U n i v e r z i t e t S i n g i d u n u m

Redaktor

Branislav Mašiæ

Redaktor

anislav Mašiæ

ADŽME

MENAD

ŽMENT

UNIVERZITET SINGIDUNUM

Prof. dr Branislav Mašić

doc. dr Lepa Babić

doc. dr Jelena Đorđević - Boljanović

doc. dr Gordana Dobrijević

doc. dr Sveto Veselinović

M E N A D Ž M E N T

P R I N C I P I , K O N C E P T I I P R O C E S I

Četvrto izmenjeno i dopunjeno izdanje

Redaktor:

Prof. dr Branislav Mašić

Beograd, 2010.

III

Predgovor

Poštovani studenti – čitaoci,

Pred vama je knjiga „Menadžment: pri-

ncipi, koncepti i procesi“, knjiga – udžbenik,

koji treba da vas uvede u tajne menadžme-

nta kao prakse, veštine, umetnosti, profesije

i nauke.

Poznato je da je menadžment kao pra-

ksa vrlo star. S druge strane, proučavanje

menadžmenta kao naučne discipline javlja

se u novije vreme. Piter Draker (Peter F.

Drucker), rodonačelnik i guru savremenog

menadžmenta, dobro je uočio da je mena-

džment „generička funkcija svih organizacija“

i „generički organ društva znanja“. Danas se

menadžment kao predmet izučava na svim

univerzitetima koji obrazuju studente za orga-

nizaciono poslovanje.

Knjiga

Menadžment: principi, koncepti i

procesi

, po svom sadržaju i strukturi obu-

hvata najvažnije principe, procese i koncepte

na kojima počiva savremeni menadžment kao

nauka, praksa, umetnost i veština. Knjiga se

sastoji od šest delova:

Prvi deo je uvodnog karaktera. U njemu je

obrađena studija slučaja

Vol-Mart

(Wal-Mart

Stores, Inc.), zatim sledi poglavlje I u kome

su date osnove menadžmenta i menadžera

i poglavlje II koje se odnosi na evoluciju

menadžmenta kao prakse i nauke sa pose-

bnim akcentom na različite pristupe i škole

menadžmenta u XX veku. Autor ovog dela

udžbenika je prof. dr Branislav Mašić.

U drugom delu su prezentirane: studija

slučaja Robin Hud, osnove planiranja, kao

prve među jednakim funkcijama proce-

sa menadžmenta (lat.

primus inter pares

) i

odlučivanje kao suštinska aktivnost mena-

džerskog posla. Autor poglavlja III

Osnove

planiranja

je prof. dr Branislav Mašić, a

poglavlja IV

Odlučivanje

je doc. dr Gordana

Dobrijević.

Treći deo obuhvata problematiku organi-

zovanja (poglavlje V) i menadžmenta ljudskih

resursa (poglavlje VI). Organizaciju je pisao

doc. dr Gordana Dobrijević, a menadžment

ljudskih resursa doc. dr Jelena Đorđević-

Boljanović.

Četvrti deo sadrži obradu osnovnih pita-

nja funkcije vođenja: komuniciranje (pogla-

vlje VII), motivisanje (poglavlje VIII), upra-

vljanje grupama (poglavlje IX) i liderstvo

(pogla-vlje X). Autor poglavlja VII je doc. dr

Jelena Đorđević-Boljanović, poglavlja VIII i

IX doc. dr Lepa Babić, a poglavlja X doc. dr

Sveto Veselinović.

U petom delu su izložene osnovne kontro-

lisanja kao menadžerske funkcije. Autor XI

poglavlja je doc. dr Sveto Veselinović.

Šesti deo posvećen je problematici suštine

novih koncepata i pristupa u menadžmentu.

To su koncepti i pristupi koji su obeležili po-

slednju deceniju XX i početak XXI veka. Au-

tor ovog, XII poglavlja knjige, je prof. dr Bra-

nislav Mašić.

Vrednost i čitljivost knjige je znatno uve-

ćana sa oko sedamdeset mini priča.

Vrednost knjige je uvećana i kroz davanje

studija slučajeva i odgovarajućih motoa koje

uvode čitaoca u svako poglavlje.

Na početku svakog poglavlja čitaoci će

naći osnovni sadržaj i šta treba da nauče u

tom poglavlju.

Na kraju svakog poglavlja čitaoci će naći

pitanja za diskusiju i vežbe, kako bi se pripre-

mali za rešavanje organizacionih problema i

donosili efektivnije i efikasnije odluke.

U knjizi, u pojedinim poglavljima, dati su

interesantni testovi za procenu menadžerskih

i liderskih karakteristika.

Na kraju knjige su ugrađena i pitanja sa

kolokvijuma koje su prof. dr Branislav Mašić

i doc. dr Jelena Đorđević-Boljanović davali na

različitim fakultetima Univerziteta „Singidu-

num“.

PREDGOVOR

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Redakturu knjige u koncepcijskom i sa-

držajnom aspektu osmislio je i izvršio prof. dr

Branislav Mašić.

Mnogi su zaslužni za nastanak ove knji-

ge. Autori se, pre svega, zahvaljuju recenze-

ntima, istaknutim profesorima: prof. dr

Momčilu Milisavljeviću, doajenu marketing

i menadžment misli na ovim prostorima, i

prof. dr Dejanu Eriću, na korisnim predlozi-

ma i sugestijama tokom nastanka ove knjige.

Autori se zahvaljuju rektoru Univerziteta

„Singidunum“, prof. dr Milovanu Stanišiću,

kao i prof. dr Slobodanu Unkoviću, rukovo-

diocu poslediplomskih i doktorskih studija na

Univerzitetu „Singidunum“, na podršci i po-

dsticajima za nastanak ove knjige.

Autori se zahvaljuju i svima onima koji,

čitajući ovu knjigu, daju primedbe, sugestije

i predloge, kako bi sledeće izdanje bilo još

kvalitetnije.

Na kraju, autori se zahvaljuju svojim po-

rodicama na razumevanju i podršci prilikom

pisanja ove knjige.

Za tim autora:

prof. dr Branislav Mašić, redaktor

Menadžment: principi, koncepti i procesi

DRUGI DEO

PLANIRANJE

STUDIJA SLUČAJA - ROBIN HUD

115

Pitanja za diskusiju i vežbe

117

POGLAVLJE III:

OSNOVE PLANIRANJA

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA

I DEFINISANJE

121

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT

SISTEMA

123

2.1. Strategijsko planiranje

126

2.2. Upravljanje strategijskim

pozicijama

129

2.3. Kontingentno (viševarijantno)

planiranje

131

2.4. Upravljanje strategijskim

pitanjima

132

2.5. Upravljanje pomoću slabih signala 134
2.6. Menadžment iznenađenja

135

2.7. Kako izabrati planski menadžment

sistem za organizaciju?

137

3. OSNOVNI INSTRUMENTI

I TEHNIKE PLANIRANJA

138

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja 138

3.2. Swot analiza

139

3.3. Portfolio menadžment

142

3.4. Analiza jaza (GEPA)

148

3.5. Metod scenarija

150

3.6. Koncept životnog ciklusa

154

3.7. Analiza prelomne tačke

157

3.8. Tehnike za povećanje kreativnosti 159
3.9. Benčmarking

162

4. PROCES PLANIRANJA

164

4.1. Analiza i predviđanje

organizacionog okruženja

164

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje)

okruženje organizacije

168

4.1.2. Operativno (neposredno

ili bliže) okruženje organizacije 168

4.1.3. Interno okruženje

organizacije

172

4.1.4. Top menadžment i ispitivanje

okruženja organizacije

174

4.2. Vizija i misija organizacije

176

4.3. Ciljevi

178

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike

ciljeva

178

4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva

(Management by

Objectives - MBO)

183

4.4. Strategije

184

4.4.1. Strategija – pojam

i definisanje

184

4.4.2. Vrste strategija

186

4.4.2.1. Korporativne strategije 186
4.4.2.2. Poslovne strategije

187

4.4.2.3. Funkcionalne strategije 189

4.5. Planovi

189

Pitanja za diskusiju i vežbe

192

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE

1. ODLUČIVANJE – POJAM I ZNAČAJ 195

2. USLOVI DONOŠENJA ODLUKA

197

3. VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA 198

4. MODELI DONOŠENJA ODLUKA

200

5. PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA

RACIONALNOM MODELU

201

6. VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA 207

6.1. Reaktivno i proaktivno

odlučivanje

207

6.2. Sistematično i intuitivno

odlučivanje

208

6.3. Individualno i grupno

odlučivanje

208

7. STILOVI DONOŠENJA ODLUKA

210

7.1. Direktivni stil

211

7.2. Analitički stil

211

7.3. Konceptualni stil

211

7.4. Bihejvioristički stil

212

VII

Sadržaj

8. UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA

ODLUČIVANJE

212

8.1. Uticaj ličnosti na odlučivanje 212

8.2. Pristrasnost i predubeđenja

kod odlučivanja

214

8.3. Uticaj kulture na odlučivanje 215

Pitanja za diskusiju i vežbe

216

TREĆI DEO

ORGANIZOVANJE

POGLAVLJE V:

ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE

STRUKTURE

222

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA

223

3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN

ORGANIZACIONE STRUKTURE

224

3.1. POJAM I ZNAČAJ

DEPARTMENTALIZACIJE

224

3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI 225

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH

STRUKTURA

225

3.3.1. Jednostavna (prosta)

organizaciona struktura 226

3.3.2. Funkcionalna organizaciona

struktura

226

3.3.3. Multidiviziona organizaciona

struktura

227

3.3.3.1. Proizvodna

organizaciona struktura 228

3.3.3.2. Teritorijalna

organizaciona struktura 229

3.3.3.3. Tržišna organizaciona

struktura

230

3.3.4. Projektna organizaciona

struktura

230

3.3.5. Matrična organizaciona

struktura

231

3.3.6. Timska organizaciona

struktura

233

3.3.7. Mrežna organizaciona

struktura

234

3.3.8. Organizacija bez granica 235

4. RASPON KONTROLE

236

5. DELEGIRANJE AUTORITETA

238

5.1. AUTORITET I MOĆ

239

5.2. PROCES DELEGIRANJA

240

5.3. CENTRALIZACIJA I

DECENTRALIZACIJA

241

6. KOORDI

NACIJA

243

Pitanja za diskusiju i vežbe

244

POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

– POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE 247

2. PROCES MENADŽMENTA LJUDSKIH

RESURSA

252

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

252

3.1. Analiziranje okruženja

253

3.2. Predviđanje potreba

za ljudskim resursima

255

3.3. Predviđanje mogućnosti

obezbeđivanja ljudskih resursa 257

3.4. Donošenje planova

ljudskih resursa

257

3.5. Uspostavljanje povratne sprege 258

4. REGRUTOVANJE

258

4.1. Izvori regrutovanja

260

4.2. Metode regrutovanja

261

5. SELEKCIJA

265

5.1. Formulari

266

5.2. Testovi

267

5.3. Intervju

268

5.4. Provera biografije i preporuka 272
5.5. Fizički pregled

272

6. SOCIJALIZACIJA

273

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE

274

7.1. Obuka zaposlenih

274

7.2. Usavršavanje menadžera

277

Sadržaj

8.4.2. Otklanjanje komunikacionih

smetnji

335

8.4.3. Unapređenje komunikacionih

veština

335

8.5. Korišćenje tehnologije

336

Pitanja za diskusiju i vežbe

336

POGLAVLJE VIII:

MOTIVACIJA

1. POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA

339

2. KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE

340

3. VRSTE MOTIVA

341

4. ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT

LJUDSKIH RESURSA

343

5. PRISTUPI MOTIVACIJI

344

6. TEORIJE MOTIVACIJE

345

6.1. Kognitivne teorij

347

6.1.1. Teorija očekivanja

347

6.1.2. Koncept samoefikasnosti 348
6.1.3. Teorija postavljenih ciljeva 349
6.1.4. Teorija akcije i kontrole

351

6.1.5. Teorija samoregulacije

352

6.2. Teorije emocija i raspoloženja 352
6.3. Teorije potreba

352

6.3.1. Teorija hijerarhije potreba 352
6.3.2. Teorija trostepene

hijerarhije potreba

356

6.3.3. Dvofaktorska teorija

356

6.3.4. Teorija motivacije za

postignućem

357

6.4. Teorija pravednosti

359

6.5. Teorija potkrepljenja

360

6.6. Model karakteristika posla

361

6.7. Integrativne teorije motivacije 362

Pitanja za diskusiju i vežbe

365

POGLAVLJE IX:

GRUPE I TIMOVI

1. POJAM

GRUPE I TIMA

369

1.1. Razlozi pristupanja grupama

369

1.2. Radne grupe ili timovi

369

2. KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA 371

2.1. Karakteristike grupa

371

2.1.1. Veličina grupe

372

2.1.2. Privlačnost

373

2.1.3. Grupni ciljevi

374

2.1.4. Interakcija

374

2.1.5. Uloge

374

2.1.6. Norme

375

2.2. Karakteristike timova

376

2.2.1. Značajni zadaci

za organizaciju

377

2.2.2. Međuzavisnost zadataka 377
2.2.3. Održavanje i upravljanje

granicama

377

2.2.4. Organizacijski kontekst

378

3. VRSTE GRUPA I TIMOVA

379

3.1. Vrste grupa

379

3.2. Vrste timova

380

4. SASTAV TIMOVA

382

5. FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA

384

5.1. Socijalizacija u timu

384

5.2. Faze razvoja tima

385

5.2.1. Klasični model razvoja

385

5.2.2. PEM model razvoja

387

6. USPEŠNOST TIMOVA

389

6.1. Kognitivni procesi u timu

390

6.2. Afektivni i motivacioni

procesi u timu

392

6.3. Mehanizmi ponašanja u timu

394

7. GRUPE I PRODUKTIVNOST

395

7.1. Stvarni učinak organizacije

395

7.2. Učinak u prisustvu drugih

395

7.3. Učinak u grupama

396

Menadžment: principi, koncepti i procesi

8. DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA 398

8.1. Grupna polarizacija i grupna

zaslepljenost

398

8.2. Prednosti i nedostaci

donošenja odluka u grupi

399

8.3. Tehnike za donošenje

odluka u grupi

399

9. UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

401

9.1. Pojam konflikta

401

9.2. Faktori koji pomažu izbijanje

konflikta

402

9.2.1. Uočljivost razlika

402

9.2.2. Procena nespojivosti razlika 404
9.2.3. Procena korisnosti konflikta 404

9.3. Osobine predmeta konflikta

404

9.3.1. Opseg konflikta

404

9.3.2. Rigidnost odnosa prema

predmetu konflikta

405

9.3.3. Značaj predmeta konflikta 405

9.4. Struktura konflikata

406

9.4.1. Konfliktne situacije

406

9.4.2. Konfliktna ponašanja

408

9.4.3. Konfliktni stavovi i opažanja 408

9.5. Načini upravljanja konfliktima 409

Pitanja za diskusiju i vežbe

411

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI

415

1.1. Definisanje liderstva

417

1.2. Karakteristike liderstva

419

1.3. Tipovi liderstva

421

1.4. Izvori liderske moći

425

2. LIDERSTVO VS MENADŽMENT

I PREDUZETNIŠTVO

427

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA

431

3.1. Rane teorije o liderstvu

431

3.1.1. Teorija karakternih osobina

vođe

432

3.1.2. Teorije o ponašanju

– bihejviorizam

432

3.1.2.1. Liderstvo zasnovano

na korišćenju autoriteta

433

3.1.2.2. Studije o vođenju

države Ohajo

434

3.1.2.3. Istraživanja

Mičigenskog univerziteta 435

3.1.2.4. Stil koordinatna mreža 437

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup

liderstvu

438

3.2.1. Model autokratsko

- demokratskog kontinuuma 439

3.2.2. Situacioni model liderstva

– P. Hersi K. Blanšar

440

3.2.3. Fidlerov model: liderski stil

i radna situacija

442

3.2.4. Teorija „staza – cilj“

444

3.2.5. Model „lider-participacija“ 445

3.3. Savremeni pristupi liderstvu

na početku XXI veka

447

3.3.1. Harizmatsko liderstvo

447

3.3.2. Transformaciono liderstvo 450
3.3.3. Vizionarsko liderstvo

451

3.3.4. Timsko liderstvo

453

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI

455

4.1. Etičko liderstvo

456

4.2. Emocionalno liderstvo

458

4.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo

459

4.4. Međukulturno liderstvo

461

Pitanja za diskusiju i vežbe

464

PETI DEO

KONTROLISANJE

POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE

KONTROLISANJA

469

2. PROCES KONTROLE

471

2.1. Utvrđivanje standarda učinka 472

2.1.1. Vrste standarda

472

UVOD

STUDIJA SLUČAJA:

WAL-MART STORES, INC

POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

STUDIJA SLUČAJA:
WAL-MART STORES, INC.

Poštovani studenti, poštovani čitaoci,

pročitajte pažljivo studiju slučaja. Ona

predstavlja dobar primer za proučavanje

različitih područja menadžmenta. Oba-vez-

no, osim ovog teksta, konsultujte i veb - sajt

kompanije Vol-Mart (Wal-Mart): www.wal-

mart.com.

Uživajte!

• • • •

Vol-Mart (Wal-Mart) je već nekoliko go-

dina (2003-2009) najveća kompanija na svetu,

sa ukupnim prihodom od oko 400 milijardi $.

Nije loše za kompaniju koja je počela da radi

1962. godine sa jednom radnjom; koja je za-

tim imala 38 radnji 1970. godine, a sad oko

5.000.

Postavlja se pitanje: kako je to Vol-Mar-

tu pošlo za rukom, i da li može nastaviti is-

tim tempom? Sa prosečnom stopom rasta

od 16% godišnje Vol-Mart će biti, izgleda,

prva kompanija sa prodajom preko 1.000

milijardi u narednih 10 godina. Sa takvom

veličinom Vol-Mart će imati preko 5 miliona

zaposlenih, a vrednost njegove prodaje će biti

približno jednaka GDP-ju Velike Britanije, i

biće znatno veći od GDP-ja Australije, Ka-

nade, Španije i skoro 10% GDP-ja SAD-a.

Istorijat kompanije – doba i duh Sema

Voltona (Sam Walton, 1962-1992)

Koristeći svoje prethodno iskustvo i

stručnost u maloprodaji, Sem Volton i nje-

gov brat Bad Volton (Bud Walton) otvorili

su prvu

Wal-Mart Discount City Store

(prvu

prodavnicu) 1962. godine u gradu Rodžers u

Arkanzasu (iste godine osnovani su

Target

Kmart

). Do kraja 60-tih godina dvadesetog

veka, otvorili su 15 robnih kuća u malim pro-

vincijskim gradovima širom Srednjeg zapada.

Veliki deo Vol-Martovog uspeha rezultat

je osnivača i predsednika upravnog odbora

Semjuela Mura Voltona (Samuel Moore Wal-

ton). „Mr Sem” kako su mu se neki obraćali,

sledio je svoje realistično, staromodno i

domaćinsko vaspitanje koje je sticao u selima

Oklahome, Misurija i Arkanzasa. U jednom

intervjuu je rekao: „Naš cilj je oduvek bio

da budemo najbolji u svom poslu, i u skladu

sa tim verujemo da moraš stvoriti povoljnu

situaciju za sebe i zadovoljiti zahteve svojih

saradnika. Ako to konstantno radiš, dovešćeš

posao do uspeha, o čemu sve vreme pričamo,

za šta se zalažemo i šta sprovodimo… Razlog

našeg uspeha su ljudi i način na koji se prema

njima ophodimo, kao i ono što oni misle o

kompaniji”.

Jedinstven večiti entuzijasta i pozitivista,

Sem Volton, koga su zvali „samo vaš kućevni

milijarder“, vozio je stari Fordov pik-ap, voleo

da pregrize nešto u kafani Freda Hikorija, i,

što je bila stvar navike, da se ošiša kod loka-

lnog berberina. Imao je izvanrednu energiju,

uživao je u lovu na ptice sa svojim psom i

leteo avionom korporacije. Kada je kompani-

ja bila znatno manja, mogao se hvaliti time

da je lično posećivao svaku svoju prodavnicu

najmanje jednom godišnje. Njegove posete

su obično zaključivane pevanjem navijačkih

pokliča „

WALTON

“. Za većinu zaposlenih

nosio je duh baptističkog propovednika.

Postao je najbogatiji čovek u Americi, a do

kraja 1991. stvorio je svojoj porodici ličnu

sigurnost u iznosu od 21 milijarde dolara.

Sem Volton je od strane časopisa

Fina-

ncial World

izabran za preduzetnika deceni-

je. Imao je honorarne diplome Univerziteta

u Ozarku, Arkanzasu i Misuriju. Dobio je i

značajne nagrade iz oblasti industrije kao što

su: „Čovek godine“, „Najjeftiniji prodavač go-

Menadžment: principi, koncepti i procesi

dine”, „Izvršni direktor godine”; 1984. god. je

primio nagradu

Haracio Alger

, a 1989. god.

je proglašen za

Trgovca na malo decenije

Analitičar

Robert Buchman

je rekao „Volton

(Walton) radi izvrstan posao ugrađujući u

ljude neku religioznu vrelinu. To vodi suštini

njegovog uspeha”.

Sem Volton (Sam Wolton) je počeo svo-

ju trgovačku karijeru 1940. god. kao šegrt

u upravi kompanije „Peni” u Ajovi. Bio je

impresi-oniran Penijevim metodom poslo-

vanja koji je kasnije primenio u svom lancu

prodavnica. U kompaniji „Peni” zaposlene su

zvali saradnicima, a ne službenicima.

Primer

(Peni ideja - 1913. g.)

1. Služiti javnosti i što je moguće više zado-

voljiti njihove potrebe.

2. Očekivati unosnu cenu za usluge koje se

nude, a ne najveću moguću cenu koju

trgovina može podneti.

3. Uraditi sve što je u vašoj moći kako bi

potrošač za svoj novac dobio što više,

kvalitetnije i kako bi bio zadovoljan.

4. Uvežbavati i sebe i saradnike u tome da

usluge koje se nude budu što je bolje

moguće.

5. Konstantno poboljšavati ljudski faktor u

poslovanju.

6. Nagraditi svakog čoveka i ženu u predu-

zeću kroz učešće u rezultatu poslovanja.

7. Testirati svaku politiku, metod i čin na

ovaj način: „Da li se to kosi sa onim što je

pravilno i pravedno?”
Iako su ogromne prodavnice kompanije

Vol-Mart

(Wal-Mart) koje su nudile različitu

brendiranu robu ličile na prodavnice kompa-

nije

Kmart

i ostalih konkurenata, Semovo

načelo „svakog dana niske cene“ (eng.

every

day low prices

- EDLP) i ograničen promo-

tivni budžet bili su jedinstveni u delatnosti

maloprodaje. Sistem distribucije u kome

se sve grana iz centrale (nalik suncu, prim.

prev.) sa skladištima i transportnom mrežom

koji su u potpunosti bili u vlasništvu kom-

panije, zajedno su lansirali kompaniju

Vol-

Mart

pravo na prvo mesto Forbsove (Forbes)

liste najboljih diskontnih maloprodavaca

1977. godine (rangiranje se obavlja na os-

novu povraćaja uloženog vlasničkog kapi-

tala, priliva od kapitala, rasta prodaje i rasta

zarada).

Četiri osnovna principa i tri postulata za

određivanje cena Sema Voltona

U suštini poslovne filozofije Sema Vol-

tona i korporativne kulture kompanije

Vol-

Mart

nalaze se sledeća četiri osnovna princi-

pa: izuzetnost na radnom mestu, poštovanje

pojedinca, usluga mušteriji i stalno niske

cene. Kompanija je ovim principima bila

verna od svog nastanka 1962. godine. Sem je

zamislio mušterije koje su verovale u politiku

cena kompanije

Vol-Mart

i u njenu sposob-

nost da ponudi najniže cene uz najbolju us-

lugu. Pre mnogo godina, Sem Volton je svoje

saradnike naterao da sprovode ono što je on

nazivao „agresivnim gostoprimstvom“. On je

rekao sledeće: „Hajde da budemo najprijatni-

ji -.ponudimo osmeh dobrodošlice i mnogo

više i od onoga što naše mušterije očekuju.

Zašto da ne? Vi to možete da uradite, i to

bolje od ostalih maloprodajnih kompanija u

svetu... premašite očekivanja svojih mušterija

i oni će se stalno vraćati“.

Možda je najjedinstveniji princip koji

je Sem Volton imao taj da svaka prodavni-

ca mora da reflektuje vrednosti njihovih

mušterija i da podržava viziju koju kompani-

ja ima u vezi sa društvenom zajednicom. To

je rezultiralo društvenim programima kom-

panije

Vol- Mart

kojima su rukovodili lokalni

saradnici koji su odrasli u određenom delu

grada i razumeli potrebe dotične društvene

zajednice.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

proširio ekonomiju obima. Pripajanje firme

Wholesale Club

(čime je

Sam klub

dobio

još 28 novih prodavnica), i uvođenje brenda

Sam‘s American Choice

(sopstveni brend

kompanije

Vol-Mart

) bili su znak da je kom-

panija zauzela veoma agresivan stav i prema

svojim konkurentima i prema dobavljačima.

Godine 1991. Vol-Mart se prvi put proširio

i van granica SAD-a, zajedničkim ulaganjem

sa najvećim maloprodajnim lancem u Mek-

siku, kompanijom

Cifra

. Iz ovog partnerstva

nastala je firma

Club Aurrera

, prodavnica

koja je od svojih kupaca naplaćivala godišnju

članarinu od 25 dolara. Kupci su na raspola-

ganju imali izbor od 3.500 proizvoda, koji su

obuhvatali sve od smrznute hrane do bundi.

Osnivač kompanije

Vol-Mart

Sem Volton

umro je od raka kostiju 5. aprila 1992. go-

dine. U to vreme bio je drugi čovek po bogat-

stvu na svetu, odmah iza sultana od Bruneja,

izgradivši lično bogatstvo u roku od samo

30 godina zahvaljujući isključivo politici st-

varanja vrednosti za potrošače. Dejvid Glas

(David Glass), generalni direktor kompanije,

odabran kao Semov naslednik, bio je na čelu

kompanije od 1988. godine i uspeo u tome

da promena rukovodstva protekne glatko.

Nakon Semove smrti, počeo je da se fokusira

na dekadu pred sobom koja je bila puna iza-

zova.

GLAS NASTAVLJA TAMO GDE JE

„GOSPODIN SEM“ STAO

Dejvid Glas (David Glass) star 53 godine,

bio je predsednik i izvršni direktor u Vol-

Martu posle osnivača Sema Voltona. Poznat

po čvrstom upravljačkom stilu, Glas je sticao

iskustvo u trgovini vodeći mali supermarket

u Springfildu. Pristupio je Vol-Martu kao

izvršni potpredsednik za finansije 1976. god.

a 1984. g. je imenovan za predsednika ko-

mpanije. Bio je, dakle, prvi čovek kompanije

kao profesionalni menadžer.

Šta je sa Vol-Martom bez

Mr. Sema

? Glas

kaže da nema razlike jer je postavio čvrste

osnove i principe koji su opšte prihvaćeni

tako da nema razloga za brigu u budućnosti.

On kaže da su prilično dobro izučili trgovinu

na tuđim greškama. Praviće i oni greške,

ali ne smeju da dozvole luksuz ponavljanja

tuđih. Jedino što je stalno u Vol-Martu su

stalne promene. Dobro će poslovali dok

god ne izgubi osećaj odgovornosti prema

mušterijama.

Korporacija „Vol-Mart prodavnice“ je

preko 25 godina u fazi stalnog razvoja, ve-

ćinom zahvaljujući preduzimačkom duhu

Semjuela Mura Voltona. Kao najveća trgo-

vačka kuća obezbedila je mesto vodećeg za

narednu deceniju. Pitanje koje se sada posta-

vlja je: Da li će firma nastaviti svoj sjajni put

pošto je nadmašila sve konkurente uvodeći

hrpu inovacija u trgovini koje su ih dovele do

savršenstva i krova uspeha?

Sem Volton imao harizmu. Ljudi su voleli

„gospodina Sema“, kako su ga zvali svi u or-

ganizaciji. Saradnici Vol-Marta nisu bili mo-

tivisani samo ponašanjem kompanije prema

zaposlenima već ih je motivisao i sam gospo-

din Sem. Sa smrću Voltona mogao je da nes-

tane i stil Vol-Marta, ali nije.

Godine 1988. četiri godine pre Voltonove

smrti, Dejvid D. Glas je imenovao za CEO

(generalnog direktora) Vol-Marta. Jesenji broj

časopisa

Fortune

iz 1992. g. donosi anketu u

kojoj je on proglašen za

najviše obožavanog

CEO

. Kada je preuzeo uzde Vol-Marta, poka-

zao je da se kultura koju je uveo Volton može

sprovoditi i bez svog tvorca. Glas je, kao i

Volton, priznao važnost saradnika na prvoj

liniji onih koji su svakodnevno bili u kon-

taktu sa kupcima, jedan kupac koji je shva-

tio da je Glas CEO prilazi mu i kaže: „Vi ste

znači glavni“. U istom tonu Glas je odgovorio:

„Ne, ja samo vodim ovo preduzeće“. Glas nije

prekinuo praksu obilaska radnji, ali umesto

magnetofona gospodina Sema on nosi notes.

Jednom prilikom kad se službenik požalio da

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

radnja ne nosi ekološke vreće za đubre, Glas

je odgovorio: „Je li? Pa dobro kada se kupac

danas pojavi, obesi ga”. Saradnja Glasa sa

saradnicima nije se zaustavljala na njegovom

obilasku radnji. Svaki saradnik je mogao da

mu se obrati u svako doba bez obzira na to

gde se nalazio. Čak su ga zvali telefonom u

motele u kojima je boravio kada je odlazio

na izlet van grada. Jedan radnik u skladištu

u Teksasu koji je mislio da je nepravedno

otpušten našao ga je u 11 sati uveče u njego-

voj motelskoj sobi. Radnik je zvao Glasa na

kuću u Bentilu, Arkanzas, a gospođa Glas mu

je dala broj na koji radnik može da pozove

njenog muža.

Rezultat je da saradnici Vol-Marta imaju

visoke ciljeve. „Naši ljudi su nemilosrdni”,

kaže Glas. Veliki deo njihovog poleta potiče

od ciljeva i očekivanja koje Glas određuje.

Nema sumnje da su njegova očekivanja 110%,

primetio je jedan viši rukovodilac. “On ništa

ne mora da vam kaže. Vi znate o čemu je reč

čak i pre nego što s njima razgovarate”.

