaposlenima da se edukuju, kako bi oni došli do kvalitetnijih preporuka. Kako bi radnici
dali bolje preporuke, oni moraju biti u stanju da analiziraju problem I okruženje u kome se nalaze.
Ovo zahteva obrazovanje. Na kraju, u trećoj fazi, onda kada su radnici postali zainteresovani I
obrazovani, menadžment počinje da postaje okupiran ekonomskim uticaj datih preporuka.

Masaaki Imai, Kaizen, The key to japanese competetive sucsess, 1996: 24-27

Whitehill, Tradition and transition, 1992: 236

Zaključak

obzirom na vreme i okolnosti u kome živimo i otežanog poslovanja koje je stavljano pred
kompanije na globalnom tržištu, načini I procesi odlučivanja će sve više igrati ulogu u
konkurentnosti kompanija na tržištu i na samu ekonomsku opravdanost njihovog postojanja.

Obrasci ponašanja implementirani kroz “Japanski način” razmišljanja I odlučivanja mogu puno
pomoći u tom pogledu. Ukoliko se kompanija posmatra kao živi organizam, sastavljena od mnogih
činioca od kojih je najvažniji čovek, posmatrajući njihovu koheziju I uzimajući u obzir potrebe
svih učesnika u tom procesu, menadžment može doći do važnih informacija koji mogu pomoći u
daljem smeru razvoja kompanije.

Literatura: