УПРАВЉАЊЕ КАМАТНИМ РИЗИКОМ БАНКЕ
-ЗАВРШНИ РАД-
Београд, јул 2013.
1. ТЕОРИЈСКЕ ПРЕТПОСТАВКЕ МАРКЕТИНГ СТРАТЕГИЈЕ
Колико смо се пута запитали шта ће се догађати у будућности? Какав ће бити наш
живот? Шта ће се променити? Вероватно имамо неку слику или жељу везану за будуће
догађаје. Менаџерима, будућност компаније је врло важна, готово пресудна. Они
морају да предвиде будуће догађаје, трендове и промене и на основу тога да прилагоде
пословање својих компанија. Да би то остварили они свакодневно играју озбиљну,
узбудљиву и често бизарну „игру“ с другом скупином менаџера у властитој или другој
организацији те с појединцима у организацији и изван ње. Та „игра“ назива се
стратегија.
Етимолошки гледано, израз стратегија изведен је из грчке речи „стратегос“ што
значи „војсковођа“
1
. Војска, годинама, користи реч стратегија за означавање великог
плана начињеног у светлу онога што се верује да би непријатељ могао или не би могао
учинити. Иако израз „стратегије“ још увек има обично конкурентске импликације,
менаџери га све више користе за означавање широког подручја операција предузећа.
Стратегија се дефинише као детерминисање основних дугорочних циљева
предузећа, усвајање праваца акција и алокација ресурса нужних за њихово
остваривање. Сходно томе формулисање стратегије укључује утврђивање мисије и
дугорочних циљева, анализу шанси и претњи које генерише опште окружење,
утврђивање атрактивности гране анализом конкурентских сила, идентификовање
извора конкурентске предности на бази анализе интерног окружења и одређивање
изводљивих опција. Другим речима, сврха стратегија је утврдити и дати на знање
помоћу система главних циљева и политика замишљену слику предузећа. Стратегијом
не настојимо тачно одредити како ће предузеће испунити своје циљеве, то је задатак
безбројних већих и мањих пратећих програма. Њоме се изграђује оквир који усмерава
размишљање и деловање. Њена корисност у пракси и важност у усмеравању планирања
оправдава издвајање стратегије као посебног типа плана.
Формулисање стратегије поред вредновања и имплементације, представља фазу
процеса стратегијског маркетинга.
Стратешки маркетинг развио се 80–тих година прошлог века. Компаније су
развиле јединствене процедуре, процесе, системе и моделе стратешког маркетинга.
Пракса и искуство показују, у сваком случају, да су већина маркетинг стратегија
компанија оптерећене незгодном комплексношћу. Оне су „заглибиле“ у принципима
који производе одговоре сличне онима као код конкуренције. Добро стратешко
одлучивање базира се на квалитетној стратешкој анализи. Стратешки маркетинг је
дакле, динамичан процес који омогућава креирање бољих стратегија коришћењем
систематичнијих, логичнијих и рационалнијих приступа у стратешком одлучивању.
Стога је немогуће и непотребно инсистирати на потпуној формализацији самог процеса
стратегијског маркетинга. Пракса недвосмислено показује да се све намераване
стратегије не реализују, али и да све реализоване стратегије нису биле намераване.
1
Weinrich H, Koontz H (1998),
Менаџмент,
Мате, Загреб
1
Слика 1.
Процес стратегијског маркетинга
(Извор:
Subhash C. Jain, Marketing Planning and Strategy, 1999.)
Из претходне слике не можемо да не приметимо комплексност процеса
стратешког маркетинга. За формулисање стратегије би се могло рећи да не постоји
разрађени шаблон који обезбеђује успешност процеса, већ само логика стратешког
размишљања која је универзална.
1.1.
Дефинисање мисије, визије и стратешких
циљева организације
Темељни елементи помоћу којих се утврђује будуће стање и положај компаније на
тржишту су визија, мисија и стратешки циљеви.