Vol-Mart (Wal-Mart) posle Sema

Glas i njegov tim menadžera odmah su

ubrzali rast kompanije. Od januara 2000. go-

dine to su uspešno radili Skot Li (Lee Scott),

kao treći potpredsednik i CEO Vol-Marta

u njegovoj istoriji. U periodu 1992-1993.g.,

Vol-Mart je otvorio 161 prodavnicu, a za-

tvorio samo jednu. Otvoreno je još 48 pro-

davnica

Sam‘s Club

i 51

Bud‘s Warehouse

Outlet

širenjem ili izmeštanjem postojećih

prodavnica kompanije

Wal-Mart

ili

Sam‘s

Club

(u 2.138 prodavnica kompanije

Wal-

Mart

spadalo je 34

Wal-Mart

supercentara i

256 prodavnica

Sam‘s Club‘a

uz neto 11 mili-

ona kvadratnih metara prodajnog prostora).

U januaru 1993. g. reputacija kompanije

Vol-Mart bila je na udaru kada su na TV

mreži NBC u emisiji

Dateline

objavljeni po-

daci da u Bangladešu Vol-Mart koristi dečju

radnu snagu u proizvodnji svojih proizvoda.

U emisiji su prikazana deca koja rade za

samo nekoliko centi po satu u zemlji koja nije

imala zakone kojima se reguliše dečiji rad. U

programu se takođe navodi da se proizvodi

koji se prave van SAD-a prodaju sa etiketa-

ma „Made in USA“ (napravljeno u SAD-u) u

skladu sa kampanjom „Kupujmo američko!”

koja je započeta 1985. godine. Glas se pojavio

na televiziji izjavljujući da mu nije poznato

ništa o eksploataciji dece od strane njegove

kompanije, ali da se izvinjava za neke netačne

deklaracije na proizvodima.

U aprilu 1993. godine, Vol-Mart je nasta-

vio da se širi prema bogatijoj klasi potrošača

i uveo je svoju ličnu marku

Great Value

(odlična vrednost), koja je obuhvatala liniju

od 350 upakovanih prehrambenih proizvoda.

Iste godine, Vol-Mart je kupio klubove (pro-

davnice) 91

Pace Memebership Warehousea

od kompanije

Kmart

i pretvorio ih u nove

prodavnice

Semovog kluba

(Sam‘s club). Po-

java kompanije

PriceCosto Inc

., koja je ka-

snije preimenovana u

Costo Cos

., bila je naja-

va da se na tržištu pojavljuje jedini pravi rival

Sam‘s Club

prodavnicama, konkurent koji će

dovesti u pitanje dominaciju kompanije Vol-

Mart u segmentu „plati i nosi“ na američkom

tržištu u narednih 10 godina.

Nastavlja se širenje na međunarodnom

planu

Suočena sa sve slabijom prodajom na

domaćem tržištu, kompanija je krenula u

agresivnu ekspanziju na međunarodnom

planu. Nakon ulaska na meksičko tržište

1991. godine, tri godine kasnije Vol-Mart

(Wal-Mart) je ušao na još jedno tržište

obuhvaćeno sporazumom NAFTA, a to je

bilo tržište Kanade, i to tako što je od kor-

poracije

Woolworth

kupio 122 radnje ko-

mpanije

Woolco

. Tokom sledećih šest godina,

Vol-Mart je postao jedan od najvećih malo-

prodavaca u Kanadi i Meksiku, a ušao je i na

tržišta Brazila, Portorika i Argentine. Krajem

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

ispravna, ali da je kupovina lanca

Spar

bila

pogrešna. Ovaj drugi je u Nemačkoj sma-

tran najslabijim igračem na tržištu i za ko-

mpaniju Vol-Mart je od samog početka bio

problematičan u pogledu kvaliteta brenda.

Knor (Knorr) i Arnt (Arndt) tvrdili su da su

operacije kompanije

Vol-Mart

u Nemačkoj

patile i od sledećih problema:

Menadžment je prema radnicima imao

stav „nadmenosti i sudara kultura”.
Nepoštovanje načela jedinstvene vre-

dnosti: načela „mi uvek prodajemo

jeftinije”, načela „svaki dan niže cene”

i načela odlične usluge.
Loš publicitet jer su se svakoga dana

oglušavali o neke važne zakone i pro-

pise u Nemačkoj.

Bez obzira na razloge,

Wal-Mart Ger-

many

nije uspeo da ostvari profit koji je od

njega očekivao top menadžment, jer je 2004.

godina počela i nastavila se istovremeno sa

značajnim izazovima i novim povoljnim ša-

nsama.

Vol-Mart (Wal-Mart) i poslovanje u

uslovima svetske ekonomske krize

Vol-Mart je jedna od retkih globalnih

svetskih kompanija koja u periodu finansi-

jske i ekonomske krize beleži rast prihoda,

ali i profita. Pokazatelji prihoda, likvidnosti,

solventnosti i profitabilnosti i dalje su u po-

rastu. Prema podacima

Fortune Global 500

Vol-Mart je od 2002. godine najveća svets-

ka kompanija po prihodu. Rast prihoda se

nastavlja i u 2007. i 2008. godini (2006. go-

dine 340 milijardi dolara, 2007. godine 379

milijardi dolara, a 2008. godine 405,6 mili-

jardi dolara). Profit raste sa 12 milijardi u

2006. godini, na 12,7 milijardi u 2007., i 13,4

milijardi dolara u 2008. godini. Širenje fina-

nsijske i ekonomske krize od 2007. godine

doprinelo je da potrošači supstituišu skupe

proizvode sa jeftinijim proizvodima što im

poslovna filozofija Vol-Marta u potpunosti

omogućuje.

Poslovni uspeh Vol-Marta u uslovima

ekonomske krize ostvaren je promenom u

ponašanju potrošača, fokusom na jeftinije

proizvode, ali i činjenicom da je kompanija

primenila dobre metode u pogledu upravlja-

nja gotovinom, kontrole troškova, politike

eksternog zaduživanja i sl.

Kultura i distinktivne kompetencije

kompanije Vol-Mart (Wal-Mart)

S obzirom na to da je Vol-Mart nastavio da

se širi u nove oblasti i grane, i da razvija nove

formate svojih prodavnica, veliku zaslugu za

uspeh kompanije imaju njena korporativna

kultura i distinktivne kompetencije. Volton

je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici

imaju neposredan praktičan pristup svom

poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom

cilju kompanije

Vol-Mart

, a to je, po njego-

vim recima, potpuno zadovoljstvo potrošača.

Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je

osmislio sistem strategijske kontrole koji je

zaposlenima na svim nivoima davao povra-

tne informacije o njihovom učinku, ali i o

učinku kompanije.

Kultura kompanije Vol-Mart spustila je

odlučivanje na nivo menadžera prodavni-

ca, menadžera odeljenja, ali i na zaposlene

ponaosob. Vol-Mart je poznat po tome što

svoje radnike veoma dobro tretira istovreme-

no od njih zahtevajući predanost i izuzetan

učinak. Takvu kulturu podržava plan akci-

jskih opcija koji je dostupan svim zaposleni-

ma da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao

se kao da je vlasnik kompanije“. Ne čudi što

Vol-Mart ima veću produktivnost, manje

krađe među zaposlenima i niže troškove od

konkurenata na tržištu.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Distinktivne kompetencije kompanije

Vol-Mart (Wal-Mart)

Kako je rastao broj prodavnica, tako je

Vol-Mart pionirski uveo svoj distribucioni

sistem, tzv. „sistem sunca”, u kome su ce-

ntralna skladišta locirana strategijski da bi

opslužila što veći broj prodavnica. Takav

sistem omogućio je kompaniji Vol-Mart

da brzo zameni robu u skladištima, i da

neiskorišćenost prostora svede na mini-

mum.

To je rezultiralo većom prodajom po

kvadratnom metru i bržim obrtom zaliha.

Ova kombinacija pomogla je da se poveća

prodaja u prodavnicama i da se smanje

troškovi logistike i skladištenja zaliha. Ko-

mpanija

Vol-Mart

je jedna od prvih koja je

uvela kompjuterske informacione sisteme

za praćenje prodaje u prodavnicama. Potom

se ove informacije prosleđuju dobavljačima.

Zatim se te informacije koriste da se odredi

cena i da se utvrde strategije skladištenja

kojima se na optimalan način manipuliše

zalihama. Kombinacija najsavremenijih info-

rmacionih sistema i „sunce” distribucionog

sistema omogućili su kompaniji

Vol-Mart

da napravi najelegantniji dobavljački lanac u

maloprodajnoj delatnosti.

Način na koji je pomenuta firma upravlja-

la tržištem, brendom i dobavljačkim lancem,

kao i njeno fokusiranje na potrošačku vre-

dnost izdvojili su je od ostalih kompanija u

maloprodajnoj privrednoj grani. Pomenute

korporativne sposobnosti, ili distinktivne

kompetencije, zajedno sa aktivom i jedinstve-

nim kulturnim atributima koje je kompanija

posedovala, dobro su poslužili kompaniju

Vol-Mart sve do kraja devedesetih godina.

Ljudi zaposleni u kompaniji pitali su se da li

su samo ove, istorijski potvrđene jake strane

kompanije, dovoljne da u toku narednih 10

godina kompanija preraste u preduzeće vred-

no milijardu dolara koje će ostvarivati 200-

500 miliona dolara prihoda od prodaje na

vanameričkim tržištima. Osim toga, na koji

način bi Vol-Mart mogao da smiri eksterne

stejkholdere, s obzirom na to da su njegov

uticaj i moć sve više rasli? Na primer, u de-

cembru 2003. god. napokon je javno izrečena

zabrinutost zbog načina na koji je kompanija

Vol-Mart obavljala nabavku.

Nema spora da poslovanje sa firmom Vol-

Mart nekom dobavljaču omogućuje brzu i do-

bru prodaju i tržišno učešće. Ali takvo „sigu-

rica” poslovanje može da donese i dugoročne

negativne posledice po jedan brend i po samu

firmu koja posluje sa firmom

Vol-Mart

Vol-Mart je poznat po tome što od svojih

dobavljača zahteva da redizajniraju sve,

od pakovanja proizvoda do kompjuterskih

sistema. Takođe je poznat i po tome što im

otvoreno kaže koliko će platiti njihovu robu.

Mnoge kompanije i njihovi direktori

iskreno priznaju da je poslovanje sa firmom

Vol-Mart

veoma nalik vojnoj obuci u kojoj

vas driluje nemilosrdni narednik. Sam pro-

ces može biti prilično neprijatan. Ali možete

imati veoma dobre rezultate.

SVI MENADŽERI SU ODGOVORNI ZA

MOTIVACIJU

U kompaniji Vol-Mart nije samo CEO

odgovoran za motivisanje saradnika. Regio-

nalni potpredsednici, kao što je Endi Vilson,

takođe su uključeni. Nešto pre otvaranja rad-

nje br. 1784 u Salemu, Vilson je uputio reči

ohrabrenja: „Zaista sam uzbuđen. Ovo će biti

velika radnja. Želim da vam kažem da veoma

cenimo ono što radite. Čestitam!” Njegove

reči bile su eho onog što su često govorili

Volton i Glas. „Moj posao nije važan, vi ste ti

koji su ovo omogućili”. Posle aplauza grupa je

gromoglasno otpozdravila.

Tokom svojih poseta regionalni potpre-

dsednici dolaze u interakciju sa saradnicima u

radnjama da bi proverili kvalitet usluga. Npr.

kada je bio u obilasku radnje u Sjutzanvilu,

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Pravilo 6:

Slavite SVOJ uspeh.

Svoje neuspehe okrenite na šalu. Nemojte sve

uzimati vrlo ozbiljno. Opustite se i svi oko

vas će se opustiti. Uživajte i zabavljajte se. I

uvek pokažite entuzijazam.

Pravilo 7:

Slušajte svakoga u svojoj kompaniji.

I nađite načine da ih naterate da govore. Ljudi

koji su u prvim redovima, odnosno oni koji

razgovaraju sa potrošačima, upravo su oni

koji znaju šta se tačno dešava u „spoljnom

svetu“ (van kompanije, prim. prev.). Bolje bi

bilo da i vi saznate ono što oni znaju. Upravo

u tome leži totalni kvalitet.

Pravilo 8:

Premašite očekivanja svojih mušterija.

Ako to učinite oni će se stalno vraćati. Dajte

im ono što žele - i još malo više. Pokažite im

da ih poštujete. Izvucite nešto dobro iz svih

svojih grešaka i ne pronalazite opravdanja za

njih, već se izvinite.

Pravilo 9:

Kontrolišite svoje troškove bolje od Svojih

konkurenata.

Eto gde uvek možete da nađete izvor ko-

nkurentske prednosti. Već 25 godina Vol-

Mart je poznat kao najveći maloprodajni

lanac u zemlji. Nalazimo sa na prvom mestu

u našoj privrednoj grani, jer imamo najniži

racio troškova prodaje.

Pravilo 10:

Plivajte uzvodno.

Idite na drugu stranu. Ignorišite konvencio-

nalne mudrosti. Ako svi nešto rade na jedan

način, moguće je da ćete svoju nišu pronaći

ako krenete baš u suprotnom pravcu.

Ostala važna pravila i načela

Pravilo „zalaska sunca” (eng.

The Sun-

down Rule

Jednog nedeljnog jutra, Džef,

apotekar u prodavnici firme

Vol-Mart

u Hari-

sonu, u Arkanzasu, dobio je telefonski poziv

iz svoje radnje. Jedan radnik iz prodavnice

mu je saopštio da je jedna stalna mušterija

njihove apoteke, dijabetičar, slučajno bacila

svoj insulin. Znajući da dijabetičar bez in-

sulina može da bude u ozbiljnoj opasnosti,

Džef je odmah dojurio u prodavnicu, otvo-

rio apoteku i izdao dotičnoj mušteriji insulin

na recept. Ovo je samo jedan od načina na

koji vaša lokalna Vol-Mart radnja može da

demonstrira ono što naši radnici znaju kao

„pravilo zalaska sunca”.

Pravilo „tri metra” (eng.

The Ten-Foot

Rule

Jedna od tajni kompanije

Vol-Mart

jeste i tzv. „pravilo od tri metra”, koje je os-

mislio naš osnivač Sem Volton. Tokom svojih

mnogobrojnih poseta prodavnicama, on

je naterao svoje zaposlene da mu obećaju

sledeće: „…Želim da mi obećate da ćete, kad

god se nađete na razdaljini od tri metra od

mušterije (ili manje), pogledati mušteriju

u oči, pozdraviti je i pitati da li joj možete

pomoći”.

Politika cena:

Semovo čvrsto držanje i

verovanje u politiku cena bilo je nemoguće

poljuljati. Evo šta o tome kaže jedan od prvih

menadžera u prodavnicama kompanije

Vol-

Mart

„Sem nam nije dozvoljavao da mani-pu-

lišemo cenama. Recimo da je neki proi-

zvod u drugoj radnji 1.98 dolara, a mi smo

ga platili samo 50 centi. Ja bih mu rekao:

„Ako je cena ovog proizvoda na drugom

mestu 1.98 dolara, zašto ga ne prodajemo

za 1.25?” A on bi mi odgovorio: „Ne. Mi smo

ga platili 50 centi. Kada se doda marža od

30%, eto ti cene. Bez obzira koliko platiš

neki proizvod, čak i ako si ga jako povo-

ljno dobio, neka to kupac oseti kroz cenu”. I

naravno, tako smo i radili.“

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

PREGLED ISTORIJATA KOMPANIJE VOL-MART

(WAL-MART)

1962. Sem Volton i njegov brat otvorili su

prvi

Wal-Mart Discount City

u gradu

Rodžers u Arkanzasu.

1969. Braća su otvorila 18 prodavnica Vol-

Mart širom Arkanzasa, Misurija,

Kanzasa i Oklahome. Još uvek su imali

vlasništvo nad 15 franšiza Ben Frenk-

lin.

1970. Vol-Mart izašao na berzu.

1972. Kompanija je prvi put listirana na

njujorškoj berzi.

1976. Voltonovi su ugasili prodavnice Ben

Franklin.

1977. Kompanija je obavila svoje prvo

značajno preuzimanje kada je kupila

16 prodavnica

Mohr-Value

u Misuriju

i Ilinoisu.

1977. Na osnovu podataka iz prethodnih

pet godina, magazin

Forbes

je rangi-

rao diskontne prodavnice u SAD-u.

Vol-Mart je zauzeo prvo mesto kada

je reč o prinosu na akcijski kapital,

prinosu na kapital, rastu prodaje i ras-

tu zarade.

1978. Vol-Mart je u svoj sastav uključio i apo-

teku, centar auto-usluga, juvelirnice,

a preuzeo je i kompaniju

Hutchinson

Wholesale Shoe Co

1979. Sa 276 prodavnica u 11 saveznih

država, prodaja je skočila na 1,25 mili-

jardi dolara.

1983. Kompanija je otvorila svoje prve pro-

davnice klupskog tipa (

Sam‘s Whole

Clubs

), i počela je da se širi na tržišta

većih gradova.

1985. Pokrenut je program „kupujmo ame-

ričko!”

1987. Otvoren je prvi

Hvpermart USA

su-

permarket u sklopu kompanije

Vol-

Mart

1987. Cene su spuštene na 40% ispod malo-

prodajnog nivoa; obim prodaje bio je

u proseku milion dolara nedeljno.

1987. 100.000 nezavisnih predstavnika po-

krenulo je javnu kampanju protiv

kompanije Vol-Mart da bi se supro-

tstavili pokušaju pomenute kompanije

da ih izbaci iz procesa prodaje, tvrdeći

da se time ugrožava pravo proizvođača

da bira kako će prodavati svoje proi-

zvode.

1988. Koncentrisana prvenstveno na jug i

srednji zapad, kompanija Vol-Mart

je poslovala u 24 Savezne države.

1990. Otvaraju se prve radnje u Kali-

forniji, Nevadi, Severnoj Dakoti, Pen-

silvaniji i Juti.

1990. Vol-Mart se složio da kompaniji

Conoco Inc

. proda svojih devet malo-

prodajnih objekata koji se sastoje od

benzinske pumpe i bakalnice.

1990. Preuzeo je kompaniju

McLane Com-

panv, Inc

., distributera prehrambenih

proizvoda sa sedištem u Templu,

država Teksas.

1991. Uveden je novi brend prodavnica pod

nazivom

Sam‘s American Choice

1991. Kompanija je u svom posedu imala

148 „Semovih klubova“.

1992. 5. aprila umro osnivač kompanije Sem

Volton.

1992. Kompanija je otvorila 150 novih pro-

davnica Vol-Mart i još 50 prodavnica

Sam‘s Clubs

1992. Vol-Mart ušao u zajedničko ulaganje

sa kompanijom

Cifra

u Meksiku.

1993. U jednoj televizijskoj emisiji otkrive-

na su deca radnici koji u Bangladešu

proizvode robu za kompaniju Vol-

Mart radeći za pet centi na sat. U pro-

gramu se još tvrdilo da su na uvozne

proizvode stavljane etikete „made in

USA“.

1993. Vol-Mart je uveo još jednu svoju

marku pod nazivom

Great Value

, a

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Sem Volton je jedan od najvećih preduzetnika XX veka. Dejvid

Glas i Li Skot su bili profesionalni menadžeri. Koja je osnovna ra-

zlika između preduzetnika i profesionalnih menadžera?

2. Navedite osobine i karakteristike Sema Voltona.
3. Šta je suština marketing koncepta Vol-Marta?
4. Koje su strategije doprinele uspehu Vol-Marta?
5. Kakva je organizaciona kultura Vol-Marta?
6. Šta je jezgro kompetencija Vol-Marta?
7. Šta čini sistem motivacije u Vol-Martu?
8. Kakav je sistem komuniciranja u Vol-Martu?
9. Društvena odgovornost u Vol-Martu?
10. Diskutujte Semova pravila za poslovanje. Da li su ona primenljiva

na organizacije iz Vašeg okruženja?

Na neka pitanja neće biti lako odmah odgovoriti, ali ne brinite,

čitajući dalje knjigu to za Vas neće biti problem.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

POGLAVLJE I:

MENADŽMENT I MENADŽERI

1. MENADŽMENT

1.1. Pojmovno određenje i definisanje menadžmenta

1.1.1. Menadžment kao proces
1.1.2. Menadžment kao skup ljudi
1.1.3. Menadžment kao nauka i/ili umetnost i veština

1.2. Organizacija i okruženje

1.3. Univerzalnost menadžera

1.4. Strategijski v.s. operativni menadžment

2. MENADŽERI

2.1. Pojam menadžera

2.2. Posao menadžera

2.2.1. Funkcije menadžera
2.2.2. Uloge menadžera

2.3. Tipovi menadžera

2.3.1. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa
2.3.2. Generalni i funkcionalni menadžeri
2.3.3. Neaktivisti, reaktivisti i menadžeri proaktivne orjentacije

2.4. Veštine u menadžmentu

2.5. Preduzetnik, menadžer, lider

Menadžment i menadžeri

MENADŽMENT

Menadžment je generička

funkcija i specifično i svojstve-

no sredstvo svake organizacije

ma kakva da je njena misija

(svrha).

Peter Drucker

(1909-2005)

1.1. POJMOVNO ODREĐENJE I DEFINISANJE MENADŽMENTA

U nekim jezicima, kao što su švedski, francuski, srpski i hrvatski, engleska reč

management

se čak ne može doslovno prevesti. Nema jedinstvenog pojma koji bi

odgovarao značenju pojma

manage

, kao korenu reči

management

. U ovim jezici-

manage

ima značenje upravljati, rukovoditi, voditi, raspolagati sa nečim, kako

ističe Isak Adižes,

naše gore list

, koji je rođen u Skoplju a osnovnu školu završio

u Beogradu, danas istaknuti konsultant organizacija i menadžmenta u svetskim

okvirima.

U najvećoj onlajn (

on-line)

enciklopediji na svetu, Vikipediji, (Wikipedia; vidi:

www.wikipedia.org) možete naći da glagol

manage

dolazi od italijanske reči

maneg-

giare

(eng.

to handle

- hendlovati, obuka konja u manježu – prostoru za obuku), što

potiče od latinske reči

manus

(u prevodu- ruka).

Francuska reč

mesnagement

(kasnije

ménagement

), u značenju bavljenja doma-

ćinstvom, uticala je na razvoj značenja engleske reči

management

u 17. i 18. veku.

U SAD se reč

management

ne odnosi samo na proces, već i na ljude koji ga oba-

vljaju, kako ističe prof. dr Momčilo Milisavljević, naš eminentni autor i doajen ma-

rketinga i menadžmenta na ovim prostorima

. Upravo iz navedenih razloga i kod nas

dominira korišćenje termina

management

, tj. menadžment, koja uključuje i upra-

vljanje, tj. proces, ali i menadžment timove, tj. ljude koji obavljaju taj upravljački

proces: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja.

Menadžment i menadžeri

Šta su zajednički elementi u napred navedenim definicijama menadžmenta?

Danas je opšteprihvaćeno da menadžment predstavlja kontinuirani proces oba-

vljanja poslovnih aktivnosti koji se odvija putem sledećih menadžerskih funkci-

ja: planiranja, organizovanja, vođenja i kontrolisanja organizacionih resursa;
Menadžment je delotvorno znanje koje poseduju i primenjuju menadžeri na za-

poslene (koji imaju svoja znanja) u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može

najbolje da se primeni da bi se dobili rezultati i ostvarili organizacioni ciljevi;
U svim menadžerskim funkcijama menadžeri donose odluke i sprovode te odluke

posredstvom drugih ljudi;
Efektivnost, kako ističe Draker, znači „raditi prave stvari“, a efikasnost znači

„raditi stvari na pravi način“. Govoreći rečnikom biznisa, efektivnost znači biti

u pravom području biznisa. U dinamičnom i promenljivom okruženju, da bi or-

ganizacije bile u pravom području, one moraju da se menjaju. Efikasnost znači

maksimiziranje rezultata uz minimalna ulaganja u inpute (troškovi ljudskih,

materijalnih, finansijskih, fizičkih i informacionih resursa).

Piter Draker (Peter F. Drucker), rodonačelnik savremenog menadžmenta (1909-

2005), dobro je, još 70-tih godina XX veka, uočio da menadžment nije „torba puna

tehnika, postupaka i trikova“. Analitički instrumenti i tehnike koje koristi menadžment

su sigurno važni, ali evolucija i istorija menadžmenta, njegov uspeh, kao i njegovi

problemi, uče nas da je menadžment, iznad svega, zasnovan na nekoliko osnovnih

principa:

Menadžment se bavi ljudskim bićima

. Njegov zadatak je da osposobi ljude da

zajednički rade, da svoje snage učine delotvornim, a svoje slabosti irelevantnim.

Od menadžmenta zavise naša sredstva za život. Naša sposobnost da pružimo

doprinos društvu, takođe, zavisi od menadžmenta organizacije za koju radimo

kao i od naših kvalifikacija, posvećenosti i uloženog truda.

Pošto se menadžment bavi integrisanjem ljudi u zajednički poduhvat, on

je i sastavni deo kulture.

Ono što menadžeri rade u Nemačkoj, Velikoj Bri-

taniji, Sjedinjenim Državama, Japanu ili u Brazilu je potpuno isto. Način na koji

to rade može biti sasvim drugačiji. Japanski menadžeri su „zasadili“ američke

koncepte menadžmenta.

Svaka organizacija zahteva određenu dozu posvećenosti zajedničkim

opštim ciljevima i zajedničkim vrednostima.

Misija i svrha organizacije (ra-

zlog postojanja neke organizacije, primedba B.M.), mora da bude dovoljno ja-

sna i dovoljno snažna da omogući zajedničku viziju. Prvi zadatak menadžmenta

je da podrobno razmotri, postavi i tumači vrednosti, opšte i konkretne ciljeve.

Svrha menadžment je, takođe da omogući da se organizacija i svaki od

njenih članova raste i razvija sa promenom potreba i mogućnosti.

Svaka or-

ganizacija je institucija koja uči i podučava. Obuka i razvoj moraju biti ugrađeni

na svim nivoima, i to kontinuirana obuka i neprestani razvoj.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Organizacije sačinjavaju ljudi koji imaju različite kvalifikacije i znanja, i

koji rade raznorodne poslove.

Svi članovi treba dobro da razmotre cilj koji žele

da ostvare i da se postaraju da njihovi saradnici budu upoznati sa tim ciljem i da

ga u potpunosti razumeju. Svi moraju da preispitaju šta duguju drugima i da se

postaraju da to drugi shvate, kao i da saznaju šta se od njih očekuje.

Ni veličina proizvodnje, ni „krajnji rezultat“ nisu sami po sebi adekvatna

me-

ra učinka menadžmenta i preduzeća.

Pozicija na tržištu, inovacija, produ-

ktivnost, razvoj ljudi, kvalitet, finansijski rezultati –to su ključni faktori učinka

jedne organizacije i njenog opstanka.

I na kraju treba reći da je najvažnija stvar koju treba upamtiti o jednom

preduzeću sledeća: Rezultat poslovanja je zadovoljan kupac.

Rezultat bo-

lnice je izlečeni pacijent. Rezultat škole je učenik koji je nešto naučio i koji to

primenjuje kasnije. Unutar jednog preduzeća postoje samo troškovi.

Menadžeri koji razumeju ove principe i koji shodno njima i deluju, kako ističe

Draker, biće uspešni menadžeri.

Menadžment je sasvim sigurno i praksa i teorija svesnog i stalnog oblikovanja or-

ganizacije kako bi ona ostvarila što efektivnije i efikasnije svoju svrhu i ciljeve.

Na menadžment se uglavnom može gledati sa stanovišta sledećih principa:

Menadžment kao proces,

Menadžment kao skup ljudi (menadžera i menadžerskih timova),

Menadžment kao nauka i/ili umetnost,

Menadžment kao profesija.

Ukratko ćemo opisati suštinu menadžmenta prema navedenim pristupima.

1.1.1. MenadžMent kao proces

Kao što smo već istakli, na menadžment se najčešće gleda kao na kontinuirani

proces obavljanja poslovnih aktivnosti. Skup aktivnosti koje obavlja menadžment

naziva se funkcija(e). Danas je uobičajeno da se menadžerski proces posmatra

putem četiri osnovne i vrlo važne funkcije:

Planiranja,

Organizovanja,

Vođenja,

Kontrolisanja.

Menadžment kao proces može se pregledno videti na sledećoj slici (slika I-1)

Menadžment: principi, koncepti i procesi

S pravom neki autori na planiranje gledaju, metaforično, kao na lokomotivu

koja sa sobom vuče voz aktivnosti organizovanja, vođenja i kontrole. Isto tako,

planiranje se posmatra kao glavna žila korena predivnog hrasta, iz koje se granaju

organizovanje, vođenje i kontrola.

Planiranje je u najčvršćoj vezi sa funkcijom kontrolisanja. Često se kaže meta-

forično da su planiranje i kontrola kao sijamski blizanci. Planske odluke (pre svega

ciljevi) služe kao standardi za kontrolisanje poslovnih aktivnosti.

Organizovanje

obično sledi planiranje i obuhvata vrlo složen proces obliko-

vanja adekvatne organizacione strukture kako bi bila u funkciji ostvarenja glavnih

planskih odluka (vizija, misija, ciljevi, strategija i planovi).

Prilikom oblikovanja i dizajniranja organizacione strukture menadžeri određuju

koje aktivnosti i zadaci treba da se obave, ko treba da ih obavi, kako da se akti-

vnosti i zadaci grupišu, ko kome podnosi izveštaj i gde se odluke donose. Dakle,

funkcija organizovanja obuhvata više pitanja kao što su: utvrđivanje i podela posla,

pitanje departmentalizacije (grupisanje poslova), delegiranje autoriteta, usposta-

vljanje lanca komandovanja i raspona kontrole, kao i pitanja menadžmenta lju-

dskih resursa.

Funkcija vođenja

ili, kako je neki autori označavaju, „menadžment u užem

smislu“, označava sposobnost ili veštinu da se poslovi obave uspešno sa i/ili posre-

dstvom drugih ljudi. Sledeća pitanja čine suštinu sadržaja funkcije vođenja (

lead-

ings

Kako motivisati podređene ili

saradnike

, što je izraz koji se u novije vreme koristi,

da bi se ostvarili organizacioni ciljevi?
Kao izabrati najefikasniji sistem komuniciranja?

Kako podstaći i raditi sa pojedincima ili timovima? i

Kako rešavati pitanja ponašanja zaposlenih (konflikti, organizaciona kultura i sl.)?

Funkcija kontrole

je nužna u menadžment praksi. Ukoliko je organizacija

strategijski dobro usmerena, valjano oblikovana, ljudi dobro raspoređeni, obučeni

i motivisani, menadžeri moraju da kontinuirano prate da li sve funkcioniše kako je

planirano. Menadžeri mere ostvarenje performansi u odnosu na planirane i druge

standarde, kompariraju i preduzimaju korektivne mere, ukoliko je to potrebno.

Postavlja se logično pitanje: da li menadžeri uvek planiraju, organizuju, vode

poslovne aktivnosti, a potom kontrolišu poslovanje? U stvarnosti, ono što menadžeri

rade vrlo često se ne odvija tim redosledom, međutim, to ne umanjuje značaj pro-

cesa menadžerskih funkcija. Činjenica je da dok menadžeri upravljaju, istovremeno

planiraju, organizuju, rukovode i kontrolišu.

Neprekidnoj popularnosti pristupa menadžmentu kao procesu doprinosi nje-

gova jasnoća, jednostavnost i već dobro definisani instrumenti, metodi, tehnike i

veštine koje se primenjuju u navedenim funkcijama procesa menadžmenta.

Menadžment i menadžeri

1.1.2. MenadžMent kao skup ljudi

Kao što smo već istakli, u američkoj literaturi se na menadžment gleda kao na pro-

ces i kao na ljude, menadžere, koji obavljaju upravljački proces: planiranja, organizo-

vanja, vođenja i kontrolisanja. Ljudske resurse u organizaciji i delimo na menadžere i

nemenadžere. Menadžeri koordiniraju rad radnika (nemenadžera) da bi ostvarili pla-

nski osmišljene ciljeve i zadatke. Pritom menadžeri „obavljaju“ menadžerske funkci-

je i „vrše“ menadžerske uloge (interpersonalne, informacione uloge u odlučivanju).

Menadžeri su potrebni u svakoj organizaciji (profitnoj – neprofitnoj, proizvodnoj –

uslužnoj, javnoj – privatnoj), svuda gde dvoje ili više ljudi radi zajedno na osmišljen

i strukturiran način da bi se ostvarili cilj ili grupa ciljeva.

Kada Draker piše o principima menadžmenta

, on najvećim delom ističe ljude

i menadžere koji integrišu ljude u zajedničke poduhvate na ostvarenju organiza-

cionih ciljeva i zajedničkih vrednosti.

1.1.3. MenadžMent kao nauka i/ili uMetnost i veština

Na menadžment se danas gleda i kao na nauku i umetnost i veštinu. Menadžment

kao praksa je star koliko i ljudska civilizacija. Na onom stepenu razvoja ljudskog

društva, kada je ljudska glava mogla da osmisli tj. isplanira neki cilj, i da ga „preda“

drugim ljudima da bi ga ostvarili već imamo elemente menadžmenta kao prakse.

Menadžment kao nauka javlja se dosta kasno, tek u XX veku, sa istraživanjima

i radovima autora tzv.

Klasične škole menadžmenta

: Frederika Tajlora (Freder-

ick W. Taylor), Anrija Fajola (Henri Fayol), Maksa Vebera (Max Weber) itd. Dra-

ker ističe da se menadžment kao nauka javlja još kasnije, 1930-tih, ili čak posle

drugog svetskog rata.

Sve do 1950-tih godina o menadžmentu su pisali uglavnom

praktičari da bi posle toga došlo do „poplave“ napisa o menadžmentu od strane

univerzitetskih profesora, akademskih istraživača i teoretičara. Razvoj nauke o

upravljanju (

Management Sciences

) ubrzan je korišćenjem kvantitativnih modela i

tehnika u procesu odlučivanja i sprovođenja odluka.

Menadžment spada u oblast

društveno-humanističkih nauka čiji principi, koncepti i „zakoni“ nemaju visok ste-

pen egzaktnosti kao što je to slučaj kod prirodnih nauka. U menadžmentu, principi

i koncepti su podložni promenama i permanentnoj evoluciji znanja. Menadžeri

koriste znanja i opažanja humanističkih i društvenih nauka, psihologije i filozofije,

ekonomije i istorije, etike i sl.

Umetnički deo menadžmenta čine sudovi, kreativnost, iskustvo i individualizam

koju nosi svaki menadžer kao ličnost, u organizaciji, koje su po svojoj prirodi, otvore-

ni i stohastički sistemi. Teško je izvoditi eksperimente i predviđati buduće događaje,

donositi i sprovoditi odluke, pa je menadžerima potrebna kreativnost, intuicija,

iskustvo i personalne veštine, koje je teško naučiti putem obuke i obrazovanja, ali

Menadžment i menadžeri

u skladu sa moralnim normama i raditi fer i pošteno; i filantropska – biti ko-

ristan član zajednice, koja se obično sprovodi putem fondacije).

Menadžerska profesija se mora planski i kontinuirano nadograđivati i razvijati

znanja, sposobnosti i veštine u skladu sa dinamičkim promenama u globalnom orga-

nizacionom okruženju.

1.2. ORGANIZACIJA I OKRUŽENJE

Najveći deo života provodimo u nekoj organizaciji (obdanište, škola ili fakultet,

studentska udruženja, državna administracija, crkva, sportski tim, država, profitna i

neprofitna, javna ili privatna, proizvodna ili uslužna organizacija itd.). Organizacije

su potrebne uvek kada dvoje ili više ljudi rade zajedno na osmišljen i planski način

da bi ostvarili cilj ili grupu ciljeva.

Mogli bismo istaći da su organizacije nastale iz potrebe ljudi da zadovolje

potrebe i ostvare ciljeve. Organizacije imaju najmanje sledećih pet elemenata:

Usmerene su ka ciljevima.

Organizacije su pažljivo i promišljeno struktuirane u vidu određenih struktura

da bi se procesi i poslovi efikasno obavljali.
Organizacije su socijalni entiteti, što znači da čine dve ili više osoba. Ljudi su

najvažniji element svake organizacije.
Resursi koje će članovi organizacije koristiti (materijal, fizički, tehnološki, info-

rmacioni, ljudski, novčani).
Menadžment koji usmerava sve ostale elemente (ljude, resurse, procese) ka

ostvarenju svrhe i ciljeva.

Koncept organizacije se vremenom u datom kontekstualnom okruženju menja.

Robins i Kolter (Robbins, Coulter) daju, čini nam se, vrlo uspešno razliku između

tradicionalne i nove organizacije.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika I-2. Razlika između tradicionalne i nove organizacije

Tradicionalna organizacija

Nova organizacija

Stabilna

Nefleksibilna

Usredsrenjena na posao

Posao je definisan pozicijom rad-

nog mesta
Orjentisanost prema pojedincu

Stalni poslovi

Orjentisanost na komanovanje

Menadžeri koji donose odluke

Orjentisanost ka pravilima

Relativno homogenizovana radna

snaga
Radno vreme od 9

do 17

Hijerarhijski odnosi

Rad na organizacionom objektu za

vreme specifičnih sati

Dinamična

Fleksibilna

Usredsređena na veštinu

Rad je definisan u smislu obaveza

koje treba izvršiti
Timska orjentisanost

Privremeni poslovi

Orjentisanost ka učešću

Zaposleni učestvuju u donošenju

odluka
Orjentisanost ka klijentima

Raznovrsna radna snaga

Radni dani nemaju vremenska

ograničenja
Lateralni i umreženi odnosi

Rad bilo gde, bilo kada

Organizacije predstavljaju otvorene stohastičke sisteme i njih treba posmatrati

kao podsisteme šireg okruženja. Organizaciono okruženje obično se deli na:

Interno okruženje

, koje čine unutrašnja konfiguracija organizacije i vlasnici i

upravni odbor, menadžeri, zaposleni, i sindikat ukoliko je to propisom dozvo-

ljeno.

Eksterno okruženje

koje se obično deli na

operativno ili konkurentsko i opšte

okruženje

Operativno (konkurentsko ili okruženje zadataka)

čine Porterovih

pet sila faktora koji se odnose na kupce, dobavljače, konkurenciju, opasnost

od supstituta i ulazne barijere.

Opšte okruženje

čine faktori tzv. PEST ili PES-

TEL analize. PEST analiza predstavlja akronim enegleskih reči:

political-legal

(političko pravni okvir),

economics

(ekonomski),

social

(društveni),

technology

(tehnološki), a sa pravom se dodaje i

global

(globalni okvir i faktori). PESTEL

označava faktore političke, ekonomske, društvene, tehnološke, zaštite prirodne

sredine i pravne prirode.

Stoner (Stoner J.A.F.) organizaciono okruženje deli na elemente tzv. direktne i

indirektne akcije, što se može videti na Slici I-3.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

1.3. UNIVERZALNOST MENADŽMENTA

Menadžment je potreban organizacijama svih vrsta i veličina, na svim orga-

nizacionim nivoima i u svim sektorima organizacije i to širom sveta, bez obzira

na lokalnu pripadnost organizacije. Menadžment će u svim navedenim uslo-

vima planirati, organizovati, voditi i kontrolisati na različite načine u skladu sa

svojom menadžerskom pozicijom kao i znanjem, sposobnostima i veštinama sa

kojima raspolaže. Dakle, možemo konstatovati da postoji univerzalna potreba za

menadžmentom (slika 4)

Slika I-4. Univerzalna potreba za menadžmentom

Bilo da je organizacija mala, tipa restorana, ili velika poput Vol-Marta (Wal-

Mart) ili Dženeral Elektrika (General Electric), bilo da je ona profitna ili nepro-

fitna, u svim sektorima i organizacionim nivoima postoji univerzalna potreba za

menadžmentom kao praksom i veštinom, stvaranjem klijenata i dodatne vrednosti

za njihovo zadovoljstvo i oduševljenost proizvodima i uslugama.

1.4. STRATEGIJSKI VS. OPERATIVNI MENADŽMENT

Sve do početka 1970-tih godina nije postojala potreba da se pravi razlika između

strategijskog i proizvodnog, tj. operativnog menadžmenta, koji čine dve strane iste

medalje – opšteg menadžmenta.

Menadžment i menadžeri

Strategijski menadžment čini jednu stranu medalje menadžmenta, tj. odgovo-

rnosti koja pripada generalnom ili top menadžmentu, a odnosi se na efektivnost u

poslovanju. Druga strana medalje menadžmenta jeste operativni menadžment čija

se suština odnosi na efikasnost u poslovanju.

Strategijski menadžment se bavi kreiranjem strategijske pozicije koja obezbeđuje

životni vek organizacije, a operativni menadžment se bavi iskorišćavanjem trenu-

tne strategijske pozicije za ostvarenje operativnih ciljeva organizacije. Strategijski

menadžeri se kontinuirano brinu o profitnim potencijalima organizacije, a opera-

tivni menadžeri se brinu kako da pretvore potencijal u stvarni profit.

Strategijski menadžment prihvataju i praktikuju preduzeća suočena sa sve više

promenljivom, turbulentnom i kompleksnom sredinom. Autori

na strategijski

menadžment gledaju kao na menadžment promena. On obuhvata sistem korpora-

tivnih vrednosti, korporativnu kulturu, celi proces upravljanja promenama, takav

kao vođenje, planiranje, kontrolu, i menadžment ljudskih resursa. Važna odgovor-

nost strategijskog menadžmenta je izgradnja i održavanje ljudskih resursa tako da

se interesi ljudi u organizaciji optimiziraju sa interesima organizacije. Sve ovo jasno

obuhvata liderstvo i podesnu harizmu izvesnog broja menadžera.

Autori S. Certo i P. Peter strategijski menadžment definišu kao kontinuirani,

interaktivni proces ciljan na održavanje organizacije i njene potpune podesnosti

da odgovori svojoj sredini

. Igor Ansof (Ansoff), istaknuti profesor koga mnogi s

pravom označavaju kao gurua strategijskog menadžmenta, definiše strategijski

menadžment kao sistematski pristup, glavne i povećane važne odgovornosti genera-

lnog menadžmenta: poziciji i povezanosti organizacije s njenim okruženjem na način

koji će obezbediti njen kontinuirani uspeh i obezbeđenje od iznenađenja

Zadatak strategijskog menadžmenta je, dakle, da omogući organizaciji racionalno

i blagovremeno reagovanje na promene u sredini u kojoj ona obavlja svoju poslovnu

i širu aktivnost. U tom smislu, strategijski menadžment uključuje u sebe: strategi-

jsko planiranje kao svoj esencijalni deo (strategijsku analizu i strategijski izbor), ali i

strategijsku promenu (strategijsku implementaciju i kontrolu).

Aktivnosti strategijskog menadžmenta usmerene su na uspostavljanje odnosa

organizacije i njenog okruženja, dok je operativni menadžment usmeren na pre-

tvaranje

inputa

autpute

u organizaciji. U tom smislu se odvijaju aktivnosti analize

i anticipacije šansi i pretnji, na jednoj, i jakih i slabih strana organizacije, na drugoj

strani, da bi se preispitala i/ili formulisala misija i globalni, dugoročni ciljevi i u

skladu sa tim pravac, metod i tempo rasta i razvoja, izvršila njihova implementacija,

kao i implementacija adekvatne organizacione strukture, poslovne kulture i kontrole

u organizaciji. Autori Certo i Peter

proces strategijskog menadžmenta organizacije

posmatraju kao kontinuirani, interaktivni proces koji uključuje:

analizu sredine,

usmeravanje organizacije (misija i ciljevi),

Menadžment i menadžeri

Interesantan model elemenata i procesa strategijskog menadžmenta daju autori

Džonson i Šuls (Gerry Johnson, Kevan Scholes)

. Proces strategijskog menadžmenta,

prema navedenim autorima, sastoji se iz: strategijske analize, strategijskog izbora i

strategijske implementacije. Takav model procesa strategijskog menadžmenta može

se videti na slici 7.

Slika I-7. - Model elemenata procesa strategijskog menadžmenta

Izvor: Johnson, G., Scholes,K.,(1988):

Exploring Corporate Strategy

, Prentice Hall, str. 16.

Grupa autora

na strategijski menadžment gleda kao na proces: analiziranja,

donošenja odluka i akcija koje neka organizacija preduzima da bi stvorila i održala

konkurentske prednosti, pri čemu ističu njegova četiri ključna atributa:

usmeravanje organizacije (vizija, misija, ciljevi),

u procesu odlučivanja uzima u obzir brojne stejkholderske grupe,

uključuje i kratkoročne i dugoročne perspektive i

prepoznaje kompromis između efektivnosti i efikasnosti.

Da bismo izbegli nepotrebno zamaranje čitaoca daljim navođenjem različitih

modela procesa strategijskog menadžmenta od strane mnogih drugih poznatih au-

tora iz ove oblasti menadžmenta, pokušaćemo dati neka opšta zapažanja prezenti-

ranih, a i drugih modela procesa strategijskog menadžmenta:

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Prvi korak u procesu strategijskog menadžmenta, bez ikakve sumnje, odnosi

se na strategijsku, situacionu analizu internih i eksternih faktora sredine orga-

nizacije.
(Re)formulisanje organizacionog usmeravanja putem vizije, misije i razvo-

jnih ciljeva, nameće se kao logični drugi korak u procesu strategijskog

menadžmenta.
Strategijski izbor, odnosno formulisanje strategija (njihovo generisanje, vre-

dnovanje i selekcija) logičan je dalji korak takvog procesa.
Implementacija, odnosno sprovođenje strategija u život organizacije i strate-

gijska kontrola čine četvrti i peti korak jednog takvog obuhvatnog, kontinuira-

nog i interativnog procesa, čiji je, kako smo već istakli, osnovni cilj održanje

organizacije potpuno podesnom da odgovori promenama i izazovima iz njene

sredine.

Svaki od napred navedenih koraka, faza, odnosno komponenti procesa strategi-

jskog menadžmenta predstavlja po svom sadržaju: analize faktora, premisa o njiho-

vom kretanju u budućnosti, upotrebe adekvatnih metoda i tehnika i sl., veliku ko-

mpleksnost, koja zahteva suptilnost i kreativnost menadžment tima. Ovde mislimo,

pre svega, na top menadžment, upravni odbor i planski

staff

(štab), odnosno kadrove

koji se bave planiranjem u organizaciji. Potrebno je naglasiti da je različita uloga i

uticaj top menadžmenta, upravnog odbora i planskog osoblja (službe) na pojedine

faze procesa strategijskog menadžmenta. Tako, npr., tradicionalno, top menadžment

donosi strategijske odluke za organizaciju, a planska služba vrši analize sredine, pro-

cene promena i dr. u skladu sa zahtevima top menadžmenta.

Strategijski menadžment kao koncept strategijskog upravljanja promenama

je relativno novijeg datuma. Prva međunarodna konferencija o strategijskom

menadžmentu održana je 1973. godine u Nešvilu (Nashville, Tennesse), pod sponzo-

rstvom IBM-a i Dženeral Elektrika (General Electric Company). Prva knjiga proiste-

kla iz te konferencije je knjiga koju su napisali Ansof, Deklerk i Hejes (I. Ansoff, R.

Declerck, R. Hayes)

Smatra se da su povezivanje strategijskog i operativnog menadžmenta najbolje

do danas koncipirali Robert Kaplan (Robert Kaplan), profesor sa

Harvard Business

School

i Dejvid Norton (David Norton), istaknuti konsultant.

Oni su razvili inte-

grisani menadžment sistem povezanosti strategije i operacija putem softverskog

paketa, o čemu će biti više reći u 12. poglavlju ove knjige.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

2.2. POSAO MENADŽERA

Nije ni lako ni jednostavno opisati šta menadžeri rade.
Bez obzira na to što poslovi menadžera nisu često slični, istraživanja u mena-

džmentu su utvrdila da je posao menadžmenta pre svega vezan za menadžerske

funkcije i uloge menadžmenta.

Najčešće su funkcije i uloge međusobno isprepletane.

2.2.1. funkcije Menadžera

Posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija u menadžmentu može se videti

na sledećoj slici (sl. I-8).

Slika I-8. Posao menadžera kao menadžerske funkcije

FUNKCIJA PLANIRANJA

Utvrđivanje vizije, misije i ciljeva organizacije, na osnovu situacione analize, tj. ana-

lize i predviđanja eksternih i internih faktora okruženja.

Formulisanje strategije radi ostvarivanja ciljeva i organizacione misije.

Razvijanje planova u funkcije implementacije strategije (jednokratni: programi,

projekti, budžeti; trajni: politike, pravila, procedure; i taktičko-operativni vremenski

planovi.



FUNKCIJA ORGANIZOVANJA

Utvrđivanje i podela posla (specijalizacija rada)

Departmentalizacija (grupisanje poslova)

Delegiranje autoriteta

Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona (obima) menadžmenta (kontrole)



FUNKCIJA VOĐENJA

Motivacija

Liderstvo

Komuniciranje

Ponašanje i koordiniranje zaposlenih (pojedinačno i grupno)



FUNKCIJA KONTROLE

Utvrđivanje standarda

Merenje aktuelnih rezultata

Kompariranje rezultata sa standardima

Preduzimanje korektivnih akcija

Menadžment i menadžeri

Sadržaj menadžerskih funkcija smo prezentirali prilikom opisa menadžmenta kao

procesa funkcija; posao menadžera kao sadržaj pojedinih funkcija menadžmenta biće

predmet opširnog razmatranja na stranicama knjige koje slede.

2.2.2. uloge Menadžera

Izraz

uloga menadžmenta

odnosi se na specifične kategorije menadžerskog

ponašanja. Pod ulogom se podrazumeva skup ponašanja koja su karakteristična za

neke menadžerske pozicije.

U kakvim se ulogama nalaze i/ili mogu naći menadžeri najbolje se može sagledati

iz istraživanja jednog od najoriginalnijih istraživača u menadžmentu i, po mišljenju

mnogih, jednog od vodećih svetskih mislilaca u menadžmentu, profesora Henrija

Mincberga

(Henry Mintsberg). Mincberg je utvrdio da se menadžeri mogu naći u deset

uloga, koje je podelio u tri grupe: interpersonalne, informativne i uloge u odlučivanju.

Neki autori dodaju i administrativne uloge, što se može videti na slici I-9.

Slika I-9. Posao menadžera kao uloga

Menadžment i menadžeri

Slika I-10. Top menadžeri, menadžeri srednjeg nivoa i menadžeri prvog nivoa

Menadžeri srednjeg nivoa su odgovorni top menadžmentu za sprovođenje odluka

koje on donosi. Istovremeno, oni su ovlašćeni za upravljanje organizacionim jedini-

cama na čijem su čelu i odgovorni za njihove rezultate. Menadžeri srednjeg nivoa

svoje zadatke obavljaju u saradnji sa menadžerima najnižeg nivoa. Ova činjenica je i

razlog da se ovi menadžeri ponekad nazivaju i menadžeri menadžera.

Menadžeri najnižeg nivoa

, prve linije (eng.

first line managers

) vode i usmera-

vaju aktivnosti onih radnika koji nemaju menadžerski status u organizaciji. Oni

usmeravaju i vode rad radnika i drugih zaposlenih neposrednih izvršilaca posla.

Oni su orijentisani na ostvarenje operativnih ciljeva i zadataka, tj. orijentisani su na

kratkoročni vremenski okvir do godine dana. Za svoj rad odgovaraju menadžerima

srednjeg nivoa. Često se zovu supervizori ili kontrolori.

Interesantno je videti kako se menadžeri različitih nivoa odnose prema pojedinim

menadžerskim funkcijama (sl. I-11).

Slika I-11 Menadžment funkcije i menadžerski nivoi

Izvor: Higgins, J. (1994):

The Management Challenge

, MacMilan, str. 19.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Kao što se vidi sa slike I-11, top menadžeri posvećuju više pažnje funkciji planira-

nja od menadžera srednjeg i prvog nivoa. Funkciji organizovanja i vođenja skoro svi

menadžerski nivoi posvećuju istu pažnju, a funkciji kontrole menadžeri prvog nivoa

posvećuju više pažnje i vremena u odnosu na top menadžere.

2.3.2. generalni i funkcionalni Menadžeri

Prema prirodi odgovornosti i rasponu organizacione aktivnosti, menadžeri se

mogu podeliti na:

generalne menadžere i

funkcionalne menadžere.

Generalni menadžeri.

Generalni menadžeri ili menadžeri opšteg tipa su mena-

džeri koji su odgovorni za funkcionisanje, odnosno rezultate rada cele korporacije

ili njenih organizacionih delova koji imaju određeni stepen poslovne samostalnosti

(divizioni, profitne jedinice, SBU). Ovi menadžeri, po prirodi stvari (u skladu sa

zahtevima efektivnog i efikasnog poslovanja), moraju da raspolažu sa raznovrsnim

znanjima i sposobnostima.

Slika I-12. Generalni i funkcionalni menadžeri

Menadžment: principi, koncepti i procesi

„Reaktivisti“ su menadžeri koji prate šta se dešava u organizacionom okruženju,

ali izbegavaju promene, i probleme rešavaju na stari način, uz primenu starih me-

toda odlučivanja. Oni su nostalgični za ranijim stanjem. Reaktivisti „plivaju protiv

struje“.

Primer reaktivističkog ponašanja menadžera može se prezentovati sa dve pričice,

u pitanju su:

Lovci na losove

(vrsta divljih jelena) i

Slonizam

u donošenju odluka.

LOVCI NA LOSOVE

Jedan od bivših potpredsednika IBM-a, Džordž Kondrads (George H. Conrades), ispričao je

svojevremeno priču o dvojici biznismena, lovaca, koji su avionom prebačeni u udaljenu oblast
Aljaske. Ulovili su četiri losa, ali kada se očekivani avion vratio po njih, pilot je izašao i rekao
da postoji mali problem. Avion može da primi samo dva losa. Lovci su besno odgovorili da se
sećaju da su isto ovakvo putovanje imali i prošle godine. Imali smo isto četiri losa, vreme je bilo
isto, tip letelice je bio isti. Pilot je ogorčeno rekao da pretpostavlja da lovci sve znaju najbolje
i povukao se. Sve su utovarili u avion i uzleteli, ali posle samo jednog minuta motor je počeo
da pucketa i letelica se srušila. Čim su se izvukli iz olupine zaprepašćeni i dezorijentisani, jedan
od lovaca je upitao drugog da li zna gde se nalaze. Na to je dobio odgovor od drugog lovca da
ne zna, ali misli da su udaljeni milju od onog mesta gde su se srušili prošle godine.

Izvor: H. Haas, B. Tamarkin (1995):

lider u svakom od nas

, Grmeč-Privredni pregled.

Naravoučenije ove pričice je da je stalno raditi iste stvari, kada promena postaje

pitanje opstanka, izuzetno opasno.

„SLONIZAM“ U DONOŠENJU ODLUKA

Male slonove u cirkusu vezuju za kolac lancima da ne bi pobegli. Kada životinja povuče

lanac, on joj se zarije u nogu i slonić zaključuje da je najpametnije da stoji mirno, jer tako
izbegava bol. Ali, kada slon odraste, ljudi iz cirkusa ga i dalje vezuju za isti mali kolac, iako bi
slon sada mogao da iščupa kolac kao čačkalicu, on pamti bol, a suviše je ograničen da iskoristi
nove činjenice. Tako mali kolac „čuva“ slona teškog dve tone isto tako efikasno kao što je
čuvao i malu bebu.

Izvor: M. Mak Karmak (1994):

Čemu vas ne uče na Harvardskoj školi biznisa

, Grmeč-

Privredni pregled.

Ukoliko se menadžeri oslanjaju na stare činjenice ili svoje odluke zasnivaju na

starom metodu odlučivanja, to je „slonizam“ u donošenju odluka. Vreme u kome

živimo ne traži menadžere reaktivističke orijentacije u menadžmentu bilo koje orga-

nizacije.

Sadašnje vreme, vreme ubrzanih promena, vreme diskontinuiteta, povećanja glo-

balizacije poslovanja, povećanja nivoa konkurencije, izrazite promenljivosti tehno-

logija, promena u radnoj snazi, tranzicije od industrijskog ka društvu zasnovanom na

znanju, zahteva od menadžera da istražuje svoje okruženje, anticipiraju nadolazeće

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

poslovne trendove da budu proaktivno orijentisani. Menadžeri proaktivne orijenta-

cije svojim sposobnostima, veštinama i znanjima prilagođavaju organizaciju prome-

nama i nastoje da putem inovacija menjaju svoje organizaciono okruženje. Vrlo bitno

je da menadžeri proaktivne orijentacije imaju tzv. vozačev vidik, a ne zvonarev, i da

voze gledajući više kroz šofer-šajbnu nego u retrovizor.

Ilustrativni primeri menadžera proaktivne orijentacije su menadžeri u Vol-Martu

(Sem Volton, Dejvid Glas), zatim u Koka-Koli (Roberto Gozueta), Majkrosoftu

(Bil

Gejts), Soniju (Akio Morita), Dženeral Elektriku (Džek Velč), a zatim i Valter E. Diz-

ni, Alfred P. Sloan, Stiven P. Džobs, Rej Krok, Henri Ford, itd.

„AKIO MORITA I PRONALAZAK TRANZISTORA“

Tranzistor su pronašli „Belove laboratorije“ 1947. godine. Vodeći proizvođači radio i TV

prijemnika u to vreme su bili Amerikanci, koji su koristili vakumske cevi i smatrali da će ih
tranzistori zameniti tek „negde oko 1970. godine“. Kompanija

soni

(Sony) u to vreme nije bila

poznata van Japana, a uz to se tada nije ni bavila elektronikom široke potrošnje. Međutim,
predsednik kompanije

soni

Akio Morita (zbog starosti je prestao da obavlja tu funkciju febru-

ara 1995. godine), pročitao je u novinama vest o pronalasku tranzistora; otputovao je u SAD i
kupio licencu za novi proizvod – tranzistor od „Belovih labaratorija“ za

smešnu

sumu od svega

25.000 dolara. Dve godine kasnije Soni je izbacio na tržište prvi portabl tranzistorski radio
prijemnik, koji je težio manje od jedne petine sličnog radio-prijemnika sa vakumskim cevima,
dok mu je cena bila manja od tržišne cene klasičnog prijemnika. Tri godine kasnije, već je
osvojio i tržište jeftinih radio-prijemnika u SAD, a pet godina kasnije , Japanci su osvojili čitavo
svetsko tržište radio prijemnika.

Izvor: Peter F. Drucker (1991):

inovacije i preduzetništvo

, »Privredni pregled«, Beograd.

Bil Gejts i Majkrosoft (Microsoft) su postali vodeći u industriji koja je napravila

glavni civilizacijski pomak na kraju XX veka. Ili, Džef Bezos, vlasnik i prvi čovek

Amazon.com, najveće onlajn knjižare na svetu, samo su neki od pravih rukovodi-

laca proaktivne orijentacije, rukovodioci koji su orijentisani na budućnost i menjanje

svog okruženja.

2.4. VEŠTINE U MENADŽMENTU

Kao što smo videli na prethodnim stranicama ove knjige menadžerski posao je

raznovrsan i složen. Zbog toga su menadžerima potrebne određene vrste sposo-

bnosti i veština (eng.

skills

). Veštine menadžera treba posmatrati u istorijskoj retro-

spektivi i datom kontekstu. Menadžerske veštine se vremenom menjaju, a promene

koje najviše utiču na menadžerske veštine su: promene u tehnologiji (internet i

E-poslovanje), globalizacija i povećane pretnje bezbednosti poslovanja, pojačano

naglašavanje etike i društvene odgovornosti u organizaciji i menadžmentu, kao i

povećanje konkurencije.

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

Profesor Grifin (Rieky W. Griffin)

s pravom proširuje veštine i navodi: tehničke,

interpersonalne, konceptualne, dijagnostičke, komunikacione, veštine donošenja

odluka i upravljanja vremenom. Sadržaj veština može se videti na slici 14.

Slika I-14. Veštine neophodne menadžerima prema R.W. Grifinu

Profesionalna Američka asocijacija menadžera (The American Management Asso-

ciation) takođe ističe da su menadžerima neophodne:

konceptualne, komunikacione,

veštine efektivnosti i interpersonalne (ljudske) veštine.

Slika I-15. Veštine neophodne menadžerima prema Američkoj asocijaciji

menadžera

Konceptualne veštine

•

posobnost korišćenja informacija sa ciljem rešavanja problema u poslovanju.

Identifikacija mogućih inovacija.

•

Prepoznavanje problematičnih oblasti i primena rešenja.

•

Odabiranje kritičnih informacija iz mase podataka.

•

Umeće primene tehnologije u poslovanju.

•

Razumevanje modela poslovanja organizacije.

•

Komunikacione veštine

Sposobnost da se ideje transformišu u reči i akcije.

•

Kredibilitet među kolegama, ravnopravnim konkurentima i podređenima.

•

Pažljivo slušanje i postavljanje pitanja.

•

Veština prezentacije; usmeni oblik.

•

Veština prezentacije; pismeni i/ili grafički format.

•

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Veštine efikasnosti

Doprinos zajedničkoj misiji / ciljevima na nivou odeljenja.

•

Mušterije kao ciljna grupa interesovanja.