Менаџмент компаније мора имати
визију
пословања. Менаџери без визије не могу
одговорити изазовима и динамици тржишта. Визија представља изазов, пожељни
дугорочни циљ и пожељну будућност компаније. Помоћу визије менаџмент покушава
прецизирати положај и пословање компаније у будућности и предвидети тржишне
трендове. Визија је неизоставни део пословања јер је усмерена на будуће догађаје.
Визија представља углавном оптимистичан и позитиван поглед на трендове и
могућности које менаџери уочавају. Идеалан је случај када визија прерасте у
оптимистични начин организацијског одлучивања који подстиче креативност
запослених и непрекидну иновацију.
Пример визије је “бити најбољи на домаћем тржишту“, или „зауставити
напредовање главног конкурента на неком тржишту“. Обзиром на динамику тржишта
2
Sistem
Vrijednosti
Javnost
Izvori
preduzeća
Izvedba
poslovne
jedinice
Eksterno
okruženje
Marketing
okruženje
Proizvod/tržište
pregled trenutne
perspektive
Proizvod/tržište
pregled prošle
perspektive
Efektivnost
marketinga
Strategija
preduzeća
Pregled i
kontrola
Dozvola
Kupac
Misija
poslovne
jedinice
Konkurencija
Snage i
slabosti
Objekti i
ciljevi
Marketing
strategija
Portfolijo
analiza
Strateški
plan SBU
Odobreni
plan SBU
Strategijske
perspektive
ostalih
funkcionalnih
područja
Odobrena
marketing
strategija
Implementacija
strategije
Kratkoročni
marketing plan
Proizvod/tržište
stanje
1.2.
Истраживање и анализа маркетинг
окружења
Тржишна прилика се појављује када су околности погодне за организацију која
може предузети акције како би дошла у додир с одређеном скупином купаца. Прилика
је шанса за предузеће да прода производ на циљним тржиштима. На пример за време
великих летњих температура произвођачи клима уређаја имају тржишну прилику –
прилику да дођу у додир с купцима којима треба клима уређаји. Пословни људи морају
бити способни да препознају и анализирају тржишне прилике. Дугорочни опстанак
организације зависи од развоја производа који ће задовољити њене купце. Само
неколико организација може претпоставити да ће њихови производи који су популарни
данас, бити занимљиви купцима и након десет година.
Способност предузећа да успешно искористи тржишну прилику зависи од
његових карактеристика и снагама које делују у маркетинг окружењу.
1.2.1.
Анализа интерног маркетинг окружења
Примарни фактори унутар организације које треба узети у обзир када се
анализирају тржишне прилике јесу: циљеви организације, новац, вештине управљања,
снаге и слабости организације и структура трошкова.
Већина организација има свеобухватне циљеве. Неке тржишне прилике су у
складу с тим циљевима, друге нису. У већини случајева коришћење таквих прилика
резултира пропашћу компаније или променом дугорочних циљева.
Новац очито ограничава предузеће у коришћењу тржишних прилика.
Организација, типично, неће развијати пројекте које могу узроковати економску
катастрофу. Но, у неким ситуацијама, предузеће мора инвестирати иако су прилике за
инвестирање врло рискантне, јер су трошкови њихова некоришћења, такође, врло
високи.
Искуства и вештине управе такође, ограничавају врсте прилика које предузеће
може користити. Компанија мора бити посебно опрезна када разматра могућност
увођења новог производа на непознато тржиште. Ако вештине и искуство управе у
предузећу нису довољни, предузеће може понекад запослити и додатни управљачки
кадар.
Као и људи, већина организација има снаге и слабости. Запослени имају одређене
вештине и технолошка знања у складу с подручјем деловања предузећа. Такве
карактеристике чине снагу предузећа и неопходне су када се уводе стратегије
маркетинга. Међутим, оне могу бити и слабост ако предузеће покушава деловати на
новом подручју, које нема везе са садашњим деловањем.
Структура трошкова организације може бити предност у коришћењу неких
тржишних прилика, али и недостатак при кориштењу других. Фактори као што су
локација, вештине запослених, могућност набавке сировина и врста опреме могу
утицати на структуру трошкова.
4