•

Višestruki poslovi: paralelan rad na više poslova.

•

Veštine u pregovaranju.

•

Upravljanje projektima.

•

Procenjivanje poslovanja i primena poboljšanja.

•

Postavljanje i održavanje standarda izvršavanja poslovanja, unutrašnjih i spoljnih

•

poslova.
Postavljanje prioriteta za pozornost i aktivnosti.

•

Upravljanje vremenom.

•

Interpersonalne (ljudske) veštine

Sposobnost podučavanja i mentorisanja.

•

Različite veštine; rad sa različitim ljudima i kulturama.

•

Rad na mreži unutar organizacije.

•

Rad na mreži izvan organizacije.

•

Timski rad; saradnja i posvećenost.

•

Izvor: Robbins S.P., Coulter, M., (2007):

Management,

Pearson Education, str. 13.

Može se konstatovati da su mnogobrojna znanja, sposobnosti i veštine potrebne

u različitim oblastima menadžmenta i da se one s vremenom i pod uticajem novih

tehnologija, globalizacije i drugih faktora sve više menjaju i usavršavaju.

2.5. PREDUZETNIK, MENADŽER, LIDER

U SAD se pod preduzetnikom podrazumeva osoba koja počinje svoj, mali i novi

biznis (

start-up

). U Nemačkoj se preduzetnik identifikuje sa vlasnikom biznisa i

označava osobu koja je vlasnik i vodi firmu. Dakle, radi se o vlasniku – menadžeru.

U prvim decenijama XX veka na menadžere se gleda kao na ljude profesionalce

koji nemaju vlasništvo, već iznajmljuju svoje znanje, stručnost vlasnicima i/ili akci-

onarima da obave menadžerske aktivnosti u nekoj organizaciji. Prilikom razdvaja-

nja vlasničke od upravljačke funkcije, javlja se tzv.

agencijski problem

. Suština je da

profesionalni menadžeri suviše troše za lične potrebe i potkradaju vlasnike. Izlaz se

često traži u davanju akcija pod povoljnijim uslovima menadžerima, tako da se i oni

pojavljuju kao vlasnici. Istražujući velikane svetskog biznisa XX veka, Entoni Mejo

i Natan Noria, sa Harvarda, došli su do zaključka da izvršni rukovodioci mogu da

budu u funkciji: preduzetnika, menadžera i lidera.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

TEST: PROCENA LIČNIH KARAKTERISTIKA

Procenite sebe prema sledećim karakteristikama.

Koristite ovu skalu:

J =

jak, u ovo sam veoma siguran

D =

dobar, ali treba još da se razvijam

S =

slab, zaista treba dosta da radim na ovome

? =

nesiguran, zaista ne znam

Otpornost na stres: sposobnost da se završi posao čak i u stresnim uslovima (_).

Tolerantnost prema neizvesnosti: sposobnost da se završi posao čak i u dvosmislenim i

neizvesnim uslovima (_).
Društvena objektivnost: sposobnost delovanja nezavisno od rasnih, etničkih, polnih i

drugih predrasuda ili pristrasnosti (_).
Unutrašnji standardi prema poslu: sposobnost samostalnog postavljanja visokih sta-

ndarda rada i delovanja prema drugima (_).
Izdržljivost: sposobnost da se izdrži višečasovni rad (_).

Prilagodljivost: sposobnost fleksibilnosti i adaptacije na promene (_).

Samopouzdanje: sposobnost konstantne odlučnosti i ličnog, aktivnog učešća na poslu

(_).
Samoobjektivnost: sposobnost procenjivanja ličnih snaga i slabosti i shvatanja motiva i

veština koje se odnose na posao (_).
Introspekcija: sposobnost učenja na osnovu iskustva, svesnosti i samoproučavanja (_).

Preduzimljivost: sposobnost uviđanja problema i korišćenja mogućnosti za konstru-

10.

ktivne promene (_).

Bodovanje:

Za svako J dobijete 1 bod i ½ boda za svako D. Ne dobijate bodove za S i ?. Saberite svoje

bodove i upišite rezultate ovde PMO =_____

Tumačenje:

Ova provera vam omogućava da sami dobijete

profil svojih menadžerskih osnova

(PMO).

Da li ste dobili svih 10 bodova il vam je PMO nešto manji?

U ovom testu ne treba da bude puno 10-ki. Zamolite nekog ko vas dobro poznaje da vas

proveri na ovaj način. Bićete iznenađeni razlikom između PMO koji ste vi sami uradili i vašeg
PMO koji je uradio neko drugi.

Realno gledano, većina nas mora još dosta da radi na razvijanju i usavršavanju ovih karak-

teristika i menadžment osnova. Ova lista je dobra polazna osnova kako i gde da dalje razvijate
svoje menadžerske veštine i kompetentnosti. Karakteristike na listi je preporučio

american

assembly of collegiate school of Business

(ASSCB), kao veštine i karakteristike koje treba ne-

govati kod svih srednjoškolaca i studenata poslovne administracije. Njihov uspeh, a takođe i
vaš, kao menadžera 21. veka, može se temeljiti na: (1) svesnosti značaja ovih menadžerskih
osnova i (2) spremnosti da se konstantno teži ka njihovom jačanju u toku radne karijere.

Studija slučaja: wal-mart stores, inc

TEST: VAŠA INTUITIVNA SPOSOBNOST

Uputstvo:

Popunite ovaj pregled što brže možete. Budite iskreni prema sebi. Za svako pitanje izabe-

rite odgovor koji vam najviše odgovara.

Kada radite na nekom projektu da li više volite:

da vam se ukaže na problem, ali da možete sami da odlučite kako da ga rešite?

da dobijete jasna uputstva kako da rešite problem i pre nego što ste započeli rad?

Kada radite na nekom projektu da li više volite da radite sa kolegama koji su:

realni?

maštoviti?

3. Da li najviše cenite ljude koji su :

kreativni?

pažljivi?

4. Da li prijatelji koje birate teže da budu:

a) ozbiljni i vredni?
b) uzbudljivi i često emotivni?

5. Kada tražite savet od prijatelja oko svog problema, da li se vi:

retko ili nikad ne iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpo-

stavke?
često iznervirate kada on ili ona dovede u pitanje vaše osnovne pretpostavke?

6. Kada započinjete dan, da li vi:

retko pravite ili sledite utvrđeni plan?

obično prvo napravite plan koga se pridržavate?

7. Kada operišete brojevima da li nalazite da:

retko ili nikad ne pravite činjenične greške?

često pravite činjenične greške?

8. Da li nalazite da:

retko sanjarite tokom dana i zapravo ne uživate u tome?

često sanjarite tokom dana i uživate u tome?

9. Dok radite na nekom problemu da li vi:

više volite da sledite uputstva ili pravila kada su vam ona data?

često uživate da izbegnete instrukcije ili pravila kada su vam ona data?

10. Kada pokušavate da nešto sastavite da li više volite da imate:

korak po korak ispisana uputstva o tome kako sastaviti celinu?

sliku kako bi izgledao predmet u celini?

11. Da li nalazite da je osoba koja vas najviše iritira ona koja je:

dezorganizovana?

neorganizovana?

12. Kada se pojavi neočekivana kriza koju morate rešiti, da li se vi:

osećate zabrinuti zbog situacije?

osećate uzbuđenim zbog izazova koji vam ova situacija pruža?

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA

ZAŠTO PROUČAVANO TEORIJU MENADŽMENTA?

SNAGE KOJE UOBLIČAVAJU MENADŽMENT TEORIJU

„DŽUNGLA“TEORIJE MENADŽMENTA

RANI MENADŽMENT

PIONIRI MODERNE MENADŽMENT MISLI

ŠKOLE MENADŽMENTA:

- Klasična
- Bihejvioristička
- Kvantitativna
- Integrativni pristup (sistemska situaciona škola, Teorija „Z“)
- Izvrsnost („e

xcellence“) u menadžmentu

DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE MENADŽMENTA

Znate i osetite značaj menadžmenta kao prakse i nauke;

Znate suštinu škola menadžmenta.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

POGLAVLJE II:

EVOLUCIJA MENADŽMENTA

1. TEORIJA MENADŽMENTA - OPŠTI PRISTUP

1.1. Zašto proučavamo teoriju menadžmenta?

1.2. Snage koje uobličavaju menadžment teoriju

1.3. „Džungla“ teorije menadžmenta

1.3.1. Harold Kunc (Koontz): 6 pristupa 1961. godine
1.3.2. Harold Kunc (Koontz): 11 pristupa 1980. godine
1.3.3. Vairih-Kunc (Weihrich–Koontz): 12 pristupa 1992. godine
1.3.4. Još neki pristupi analizi teorije menadžmenta

2. RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE MENADŽMENTA

2.1. Rani menadžment

2.2. Pioniri moderne menadžment misli

2.3. Škole menadžmenta

2.3.1. Klasična menadžment škola

2.3.1.1. Naučni menadžment
2.3.1.2. Klasična teorija organizacije
2.3.1.3. Birokratski menadžment
2.3.1.4. Klasične škole menadžmenta

2.3.2. Bihejvioristička škola: organizacija – to su ljudi
2.3.3. Kvantitativna škola menadžmenta
2.3.4. Integrativne menadžment škole

2.3.4.1. Sistemska škola
2.3.4.2. Situaciona škola (pristup)

2.4. Teorija Z

2.5. Izvrsnost (

Excellence

) u menadžmentu

2.6. Dinamičko angažovanje: Nove teorije menadžmenta

Menadžment: principi, koncepti i procesi

„Seoski petao Šantekler imao je jednu svoju teoriju. Svakog jutra je kukurikao, upinjući

pritom svu svoju energiju i lepršajući krilima. Sunce bi izlazilo. Veza je bila jasna: njegovo ku-
kurikanje je navodilo zvezdu da se diže na nebu. Nije se postavljalo pitanje njegovog uticaja
na izlazak sunca.

Onda se javila „zvrčka“. Jednog jutra zaboravio je da kukuriče. Sunce je svejedno izašlo.

Pokunjio se, jer je postao svestan da je njegovoj teoriji potrebna revizija.“

Seoski petao Šantekler izvukao je pouku. Da nije bilo njegove teorije, ne bi imao

šta da revidira, da nauči. Može se, sasvim sigurno, prihvatiti stav Kurta Levina (Kurt

Lewin), poznatog autora organizacije i menadžmenta, koji je govorio da „ne postoji

ništa tako praktično kao dobra teorija“, ali i upozorenje Danijela Rena (Daniel A.

Wren) sa Ilinois univerziteta da „možda budućnost menadžment obrazovanja - leži

u otkriću da ne postoji ništa tako teoretično kao dobra praksa“

U svakom slučaju, postoji dijalektičko jedinstvo prakse i teorije u menadžmentu.

Praksa često ide ispred teorije, a teorija unapređuje praksu, doprinoseći poboljšanju

efektivnosti („raditi prave stvari“) i efikasnosti („raditi stvari na pravi način“).

Sve do 50-tih godina XX veka o menadžmentu su uglavnom pisali praktičari; po-

slednjih decenija XX veka dolazi do „poplave“ napisa o menadžmentu od strane uni-

verzitetskih profesora, akademskih istraživača i teoretičara.

Danas se, sve više, na menadžment gleda kao na generičku funkciju i osnovni

razvojni resurs svake organizacije. Menadžment je znanje - praktično, stručno, uni-

verzalno, koje se primenjuje u procesu planiranja, organizovanja, vođenja i kontrole,

s ciljem postizanja efektivnosti i efikasnosti organizacije

Teorije menadžmenta objašnjavaju međuzavisnost između varijabli koje utiču na

proces menadžmenta. Primenom teorijskih znanja, potrebno je da ovaj proces bude

što efektivniji i efikasniji.

Teorije se javljaju u sklopu delovanja različitih faktora koji su to tehnološke,

ekonomske, političke i društvene prirode. Navedeni faktori utiču na oblikovanje

teorija u menadžmentu, ali često autori jedne teorije, odnosno škole organizacije

i menadžmenta, stvaraju svoje teorijske stavove - na osnovu procene šta nije dobro

u postojećim teorijama, i razvojem novih koherentnih pretpostavki, dok nova škola

menadžment misli ne postane prepoznatljiva.

Bez obzira na istorijski redosled nastanka različitih teorija menadžmenta, danas

ne postoji jedinstvena, opšte prihvaćena teorija. Teorije evoluiraju, međusobno se

dopunjuju, pa čak i spajaju. Koristi se eklektički pristup kao kombinacija principa

iz različitih teorija, što je karakteristika novijih teorijskih pristupa menadžmentu.

Menadžment izazovi (tehnološke, ekonomske, političke, društvene, demografske, i

druge prirode), traže menadžment odgovore u vidu formulisanja novih teorija, kon-

cepata, pristupa i tehnika u menadžmentu.

Evolucija menadžmenta

Na kraju, nije bez značaja istaći da poznavanje istorije misli o menadžmentu može

pomoći da se izbegne ponovno „otkrivanje“ već poznatih ideja.

Poslednje dve decenije XX veka karakterišu: ubrzanje promena, globalizacija i

globalni fenomeni, što dovodi do potrebe za izgradnjom teorije menadžmenta znanja,

teorije transformacionih poduhvata, teorije poslovanja globalnih organizacija i teorije

revolucionarnih i kontinuiranih promena.

1.2. SNAGE KOJE UOBLIČAVAJU MENADŽMENT TEORIJU

Razlozi za pojavljivanje različitih teorija

menadžmenta, mogu se najbolje razumeti sa

stanovišta različitih faktora koji deluju na njih u

istorijskoj perspektivi.

Branislav Mašić

Menadžment kao praksa je vrlo star, dok je zvanično proučavanje menadžmenta kao

naučne discipline relativno mlado. Uprkos neegzaktnosti i relativnoj nedorađenosti

teorije i nauke o menadžmentu, razvitak menadžment misli počeo je još od vremena

kada su ljudi prvi put pokušavali da postignu neki cilj ili grupu ciljeva, radeći zajedno.

Menadžment misao evoluirala je kroz istoriju pod uticajem različitih snaga. Od na-

jranijeg vremena do danas mogu se identifikovati četiri snage, tj. faktora, koji su ima-

le i imaju uticaj na oblikovanje i razvoj menadžment teorije: tehnologija, ekonomija,

društvo i politika

Slika II-1.

Snage koje utiču na razvoj menadžment teorije

Izvor: Bovée, C.L., and others, (1993):

Management

, McGraw-Hill, Inc.,str. 40.

Evolucija menadžmenta

nalni proizvod i dohodak, štednju, investicije, cene, nadnice i produktivnost, radnu

snagu i zaposlenje, aktivnosti vlade i međunarodne transakcije, vremenom se me-

njaju, i menadžeri troše mnogo sredstava i vremena da predvide njihove trendove i

promene. Osim navedenog, potrebno je istaći da različiti modeli ekonomskog života

(tržišni, tranzicija ka tržišnoj privredi, centralno-planski i dr.), imaju veliki uticaj na

menadžment praksu i teoriju.

Društvene snage

. Vrednosti, potrebe i norme, koje utiču na ponašanje ljudi u

okviru jedne kulture, konstituišu društvene (socijalne) snage. Pojedini autori

so-

cijalne varijable dele u tri kategorije: demografija, stil života i socijalne vrednosti.

Promene u stilu života i demografiji utiču na sastav, lokaciju i očekivanja potrošača,

kao i na buduću radnu snagu organizacije. Socijalne vrednosti su osnov za sve ostale

društvene, političke, tehnološke i ekonomske promene i određuju sve odluke koje ljudi

donose tokom svog života. Pokretljivost radne snage dovodi do multikulturalizma u

organizacijama, a kao rezultat javlja se potreba za novom menadžment teorijom, koja

je vezana za motivaciju zaposlenih, organizacionu strukturu, liderstvo, menadžment

ljudskih resursa, itd.

Političke snage

. To su snage koje se sastoje od politike vlade i politike legalnih insti-

tucija. Političke snage čine faktori koji mogu da utiču na poslovanje i razvoj organizaci-

je, a rezultat su političkih procesa i političke klime na nekom tržištu. Kakav je stav

vladine agencije prema menadžment timu neke organizacije, hoće li se zakon striktno

poštovati od strane vlade i njenih institucija i slično - opredeljuju način poslovanja i

uspeh organizacije. Političke snage utiču na menadžment teoriju u njenim različitim

područjima: sredina organizacije, planiranje i odlučivanje, organizaciono dizajniranje,

menadžment ljudskih resursa, kontrola, itd.

Navedene snage ili faktori: tehnološke, ekonomske, socijalne i političke prirode, su

međusobno povezani i tokom vremena promenljivi, tako da su uticali i utiču na obliko-

vanje i razvoj menadžment prakse i teorije.

Grupa autora

, osim navedenih snaga, tj. faktora, koji imaju uticaja na menadžment

misao, s pravom navode i uticaj globalizacije. Internacionalizacija i globalizacija ima-

ju veliki uticaj na oblikovanje menadžment misli. U svetu biznisa nacionalne granice

brzo nestaju. Globalizacija vodi ka potrebi oblikovanja i razvoja menadžment teorije

u skladu sa ovom novom situacijom. Ekološka pitanja stavljaju u prvi plan (održivi ra-

zvoj) što snažno utiče na praksu i teoriju menadžmenta.

1.3. „DŽUNGLA“ TEORIJE MENADŽMENTA

Dvadeseti vek, možemo slobodno reći, vek je menadžment teorije, nauke i ve-

štine. Javljaju se različite škole menadžment teorije. Različiti autori, navodeći škole

menadžmenta, govore o njihovom različitom broju, strukturi i suštini. Različiti pristu-

pi analizi menadžmenta, obim istraživanja i broj koncepcija, stvorili su mnogo zbrke

u teoriji menadžmenta.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Tako je Harold Kunc (Koontz), bivši profesor menadžmenta na Kalifornijskom

univerzitetu u Los Anđelesu (University of California, Los Angeles), u više svojih

radova pisao o „džungli ili prašumi teorije o menadžmentu“

On je 1961. godine identifikovao šest različitih pristupa prirodi menadžmenta,

da bi 1980. godine pisao o jedanaest različitih pristupa.

Posle 1980. godine, kada su promene dobile na ubrzanju, a razvoj informacionih

tehnologija, geopolitički procesi, i dr. doveli do fenomena globalizacije poslovanja

i svega što nosi taj fenomen, kako ističe Hajnc Vairih (Heinz Weihrich)

„rastinje

se u toj prašumi“ ponešto promenilo. Razvijeni su novi pristupi, a stariji su do-

bili neka nova značenja, ali razvitak nauke i teorije o menadžmentu i dalje nalikuje

džungli. Vairih (Weihrich) je, vršeći reviziju devetog izdanja Kuncove (Koontz) knjige

Menadžment

, različite teorije menadžmenta grupisao u 12 pristupa.

Radi preglednosti, na narednim stranama daćemo kratak pregled razvoja različitih

pristupa menadžmentu.

1.3.1. Harold kunc (koontz): 6 pristupa 1961. godine

Harold Kunc je 1961. godine identifikovao šest različitih pristupa menadžmentu:

1. proces menadžmenta, 2. empirijski pristup, 3. ljudsko ponašanje, 4. društveni

sistem, 5. teorija odlučivanja, i 6. matematički pristup. Osnovne karakteristike sva-

kog od ovih pristupa su:

1. Proces menadžmenta

. Pošto menadžer obavlja funkcije sa stanovišta procesa

menadžmenta, potrebno je da proučimo način na koji se te funkcije mogu s

uspehom obavljati.

2. Empirijski pristup

. Teorija ima vrednost samo ako se može primeniti. Zbog

toga treba da proučavamo konkretne primere menadžerskih uspeha i poraza

jer ništa ne uspeva tako dobro kao uspeh.

3. Ljudsko ponašanje

. Menadžment podrazumeva korišćenje ljudi da bi se neki

posao obavio. Zbog toga treba da proučavamo kako se ljudi ponašaju i zašto

se ponašaju na određeni način u određenim situacijama.

4. Društveni sistem

. Organizacija je otvoren sistem. Zbog toga moramo pro-

učavati spoljašnji, ali i unutrašnji ambijent organizacije.

5. Teorija odlučivanja

. Donošenje odluka je glavni zadatak menadžera. Zbog

toga moramo da proučavamo načine na koje se donose pravilne odluke.

6. Matematički pristup

. Donošenje pravilnih odluka zahteva objektivne ana-

lize varijabli. Zbog toga je potrebno da razvijemo kvantitativne modele za

donošenje pravilnih odluka.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika II-2. 12 pristupa po Weihrich–Koontzu

KARAKTERISTIKE - DOPRINOSI

OGRANIČENJA

ILUSTRACIJA

1. PROSTUP MENADŽMENTU TEMELJEN NA ISKUSTVU ILI SLUČAJEVIMA IZ PRAKSE

Proučava iskustvo kroz

slučajeve. Prepoznaje uspehe i

neuspehe

Sve situacije su različite. Ne

pokušava ustanoviti načela.

Ograničena vrednost za razvitak

teorije o menadžmentu.

2. PRISTUP TEMELJEN NA MEĐUSOBNOM PONAŠANJU LJUDI

Usredsređuje se na međusobno

ponašanje, međuljudske

odnose. Zasniva se na individu-

alnoj psihologiji.

Zanemauje planiranje. Ne

pokušava ustanoviti načela.

Ograničena vrednost za razvitak

teorije o menadžmentu.

3. PRISTUP UTEMELJEN NA GRUPNOM PONAŠANJU

Naglasak je na ponašanju

ljudi u grupama. Temelji se na

sociologiji i socijalnoj psi-

hologiji. Prvenstveno proučava

obrasce grupnog ponašanja.

Proučavanje velikih grupa

obično se naziva “organizacijsko

ponašanje”

Često se ne uklapa u poj-

move, načela, teoriu i tehnike

menadžmenta. Potreba za

tešnjom povezanošću s obliko-

vanjem organizacione strukture,

kadrovskim popunjavanjem,

planiranjem i kontrolisanjem.

4. PRISTUP UTEMELJEN NA KOOPERATIVNOM DRUŠTVENOM SISTEMU

Bavi se aspektima

međuljudskog i grupnog

ponašanja koji vodi u sistem

saradnje. Prošireni pojam

uključuje bilo koju kooperativnu

grupu s jasnom svrhom.

Preširoko polje za izučavanje

menadžmenta. Istovremeno

predviđa mnoge pojmove,

načela i tehnike upravljanja.

5. PRISTUP UTEMELJEN NA DRUŠTVENO-TEHNIČKIM SISTEMIMA

Tehnički sistem ima veliki

učinak na društveni sistem (lični

stavovi, ponašanje grupe).

Usredsređuje se na proizvod-

nju, kancelarijsko poslovanje

i druga područija, s bliskim

odnosima između tehničkog

sistema i ljudi.

Naglasak samo na “plavim krag-

nama” i kancelarijskom radu

na nižim nivoima. Zanemaruje

mnogo drugog menadžerskog

znanja.

Evolucija menadžmenta

KARAKTERISTIKE - DOPRINOSI

OGRANIČENJA

ILUSTRACIJA

6. PRISTUP TEMELJEN NA TEORIJI ODLUČIVANJA

Naglasak je na nastajanju

odluka, pojedinačom ili

timskom donošenju odluka

i procesu donošenja odluka.

Neki teoretičari koriste

donošenje odluka kao

odskočnu dasku za proučavanje

svih delatnosti preduzeća.

Granice proučavanja više nisu

jasno određene.

Menadžment nije samo

donošenje odluka. Naglasaqk

je u isto vreme preusko i

preširoko postavljen.

7. SISTEMSKI PRISTUP

Pojmovi iz teorije sistema su

široko primanljivi. Sistemi

imaju granice, ali isto tako

uzajamno deluju sa spoljnim

okruženjem tj. organizacije su

otvoreni sistemi. Uviđa važnost

proučavanja međusobne

povezanosti planiranja,

organizovanja i kontrolisanja

u organizaciji, kao i u mnogim

njenim podsistemima.

Analiza uzajamne povezanosti

sistema i podsistema, kao

i međusobno delovanje

organizacije i njihovog spoljnjeg

okruženja. Teško da se može

smatrati novim pristupom.

8. PRISTUP UTEMELJEN NA MATEMATICI ILI “NAUCI O MENADŽMENTU”

Na upravljanje se gleda kao

na matematičke procese,

pojmove, simbole i modele.

Gleda na menadžment kao

čisto logički proces, izražen

matematičkim simbolima i

odnosima.

Zaokupljenost matematičkim

modelima. Mnogi aswpekti

u upravljanju ne mogi biti

izraženi modelom. Matematika

je korisno sredstvo, ali teško

da može biti škola ili pristup

menadžmentu.

9. PRISTUP TEMELJEN NA NEPREDVIDIVOSTI ILI SITUACIJI

Praksa upravljanja zavisi od

okolnosti (tj. od nepredviđenih

slučajeva, od situacije).

Kontigentna teorija uočava

uticaj datih rešejna na obrasce

ponašanja u organizaciji.

Menadžeri su odavno shvatili

da ne postoji jedan najbolji

način činjenja stvari. Teško

je odrediti sve relevantne

varijable i pokazati njihove

međusobne odnose. Oni mogu

biti vrlo složeni.

Evolucija menadžmenta

Slika II-3. - Škole organizacije i menadžmenta

Izvor: Erskine, R., (1991):

Business Management

, Prentice Hall, str. 360.

Dvojica autora

, pišući o razvoju teorije menadžmenta, navode glavne teorije:

istorijsku analizu – doprinose pre klasičara,

rane godine – klasične teorije (naučni menadžment i teoretičare opšteg admini-

strativnog upravljanja),
rane godine – pristup ljudskim resursima (rani pobornici, Hotorn (Hawthorne)

studije, kretanje ljudskih odnosa, teoretičare naučnog ponašanja),
rane godine – kvantitativni pristup (operaciono istraživanje i nauka o mena-

džmentu),
skorašnje (bliske) godine – integrativni pristupi (proces, sistemi, kontingentni).

Interesantno je zapažanje grupe autora

, koji identifikuju bar tri dodatne perspe-

ktive u teoriji menadžmenta, koje mogu da postanu važne: sistemski pristup, pri-

laz nepredviđene situacije (situacioni prilaz) i ono što oni nazivaju, tzv. prilazom

dinamičkog angažovanja.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Danijel Ren (Daniel Wren)

u svojoj poznatoj knjizi, koju je posvetio evoluciji

menadžment misli, piše o:

ranoj menadžment misli (menadžmentu pre industrijalizacije, industrijskoj

revoluciji, menadžment pionirima, i sl.),
dobu naučnog menadžmenta,

dobu društvenih ličnosti (

The Social Person Era

modernoj eri (nauka i sistemi u menadžmentu, menadžment misao u prome-

nljivom svetu).

Navedeni, ali i pristupi drugih autora, potvrđuju Kuncovu tezu o „džungli“ škola,

nauke i teorije o menadžmentu, koje traže odgovore na promenljive menadžment

izazove sa stanovišta istorijske retrospektive, ali i ubrzanja, promenljivog sveta i fa-

ktora koji oblikuju praksu i teoriju menadžmenta na kraju XX i početku XXI veka.

Danas se različite teorije, tj. škole menadžmenta, međusobno dopunjuju i pri-

menjuju. Zbog toga ćemo u ovom radu pisati o osnovnim obeležjima sledećih škola,

a to su:

klasični menadžment pristup,

bihejvioristički pristup,

kvantitativni menadžment pristup,

integrativni (savremeni) menadžment pristupi (teorija sistema, situacioni pri-

stup, teorija „Z“, „

excellence

“ menadžment) i

pristup dinamičkog angažovanja.

Pre pisanja o suštini navedenih pristupa tj. škola u kratkim crtama, osvrnućemo

se na ranu menadžment misao i praksu.

RANA MENADŽMENT MISAO I ŠKOLE

MENADŽMENTA

2.1. RANI MENADŽMENT

Ljudi vekovima stvaraju i oblikuju organizacije. Često se napredak pojedinih civi-

lizacija i društava, grandiozna ostvarenja civilizacije i spektakularna otkrića, pripi-

suju jedino tehničkom i naučnom progresu, a pritom se zaboravlja uloga koju je u tim

procesima odigralo upravljanje, tj. menadžment organizacije.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika II-4. - Menadžment u starom vremenu

Približno

godina

Individualne ili

etničke grupe

Glavni menadžerski doprinosi

5000 p.n.e.

Sumeri

Korišćen rukopis za vođenje beleški.

4000 p.n.e.

Egipćani

Prepoznate potrebe za planiranjem, organizovanjem i

kontrolisanjem.

2700 p.n.e.

Egipćani

Prepoznate potrebe za poštenim ili fer plaćanjem u

menadžmentu; Korišćena terapija intervjua „Izjadati se,

tj. skinuti teret sa prsa“.

2600 p.n.e.

Egipćani

Korišćena decentralizacija u organizaciji.

2000 p.n.e.

Egipćani

Prepoznali su potrebe za zahtevima u pisanoj formi;

Koristili su savete zaposlenih.

1800 p.n.e.

Hamurabi

Korišćeni su svedoci i pisani oblici za kontrolu;

utvrđivane su minimalne nadnice; priznanje da odgovor-

nost ne može biti preneta.

1600 p.n.e.

Egipćani

Korišćena je centralizacija u organizaciji.

1491 p.n.e.

Hebreji (Jevreji)

Koristili su koncepte organizacije; skalarni princip (obim

menadžmenta); princip izuzetaka.

1100 p.n.e.

Kinezi

Prepoznali su potrebe za organizacijom, planiranjem,

usmeravanjem i kontrolom.

600 p.n.e.

Nebuchadnezzar

Koristio proizvodnu kontrolu i podsticajni sistem nadnica.

500 p.n.e.

Mencius

Prepoznao potrebe za sistemima i standardima.

Kinezi

Prepoznali su principe specijalizacije.

Sun Tzu

Prepoznao potrebe za planiranjem, usmeravanjem i

organizacijom.

400 p.n.e.

Sokrat

Proglasio je univerzalnost menadžmenta.

Ksenofon (Xenophon)

Prepoznao je menadžment kao posebnu veštinu.

Sajrus (Cyrus)

Prepoznao je potrebu za ljudskim odnosima; koristio

studije pokreta; plan i manipulisanje materijalom.

350 p.n.e.

Grci

Primenjivali su naučne metode; koristili su metode rada

i brzine.

Platon

Proglasio je princip specijalizacije.

325 p.n.e.

Aleksandar Veliki

Koristio je kadrove.

321 p.n.e.

Kautilija (Kautilya)-

INDIJA

Prepoznao nauku i veštine u državnoj upravi.

175 p.n.e.

Cato

Upotrebljavao je opis poslova.

50 p.n.e.

Varro

Upotrebljavao je specijalizaciju posla.

Evolucija menadžmenta

2.2. PIONIRI MODERNE MENADŽMENT MISLI

Mnogi pioniri menadžment misli bili su praktičari koji su pisali o svom uspehu

u rešavanju problema rukovođenja u većim organizacijama. Najistaknutiji su bili

Robert Oven (Robert Owen), Čarls Babidž (Charles Babbage), Henri Taun (Henry

Towne) i Danijel Mekkalam (Daniel McCallum).

Robert Oven (Robert Owen,

1771-1858

) je jedan od prvih koji je pisao o prob-

lemima koje stvara industrijalizacija. I pre i posle Ovenovih eksperimenata o ljuds-

kim resursima, fabrički radnici su generalno patili od teškog rada i životnih uslova.

U svojoj fabrici u Nju Lanraku (New Lanrak) u Škotskoj, on je poboljšao produ-

ktivnost, tražeći veći minimum godina za rad, kao i kraće radno vreme za zaposlenu

decu, skraćeno radno vreme za sve zaposlene, pogodnost obroka, rekreacioni ce-

ntar i bolji smeštaj radnika. Skretao je pažnju svojim kolegama, industrijalcima, na

trošenje velikih suma novca za unapređenje svojih mašina, a štednju novca na ljude

koji su zaposleni. Oven je jedan od prvih koji je posvetio pažnju socijalnoj odgo-

vornosti u poslovanju. On je razvio svojevrstan sistem za poboljšanje motivacije i

radne discipline, poznat pod imenom „nemi redar“. Prema ovom sistemu

, obavlja-

nje posla svakog radnika je ocenjivao i označavao crnom, plavom, žutom i belom

bojom (koje su odgovarale rastućoj skali vrednosti). Četvorostrano parče drveta,

sa stranama obojenim navedenim bojama, bilo je postavljeno na svakoj mašini. Na

kraju svakog radnog dana, obavljeni posao bi bio zabeležen i preračunat u boju, tako

da bi parče drveta bilo okrenuto da odgovarajuća boja bude prema prolazu između

mašina. Svako ko bi tuda prošao, i kome je značenje boje bilo poznato, mogao je

odmah da vidi kako je radnik obavio svoj posao prethodnog dana. „Nemi redar“ je

imao za cilj da motiviše lenjivce da se poprave i da održi radni elan najboljih. Ovaj

sistem je u svakom slučaju bio prethodnik javnom objavljivanju rezultata, kojim se

koristi savremeni menadžment, da bi ohrabrio takmičarski duh.

Čarls Babidž (Charles Babbage,

1792-1871

) je bio profesor na Kembridž uni-

verzitetu (Cambrige University) u Engleskoj, i bio je zainteresovan za naučni pristup

menadžmentu. On je verovatno najpoznatiji po svom radu na prvom kompjuterskom

izumu, dizajniranom da automatizuje matematička izračunavanja koja se ponavljaju.

Napravio je, prvi na svetu, praktično upotrebljiv mehanički kalkulator „diferencijalni

motor“ 1822. godine, a 1833. godine počeo je da razvija svoj „analitički motor“, prvi

kompjuter. U ideji, Babidžov kompjuter sadržavao je sve osnovne elemente savre-

menih verzija

. Imao je „magacin“, ili uređaj za memorisanje, mašinu ili jedinicu

za aritmetičke operacije, sistem za unošenje podataka sa bušenim karticama, ek-

sternu memoriju, tj. jedinicu za spoljašnje skladištenje podataka, kao i mogućnost

za uslovni transfer podataka. Više od jednog veka Babidžova ideja o kompjuteru je

„spavala“ i čekala razvoj elektronske tehnologije. U cilju razvoja svojih otkrića, Babidž

je posećivao radionice i fabrike širom Evrope i interesovao se za interakciju ljudi i

mašina. Njegova knjiga „O ekonomičnosti mašina i proizvodnji“ iz 1832. godine

Evolucija menadžmenta

Osim navedenih, potrebno je pomenuti i imena sledećih pionira menadžmenta, o

kojima Danijel Ren (Daniel Wren) opširno piše u jednoj od najboljih knjiga o evolu-

ciji menadžment misli

Endru Jur (Andrew Ure,

1778-1857), pionir akademskog obrazovanja

menadžera u fabričkim sistemima, profesor na Anderson koledžu (Anderson

College) u Glazgovu,

Čarls Dupan (Charles Dupin,

1784-1873), profesor matematike i ekonomije

Conservatory of Arts and Professions

iz Pariza, radio je, po ugledu na Jura

(Andrew Ure), na obrazovanju menadžera u industriji Francuske.

Henri Pur (Henry Varnum Poor,

1812-1905), kao izdavač

American Rail-

road Journal

, razvijao je menadžment principe za operacije na železnici i bio

pobornik organizacije, komunikacije i informacija kao sredstva za upravljanje

velikim poslovima.

Endru Karnegi (Andrew Carnegie,

1835-1919), predstavlja sliku američkog

preduzetnika koji je izgradio imperiju u industriji čelika. Koristeći Besemerov

postupak dobijanja čelika, Karnegi je počeo integrisati operacije, ubrzao je pro-

ces proizvodnje i primenio agresivnu prodaju za širenje tržišta čeličnih proi-

zvoda. Koristio je računovodstvo troškova u utvrđivanju cena i bio konkure-

ntniji u odnosu na druge.

Navedeni pioniri menadžmenta postavili su temelje i pozornicu za teorije, tj. škole

menadžmenta koje su sledile u XX veku.

2.3. ŠKOLE MENADŽMENTA

Kao što smo već istakli u prvom delu knjige, pišući o „džunglama“ teorije me-

nadžmenta, neophodno je da se čitaoci upoznaju sa obeležjima sledećih škola

menadžmenta:

Klasična,

Bihejvioristička,

Kvantitativna,

Integrativni pristup

Sistemska škola

Situacioni pristup

Teorija „z“,

Izvrsnost (eng.

excellence)

u menadžmentu,

Pristup dinamičkog angažovanja.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

2.3.1. klasiČna MenadžMent škola

Krajem XIX veka, ritam industrijske ekspanzije se ubrzao i organizacije su počele

da ulažu više vremena i novca u obučavanje zaposlenih, kako bi što bolje upravljali

specijalizovanim mašinama i zadacima. U to vreme došlo je i do velike akumulacije

fizičkih i ljudskih resursa, kao i do formiranja velikih organizacija. U tim organizaci-

jama javila se potreba za boljim i racionalnijim metodama obavljanja i organizovanja

poslovanja. Uprkos ubrzanom razvoju tehnologije i mehanizacije, produktivnost

zaposlenih je ostala relativno niska. Radi rešavanja ovih problema, stručnjaci i aka-

demici su počeli intenzivnije da proučavaju menadžment na temeljima istraživanja

ranijih pionira menadžmenta. Ove nove teorije su osvetlile odnos menadžera i za-

poslenih, naglašavajući efikasnost operacija organizacije kao celine. Počeci mode-

rnog menadžmenta mogu da se nađu direktno u ovom klasičnom pristupu, tako da

su mnoge ideje i danas korisne kao što su bile kada su prvo predložene. Klasičan

pristup menadžmentu uključuje dve osnovne škole mišljenja: naučni menadžment i

klasičnu organizacionu teoriju (tzv. administrativni i birokratski menadžment).

Klasična škola se sastoji od tri glavne: naučni menadžment, administrativni me-

nadžment i birokratski menadžment., što se može videti na slici 5.

Slika II-5 - Klasična perspektiva

Izvor:

Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M. (1995): Management:

Challenges in the 21 st Century, West Publishing Company, str. 43.

2.3.1.1. naučni menadžment

Naučni menadžment je područje ili grana klasičnog pristupa ili škole menadžmenta

koja naglašava bitnost ciljeva organizacije, kao i naučno proučavanje poslova kako bi

se unapredila efikasnost zaposlenih. On potencira pronalaženje „najboljeg načina“

(

One best way

) za obavljanje svakog posla. Doprinose školi naučnog menadžmenta,

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Tejlor naglašava da sva ova četiri principa u kombinaciji (ne pojedinačno), vode

ka poboljšanju produktivnosti i povećanju zadovoljstva radnika. On je verovao da

menadžeri treba da koriste nauku, da teže ka harmoniji, da organizacije treba da teže

ka korporativnosti a ne individualnosti, da menadžeri treba da teže maksimalnom

učinku, da svaki član organizacije treba da se razvija do njegovog najvišeg nivoa pro-

speriteta i efikasnosti.

Glavna karakteristika Tejlorovog sistema bio je plan nagrađivanja. Radniku je

plaćao za standardnu količinu poslova, a davao je bonus za svaki ekstra učinak. U to

vreme je ideja o plaćanju zaposlenog onoliko koliko je uradio (a ne koliko je vremena

utrošio) bila ne samo inovativna, već i sumnjiva (ljudi su je prihvatali sa nepovere-

njem). Tejlor je bio pozvan da svedoči na kongresu u odbrani ove ideje. Bez obzira

na sve, Tejlorovi naučni metodi proučavanja zadatka i unapređivanje rezultata rada

u svim aktivnostima organizacije, imali su dalekosežni uticaj ne samo u Americi, već

i u Francuskoj, Italiji, Nemačkoj, Rusiji, Holandiji i Japanu, a i još uvek se koriste u

mnogim organizacijama.

Tejlor je objavio više radova u kojima je prikazao rezultate svog istraživanja

Njegov glavni interes bio je usmeren na povećanje efikasnosti u proizvodnji, i to ne

samo putem smanjenja troškova i povećanja profita, već i omogućavanjem veće plate

radnicima na osnovu njihove veće produktivnosti.

Tejlor ističe potrebu da se u pogonima, u cilju adekvatnog rešavanja problema nji-

hove efikasnosti, primenjuje najbolje, na nauci zasnovano, upravljanje. To je i razlog

da je nastojao definisati karakteristike naučnog menadžmenta.

Polazeći od stava da je veština upravljanja „znati tačno šta želite da čine vaši ljudi,

a zatim se postarati da oni to čine na najbolji i najjeftiniji način“

, Tejlor ističe „vi-

soke plate i niske troškove za radnu snagu kao temelje najboljeg upravljanja“

. Za ra-

zliku od tada opšteprisutnog mišljenja, on tvrdi da „ova dva uslova nisu dijametralno

suprotna“. Mogućnost njihovog ostvarenja (kombinovanje visokih plata sa niskim

troškovima za radnu snagu), – prema Tejloru – postoji. Ona „počiva uglavnom na

ogromnoj razlici između učinka koji prvoklasni radnik može da dâ pod povoljnim

okolnostima i rada koji stvarno obavlja prosečan čovek“.

Tejlor vidi mogućnost

punog respektovanja interesa kako radnika tako i poslodavaca, jer se troškovi radne

snage, zbog većeg porasta učinka u odnosu na porast plata, smanjuju po jedinici

učinka. Prema Tejloru, ova mogućnost je realno ostvarljiva samo u pogonima koji

imaju sledeće ciljeve

da se svaki radnik zaposli na što kvalifikovanijem poslu u skladu sa svojim spo-

sobnostima i fizičkim mogućnostima;
da se od svakog radnika zahteva maksimum rada koji prvoklasni radnik nje-

gove kategorije može da obavi i obavlja;
da svaki radnik, kada radi najbržim tempom prvoklasnog radnika, dobije platu

od 30 do 100 odsto veću, već prema prirodi posla koji obavlja.

Evolucija menadžmenta

Značajnu pažnju Tejlor je posvetio problemima gubitaka u različitim kompani-

jama – gubitaka koje imaju „obe strane“ (i poslodavci i radnici). Prema njegovom

mišljenju, gubitke uzrokuju i poslodavci i radnici. Poslodavci jer:

prvo, uopšte ne znaju vreme za koje različite vrste rada treba da se obave;

drugo, poslodavci su nemarni i ne znaju koji sistem upravljanja treba da pri-

hvate i na koji način da ga primene i
treće, oni ne vode računa o karakteru pojedinaca, vrednosti i blagostanju svo-

jih ljudi;
a radnici uzrokuju gubitke jer su skloni dangubljenju, odnosno „zabušavanju“.

U ovom kontekstu interesantni i aktuelni su njegovi stavovi, da pored tzv. „priro-

dnog zabušavanja“ koje je posledica „prirodnog instinkta i tendencija ljudi da sve

uzimaju olako“, posebnu pažnju treba obratiti na tzv. „sistematsko zabušavanje“, koje

je „izazvano njihovim odnosima prema drugim ljudima“, pri čemu centralnu ulogu i

značaj pridaje odnosima sa poslodavcem.

Podvrgavajući oštroj kritici praksu iskustvenog i proizvoljnog određivanja radnih

zadataka, Tejlor zagovara stručno, objektivno i odgovorno – na nauci i istraživanjima

zasnovano, rešavanje ovog, objektivno veoma složenog, problema. To je i razlog da je

on posebnu pažnju posvetio faktorima (ljudi, sredstva, materijal, metode i uslovi rada)

koje treba respektovati prilikom određivanja radnih zadataka, odnosno normi rad-

nika. Svoju kreativnost u ovoj oblasti Tejlor je ispoljio sprovodeći brojna istraživanja

i eksperimente (u čeličani Betlihem; Betlehem) koji su mu poslužili za definisanje

dnevnih zadataka koje radnici mogu obaviti uz „pravednu naknadu za rad“. Pritom,

posebnu pažnju posvetio je iznalaženju „standardnog vremena“, pod kojim je podra-

zumevao najkraće vreme koje je potrebno prvoklasnom radniku da obavi određeni

posao uz pravednu naknadu. Prema Tejloru, jedino ispravan put za definisanje ovog

vremena je „tačno proučavanje vremena“ i njegovo precizno određivanje, upotrebom

štoperice. Tačno proučavanje vremena je, prema njegovom mišljenju, u interesu i rad-

nika i poslodavca, da ostvare visoke plate odnosno niske troškove za radnu snagu, jer

„kada je sistem zasnovan na tačnom proučavanju vremena, onda se najkraće vreme

za svaki posao i poslodavcu i radniku jasno nalazi pred očima i dostiže se tačno,

precizno i brzo, pri čemu obe strane guraju u istom smeru, prema jednoobraznom,

jednostavnom i pravednom sporazumu, po kome prvoklasni radnik, kada najbolje

radi, dobija od 30 do 100 odsto više od prosečne plate u njegovoj grani“

U neadekvatnom tretmanu upravljanja („samo mali broj poslodavaca sma-

tra upravljanje za nauku“) Tejlor vidi bitan faktor neuspeha proizvodnih ko-

mpanija koje pokušavaju radikalno da izmene sopstvenu organizaciju. Zato se

on zalaže da se pre sprovođenja bilo kakvih promena u organizacionoj strukturi

preduzeća, izvrše višeaspektna istraživanja od kojih posebno naglašava potrebu

da se „najpažljivije“ razmatra tip upravljanja koji treba primeniti. Iako upravljanje

zasnovano na poznavanju tačnog vremena smatra najboljim, promoviše ga kao

„modernije i naučnije upravljanje“ u odnosu na aktuelne koji su u primeni, Tejlor se

Evolucija menadžmenta

uvođenje „funkcionalnog tipa upravljanja“ koji bi bio zasnovan na principu

da svaki rukovodilac vrši što je moguće manje funkcija. Shodno tome, Tejlor

promoviše ideju da se ukupni zadatak rukovođenja pogonom (koji u vojnom

tipu rukovođenja obavlja jedan rukovodilac) raščlani i raspodeli na osam

(funkcionalnih) rukovodilaca – i to na četiri rukovodioca koji se nalaze u pla-

nskom odeljenju (koje naziva: (1) službenik za redosled rada i način obavljanja

posla, (2) službenik za instrukcionu karticu, (3) službenik za vreme i troškove

i (4) disciplinski službenik pogona kao i na četiri („izvršna“) rukovodioca koji

se nalaze u pogonu (sa sledećim nazivima: (1) rukovodilac grupe, (2) rukovo-

dilac za brzinu, (3) inspektori i (4) rukovodilac za opravke). Na taj način bi se,

prema njegovom mišljenju, stvorile pretpostavke da se efikasnije (u odnosu

na vojnički tip rukovođenja) obavi svaki pojedinačni i, time, ukupan zadatak

rukovođenja pogonom.

Tejlor je podvrgao kritici, u praksi najčešće primenjivan, sistem inicijative i stim-

ulansa, smatrajući ga nedovoljno efikasnim zato što u njemu „praktično svi proble-

mi leže na radniku“. Umesto ovog sistema, Tejlor zagovara primenu naučnog upra-

vljanja, odnosno upravljanja sa zadatkom „kako se to kraće naziva“, u čijoj filozofiji

„polovina problema leži na rukovodstvu“. U stvari, on se zalaže za uspostavljanje

sistema upravljanja pogonom u kome će rukovodioci dobiti nove dužnosti, da

razvijaju nauku za svaki element čovekovog rada, što zamenjuje staru metodu

„odoka“,

naučno odabiraju, a zatim obučavaju, proučavaju i izgrađuju radnike – dok je

nekad radnik sam odabirao posao i sam se obučavao kako je najbolje mogao,

iskreno sarađuje sa ljudima, kako bi osigurali da se čitav posao obavlja u skladu

sa principima nauke koja se razvija,

rad i odgovornost su gotovo podjednako podeljeni između rukovodstva i ra-

dnika.

Fokus Tejlorovog učenja je na povećanju produktivnosti svakog pojedinca, tj.

radnika.

HENRI GANT (HENRY L. GANTT)

Henri Lorens Gant (Henry Lawrence Gantt

, 1861-1919) je

radio sa Tejlorom na eksperimentima naučnog menadžmenta

preko 14 godina, pre nego što je započeo samostalno da radi kao

menadžmentski konsultant. Gant je najpoznatiji po svom dija-

gramu koji pokazuje efektivan način i omogućava menadžerima

da organizuju radne aktivnosti preko niza zadataka, ostvare

planove, a da pritom ispoštuju rokove i pretpostavljeni budžet.

Henri L. Gant

(1861-1919)

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Gant je naglašavao važnost vremena, a ne samo troškova pri planiranju i kontro-

lisanju rada. Gantov dijagram je često u upotrebi i danas, a bio je prethodnik PERT

metode. Gantov dijagram je omogućio menadžerima da vide, grafički predstavljeno,

ostvarivanje planova i da, po potrebi, preduzimaju korake kako bi projektovani posao

zadržali u granicama datih rokova i odobrenog budžeta. Primera radi, daje se Gantov

dijagram na slici 6.

Slika II-6. - Primer Gantovog dijagrama za otvaranje nove filijale banke

Izvor:

Higgins, J.M (1994):

The Management Challenge

, Macmillan

Publishing Company, str. 47, u; Mašić, B., Lončarević, R. (2004):

Menadžment: škole i novi pristupi

, Ekonomski fakultet, Banja Luka, str. 47.

Gant je izumeo jedinstvene platne aranžmane po kojima su svi radnici imali pravo

na osnovnu dnevnu platu, koja se plaćala prema rezultatima. U Gantovom zadatku

postojao je i bonus sistem, ukoliko bi zaposleni završavali svoje zadatke na vreme,

i ukoliko bi se pokazali iznad očekivanog, kao i njihovi supervizori. Gant je sma-

trao da umesto razvijanja kadrovskih sposobnosti, supervizori treba da usade u svoj

rad pozitivne karakteristike, kao što su istrajnost i kooperativnost. Produktivnost

se duplirala u nekim organizacijama, pošto je menadžment ustanovio njegov platni

sistem, podržavajući Gantovo uverenje da je humani menadžment ključ za postizanje

ciljeva organizacije. Druga Gantova inovacija bila je karta za poređenje stvarnog sa

očekivanim rezultatom u toku vremena, koje predstavlja korisno oruđe za planiranje

i kontrolu. Takođe je bio jedan od prvih menadžera koji je smatrao da poslovni ljudi

treba da imaju socijalnu odgovornost. Poslovni sistem mora da prihvati socijalnu

odgovornost i mora da izgradi stav prema robama i uslugama.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Oni su konstantno tragali za „najboljim načinom“ (

the One best way

). Zajedno,

Gilbretovi su razvili filozofiju menadžmenta zasnovanu na individualnosti zaposlen-

ih, merenjima, standardizaciji zadataka, proučavanju i podsticajima. Svoje principe

naučnog menadžmenta primenjivali su i kod kuće na imanju, na kom su podizali

svojih dvanaestoro dece. Nakon smrti Frenka Gilbreta, Lilijan se skoncentrisala na

filozofiju menadžmenta. Ona je proučavala ne samo radnu efikasnost, već i napore,

sistem nagrađivanja i ostale faktore koji su imali uticaj na zaposlene. Ona je bila jedan

od prvih istraživača koja je proučavala psihološke faktore u uspešnom menadžmentu.

Godine 1914. objavila je svoju doktorsku disertaciju „Psihologija menadžmenta“

koja je pomogla boljem razumevanju ljudskog faktora u industriji. Lilijan Gilbret

smatra se „prvom damom menadžmenta“.

HARINGTON EMERSON (HARRINGTON EMERSON)

Harington Emerson (Harrington Emerson

, 1853-1931) smatrao je da je celokup-

ni američki industrijski sistem zahvaćen problemima neiskorišćenog vremena, škarta

i neefikasnosti. On je usvojio principe naučnog menadžmenta, ali je takođe posma-

trao posao u kontekstu organizacije i njenih ciljeva. Po njegovom mišljenju, koncept

naučnog menadžmenta treba da bude priznat od strane zaposlenih, a ne da im bude

jednostavno određen. Njegovih 12 principa efikasnosti uticali su na interpersonalne

odnose i sistematičnost menadžmenta, sa naglaskom na pametniji, a ne na teži rad.

Globalno gledano, njegovi principi su dizajnirani da bi pomogli menadžerima da

eliminišu organizacione gubitke.

Emersonovi principi efikasnosti odnose se na sledeće

Jasno definisan ideal

. Menadžeri treba da znaju šta žele da postignu i treba da

eliminišu nejasnoće i nesigurnosti.

Zajednički smisao

. Menadžeri treba da razvijaju sposobnost razlikovanja

grupnog i pojedinačnog. Takođe treba da tragaju za znanjem i savetima, gde

god je to moguće.

Kompetentnost savetnika

. Menadžeri treba da aktivno tragaju za savetima

stručnjaka iz ove oblasti.

Disciplina

. Menadžeri treba da postave organizaciju tako da zaposleni poštuju

pravila.

Pravednost

. Menadžeri moraju da budu pravedni i pošteni.

Pravovremene, tačne, pouzdane i permanentne evidencije.

Menadžeri tre-

ba da poseduju tačne činjenice, kako bi mogli da donose prave odluke.

Brzina.

Menadžeri treba da koriste naučno planiranje za svaku funkciju, tako

da organizacija kao celina može da funkcioniše bez prepreka i ostvaruje svoje

ciljeve.

Standardi i rasporedi.

Menadžeri treba da razvijaju metode za efikasno obavlja-

nje svojih zadataka kao i vremensko ograničavanje obavljanja tih zadataka.

Evolucija menadžmenta

Standardizacija uslova.

Menadžeri treba da se što više izjednačavaju sa

svojim okruženjem.

Standardizacija operacija.

Menadžeri treba da održavaju jednoobraznost

metoda rada.

Praksa davanja instrukcija u pisanoj formi.

Menadžeri moraju da siste-

matično i tačno prenose zadatke zaposlenima, a pisana forma je najbolji način

za to.

Nagrađivanje za efikasnost.

Menadžeri treba da nagrade zaposlene za dobro

obavljen zadatak.

Nesumnjivo da Emersonovih 12 principa efikasnosti, spadaju u velike ideje mena-

džmenta na početku XX veka uz doprinos naučnom pristupu i klasičnoj školi mena-

džmenta.

2.3.1.2. klasična teorija organizacije

Druga škola klasičnog menadžment pristupa jeste klasična organizaciona teorija,

koja posmatra organizaciju kao celinu i načine unapređenja njene efikasnosti i efek-

tivnosti. U najistaknutije teoretičare klasične teorije organizacije spadaju: Anri Fajol

(Henry Fayol), Maks Veber (Max Weber), Meri Parker Folet (Mary Parker Follett) i

Čester Bernard (Chester Barnard).

ANRI FAJOL (HENRY FAYOL) I ADMINISTRATIVNI MENADŽMENT

Anri Fajol (Henry Fayol

, 1841-1925) bio je francuski

inženjer koji je razvio sistematski metod menadžmenta,

koji, po njegovom mišljenju, treba da se uči i predaje. On

je, za razliku od Tejlora, posmatrao organizaciju kao celinu.

Verovao je da se menadžmentski principi mogu primeniti

na sve tipove organizacije i zalagao se za široki, formalni

plan menadžmenta kako bi vežbao ljude kritičnoj veštini,

koja bi im pomogla da postanu efektivni menadžeri. Godine

1916. izdao je knjigu „Generalni i industrijski menadžment“,

koja je u SAD objavljena tek 1949. godine. U njoj je opisao

odgovarajuće elemente rukovođenja organizacijom i nje-

nim članovima. Među glavnim doprinosima bile su funkcije

poslovne organizacije i 14 glavnih principa menadžmenta.

Fajol je identifikovao šest osnovnih aktivnosti tj. funkcija poslovne organizacije:

Tehničke aktivnosti: proizvodnja;

Komercijalne aktivnosti: kupovina, prodaja i razmena;

Finansijske aktivnosti: optimalno korišćenje kapitala i kredita;

Henry Fayol

(1841-1925)

Evolucija menadžmenta

treće

, da viši nivoi rukovođenja zahtevaju (procentualno iskazano) više admini-

strativnih, a manje tehničkih znanja.

Fajol je poznat i po tome da je, u kontekstu istraživanja organizacione strukture

preduzeća, ukazao na raspon rukovođenja kao na faktor efikasnog rukovođenja.

Polazeći od različitog stepena složenosti uloga koju imaju rukovodioci na različitim

nivoima hijerarhijski strukturisane organizacije preduzeća, Fajol je ukazao na potre-

bu diferenciranog pristupa u definisanju raspona rukovođenja, koji se uspostavlja na

liniji: rukovodioci – rukovodioci i poslovođe – radnici. Prema njegovom mišljenju,

funkcionalno najpovoljniji raspon rukovođenja, kome treba težiti u preduzećima, na

najnižem organizacionom nivou iznosi 15 radnika na jednog poslovođu, a na svim

ostalim nivoima on treba da iznosi 4 podređena rukovodioca na jednog nadređenog

rukovodioca.

Fajol je posebno poznat po tome da je definisao principe menadžmenta, koje je

formulisao kao odrednice ponašanja rukovodilaca koje treba fleksibilno primenjivati.

To su: (1) podela rada, (2) autoritet, (3) disciplina, (4) jedinstvo u komandovanju, (5)

jedinstvo u upravljanju, (6) potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima,

(7) nagrađivanje osoblja, (8) centralizacija, (9) skalarni lanac (hijerarhija), (10) red,

(11) pravičnost, (12) stabilnost osoblja, (13) inicijativa i (14) princip timskog duha

(zajedništva).

1. Podela rada

. U situaciji opšteg porasta obima i složenosti poslova koji se

obavljaju u preduzećima, podela rada predstavlja „najbolje sredstvo“ za podi-

zanje produktivnosti rada svih (individualnih ili kolektivnih) nosilaca posla. Is-

tovremeno, podela rada omogućava i veći stepen specijalizacije izvršilaca – što

je, takođe, bitan faktor povećavanja njihovog učinka. Zbog toga je i razumljivo

zalaganje Fajola da se podela rada primenjuje – i to u što većem stepenu – u

svim oblastima ljudskog rada.

Dosledna primena ovog principa može da izazove i određene negativne posle-

dice u poslovanju preduzeća. To je i razlog Fajolovog upozorenja da primena

ovog principa „ima svoje granice“ (koje određuje iskustvo „u vezi sa duhom

posla“) i preporuke da ove granice ne treba prelaziti.

2. Autoritet

. Fajol govori o autoritetu kao „pravu na komandovanje“ koje u

sebi sadrži „moć da se uradi sve što je potrebno, pa da se slušaju i izvršavaju

naređenja“. Fajol razlikuje dve vrste autoriteta: (1) položajni (zasnovan na

poziciji) i (2) stvarni autoritet, koji je zasnovan na ličnim karakteristikama ru-

kovodilaca. Pritom ističe potrebu i korisnost njihove podudarnosti. Istovre-

meno, on ukazuje na štetnost izjednačavanja (kako pojmovnog tako i stvar-

nog) autoriteta i vlasti.

I teorijski i praktično, veoma je značajan Fajolov stav o sprezi između auto-

riteta i odgovornosti. Ističući da „odgovornost ide uporedo sa autoritetom“, on

se, u stvari, zalaže da se za sve nosioce autoriteta precizira i adekvatna odgov-

ornost za izvršavanje definisanih zadataka.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3. Disciplina

. Disciplina je, prema Fajolu, bitan faktor uspešnosti preduzeća.

Reč je o potrebi i obavezi svih u preduzeću (a naročito radnika) da dosledno

respektuju konvencije i pravila preduzeća. Bitan faktor uspešnosti u usposta-

vljanju i održavanju discipline u preduzeću je, prema Fajolu, njihova prihvatlji-

vost. Zato se on zalaže da konvencije i pravila na kojima počiva disciplina budu

„pravedna“, kako bi bila prihvatljiva, što se može obezbediti tako da se ona

sporazumno određuju između rukovodilaca i radnika.

4. Jedinstvo u komandovanju

. Suština ovog principa sadržana je u Fajolovom

stavu da podređeni (treba da) „prima naredbe samo od jednog i istog šefa“. Pri-

menom ovog principa se (za razliku od dualnog sistema komande, u kome se

– zbog dupliranja naloga – javljaju brojne teškoće i konflikti) obezbeđuje red,

disciplina i efikasnost u radu svih zaposlenih u preduzeću. Ovaj princip Fajol

smatra fundamentalnim i (istovremeno) univerzalnim principom. Zato ističe

potrebu njegove primene u svim organizacijama i na svim organizacionim

nivoima preduzeća.

5. Jedinstvo usmeravanja

. Jedinstvo usmeravanja je, prema Fajolu, potpuno

prirodno za sve organizacije kao što je prirodno da biološki sistemi imaju je-

dnu glavu. Dvojstvo u usmeravanju preduzećem Fajol izjednačava sa dvogla-

vim čudovištem. Suština ovog principa jeste u tome da operacije koje imaju isti

cilj zahtevaju samo jednog šefa i samo jedan program. Jer, samo na taj način je

moguće efikasno usklađivati sve aktivnosti u jedinstvenu akciju putem koje se

realizuju programi, odnosno planovi preduzeća.

Princip jedinstva usmeravanja Fajol smatra fundamentalnim. Poštovanje ovog

principa on smatra izuzetno značajnim i zbog toga što je njegova primena u

preduzećima uslov za primenu principa jedinstva u komandovanju.

6. Potčinjavanje pojedinačnih interesa opštim interesima

. Identifikujući pos-

tojanje pojedinačnih i grupnih interesa i njihovu nepodudarnost sa interesima

preduzeća (kao opštim) kao evidentnu pojavu u svim organizacijama, Fajol

je značajnu pažnju posvetio analizi njenih uzroka i posledica. Valorizujući

posledice koje se javljaju ukoliko parcijalni interesi postanu dominantni u

odnosu na opšte interese, Fajol ističe njihov destruktivan uticaj – i to ne samo

na efikasnost poslovanja, već i na opstanak preduzeća. Zato on neophodnost

potčinjavanja pojedinačnih opštim interesima, promoviše u princip koji se

mora primenjivati u svim organizacijama.

7. Nagrađivanje osoblja

. Fajol je posebnu pažnju posvetio pitanjima plaćanja

(nagrađivanja) osoblja, kao „ceni službe koju ono vrši“. Ovo zbog toga jer je sh-

vatio koliki je značaj primene adekvatnog sistema plaćanja za angažman zapo-

slenih (radnika i šefova). Sagledavajući i komparirajući prednosti i nedostatke,

tada aktuelnih sistema plaćanja (plaćanje po vremenu i plaćanje po komadu),

Fajol je došao do zaključka da nijedan od njih nije takav da se može kvalifikovati

kao jedini model koga treba primenjivati u rešavanju svih problema u praksi.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

11. Pravičnost

. Pravičnost, kao svojevrsna kombinacija pravde, razumevanja,

blagonaklonosti i dobre volje je, prema Fajolu, poželjna pojava u kolektivu sva-

kog preduzeća. Ovo zbog toga što ona potiče sve zaposlene da se maksimalno

angažuju u ostvarivanju njihovih radnih zadataka.

Uspostavljanje i negovanje pravičnosti u socijalnom organizmu preduzeća Fa-

jol vezuje za rukovodioce kao nosioce pravičnosti. U ovoj ulozi, rukovodioci

moraju da uvažavaju realne potrebe osoblja. Na taj način mogu obezbediti

nivo pravičnosti, koji će biti podsticajan za dobrovoljno zalaganje radnika na

radu.

12. Stabilnost osoblja

. U promenama osoblja, naročito ako su česte i ako je

reč o fluktuaciji rukovodilaca na višim nivoima rukovođenja, Fajol vidi izvor

mnogobrojnih teškoća i, što je posebno značajno, uzrok nepovoljnih rezul-

tata. Zbog toga se Fajol, u osnovi, zalaže za što veći stepen stabilnosti osoblja,

jer ona omogućava kontinuirano funkcionisanje dobro obučenih pojedinaca,

odnosno uigranih timova.

Istovremeno, Fajol pokazuje da ima razumevanje i za promene osoblja koje se

moraju vršiti zbog uticaja prirodnih i drugih faktora. To je i razlog da princip

stalnosti osoblja ne tretira aksiomatski, već kao „pitanje mere“.

13. Inicijativa

. Inicijativa u radu je, prema Fajolu, značajan faktor uspešne

angažovanosti osoblja u izvršavanju njihovih zadataka. Zato se on zalaže da se

na svim nivoima socijalnog tela preduzeća, stvore uslovi koji će što doslednije

poštovati ovaj princip.

Fajol naglašava ne samo potrebu već i obavezu da svi rukovodioci podstiču svoje

podređene na što veći stepen inicijative. Nivo zalaganja i stepen uspešnosti ru-

kovodilaca u sprovođenju ovog principa, Fajol smatra značajnim pokazateljem

koje preduzeće treba da koristi u vođenju kadrovske politike.

14. Timski duh (Esprit de corps)

. Jedinstvo kolektiva, odnosno timski duh, je bi-

tan faktor uspešnosti preduzeća u celini. Zbog toga se Fajol zalaže za uspostav-

ljanje odnosa međusobnog poverenja, saradnje i sloge između svih članova

kolektiva.

Bilo bi teško posebno izdvojiti bilo koji od Fajolovih doprinosa menadžmentu.

Mnoga njegova istraživanja i rezultati se koriste u većini današnjih orga-

nizacija. Bez obzira o kakvoj se organizaciji radi, postoji podela rada. Sve te

organizacije koriste princip autoriteta i skalarni lanac prenošenja naredbi (hi-

jerarhija). Većina uspešnih zapadnih menadžera koristi njegove principe, na

primer, grupno rešavanje problema, koje je zastupljeno u mnogim japanskim

kompanijama, a koje neodoljivo podseća na njegov princip timskog duha. Iako

su njegova pravila često fleksibilna, njegovi putokazi su postavili osnovu za

kasniju teoriju i praksu.

Evolucija menadžmenta

Potrebno je istaći da je Fajol smatrao da je menadžment moguće naučiti. Bio je

zainteresovan za unapređenje kvaliteta menadžmenta i postavio je set principa za

vođenje menadžment akcija. Brojni od njih su još uvek deo menadžmenta rečnika.

Oni uključuju

princip skalarnog lanca

– da bi trebalo da postoje jasne i neraskidive

linije komunikacije sa vrha na dno organizacije;

princip jedinstva komande

– svaka

osoba bi trebalo da prima naređenja od samo jednog šefa i

princip jedinstva smera

– jedna osoba bi trebalo da bude zadužena za sve aktivnosti koje imaju iste ciljeve

performansi.

ČESTER BERNARD (CHESTER BARNARD) I ADMINISTRATIVNI SISTEMI

Čester Bernard (Chester Irving Barnard

, 1886-1961)

je napustio Harvard pre diplomiranja, da bi se zaposlio kao

statističar u AT&T. Brzo je napredovao i postao predsed-

nik

New Jersey Bell Telephone

. Kao i Fajol, Barnard je raz-

vio menadžment teoriju na osnovu svog dugogodišnjeg

iskustva na izuzetno visokom položaju. Barnardova knjiga

„Funkcije izvršnih menadžera“ (

The Functions of the Execu-

tive

), sadržala je mnoge doktrine čije značenje je tek sada

moguće razumeti. Barnard je tako identifikovao tri cilja or-

ganizacije:

Održavanje ravnoteže kompleksnih osobina u nepre-

kidnom menjanju sredine koja se sastoji od psihičkih,

bioloških i socijalnih materijala, elemenata i pravaca;
Istraživanje eksterne sredine i prilagođavanje;

Istraživanje i razumevanje funkcionisanja direktora na svim nivoima.

Barnardova prva dva cilja dala su osnove pravcima u strategijskom planiranju,

koje su mnoge organizacije usvojile 70-tih godina 20. veka. Strategijsko planiranje

uključuje formulisanje glavnih planova koji usmeravaju organizaciju ka postizanju

njenih ciljeva. Ovo zahteva ili da se organizacija prilagođava sredini ili da se iniciraju

promene u sredini. Po njemu, organizacije su sastavljene od podsistema u kojima

postoje po tri elementa:

volja za kooperaciju,

svrha i

komunikacija.

Barnard je verovao da, ako ne postoji želja članova za kooperacijom, organizacija

propada. On je takođe bio jedan od prvih teoretičara koji je razmatrao neformalnu

organizaciju - neformalan odnos koji postoji u formalnoj organizaciji i pomaže da se

ostvari komunikacija, saradnja, osećaj integriteta i samopoštovanje.

Chester Bernard

(1886-1961)

Evolucija menadžmenta

pravilima. On je verovao da je autoritet za upravljanje – primenjivao kroz poziciju

koju je ličnost zauzimala, a ne kroz samu ličnost. Veber je identifikovao tri tipa au-

toriteta:

Racionalan

, legalan autoritet: zavisi od položaja.

Tradicionalan autoritet:

zavisi od mesta na kom se nalazi neka osoba, a to je

mesto po tradiciji autoritativno.

Harizmatski autoritet:

zavisi od poverenja u vođu – onih koji ga prate.

Prema Veberu, sve tri forme obrazuju osnovu za strukturu organizacije.
Značaj Veberovog doprinosa postao je vidljiv 1940-tih i 1950-tih godina, kada

su organizacije širom sveta postajale veće i kompleksnije. Kada su lideri tragali za

načinima kako da poboljšaju strukture tih organizacija, Veberova „idealna birokrati-

ja“ postala je pravi model. U isto vreme, mnogi istraživači su postali zainteresovani

za neformalne organizacije, ljudske odnose, ponašanje u organizaciji i ostale faktore

koji, takođe, utiču na formalnu strukturu organizacije. Veber je dao osnovne karak-

teristike „idealne birokratije“.

Tabela II-1 - Karakteristike Veberove birokratije

1. Podela rada po kojoj su autoritet i odgovornost jasno definisani i regulisani

2. Hijerarhija autoriteta rezutira lančanom povezanošću nardbi.

3. Članovi organizacije se biraju na bazi njihovih kvalifikacija bilo na i osnovu zvaničnog

ispita, bilo zbog njihove obuke ili obrazovanja.

4. Menadžeri postavljaju, a ne biraju.

5. Menadžeri primaju platu za fiksno radno vreme i orjentisani su na karijeru.

6. Menadžeri nisu vlasnici organizacione jedinice kojom rukovode.

7. Menadžer rukovodi u skladu sa strogo utvrđenim pravilima i procedurama,

disciplinovano i pod kontrolom.

Izvor: Higgins, J.M., (1994.):

The Management Challenge

, Macmillan

Publishing Company, str. 51

Prednosti birokratskog koncepta organizacije i menadžmenta su

: preciznost,

brzina, poznavanje alata, kontinuitet, diskrecija, striktna koordinacija, itd. Glavni

nedostaci su mu: rigidnost, impersonalnost, negiranje ljudskog faktora i slično.

Iako se birokratija pokazala uspešnom u mnogim kompanijama, promenjeno

globalno tržište u devedesetim godinama XX veka doprinelo je da mnoge orga-

nizacije, kao što su Dženeral Elektrik (General Electric) i Kseroks (Xerox), postaju

„razbijači birokratije“ i stvaraju fleksibilne mrežne organizacije i na prvom mestu

daju zamah kreativnosti.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

doprinos klasične škole menadžmenta

Istraživači naučnog menadžmenta su fundamentalno uticali na način na koji se

misli u oblasti menadžmenta. Umesto da se oslanjaju na tradiciju i ličnu inicijativu,

naučnici menadžmenta sada veruju da bilo koji menadžment problem treba izložiti

kritičkoj analizi, inventivnim eksperimentima i objektivnoj oceni na isti način – na

koji je to sproveo Tejlor pre mnogo godina. Naučni menadžment pristup pomogao

je menadžerima u javnim i privatnim sektorima da efektivno upravljaju većim i ko-

mpleksnijim organizacijama, a mnoge od ovih inovacija su i danas korisne. Ovaj

pristup je identifikovao i razvio tehnike koje su znatno poboljšale produktivnost.

Međutim, klasični principi menadžmenta su bili široki i nisu uvek obezbeđivali odgo-

vore na pitanja: kako koordinirati aktivnosti, kako zadavati funkcionalne zadatke ili

kako izvršavati svakodnevne menadžerske aktivnosti. Klasična menadžmentska per-

spektiva imala je tendenciju usmeravanja na interni rad organizacije, bez dovoljno

uzimanja u obzir uticaja okoline. U suprotnosti sa mišljenjem da su menadžment

principi univerzalni, savremeni menadžeri smatraju da mnoge originalne principe

klasičnog menadžmenta treba modifikovati i prilagoditi sadašnjim menadžment

potrebama i uslovima.

Iako je klasični pristup doprineo menadžerskoj praksi i unapređenju produ-

ktivnosti, uslovi su se vremenom menjali. Naime, organizacije su rasle ubrzano, bilo

spajanjem, kupovinom ili proširivanjem, pa su bili potrebni profesionalniji menadžeri

koji će poneti odgovornost nastalu ovim rastom. U isto vreme, potreba za radom se

smanjila i organizacije su postale probirljivije u zapošljavanju i obučavanju zapo-

slenih, zbog povećanih troškova. Takođe su se pojavila i jaka reagovanja protiv teških

uslova rada. To je uslovilo potrebu da rad postane organizovaniji a metode klasičnog

pristupa nedovoljne.

Važan teoretičar koji je doprineo da menadžment krene u eru humanitarnog

pokreta bila je Meri Folet (Mary Parker Follet).

MERI PARKER FOLET (MARY PARKER FOLLET)

Meri Parker Folet (Mary Parker Follet

, 1868-1933) pre-

dstavlja sponu između klasičnog i bihejviorističkog mena-

džment pristupa. Ona je istraživala povezanost sa organizaci-

jom, i to naročito radnih grupa, i pomogla je menadžerima

da prepoznaju značaj grupe. Foletova smatra da se autoritet

ne nalazi u rukovodiocu, već u situaciji. Smatrala je da svaka

situacija određuje šta treba uraditi. Posao menadžera je da,

kako je ona govorila, definiše ciljeve, da ih tako definisane –

saopšti svojim podređenima i da nastoji da kod njih razvije

želju za traženjem odgovora za datu situaciju. Još jedan od

Mary Parker

(1868 - 1933)

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Foletova se smatra pokretačem i ključnim autorom bihejviorističke orijentacije.

Ona je postavila osnove bihejviorističke škole putem dogradnje temeljnih okvira

klasične škole.

Holistički model Foletove važan je kao preteča ideje da je menadžment nešto više

od onog što se dešava unutar jedne organizacije. Eksplicitno uvođenje okruženja

organizacije u teoriju stvorila je pretpostavke za dalji razvoj teorije modernog

menadžmenta, što je posebno došlo do izražaja u poslednje dve decenije XX veka.

2.3.2. BiHejvioristiČka škola: organizacija – to su ljudi

Dok su teoretičari klasičnog menadžment pristupa proučavali globalno orga-

nizaciju i unutar nje odnos menadžera i zaposlenih, naučnici ovog pristupa razma-

traju prirodu ponašanja individua i grupa, zatim međusobnu interakciju, i kako sve

to utiče na organizaciju. Ovde su korišćeni rezultati starijih nauka: psihologije, soci-

jalne psihologije kao i sociološke metode i istraživanja. Ponašanje je fenomen čije du-

blje korene nalazimo u psihosociološkim zbivanjima i strukturama grupa, odnosno

pojedinaca u organizaciji. Pristalice bihejviorističkog pristupa bili su zainteresovani

za povećanje produktivnosti posmatranjem i razumevanjem ljudskog faktora u or-

ganizaciji, pojedinaca i grupa, te kako se oni mogu efektnije i efikasnije kombinovati

u velikim kompanijama. Istraživači, koji su učestvovali u Hotorn (Hawthorne) studi-

jama, doprineli su u najvećoj meri razvoju bihejviorističkog pristupa menadžmentu.

Bihejvioristička škola - „organizacija, to su ljudi“, pokušava da na osnovu zna-

nja sociologije, psihologije i srodnih nauka, obezbedi efektivnije načine za vođenje

ljudi u organizaciji. „Ljudska strana“ (eng.

people side

) organizacija i ljudski odnosi

(eng.

human relations

) su termini koji se koriste da bi se opisali načini interakcije

menadžera i radnika.

HOTORN (HAWTHORNE) STUDIJE

Skretanje pažnje na ljudski faktor počelo je nizom studija koje su vršene u

West-

ern Electric Company Hawthorne

, elektrani u Čikagu, od 1924-1932. godine. U ovim

studijama učestvovali su sledeći naučnici: Vilijam J. Dikson (William J. Dickson), Fric.

J. Rotlisberger (Fritz Jules Roethlisberger, 1898-1974) i Elton Majo (Elton Mayo).

Rođeni Australijanac, Elton Majo (1880-1949) je proučavao odnos između lju-

di koji rade zajedno, i bio je uključen u seriju eksperimenata koje su pomogle ra-

zvoju bihejviorističkog pristupa menadžmentu. Kao predavač u Vourton (Wharton)

školi, on je vršio eksperimente u fabrici tekstila u Pensilvaniji i došao do zaključka

da je moguće unaprediti moral i produktivnost zaposlenih, i to uvođenjem perioda

odmora. On se pridružio profesorima Harvard univerziteta 1926. godine. Sledeće

godine bio je pozvan da učestvuje u Hotorn (Hawthorne) studijama. Prvobitna namera

Evolucija menadžmenta

ovih studija bila je da podrži reklamnu kampanju, tvrdeći da povećano električno

osvetljenje omogućava veću produktivnost. Otkrića prve faze ovih studija, poznate

pod nazivom „eksperiment osvetljenja“, navela je istraživače da prouče i međuljudske

odnose i rad grupe. Hotornove studije su na kraju obuhvatile tri dela: eksperimenti

osvetljenja, eksperimenti u sobi za sklapanje i eksperimenti ispitivanja neformalnih

grupa

1. Eksperimenti osvetljenja

(1924-1927) bili su bazirani na verovanju da su ra-

dnikov zamor i monotonija na poslu izazvani neodgovarajućom podelom posla

i neodgovarajućim uslovima sredine, kao što su neadekvatno osvetljenje i ne-

prijatna sobna temperatura. Godine 1924. Nacionalna akademija nauka (NAS)

zahtevala je da se prouče faktori u kompaniji

Western Electric Hawthorne

Works

. Posmatrane su dve grupe radnika. Prva grupa je bila tzv. kontrolna gru-

pa, u čijim prostorijama se osvetljenje nije menjalo, a druga test grupa, u čijim

prostorijama se osvetljenje menjalo. Bez obzira na nivo osvetljenja, produkti-

vnost se povećala i u kontrolnoj i u test grupi. U nemogućnosti da objasne

ovakve rezultate, istraživači su usmerili pažnju na druge faktore, uključujući

platu, periode odmora, pauze. Međutim, bez obzira kako su menjali ove fa-

ktore, produktivnost radnika se povećavala. Čak i kad su ukinuli radnicima

neke privilegije koje su do tada imali, njihova produktivnost je i dalje rasla.

Ponovno uvođenje pauza i osveženja dovelo je do novog povećanja. Sve u sve-

mu, do 1927. god., koliko je eksperiment trajao, proizvodnja je porasla sa 2400

na 3000 releja po radniku. Istraživači ovu pojavu nisu mogli da objasne.

2. Eksperimenti u prostoriji za sklapanje releja.

Godine 1927., baš kad su Ho-

tornovi istraživači hteli da odustanu od daljih istraživanja, pojavio se Elton

Majo, koji je pozvan da bude konsultant pri ovom istraživanju. On je zaključio

da „iznenadna i značajna promena mentalnog stava u grupi“, objašnjava Ho-

torn rezultate. U stvari, Majo je samo potvrdio ono što je Robert Oven (Owen)

otkrio još u XIX veku, a to je da radnici bolje rade ukoliko uprava pokazuje veće

interesovanje za njih. Do tada pažnja nije bila usmeravana na bihejviorističke

aspekte menadžmenta. Nakon ovih studija, ustalio se termin „Hotornov

efekat“, da označi rezultat izazvan sekundarnim faktorom u eksperimentu, (u

ovom slučaju – posvećivanje pažnje radniku), a ne faktorom koji se proučava u

eksperimentu, (u ovom slučaju, nivo osvetljenja).

Eksperiment je otkrio i postojanje tzv. neformalnih grupa, odnosno grupa koje

ne postoje zvanično kao deo organizacije. Većina radnika se priklanja norma-

ma upravo tih neformalnih grupa, a efekti tih normi na produktivnost radnika

bili su predmet narednih istraživanja.

3. Eksperiment ispitivanja neformalnih grupa

. U ovoj fazi studije istraživači

su posmatrali grupno ponašanje koje je razvijeno među muškim zaposlenim

koji su sprovodili žice, lemili ih i ispitivali opremu razvodnih tabli. Ova grupa

je bila izolovana u radnoj prostoriji, dok su istraživači pasivno sedeli i posma-

Evolucija menadžmenta

Slika II-10. Maslovljeva hijerarhija potreba

Jednom kada ljudi zadovolje svoje osnovne potrebe, kaže Maslov, oni tragaju za

novim, komplikovanijim potrebama i teže ka njihovom zadovoljavanju. Zaključak

Maslovljeve teorije je da bi menadžeri pre nego što pokušaju da zadovolje neke više

potrebe radnika kao što su osećaj pripadnosti, poštovanje i mogućnost napredova-

nja, zaposlenima trebalo da obezbede osnovne potrebe. Naime, plata koja omogućava

zaposlenima hranu, stanovanje i sigurnost – njima i njihovoj porodici, predstavlja

zadovoljenje osnovnih potreba.

Potrebe za sigurnošću uključuju: sigurnost posla, jasno definisana pravila, ravno-

pravni tretman svih zaposlenih, itd. U modernim organizacijama – i fiziološke i sigu-

rnosne potrebe su obično u dobroj meri zadovoljene.

Sledeći stepen u hijerarhiji potreba predstavlja potrebu za pripadnošću. Ova se

potreba najviše može uočiti u porodici, ali značajno utiče i na radno okruženje. Uko-

liko zaposleni ne oseti da je deo organizacije, biće frustriran – što će se negativno

odraziti – kako na njega, tako i na njegov učinak u organizaciji.

Maslov je opisao dva tipa potrebe za priznanjem. Jedno je potreba za postiza-

njem rezultata, a drugo za statusom i priznanjem. U organizaciji zaposleni žele da

budu dobri u svom poslu, ali žele da time i nešto značajno postižu. Ove potrebe se

u praksi zadovoljavaju davanjem izazovnih radnih zadataka, obezbeđivanjem me-

renja i adekvatnim nagrađivanjem. Kada su sve prethodne potrebe zadovoljene na

odgovarajući način, novi motiv za zaposlene biće potreba za samopotvrđivanjem.

Oni će tražiti smisao u tome što rade i mogućnost sopstvenog razvoja kroz posao. Na

ovom stupnju individualne razlike dolaze do najvećeg izražaja.

Menadžment: principi, koncepti i procesi

DAGLAS MEKGREGOR (DOUGLAS MCGREGOR): TEORIJA X I TEORIJA Y

Daglas Mekgregor (Douglas McGregor

, 1906-1964) bio je

profesor, dekan i kasnije konsultant koji je specijalizovao psi-

hologiju. Tragajući za praktičnim menadžerskim principima, on je

razvio Teoriju X i Teoriju Y kako bi opisao dva ekstremna načina

na koji su menadžeri odnose prema zaposlenima. Njegova Teorija

X opisuje tradicionalne poglede na menadžment u kome su za-

posleni inertni i ne žele da rade, tako da se moraju terati da rade.

Nasuprot tome, po Teoriji Y, menadžeri vide zaposlene kao osobe

sposobne da prihvate odgovornost, kreativni su u svom poslu i

nisu inertni. Mekgregor je favorizovao Teoriju Y, govoreći da menadžeri treba da

se oslanjaju pre na samousmerenost zaposlenih, nego na spoljnu kontrolu izvršenja

zadataka. U stvari, zaposleni treba da izaberu načine na koje će obavljati poslove i

time ispunjavati ciljeve organizacije. Ovaj metod potencira poverenje u zaposlene i

mogućnost njihovog potpunog učestvovanja u organizaciji. Ali da bi se primenila ova

teorija, menadžeri moraju da promene pretpostavke o ljudskoj prirodi, da pomognu

zaposlenima, da spoznaju svoj sopstveni potencijal. Prema D. Mekgregoru, Teorija

X predstavlja tradicionalni pogled na usmeravanje i kontrolu, a Teorija Y integriše

individualne i organizacione ciljeve

Tabela II-2. Mekgregorova Teorija X i Teorija Y

TEORIJA X

TEORIJA Y

1. Zaposleni žele da rade što je manje

moguće, tako da menadžeri moraju

da ih kontrolišu, usmeravaju,

ubeđuju, nagrađuju, ili ih kažnjavaju,

kako bi ih naterali da rade i postižu

ciljeve organizacije.

2. Zaposleni imaju malo ambicija i ne

vole odgovornost.

3. Zaposleni se opiru promenama.

1. Zaposlenima nije u prirodi da odbijaju

posao.

2. Zaposleni mogu biti kreativni u

rešavanju problema i postizanju

ciljeva organizacije.

3. Zaposleni su spremni da traže i pri-

hvataju odgovornost.

4. Zaposleni će se posvetiti ciljevima

organizacije, ako mogu sami da

usmeravaju svoje napore i ostvaruju

lične ciljeve.

5. Zaposleni imaju potencijal za razvoj

koji je generalno neiskorišćen u

većini organizacija.

Izvor: Bovée, C.L., and others, (1993):

Management

, McGraw-Hill, Inc., str.54.

Douglas McGregor

(1906 - 1964)

Menadžment: principi, koncepti i procesi

procesa donošenja odluka. Kvantitativna škola evoluirala je iz razvoja matematičkih

i statističkih rešenja za vreme drugog svetskog rata.

Po završetku rata mnoge kvantitativne tehnike su našle svoju primenu u poslo-

vnom odlučivanju. Kvantitativni pristup menadžmentu koristi primenu statističkih

i matematičkih modela, modele za optimiziranje poslovanja, informativne modele,

teoriju igara i kompjuterske simulacije u menadžerskom poslu analize, odlučivanja i

sprovođenje odluka.

Danas se za ovaj pravac u menadžmentu koristi pojam

nauka o upravljanju (Ma-

nagement Science).

Ovaj pristup postao je popularan zahvaljujući razvoju kapaciteta,

brzine kompjutera u komunikacije između kompjutera.

Današnja teorija i praksa menadžmenta koristi brojne i raznovrsne kvantita-

tivne metode i modele, koji se uz primenu savremene informacione tehnologije

mogu efikasno primenjivati u svim područjima menadžerske aktivnosti, a posebno u

planiranju i kontroli. Njihov broj je impozantan.

DOPRINOSI KVANTITATIVNE ŠKOLE MENADŽMENTA

Kvantitativni menadžment pristup se oslanja na čvrste i racionalne činjenice i

formule. Menadžeri prihvataju kvantitativni menadžment kao koristan za planiranje,

sistem za podršku u odlučivanju i kontroli. Zbog činjenice da je ovo relativno novo

polje menadžmenta, njegove teorije se još razvijaju, ali ipak postoje ograničenja. Neki

menadžeri tvrde da konkretni „alati“ kvantitativnog menadžmenta nisu primenlji-

vi u svim situacijama sa kojima se oni susreću. Takođe se smatra da kvantitativni

menadžment nije od pomoći kada menadžeri žele da analiziraju i sprovode efektivan

menadžment u širem okviru, jer se ovaj menadžment bavi prvenstveno problemima,

a ne menadžment šablonima. U ovakvim situacijama potrebno je koristiti tehnike

„senzitivne“ analize u kojoj menadžeri menjaju elemente u modelu, tako da rezultati

pokazuju šta će se desiti pri različitim uslovima. Do skora je menadžment nauka

bila strogo fokusirana na proizvodnju i planiranje, a danas su matematički modeli i

tehnike, kao i kompjuteri, sve više prisutni u finansijskim analizama, istraživanjima

tržišta, izboru kadrova kao i ostalim činiocima u sistemu donošenja odluka. Kritičari

kvantitativne škole menadžmenta ističu da ova škola uzima u obzir samo one aspe-

kte organizacije koji se mogu predstaviti brojkama, tj. kvantifikovati, a zapostavljaju

važnost ljudi i odnosa.

2.3.4. integrativne MenadžMent škole

Najčešće se sistemska teorija (škola) i kontingencijski (eng.

contingency

) pristup

posmatraju kao integrativne teorije (škole) menadžmenta. Neki autori (1 i 9) dodaju

ovim školama i Oučijevu (William Ouchi) Teoriju Z, i Izvrsnost (

excellence

) orga-

nizacije Toma Pitersa (Tom Peters) i Roberta Votermana (Robert Waterman).

Evolucija menadžmenta

2.3.4.1. sistemska škola

Sistemska škola menadžmenta nastala je kao rezultat primene opšte teorije

sistema u oblasti upravljanja organizacionim sistemima. Sistemska škola javila se

1950-tih godina.

Organizacije je moguće posmatrati kao

otvoreni sistem

koji je u interakciji sa

okruženjem u okviru kontinuiranog procesa transformacije resursnih

inputa

autpute

(eng.

output

-gotove proizvode i usluge). Eksterno okruženje je kritičan ele-

ment pri sagledavanju organizacije kao otvorenog sistema. Ono je izvor resursa i

fid-

beka

(eng.

feedback

-povratna informacija

)

potrošača i može imati značajan uticaj na

operacije i ishode. Povratna informacija iz okruženja organizacijama govori o tome

koliko dobro doprinose zadovoljenju potreba potrošača i širim potrebama društva.

Bez volje potrošača da koriste proizvode organizacije, jako je teško poslovati i ostati

u poslu u dužem vremenskom horizontu. Posmatranje organizacije kao otvorenog

sistema pažnju fokusira na sve važne klijente.

Interno, organizacija predstavlja skup međupovezanih delova ili podsistema koji

moraju funkcionisati usklađeno kako bi se ostario opšti cilj. Razmotrimo, na primer,

slučaj regionalne elektrane. Svi elementi u složenoj organizacionoj mreži podsiste-

ma moraju raditi usklađeno kako bi firma mogla da proizvodi i prodaje električnu

energiju potrošačima. Posao je predsednika, njegovog zamenika za proizvodnju i

odgovarajućih podsistema, da ovo poslovanje učine mogućim. Oni moraju da obe-

zbede ne samo da se realizuju zadaci povezanih podsistema (kao što su nabavka,

generisanje struje, distribucija i računovodstvo), već i da oni funkcionišu kao integri-

sana celina. Konačni cilj za sve podsisteme je da funkcionišu na način koji olakšava

visoku produktivnost za preduzeće u celini.

NEKI KLJUČNI KONCEPTI I PRINCIPI SISTEMSKE ŠKOLE

Sistemska škola menadžmenta je obogatila menadžment, kako nauku tako i pra-

ksu, brojnim spoznajama i stavovima, zaključcima, pravilima i principima. Ovom

prilikom ukazujemo na najznačajnija:

Prvo

, za razliku od prethodnih škola, koje su pretežnu pažnju posvećivale

određenim interno uslovljenim problemima menadžmenta, sistemska škola

menadžmenta je ukazala na potrebu da menadžeri u svom ponašanju respe-

ktuju činjenicu da su organizacije otvoreni sistemi koji se nalaze u stalnoj inte-

rakciji sa svojim okruženjem, u okviru koga funkcionišu kao podsistemi. To

je i razlog da su pripadnici ove škole menadžmenta značajnu pažnju posvetili

sveobuhvatnom istraživanju performansi okruženja i, što je posebno značajno,

analiziranju međusobnih veza i odnosa koji se uspostavljaju ili se mogu us-

po-staviti, na relaciji organizacija - okruženje. Rezultati ovih istraživanja pre-

dstavljaju značajan doprinos menadžmentu kao nauci. Istovremeno, oni imaju

Evolucija menadžmenta

Samo na taj način moguće je stvoriti adekvatne gnoseološke (u ovom slučaju,

informacione) pretpostavke za preduzimanje efikasnih upravljačkih akcija;

Peto

, podaci i informacije, odnosno njihova uloga i značaj u upravljanju orga-

nizacijama, predstavlja oblast koja zauzima jedno od centralnih mesta siste-

mske škole menadžmenta. To je i razumljivo, jer ova škola upravljačku akti-

vnost, odnosno proces, posmatra i istražuje kao svojevrstan transformacioni

proces u kome se podaci, odnosno informacije, pojavljuju i kao njegov input i

kao njegov autput.

Ovi razlozi su opredelili autore sistemske škole menadžmenta da svoju

analitičko-kreativnu pažnju usmere na prikupljanje, obradu, korišćenje i

čuvanje relevantnih informacija. Prema njihovom mišljenju, rešavanje ove

problematike u organizacijama mora biti prevashodno u funkciji menadžmenta.

To je i razlog da oni ukazuju na potrebu da se u svim organizacijama izgradi

odgovarajući informacioni sistem (MIS sistem-

Management Information Sys-

tem

) koji, kao podsistem datog organizacionog sistema, sadržinski i naročito

funkcionalno, omogućava efikasan rad menadžmenta;

Šesto

, fenomen dezorganizacije kao posledice prirodne težnje svih sistema

(prirodnih, tehničkih i organizacionih) ka stanju njihove najveće verovatnoće

(haosa, raspada, smrti) jeste pojava koju su autori sistemske škole menadžmenta

sveobuhvatno istražili. Rezultat toga su spoznaje koje se, ukupno posma-

trano, mogu svesti na sledeće: da je dezorganizacija pojava koja je posebno

karakteristična za organizacione sisteme jer su oni veštački sistemi, i da entro-

pija organizacionih sistema, koja je pokazatelj nivoa dezorganizacije, teži da

stalno raste.

U svetlu navedenog, autori sistemske škole menadžmenta suštinu upravljanja

vide u neprekidnoj borbi menadžmenta protiv dezorganizacije, odnosno po-

rasta entropije u organizacionim sistemima. Pritom se naglašava da svrha up-

ravljanja nije potpuno eliminisanje entropije, jer je to praktično nemoguće,

već preduzimanje aktivnosti putem kojih se entropija datog organizacionog

sistema smanjuje, svodi ili održava u tolerantnim, koncepcijom predviđenim,

granicama. U tu svrhu, prema ovim autorima, menadžeri moraju blagovre-

meno preduzimati brojne i raznovrsne akcije – normativnog i operativnog

karaktera, putem kojih se konstitucija i funkcionisanje organizacije dinamički

prilagođava potrebama ravnotežnog i stabilnog funkcionisanja kao bitnih pret-

postavki efikasne realizacije ciljeva organizacionih (pod)sistema;

Sedmo

, mozaik korisnih saznanja menadžmenta, sistemska škola je obogatila

rezultatima istraživanja karakteristika, uloge i značaja povratnih veza (spre-

ga) u organizacionim sistemima i na relaciji organizacije–okruženje, saznanja

nastalih kao posledica posmatranja i istraživanja organizacija kao sistema, koji

svoju strukturu i funkcionisanje pretežno reguliše na principima kola povratne

sprege.

100

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Jedna od povratnih sprega koje se uspostavljaju u organizacionim sistemima

jeste tzv.

samoregulaciona povratna sprega

. Putem nje se uspostavlja sprega

između sadašnjih rezultata i budućeg ponašanja organizacije na takav način

da informacija o sadašnjem rezultatu daje automatski impuls za buduće

ponašanje organizacije. Ova povratna sprega, koja je karakteristična, pre sve-

ga, za tzv.

zatvorene tehničke sisteme

(i neke prirodne sisteme kao što su živa

bića), prema mišljenju autora sistemske škole menadžmenta, zaslužuje pažnju

menadžmenta, jer ona omogućava blagovremenu i efikasnu, u skladu sa una-

pred definisanim programom ostvarivanja određenih efekata, akciju putem

koje se, u svrhu ostvarivanja planiranih rezultata, stvarno ponašanje dovodi u

sklad sa željenim.

Uspostavljanje upravljačke povratne sprege je znatno složenije nego što je to

slučaj sa

samoregulacionom povratnom spregom,

jer je višefaznog karaktera i, što je

posebno značajno, jer se zasniva na učešću ljudskog faktora. Za ovu povratnu spregu

karakteristične su i razne organizacione slabosti koje negativno deluju na performanse

informacionih tokova, koji se uspostavljaju na relaciji upravljački (menadžerski) punkt

– podsistem kojim se upravlja. To ima i odgovarajući uticaj na način uspostavljanja

i efekte ove povratne sprege, odnosno na efikasnost upravljanja u organizacijama.

Zato se autori sistemske škole menadžmenta zalažu za što veći stepen

tehniziranja

upravljačkog kola povratne sprege. Jer, na taj način se mogu stvoriti adekvatne orga-

nizacione pretpostavke efikasnog delovanja menadžera.

DOPRINOSI SISTEMSKE ŠKOLE MENADŽMENTA

Sistemska škola je izvršila veoma snažan uticaj na teoriju i praksu menadžmenta.

U literaturi je prisutna opšta saglasnost o njenoj aktuelnosti i u budućnosti. To je i ra-

zumljivo jer su konceptualne i gnoseološke performanse ove škole takvog karaktera

da se mogu smatrati ne samo korisno upotrebljivim, već i nezaobilaznim u efikasnom

istraživanju i rešavanju sadašnjih i budućih problema menadžmenta. To se posebno

odnosi na odluke koje imaju strategijski karakter. Proučavanje menadžmenta, s tačke

gledišta teorije sistemske škole, predstavlja integrativni pristup, integrisanu teoriju

menadžmenta.

2.3.4.2. situaciona škola (pristup)

Meri Folet (Mary Follet) je, kao što je već pomenuto, govorila o poštovanju „za-

kona situacije“. Ona je smatrala da situacija određuje šta treba da se uradi. Fajol i

ostali rani teoretičari – tragali su za osnovnim principima menadžmenta, koje bi

bilo moguće koristiti u svim situacijama. Međutim, dok su mnogi od ovih principa

korišćeni u većini situacija, nijedan se nije mogao primeniti u svim situacijama. Se-

damdesetih godina postalo je očigledno da menadžerske akcije treba da zavise od

uslova u datoj situaciji. Ovo je vodilo ka razvoju situacionog pristupa.

102

Menadžment: principi, koncepti i procesi

predstavlja pravac u kome postupci menadžera zavise od raznovrsnih ključnih ele-

menata u datoj situaciji. Ovaj pristup je integralan zato što predstavlja tzv. okvir u

kome menadžeri mogu da primenjuju bilo koji od tri glavna menadžment pravca

(naučni, bihejvioristički ili kvantitativni).

Nezavisno od strukture organizacije ili prepreka na koje nailaze, menadžeri imaju

slobodu u izboru koji prave i u akcijama koje misle da primene. U principu, teoretičari

primenjuju ovaj pristup na probleme rukovođenja i donošenja odluka, organizacijske

promene, motivaciji kadrova, menadžmentu ljudskih resursa i strukturi organizacije.

Menadžeri mogu da isprobaju novi skup tehnika, uključujući grupni rad i rukovo-

dstvene stilove shodno situaciji. Iako prava teorija sistema pokušava da definiše fa-

ktore u datoj situaciji i predloži odgovarajuće ponašanje, ovo postaje nemoguće kada

se uzme u obzir potencijalni broj elemenata u skoro svakoj datoj situaciji.

Situacioni menadžment predlaže da menadžeri prvo razmotre ključne faktore u

situaciji i onda da odrede koje akcije treba da preduzmu na bazi svog znanja i iskustva.

Dobri menadžeri znaju da je u većini slučajeva nemoguće predvideti ponašanje.

U savremenim uslovima menadžeri moraju da budu fleksibilni. To im omogućuje

situacioni pristup, a istovremeno zahteva od menadžera aktivan, sistematičan i

promišljen stav u svakoj situaciji – o mogućim posledicama i odgovornosti za odlu-

ke. Perspektiva škole situacionog menadžmenta je sasvim sigurno značajna, a njena

važnost i primenljivost biće, mišljenja smo, sve više u porastu.

2.4. TEORIJA Z

Vilijam Ouči

(William G. Ouchi

)

razvio je Teoriju Z, kao

američki ideal, na osnovu istraživanja prakse raznih japanskih

i američkih kompanija koje posluju u jednoj i u drugoj zemlji.

Glavne karakteristike Teorije A (američka), Teorije J (japanska) i

Teorije Z (američki ideal) možemo videti u Tabeli 3.

Kao što se vidi, preovlađujuće karakteristike japanskog mena-

džmenta su: 1. doživotno zaposlenje, 2. kolektivno odlučivanje,

3. kolektivna odgovornost, 4. postupnost napredovanja u poslu,

5. neformalna (indirektna) kontrola, 6. nespecijalizovana profesionalna karijera, 7.

briga za sve zaposlene i sve aspekte njihovog života.

Preovlađujuće karakteristike američkog, a mogli bismo dodati i evropskog me-

nadžmenta su: 1. kratko trajanje zaposlenosti (česta fluktuacija), 2. individualizam u

odlučivanju, 3. individualna odgovornost, 4. brzo napredovanje u službi, 5. formalni

(direktni) mehanizmi kontrole, 6. specijalizovana profesionalna karijera, 7. segme-

ntirana (selektivna) briga o zaposlenima, sa fokusom samo na uspeh.

William Ouchi

(1943 - )

103

Evolucija menadžmenta

Tabela II-3. – Glavne crte teorija A, J i Z

Teorija Z Vilijama Oučija je hibridna, idealna kombinacija Teorije A i Teorije J, u ko-

joj su izdvojene najbolje tehnike i karakteristike japanskog i američkog menadžmenta:

1. dugoročno zapošljavanje, 2. donošenje odluka konsenzusom, 3. individualna odgo-

vornost, 4. ocena i promocija spora, i u osnovi je lojalnost glavna, 5. karijera je manje

specijalizovana nego u Teoriji A, 6. kontrolni sistem je neformalan, ali sa eksplicitnim

standardima, 7. briga za sve zaposlene i sve aspekte života (uključujući i njihove po-

rodice).

Jedan od predloga Teorije Z jeste ideja da svi menadžeri ovog sveta mogu po-

zajmiti ideje menadžera iz drugih delova sveta; Oučijeva istraživanja su jedna od

mnogobrojnih studija koja pokazuju moć adaptacije dobrih ideja nezavisno od origi-

nala. Japanske firme su imitirale mnoge poželjne aspekte iz američke menadžment

filozofije i prakse, isto kao što su američke firme imitirale njih. Oučijeva Teorija Z je

isuviše mlada da bi se korektno ocenila. Ovo je jedan od mnogobrojnih pristupa koji

može biti proučavan i primenjivan.

2.5. IZVRSNOST (

ExCELLENCE

) U MENADŽMENTU

Kad se piše o

izvrsnosti

(eng.

excellence

-izvrsnost, visok nivo kvaliteta) u mena-

džmentu, najčešće se ističu rezultati istraživanja, objavljeni 1979-1980. godine, u 75

velikih američkih i evropskih kompanija, od strane Toma Pitersa (Tom J. Peters) i

105

Evolucija menadžmenta

2. Prisnost sa potrošačima

Uspešne inovativne organizacije uče od potrošača koje opslužuju. Mnoge od

inovativnih kompanija su pozajmile ideje od svojih potrošača. To je rezultat

intenzivnog i učestalog osluškivanja i prisnosti sa potrošačima; dok zauzvrat

potrošači dobijaju vrednost nesvakidašnjeg kvaliteta, usluge i pouzdanosti.

Uspešne organizacije uče od potrošača, služe im i brinu o njima.

3. Autonomija i preduzetništvo

Inovativne organizacije podstiču inovacije i hrabre inovatore da preduzimaju

rizik, dajući im uloge ključnih igrača. One su košnica onoga što T. Piters i

R. Voterman zovu

šampionima

. Kao tipičan primer navodi se kompanija 3M

(

Minesota Mining and Manufacturing Company

), koja je preokupirana sta-

lnim inovacijama koje korporacijska kultura pospešuje time što nagrađuje

inovatore, jača saradnju između različitih sektora i ograničava rigidna pravila

koja bi gušila eksperimentisanje. Kompanija liči na povezane laboratorije, čiji

su zaposleni opsednuti inovatori. Svakom radniku 3M-a dozvoljava se da pro-

vede do 15% radne nedelje na bilo kom željenom projektu, sve dok je on u vezi

sa proizvodom.

4. Produktivnost kroz ljude

Uspešne organizacije uživaju da obični ljudi budu izvori kvaliteta i produ-

ktivnosti. One u svoju filozofiju ugrađuju poštovanje individue i na zaposlene

gledaju kao na primarni razvojni resurs, izvor ideja, a ne kao na par ruku za

rad. Skoro sve odlične organizacije ističu da su ljudi upravo njihovo osnovno

bogatstvo. Istraživanja su pokazala da uspešne organizacije vide ljude kao

resurse kojima treba aktivno upravljati, tj. treba ih obrazovati, razvijati, čuvati,

raspoređivati i omogućiti njihovo napredovanje. Edukacija je u takvim orga-

nizacijama kontinuirana aktivnost.

5. Vrednosna energija

Osnovna filozofija menadžmenta kompanije predstavlja njenu

vrednosnu -

pokretačku energiju

. Odlične organizacije pridaju filozofiji menadžmenta veći

značaj za uspeh od tehnologije ili ekonomskih izvora, organizacione stru-

kture, inovacija i tajminga (eng.

timing

-proračun vremena). Tako su legenda-

rni osnivači

Hjulit-Pakarda

(Hewlett Packard Company, HP), Vilijam Hjulit

(William Hewlett) i Dejvid Pakard (David Packard), koristili u menadžmentu

politiku „otvorenih vrata“ (

Open Door Policy

), koja je značila da svaki zapos-

leni može doći kod njih ili kod drugih menadžera i razgovarati o bilo kom

proble-mu. Da bi podržala ovu filozofiju, organizacija je razvila dve značajne

politike. Prva je bila menadžment pomoću ciljeva (

Management by objectives

- MBO), a druga politika je bila menadžment pomoću šetanja (lutanja) okolo

106

Menadžment: principi, koncepti i procesi

(tj. po objektu), eng.

Managament by wandering (walking) around

- MBWA.

Tako su vlasnici HP-a često šetali fabričkim halama ostvarujući neformalne

kontakte, a isto je radio i Rej Kroc (Ray Kroc) u Mekdonaldsu (McDonalds) ili Sem

Volton u prodavnicama Vol-Marta (Wal-Mart), itd. Takva filozofija menadžmenta

obezbeđuje da menadžer bude trener u funkciji olakšanja posla, pomoćnika i

prijatelja. Ovakva filozofija, „ljudska strana menadžmenta“, podsticajno deluje

na uspeh i veće savršenstvo organizacije.

6. Bavite se onim što najbolje znate

Uspešne inovativne organizacije nisu visoko-diversifikovane. One se drže os-

novnog, primarnog biznisa. Iako ima izuzetaka, šanse za dobrim uspehom su

uglavnom na strani organizacija koje se nisu udaljavale od posla koje najbolje

vode i poznaju.

7. Jednostavna forma

Uspešne organizacije nemaju mnogo srednjeg menadžmenta ili mnogo oso-

blja za podršku. Ove organizacije imaju po pravilu jednostavnu - prostu orga-

nizacionu formu. Istraživane kompanije nisu imale matričnu organizacionu

strukturu, a one koje su je imale brzo su je odbacile. One teže da njihova

organizaciona struktura bude što „plića“. U tom smislu novija istraživanja P.

Drakera ukazuju da korporacije koje su nekada građene kao piramide, danas

nalikuju više na neke šatore – u kojima se živi kao u privremenom smeštaju.

Organizacione celine predstavljaju promenljive i nestalne strukture pod utica-

jem tehnoloških tržišnih promena u okruženju i pokušaja da se unutar firmi

pronađu najbolji organizacioni odgovori.

8. Istovremeno „lagano-zategnute“ osobine

Odlične organizacije su ujedno i centralizovane i decentralizovane. Za najveći

deo, samostalnost je sprovedena sve do pogona ili proizvodno-razvojnih ti-

mova. Centralizacija je izvršena oko centralne vrednosti kompanije. Osobina

kompanije 3M je totalni „organizacioni haos“ u kome rade njeni „šampioni“.

Uspešne organizacije koriste formalni mehanizam kontrole, ali očekuju od

pojedinaca da budu odgovorni i da sami često upravljaju.

T. Piters i R. Voterman su zaslužni i za formulisanje Mekkinsijevog modela (McKin-

sey) „7-S“, kojim se u istu ravan stavljaju tzv. tvrde (eng.

hard

) varijable organizacije,

kao što su: strategija i struktura, sa tzv. mekim (eng.

soft

) varijablama, koje čine: stil

upravljanja, sistemi, kadrovi (ljudi), veštine i zajedničke vrednosti - kultura orga-

nizacije. Uspešne organizacije vode računa o kvalitetu i usklađenosti navedenih vari-

jabli.

Tom Piters i Nensi Ostin (Nancy Austin)

dali su jednostavnu šemu

izvrsnosti

(

excellence

) organizacija.

108

Menadžment: principi, koncepti i procesi

2. Stalno inoviranje u svim oblastima firme

. Uputstva koja se odnose na ino-

vativnost sugerišu da svako, na svakom mestu i u svakoj situaciji mora više i

češće da načinje novo u nastojanju da postigne prilagođavanje onom brzinom,

koju zahteva okruženje. Prema tome, javlja se potreba da se tolerišu neuspesi

koji su inače lepo zamišljeni, kao i uporni pobornici inovacija, ako hoćemo da

razvijemo stanje pobuđenosti, koje je u ovakvim uslovima neophodno.

Tabela II-5. – Uputstva - inovativnost

3. Partnerstvo

- potpuno učešće i doprinos svih koji su povezani sa organizaci-

jom. Ovim se postiže elastičnost koja je posledica osposobljavanja i ovlašćenja

ljudi koji su visokoangažovani, dok u organizaciji postoji minimum hijerarhije

i povećanje nagrađivanja na osnovu novih parametara praktičnog funkcio-

nisanja (kvalitet, reagovanje i udovoljavanje). Visokoobučeni i prema tome

fleksibilni radnici, s velikim ulogom u sopstvenom delanju, omogućavaju sta-

lno prilagođavanje potrebama potrošača i neprestano inoviranje.

Tabela II-6. – Uputstva - ljudi

109

Evolucija menadžmenta

4. Liderstvo koje voli promene

, a uliva

nadahnjujuću viziju

i deli je sa svima.

Novi sadržaji upravljanja, kao što je kreiranje nadahnjujuće vizije i bavljenje

(rad) svuda okolo na terenu, zamenjuje tradicionalno upravljanje.

Tabela II-7. – Uputstva - liderstvo

5. Upravljanje/kontrola

pomoću jednostavnih sistema podrške na odmeravanju

„onog pravog“ za današnje vreme, a to je kvalitet, elastičnost, inovacije. Infor-

macije treba deliti sa svima, radi pokretanja brze akcije na „prvoj liniji“.

Tabela II-8. – Uputstva - sistemi

Piters napominje da se ova uputstva mogu razložiti i posmatrati odvojeno, ali pravi

uticaj imaju tek kada dejstvuju tako da jedno drugo dopunjuju. On , takođe, predlaže

da ako se želi ostati na nivou „excellence“, organizacije moraju da se menjaju i kon-

stantno dokazuju. Piters je predviđao da će u devedesetim godinama menadžment

karakterisati: veće isticanje okruženja, integracija menadžmenta kroz sofisticirani

informacioni sistem, inovativno razmišljanje, kvalitet, fleksibilnost, globalna per-

spektiva, organizaciono učenje, orijentacija na buduće procese, multikulturna ori-

jentacija, fokusiranje na potrebe potrošača, i brzina u rešavanju problema. Njegovo

predviđanje se u potpunosti ostvarilo.

Karakteristike

izvrsnosti

, identifikovane od strane Pitersa i Votermana, često su

posmatrane kao način upravljanja. U stvari, oni usmeravaju rešavanje kreativnih

problema planiranjem, organizovanjem, vođenjem i kontrolom. Mnogi menadžeri i

studenti menadžmenta čitaju knjige o „izvrsnosti“. Međutim, kao što Piters priznaje

u knjizi „Uspešni u haosu“, okolina se menja rapidno i nešto što je „izvrsno“, menja se

111

Evolucija menadžmenta

vornost. Mrežne organizacije, kao što su i tzv. virtuelne (

virtual organization

) u

suštini daju podsticaje i omogućuju otvorenost tržišta – kako bi se, stekla globalna

konkurentska prednost.

Na godišnjem sastanku Društva za strategijski menadžment, održanom novembra

1996. godine u Feniksu, SAD, istaknuta su četiri stuba ili kritična faktora savremene

kompanije: kreativnost i inovativnost (Prahalad i Hamel), znanje i tehnike (Tapscott),

efikasnost (Micek) i ljudske i individualne sposobnosti (Schneider).

Znanje postaje sve više primarni razvojni resurs organizacije koga je potrebno

kroz menadžment usmeriti ka potrebama kupaca. Menadžeri, transformacioni lideri

koji imaju sposobnost kreiranja vizije, misije, ciljeva i strategije, i njihove brze imple-

mentacije putem akcionih planova, programa i projekata u život organizacije – biće

sve više na ceni.

Sa sve prisutnijom decentralizacijom i automatizacijom organizacije, dve reči

dobijaće svoje pravo mesto u menadžmentu, a to su

poštovanje i poverenje u timski

rad

, o čemu piše i govori Isak Adižes (Ishak Adizes), ali i mnogi drugi poznati autori

i konsultanti menadžmenta.

Na kraju, želimo da istaknemo da izvrsnih, tj. savršenih organizacija i menadžmenta

nema, ali izučavajući praksu „excellent“ organizacija, sasvim je sigurno da savremene

organizacije i menadžment u njima, moraju biti spremni i vešti u prihvatanju,

prenošenju i kreiranju novog znanja. To znači da budu „organizacije koje uče“ (eng.

learning organization

2.6. DINAMIČKO ANGAŽOVANJE: NOVE TEORIJE

MENADŽMENTA

Grupa autora

kraj XX i početak XXI veka označavaju „erom dinamičkog

angažovanja“. Izraz „dinamičko angažovanje“ sadrži savremeno razmišljanje i debate

o menadžmentu i organizacijama u uslovima: ubrzanja promena, diskontinuiteta u

poslovanju, globalizacije poslovanja i fenomena koji prate takve procese.

U kontekstu „dinamičkog angažovanja“, Stoner, Friman i Gilbert (Stoner, Free-

man, Gilbert)

, obrađuju šest tema u teoriji menadžmenta: nova organizaciona sre-

dina, nova društvena odgovornost i etika, globalizacija i menadžment, stvaranje i

ponovno stvaranje organizacije, kultura i polikulturalizam i kvalitet.

Termin „dinamičko angažovanje“ najbolje izražava potrebu za žestokim, dina-

mičkim angažovanjem i odgovorima na nove menadžment izazove. Fokus je na

međuljudskim odnosima i vremenu prilagođavanja, odnosno iniciranju kontinu-

iranih promena u sve globalnijoj poslovnoj sredini.

Era dinamičkog angažovanja zahteva nove teorijske paradigme, nove koncepte i

pristupe u menadžmentu: „organizacija koja uči“, „jezgro ili suština kompetentnosti“,

112

Menadžment: principi, koncepti i procesi

“menadžment znanja”, „menadžment odnosa sa kupcima”, “reafirmacija i dogradnja

TQM, „transformacija organizacije“, „

downsizing

“, „

outsourcing

“, „reinženjering“,

„strategija kao revolucija“, i dr. koji su na putu traženja odgovora menadžment teorije

na prelasku u XXI vek. Javlja se potreba za dogradnjom postojećih i za kreiranjem

teorijskih menadžment paradigmi, koje bi bile u funkciji izgradnje transformacionih

poduhvata i, tzv.

modela revolucionarnih promena

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

Koji faktori utiču na oblikovanje teorije i prakse menadžmenta?

Kada se javlja menadžment kao praksa, a kada kao nauka?

Koji principi Tejlorovog naučnog menadžmenta su i danas pri-

menjivi?
Da li su principi Fajola danas primenjivi i koji?

Objasnite suštinu svih škola menadžmenta i prodiskutujte

sličnosti i razlike.
Sistemska škola: aktuelnost i perspektive?

Koje su karakteristike japanskog, a koje američkog menadžmenta

i šta je Teorija Z?
Era dinamičkog angažovanja: nove menadžment paradigme.

O čemu je reč?

Diskutujte!

115

Studija slučaja: robin hud

STUDIJA SLUČAJA - ROBIN HUD

U proleće druge godine od početka po-

bune protiv šerifa iz Notingema, Robin

Hud (Hood) je šetao Šervudskom šumom.

Dok se še tao, razmišljao je o tome kako je

pobuna napredovala, razmišljao je

o stanju

svojih snaga, nedavnim šerifovim potezima

i mogućnostima i opcijama koje su bile pred

njim

Revolt protiv šerifa počeo je

kao lični

rat

koji je iznikao iz Robinovog

konflikta

sa šerifom

i njegovom administracijom.

Međutim, sam Robin Hud nije mogao mno-

go toga da učini. Stoga je potražio savezni-

ke, ljude koji su i sami pretrpeli ne pravdu i

posedovali jak osećaj za pravdu. Kasnije je

primao u svoje redove svakog ko bi došao,

ne pitajući mnogo, i zahtevajući od novih

članova samo spremnost da služe.

Snaga,

verovao je on, leži u brojnosti

Prvih godinu dana proveo je stvarajući

od gomile do brovoljaca disciplinovanu gru-

pu ljudi ujedinjenih neprijatelj stvom protiv

šerifa i spremnih da žive s one strane zakona.

Organizacija njegove

skupine bila je jednos-

tavna

. Robin je suvereno vladao donoseći

sve

važne odluke

. Određene za datke preno-

sio je na

svoje zamenike.

Vil Skarlet je bio

zadužen za dobavljanje obaveštajnih poda-

taka i za izviđanje. Njegov glavni zadatak bio

je da uhodi šerifa i njegove ljude i da uvek

bude spreman za njihov naredni potez. On

je takođe priba vljao podatke o putovanju

bogatih trgovaca i ubirača poreza. Mali

Džon je držao disciplinu među ljudima, i

brinuo se da nji hove streljačke sposobnosti

budu uvek na vrhuncu, kao što je to njihova

pozicija zahtevala.

Skarlok se brinuo

o finan-

sijama, pretvarao

plen u gotovinu

, isplaćivao

svakom njegov udeo od dobiti i pronalazio

zgodna skrovišta za sve što preostane. I na

kraju

Mač

, šeširdžijin sin, imao je težak za-

datak da stalno regrutuje nove

ljude u Ve-

selu

družinu.

Sve veći broj članova Vesele družine či-

nio je Robina zadovoljnim, ali istovremeno

je bio i uzrok Robinove zabrinutosti. Slava

Vesele družine sve više se širila i novi re-

gruti su pristizali iz svakog kutka Engleske.

Kako je družina bivala sve brojnija, njihov

mali logor prerastao je u pravi veliki logor.

Između na pada, ljudi bi provodili vreme

zajedno igrajući raznorazne igre. Oprez je

opadao, i bilo je sve teže održati disciplinu.

„Pa“, razmišljao je Robin, „ja ne poznajem

nijednog od ljudi koje srećem poslednjih

dana“.

Sve brojnija družina prevazilazila je ka-

pacitete u hrani koje je šuma nudila. Bilo je

sve manje divljači, i da bi obezbedili neo-

phodne zalihe hrane morali su da se oslanja-

ju na obližnja sela. Troškovi hrane počinjali

su da crpe finansijske re zerve družine baš u

trenutku kada su i prihodi bili u opadanju.

Putnici, naročito oni koji su imali šta da

izgube, izbegavali su šumu u širokom luku.

Putovanje dužim putem bilo je skupo i nez-

godno za putnike, ali je bilo bolje nego da im

sve što imaju bude oduzeto.

Robin je bio ubeđen da je došlo vreme da

Vesela družina uvede fiksni porez na prolaz

kroz šumu umesto da zaplenjuje robu put-

nicima

. Njegovi zamenici su se oštro pro-

tivili toj ideji. Oni su bili ponosni na moto

Vesele družine:

„Opljačkati bo gate i dati

siromašnima“

. „Seljaci i građani“, smatrali

su oni, „naši su najvažniji saveznici. Kako da

od njih naplaćujemo porez i da se nadamo

da će nas oni i dalje pomagati u borbi protiv

Šerifa?“

Robin se pitao koliko dugo će Vesela

družina moći da iz drži držeći se svojih starih

metoda i principa. Šerif je postajao sve jači i

organizovaniji. On je sad imao i novac i ljud-

stvo i počeo je da napada družinu tražeći im

slabosti.

Događaji su se okrenuli protiv Vesele

družine. Robin je smatrao da pobuna mora

biti odlučno privedena kraju, pre nego što se

117

Studija slučaja: robin hud

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

Da li je Robin Hud morao da definiše misiju (svrhu) postojanja

svoje družine?
Koji su bili ciljevi Vesele družine?

Kakva je bila strategija za ostvarenje generalnog cilja smene šerifa

i njegove administracije?
Kako je regrutovao ljude za svoju družinu u početku, a kako kas-

nije?
Kakva je organizaciona struktura Vesele družine? Ko drži ključne

menadžerske pozicije za: obaveštajne podatke i izviđanje, discip-

linu i streljačke sposobnosti, finansije, regrutovanje novih ljudi?
Napravite SWOT analizu Vesele družine!

Ko je donosio ključne, strategijske odluke?

Robin se pitao: koliko će Vesela družina izdržati držeći se starih

metoda i principa?
Šta biste mu savetovali, kako da privede pobunu kraju?

120

Menadžment: principi, koncepti i procesi

1. PLANIRANJE - POJAM, SVRHA

I DEFINISANJE

2. RAZVOJ PLANSKIH MENADŽMENT

SISTEMA

2.1. Strategijsko planiranje

2.2. Upravljanje strategijskim pozicijama

2.3. Kontingentno (viševarijantno)

planiranje

2.4. Upravljanje strategijskim

pitanjima

2.5. Upravljanje pomoću slabih

signala

2.6. Menadžment iznenađenja

2.7. Kako izabrati planski menadžment

sistem za organizaciju?

3. OSNOVNI INSTRUMENTI I TEHNIKE

PLANIRANJA

3.1. Instrumenti i tehnike predviđanja

3.2. Swot analiza

3.3. Portfolio menadžment

3.4. Analiza jaza (GEPA)

3.5. Metod scenarija

3.6. Koncept životnog ciklusa

3.7. Analiza prelomne tačke

3.8. Tehnike za povećanje kreativnosti

3.9. Benčmarking

4. PROCES PLANIRANJA

4.1. Analiza i predviđanje

organizacionog okruženja

4.1.1. Opšte (posredno ili dalje)
okruženje organizacije

4.1.2. Operativno (neposredno ili

bliže) okruženje organizacije

4.1.3. Interno okruženje

organizacije

4.1.4. Top menadžment i ispitivanje

okruženja organizacije

4.2. Vizija i misija organizacije

4.3. Ciljevi

4.3.1. Pojam, vrste i karakteristike

ciljeva

4.3.2. Menadžment pomoću ciljeva

(

Management by objectives

MBO)

4.4. Strategije

4.4.1. Strategija – pojam

i definisanje

4.4.2. Vrste strategija

4.4.2.1. Korporativne strategije
4.4.2.2. Poslovne strategije
4.4.2.3. Funkcionalne strategije

4.5. Planovi

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE III: OSNOVE PLANIRANJA

121

Osnove planiranja

PLANIRANJE

- POJAM, SVRHA I DEFINISANJE

Planiranje je sve, a plan je ništa.

Dwight Eisenhower

Planiranje je proces čija je funkcija da smanji

entropiju i povećava organizovanost unutar

okruženja.

H. Ozbekhan

Planiranje predstavlja primarnu funkciju procesa menadžmenta. Često se kaže

da je planiranje prva među jednakim funkcijama (fazama, podsistemima) procesa

menadžmenta (lat.

primus inter pares

). U tom smislu Stoner slikovito navodi da se na

planiranje može gledati kao na lokomotivu koja za sobom vuče aktivnosti organizo-

vanja, vođenja i kontrole. Ili, na planiranje se može gledati kao na glavnu žilu korena

predivnog hrasta, iz kojeg se granaju organizovanje, vođenje i kontrola.

Postoje različiti razlozi zašto je potrebno planirati:

Planiranjem usmeravamo organizaciju i trasiramo pravac delovanja me-

nadžera i zaposlenih u organizacijama. (Vizija

⇒

misija

⇒

ciljevi

⇒

strate-

gija

⇒

taktičko-operativni planovi: jednokratni, trajni i vremenski);

Planiranjem smanjujemo neizvesnost.

Planiranjem budućnosti nastojimo da kontrolišemo budućnost i smanjujemo

entropiju (prirodnu težnju da sistemi idu ka haosu i uništenju). Potrebno je istaći

da nema kvalitetnog planiranja bez predviđanja kretanja faktora okruženja (ek-

sternog i internog).

Planiranjem smanjujemo višak aktivnosti kao i sporedne aktivnosti i

Planiranjem definišemo planske odluke koje nam služe kao standardi za

kontrolu.

Eminentni Henri Mincberg (Henry Mintzberg), sumirajući različite pristupe i

definicije planiranja, piše o pet pristupa planiranju:

123

Osnove planiranja

RAZVOJ PLANSKIH
MENADŽMENT SISTEMA

U skladu sa porastom izazova nastalih povećanjem nivoa turbulencije, nepred-

vidljivih budućnosti i kompleksnosti sredine preduzeća, odnosno organizacije u

širem smislu, posmatrano s istorijske tačke gledišta, nastajali su i evoluirali različiti

menadžment sistemi. Kako smo već istakli, „budućnost postaje kompleksnija i manje pre-

dvidljiva, a shodno tome sistemi postaju sofisticiraniji, i svaki dopunjeniji i prošireniji

u odnosu na prethodne“

Istorijski gledano, evolucija menadžment sistema predstavlja napredak i nova

otkrića. U tom smislu, slavni profesor I. Ansof (Ansoff) ističe da različiti menadžment

sistemi podsećaju na medicinske napitke uz pomoć kojih se leče simptomi, ali se ne

traže uzroci. Ukoliko je tretman uspeo, koristi se sve dok se novi simptomi ne pojave.

Ako nije uspeo, tretman bi bio diskreditovan i istraživanje ponovljeno

Grupa autora

navodi sledeće faze u evoluciji strategijskog menadžment sistema:

bazično finansijsko planiranje, planiranje zasnovano na predviđanju, eksterno ori-

jentisano planiranje, i strategijski menadžment. Navedene faze i njihove karakteris-

tike mogu se videti na slici III-1.

Slika III-1. Faze razvoja strategijskog menadžment sistema

124

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Kao što se vidi sa slike III-1,

bazično finansijsko planiranje

javlja se kao prva

faza u evoluciji strategijskog menadžment sistema. Ovaj planski menadžment sistem

mogao se primenjivati u uslovima kada budućnost predstavlja ponavljanje prošlosti,

a promena je spora. Sredina preduzeća je poznata i stabilna. Rade se kratkoročni

(tekući) proizvodno–finansijski planovi na osnovu analize prethodnog poslovanja

i sa ciljem ispravke greške uočene u proteklom periodu. Akcenat je na operativnoj

kontroli i godišnjem budžetu sa fokusom na proizvodno-finansijske pokazatelje u

tekućem planskom periodu. Cilj bazično-finansijskog planiranja je ostvariti budžet.

Značajniji pomak u razvoju menadžment sistema predstavlja

planiranje zas-

novano na predviđanju

. Akcenat je na analizi sredine i predviđanju za više godi-

na sa statičkom alokacijom resursa preduzeća na odabrana područja biznisa. Ovaj

menadžment sistem moguće je primeniti kada su uslovi sredine takvi da je budućnost

predvidiva ekstrapolacijom prošlosti. Sistem predstavlja napredak u poređenju sa

kratkoročno-finansijskim planiranjem.

Eksterno orijentisano planiranje

se zasniva na marketing filozofiji i potrebama za

povećanim reagovanjem na tržište i konkurenciju. Strategijsko razmišljanje se zasni-

va na detaljnoj situacionoj analizi i proceni konkurencije. Vrši se dinamička alokacija

resursa na one pravce rasta i razvoja koji na najbolji način doprinose ostvarenju ra-

zvojnih ciljeva preduzeća.

Koncept strategijskog menadžmenta

doprinosi stvaranju kreativnog, fleksibilnog,

brzog, kontinuiranog i iterativnog menadžment procesa sa ciljem da preduzeće odgo-

vori izazovima svoje sredine uz ostvarenje uspeha i sprečavanje iznenađenja. Akcenat

je na orkestraciji svih resursa preduzeća da bi se kreirale strategijske prednosti.

Evoluciju menadžment sistema najuspešnije su do sada dali I. Ansof (Ansoff) i E.

Mekdonel (McDonnell), što se može videti na slici III-2

Slika III-2. Evolucija menadžment sistema

126

Menadžment: principi, koncepti i procesi

strategijsko upravljanje pomoću slabih signala i

upravljanje iznenađenjima.

Osim navedenih pravovremenih (blagovremenih) menadžment sistema, I. Ansof

govori i o tzv. pozicioniranim sistemima koji odgovaraju uslovima i organizacijama

čije se okruženje i budućnost, tj. promene mogu anticipirati (predvideti). Predstavni-

ci pozicioniranih menadžment sistema su: dugoročno planiranje, povremeno, tj.

periodično strategijsko planiranje, i upravljanje strategijskom pozicijom.

Budući da okruženje postaje sve kompleksnije i manje predvidljivo, inovativne

(progresivne) organizacije razvile su različite menadžment sisteme koji omogućuju

njihovu povećanu responsivnost na takve promene. Dugoročno planiranje kao

menadžment sistem koji se zasnivao na ekstrapolaciji prošlosti u budućnost danas

nema upotrebnu vrednost i više se ne koristi u praksi organizacija.

U daljem radu izložiće se suština koncepta strategijskog planiranja i strategijskog

upravljanja pozicijom, kao i pravovremenih sistema strategijskog menadžmenta koji

odgovaraju višim nivoima turbulencije i kompleksnosti sredine u kojoj organizacije

obavljaju svoju poslovnu i širu društvenu misiju.

2.1. STRATEGIJSKO PLANIRANJE

Strategijsko planiranje nastalo je šezdesetih godina XX veka, nešto manje od 10

godina posle dugoročnog planiranja. Može se reći da je podsticaj za nastanak ovog

koncepta menadžment sistema bio u saturaciji i padu rasta jednog broja preduzeća.

Zasićenost i opadanje rasta u to vreme nisu bili najbolje razumljivi. Radilo se o ubr-

zanju promena, organizacije su ušle u „doba diskontinuiteta“ u kome prošlo iskustvo

nije više bilo dovoljno pouzdan vodič za budućnost.

Georg A. Štajner (Steiner), veoma značajan autor u oblasti planiranja, predložio je

da se strategijsko planiranje posmatra i opisuje sa različitih aspekata da bi se u pot-

punosti shvatilo

Prvo

, strategijsko planiranje predstavlja donošenje sadašnjih odluka u svetlu

njihove budućnosti. Strategijsko planiranje ne znači pravljenje budućih odluka.

Odluke se mogu praviti samo u sadašnjosti. Suština formalnog strategijskog

planiranja je u sistematskoj identifikaciji šansi i pretnji koje leže u budućnosti.

Šanse i pretnje u kombinaciji sa drugim relevantnim podacima (snagama i

slabostima) organizacije predstavljaju osnovu za pravljenje boljih odluka za

iskorišćenje šansi i izbegavanje pretnji.

Drugo

, strategijsko planiranje je proces koji počinje sa utvrđivanjem organiza-

cionih ciljeva, tačnije, usmeravanjem organizacije putem: vizije, misije i raz-

vojnih ciljeva. Prema njima se definišu politike i strategije za njihovo dostizanje

(ostvarenje), i razvoj detaljnih planova koji će osigurati da se strategije imple-

mentiraju kako bi se ostvarili ciljevi i misija organizacije.

Treće

, strategijsko planiranje predstavlja i način života (eng.

way of life

). Po-

svećenost strategijskom planiranju znači više od misaonog procesa, intelektu-

127

Osnove planiranja

alne vežbe, više od propisanog seta procesa, procedura, struktura ili tehnika.

Za postizanje najboljih rezultata menadžeri i osoblje (eng.

staff

) u organizaciji

moraju verovati i moraju želeti to da rade u skladu sa svojim mogućnostima.

Četvrto

, formalno strategijsko planiranje predstavlja sistem povezanosti tri

glavne vrste planova: strategijskog plana, srednjoročnih programa i kratkoročnih

budžeta i operativnih planova. U tom smislu Štajner definiše strategijsko

planiranje kao sistematski i više ili manje formalizovan napor kompanije na

utvrđivanju osnovne svrhe, ciljeva, politike i strategije kompanije, kao i razvoj

detaljnih planova za implementiranje politike i strategije i ostvarenje ciljeva i

osnovne svrhe kompanije.

Dakle, vidi se da je strategijsko planiranje orijentisano na:

preciznu identifikaciju i ocenu šansi i pretnji iz okruženja,

identifikaciju i ocenu snaga i slabosti organizacije,

identifikaciju postojećih i potencijalnih komparativnih prednosti u odnosu na

konkurenciju,

definisanje: misije, svrhe, ciljeva, politika i konzistentnosti strategija.

Pritom se polazi od očekivanja glavnih autsajdera i insajdera i baze podataka koja

sadrži prethodne rezultate, tekuću situaciju i planske pretpostavke (premise) kao re-

zultate predviđanja.

Igor Ansof (Ansoff) i Robert L. Hejs (Hayes)

ukazuju da je glavna pažnja strategi-

jskog planiranja usmerena na probleme eksterne povezanosti osnovnih pretpostavki

sa internom konfiguracijom preduzeća. Rešavanje problema je primarnog karaktera,

a implementacija i kontrola su sekundarne aktivnosti. Strategijsko planiranje potcr-

tava izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na njeno okruženje. Dimenzije strate-

gijskog problema, kao menadžerskog problema, plastično je prikazan na slici III-3.

Slika III-3. Dimenzije strategijskog problema

129

Osnove planiranja

slabost za prihvatanje promena koje nosi budućnost. Tako se navodi primer Henrija

Forda (Henry Ford) kako je izgubio liderstvo u automobilskoj industriji u vreme

prelaska sa masovne proizvodnje na marketing orijentaciju. Na predlog prodavaca

„Ford“ automobila da se počne sa diferenciranjem proizvoda, odgovorio je: „Dajte

ga (model) u bilo kojoj boji samo da bude crna.“ Generalni direktor konkurentske

firme Dženeral Motors (General Motors) Alfred P. Sloan uočio je promene, i difer-

enciranjem proizvoda (boja, dizajn, cena, klasa i sl.), uspeo je da preuzme tržišno

vođstvo u automobilskoj industriji. Ovo ukazuje na to da snaga „Forda“ za masovnu

proizvodnju standardnih auta postaje slabost u marketing orijentisanom tržištu.

Istraživačke studije pokazuju da nije dovoljno imati kvalitetnu strategijsku anali-

zu i strategijski izbor, što je predmet strategijskog planiranja, već je potrebno i ost-

variti strategijsku promenu. Studije su pokazale da se otpor dešava kada preduzeće

napravi diskontinualnu promenu u svojoj strategiji, i da se otpor priznaje u spajanju

između nove strategije i „istorijske“ sposobnosti menadžmenta. Javlja se potreba

za strategijskim reagovanjem i upravljanjem sve ubrzanijim promenama. I. Ansof

je tvorac novog koncepta, tačnije koncepata koji to omogućuju. To je strategijski

menadžment, kako smo već ranije istakli. Jedan od početnih koncepata strategi-

jskog menadžmenta je upravljanje strategijskim pozicijama (eng.

Strategic posture

management

2.2. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM POZICIJAMA

Koncept upravljanja strategijskim pozicijama spada u tzv. pozicionirane

menadžment sisteme. On odgovara razvoju i poslovanju preduzeća u uslovima dis-

kontinuiteta koji su predvidljivi (poznati). Ovim konceptom obezbeđuje se upravl-

janje preduzećem pomoću anticipiranja promena. Okruženje preduzeća je četvrtog

nivoa turbulentnosti, koji ipak pruža mogućnost istraživanja i predvidljivosti pretnji

i šansi za dalji uspešan razvoj.

Strategijska pozicija preduzeća podrazumeva položaj preduzeća na tržištu u

odnosu na konkurenciju. Drugim rečima, strategijska pozicija treba da odgovara

nivou turbulencije. Strategijska pozicija preduzeća opredeljuje se prema raznim

parametrima: tržišno učešće, finansijska snaga, tehničko-tehnološki nivo, ulazne

barijere, frekvencija promena, i dr.

Suštinu koncepta upravljanja strategijskim pozicijama pokušaćemo da prikažemo

i objasnimo pomoću slike III-4:

130

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika III-4. Pogled iz ptičjeg leta na upravljanje strategijskim pozicijama

U nekom okruženju turbulentnog nivoa E

postoji niz uspešnih strategija S

do S

Preduzeće bira strategiju S

, koja više zadovoljava ostvarenje njene misije i ciljeva.

Uspeh strategije, tj. njene implementacije zavisi od internih sposobnosti firme. Kao

što se može videti na slici, postoje dve komplementarne sposobnosti organizacije:

funkcionalna sposobnost C

(R&D, marketing, proizvodnja, finansije, kadrovi, itd.),

i opšta sposobnost menadžmenta preduzeća C

, koje treba da doprinesu uspehu

strategije S

Ukoliko se predvidi nivo turbulencije E

(viši ili niži), u nekom budućem vremenu,

kao što pokazuje slika, odgovarajuće strategije će biti S

do S

. Novi nivo turbule-

ncije zahtevaće i novu strategijsku poziciju preduzeća. Kao rezultat toga preduzeće

će morati da formuliše strategije za prelaz iz postojeće strategijske pozicije, koja

odgovara nivou turbulencije E

, u novu strategijsku poziciju koja će biti adekvatna

nivou turbulentnosti E

. To zahteva ne samo promenu strategije preduzeća (S

) nego

i promenu funkcionalnih sposobnosti i opštih sposobnosti menadžmenta (C

i C

Prema tome, u strategijskom menadžmentu planiranje sposobnosti (funkciona-

lnih i opšteg menadžmenta) promenama strategijskih pozicija preduzeća dodaje se

strategijskom planiranju.

Strategija i sposobnosti su čvrsto povezani (kao nokat i meso) i moraju jedno

drugo da podržavaju. Koncept planiranja sposobnosti pojedinih funkcija je dosta

poznat i korišćen, dok se opšta sposobnost menadžmenta određuje za sledećih pet

međusobno povezanih komponenata

132

Menadžment: principi, koncepti i procesi

odgovor na promene kritičnih faktora u poslovanju organizacija. Vrlo bitno je pro-

ceniti verovatnoću da li će se neki događaj desiti ili ne.

Kontingentnim planiranjem stvaraju se planovi za različite scenarije, tj. situacije,

i na taj način menadžment organizacije zna koje menadžment akcije treba preduzeti

u različitim „stvarnim“ situacijama, koje donose promene. Na taj način se ostvaruje

fleksibilan i brz odgovor na promene i izazove koje nosi budućnost.

Proces kontingentnog planiranja podrazumeva primenu Sokratovog pristupa, tj.

da se postavljaju pitanja: „šta ako …?“ (npr.):

naši konkurenti snize cene 10%,

izgubimo određenu ugovorenu proizvodnju,

cene električne energije povise se za 25% u određenom vremenskom periodu.

Na ovaj način, pripremanjem planova za svaku eventualnost možemo brzo isko-

ristiti šanse do kojih može doći kada „budućnost donese svoju odluku“

Razvojem adekvatnih softverskih programa, kao podrške, stvorile su se pretpo-

stavke za uspešnije kontingentno (viševarijantno) planiranje, koje je našlo svoju

primenu u praksi mnogih organizacija. Ovim menadžment sistemom ostvaruje se

postavka“bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan“.

2.4. UPRAVLJANJE STRATEGIJSKIM PITANJIMA

Već sredinom sedamdesetih godina XX veka, s povećanjem promenljivosti u

okruženju, s jedne strane, i smanjenjem predvidljivosti budućnosti, s druge, došlo

se do zaključka da ni kontingentni (viševarijantni) planovi nisu dovoljni za takvu

budućnost. Preduzeća su počela da koriste novi koncept strategijskog menadžment

sistema koji je nazvan upravljanje strategijskim pitanjima (eng.

Strategic issue man-

agement

I. Ansof i E. Mekdonel gledaju na upravljanje strategijskim pitanjima kao na novi

menadžment, pravovremeni (

real-time

) sistem

. Ovaj strategijski menadžment

sistem je jednostavan za uvođenje i korišćenje i ne zalazi u postojeće strukture i

sisteme.

Upravljanje strategijskim pitanjima predstavlja sistematsku proceduru za rano

identifikovanje i brzi odgovor na iznenadne promene unutar i izvan preduzeća

King

navodi da je „strategijsko pitanje uslov ili problem, bilo interni ili eksterni…

koji će imati značajan efekat na funkcionisanje preduzeća i njegove buduće rezu-

ltate“.

Suština koncepta upravljanja strategijskim pitanjima najbolje će se razumeti

pomoću slike III-5.

133

Osnove planiranja

Slika III-5. Upravljanje strategijskim pitanjima

Kao što se vidi na slici, koncept upravljanja strategijskim pitanjima sastoji se iz

sledećeg

Kontinuirane prismotre koja je uvedena nad sredinom–biznisom–

tehnološkim–ekonomskim–društvenim–političkim trendovima.
Uticajni i urgentni trendovi procenjeni su kao ključna strategijska pitanja od

strane top menadžmenta na čestim sastancima i kad god je primećena neka

nova bitna pretnja ili šansa.
Zajedno sa osobljem za planiranje, top menadžment sortira pitanja u jednu od

kategorija:

Veoma hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koji zahtevaju hitnu pažnju.

Osrednje (manje) hitna pitanja sa dalekosežnim efektima koja mogu da se

reše u toku sledećeg ciklusa planiranja.
Pitanja koja nisu uopšte urgentna, ali zahtevaju kontinuirano nadgledanje

(monitoring).
Pitanja koja su „lažna uzbuna“ (eng.

false alarm

) i mogu biti „kap“ za kas-

nija razmišljanja.

Hitna pitanja dodeljuju se na proučavanje i rešavanje bilo postojećim organiza-

cionim jedinicama, ili kad god je potreban brz odgovor, specijalnim privre-

menim (operativnim) grupama.

135

Osnove planiranja

Slika III-6. Slabi signali i generisanje odgovora

Kao što se vidi na slici III-6, leva kolona sadrži pet nivoa u razvoju informacija

o snazi signala. Na vrhu (signal nivoa I) jedina informacija jeste da sredina sadrži

izazove (pretnje i šanse). Idući od vrha naniže, prethodni slabi signali postaju sve

izraženiji. Već na IV nivou postoji dovoljno informacija da se da strategijski odgovor

na pretnje i šanse. Odgovor na signale različite snage je graduisan i ide od prostog

nadzora sredine do implementiranja direktnog akcionog odgovora i planova na pret-

nje i šanse, uvođenjem novog proizvoda, nove marketinške strategije, i sl. Osenčeni

deo predstavlja područje izvodljivog odgovora organizacije. Veština i sposobnost

menadžera ogleda se u prikupljanju informacija o slabim signalima, i upravljanje

takvim signalima s ciljem adekvatnog strategijskog reagovanja i uvođenja programa,

projekata i akcija, pomoću kojih se stiče konkurentska distinktivna prednost.

2.6. MENADŽMENT IZNENAĐENJA

Budućnost uvek nosi i neizvesnost. Kao posledica toga, neke stvari, uprkos naj-

boljim znanjima i veštinama menadžmenta organizacije, promaknu i postaju strate-

gijska iznenađenja. Radi se, dakle, o nepredvidljivim iznenađenjima. Krajem se-

damdesetih godina XX veka, koristeći rezultate iz studija o vojnim iznenađenjima,

organizacije su počele da koriste novi menadžment sistem: upravljanje strategijskim

iznenađenjima (eng.

Strategic surprise management

). Ukoliko organizacije očekuju

da će turbulentnost njihove sredine biti oko petog nivoa, potrebno je da izgrade

menadžment sistem: upravljanje strategijskim iznenađenjima

136

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Strategijska iznenađenja znače:

Stvari se dešavaju iznenada:

neočekivano

Nametanje novih problema u kojima firma ima malo prethodnog iskustva.

Nemogućnost odgovora implicira glavni finansijski preokret ili gubitak glavne

šanse.
Odgovor je hitan (urgentan) i normalni sistemi i procedure ne mogu da se bave

time

Sistem upravljanja strategijskim iznenađenjima ima sledeće bitne elemente:

plan mreže komunikacija u slučaju opasnosti, tj. iznenađenja (eng.

emergency

communication network

plan odgovornosti top menadžmenta u slučaju iznenađenja,

plan operativnih (privremenih - taktičkih) grupa i njihove strategijske mreže

(eng.

Strategic taskforce network

Karakteristike koncepta upravljanja strategijskim iznenađenjima sastoje se u

sledećem

Kada dođe do strategijskih iznenađenja „mreža komunikacija u slučaju opa-

snosti“ dolazi do punog izražaja. Ova mreža prelazi normalne granice orga-

nizacije i ostvaruje brzu komunikaciju unutar cele organizacije.
U okviru ove mreže određen je centar za dodeljivanje i evaluaciju informacija.

Ovaj centar procenjuje ulazne informacije i prenosi ih na delove mreže koji su

odgovorni za rešenja.
Odgovornost menadžmenta za vreme trajanja opasnosti su sledeće:

Jedna grupa posvećuje pažnju kontroli i održanju morala u organizaciji.

Druga grupa zagovara kontinuitet „biznisa kao obično“ uz minimalne sme-

tnje.
Treća grupa preuzima odgovornost da odgovori na iznenađenja.

U poslu sa iznenađenjima strategijska operativna mreža utiče da:

Lideri članovi operativne grupe prelaze normalne organizacione linije i stvara-

ju strategijske akcione jedinice (ne samo planiranje).
Komunikacija se direktno ostvaruje između operativnih i centralne top

menadžment grupe.
Top menadžment formuliše sveobuhvatnu strategiju, određuje odgovo-

rnosti za implementaciju i koordinira implementacijom.
Decentralizovane operativne grupe implementiraju njihove komponente

nove strategije.
Može da se stvori nekoliko mreža unapred: jedna za bavljenje iznenađenjima

na tržištu, druga za tehnološka iznenađenja, a treća za politička iznenađenja,

itd.

138

Menadžment: principi, koncepti i procesi

OSNOVNI INSTRUMENTI
I TEHNIKE PLANIRANJA

Da bi organizacije i menadžeri bili sposobni da odgovore, i da budu efikasni u

poslovanju, neophodno je da koriste različite instrumente i tehnike u planiranju. U

teoriji i praksi se obično navode i koriste: SWOT analiza, portfolio menadžment,

analiza jaza (eng.

gap

), metod scenarija, koncept životnog ciklusa, analize prelomne

tačke (tačke rentabilnosti), tehnike za povećanje kreativnosti (

Breinstorming

Delfi

drvo (stablo) odlučivanja i dr.), benčmarking, različite tehnike predviđanja (analiza

vremenskih serija, modeli regresije, ekonometrijski modeli, mišljenje eksperata, i

sl.), kao i nezaobilazne tehnike M. Portera (analiza pokretačkih snaga konkurencije,

lanac vrednosti, generičke strategije), linearno programiranje, PERT mrežna analiza,

savremene tehnike upravljanja projektima (eng.

Project management

) i sl.

U kratkim crtama izložićemo neke od navedenih metoda, instrumenata i tehnika

planiranja, a neke će se prezentirati u delu koji opisuje proces planiranja.

3.1. INSTRUMENTI I TEHNIKE PREDVIĐANJA

Kao što smo već istakli, bez kvalitetnog predviđanja nema ni kvalitetnog planira-

nja. Rezultat procesa predviđanja su planske pretpostavke koje menadžeri unose u

planska dokumenta. Menadžerima je potrebno predviđanje kako bi mogli predvi-

deti ili anticipirati buduće događaje i promene u njihovom okruženju (eksternom ili

internom). Obično se tehnike predviđanja grupišu u dve kategorije: kvantitativne i

kvalitativne.

Robins i Kolter (Robbins i Coulter) daju pregled tehnika i predviđanja i njihov

opis (slika III-7).

Kvalitativne tehnike predviđanja se koriste kada menadžeri nemaju precizne poda-

tke ili kada su teško dostupni sa obzirom na sve veću neizvesnost koju nosi budućnost.

Menadžeri su prinuđeni da sve više skraćuju horizont predviđanja i planiranja. Cilj

predviđanja je da menadžerima obezbedi informacije o kretanju organizacionih ek-

sternih i internih faktora da bi oni na taj način poboljšali kvalitet planskih odluka

(vizije, misije, ciljevi, strategije i planova).

139

Osnove planiranja

Slika III-7. Tehnike predviđanja

Izvor: Robbins, S.P., Coulter, M. (2007):

Management

, Pearson, Prentice Hall, str. 241.

3.2. SWOT ANALIZA

SWOT ili TOWS je akronim od početnih slova engleskih reči:

Strenghts

(snage),

Weaknesses

(slabosti),

Opportunities

(šanse) i

Threats

(pretnje). Ova analiza, tačnije

njen metodološki okvir, danas se najčešće upotrebljava kao tehnika u strategijskom

planiranju i strategijskom menadžmentu. Ona pomaže menadžerima da identifikuju

sadašnje i buduće šanse i pretnje iz okruženja (eksterne faktore), s jedne, i snage i

slabosti preduzeća (interne faktore), s druge strane. Na osnovu sučeljavanja interne

snage i slabosti organizacije sa eksternim šansama i pretnjama, top menadžment or-

ganizacije (re)definiše viziju, misiju i ciljeve i formuliše strategijske opcije kako za

nivo organizacije kao celine, tako i za nivo SBU i SBA.

141

Osnove planiranja

Prezentirana pitanja u SWOT analizi treba da omoguće eksplicitno razumevanje:

Uticaja iz sredine, koji imaju najjače dejstvo na organizaciju i njene perfo-

rmanse.
Stepena konkurentske sličnosti ili različitosti uticaja na sredinu, i prema tome

konkurentsku poziciju organizacije.
Specifične šanse i pretnje za buduće razvojne strategije.

U teoriji i praksi menadžmenta organizacije SWOT analiza predstavlja često

praktikovanu tehniku koja se koristi u situacionoj analizi.

Poželjno je da SWOT analizu vrše menadžeri koji dobro poznaju organizaciju. Uz

to, preporučuje se i saradnja sa konsultantskim kućama koje imaju specijalizovana

znanja, veštine i nezavisno gledanje na vrlo kompleksnu sredinu u kojoj organizacija

ili njeni delovi obavljaju svoju poslovnu i širu misiju.

U uslovima ubrzanih promena, da bi promene bile šanse za razvoj organizacija,

SWOT analiza mora biti trajna menadžerska aktivnost istraživanja i monitoringa. U

tom smislu, i sadržaji i premise SWOT analize jedne organizacije menjaju se u vre-

menu. Ilustrativan je primer SWOT analize za korporaciju

Dženeral Motors

(Gen-

eral Motors, GM).

GM se od 1979. do 1989. god. bazira na analizama interne sredine, tj. snaga i sla-

bosti, kao i analizama eksternog okruženja koje uključuju pretnje inostrane i domaće

konkurencije. Stratezi firme spoznali su šanse da osvoje kompletno tržište od

Forda

Krajslera

(Chrysler). Sučeljavajući snage i slabosti sa šansama i pretnjama, stratezi

su smatrali da imaju snage da skinu konkurenciju sa tržišta. Međutim, svet se me-

njao i GM SWOT analiza se takođe menjala. U tabeli 2 daje se GM SWOT analiza za

1979.g., a u tabeli 3 GM SWOT analiza za 1992. godinu.

Tabela III-2. GM SWOT analiza za 1979.g. i stratezi

142

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Tabela III-3. GM SWOT analiza za 1992.g. i stratezi

Upoređujući GM SWOT analizu 1979. god. sa 1992. godinom, može se primetiti

da su neke od snaga GM postale slabosti, a došlo je i do pojave novih internih slabo-

sti i pretnji iz okruženja (japanska konkurencija, recesija). Nizak

cash flow

proizlazi

iz visokih troškova (posebno radne snage) i slabog kvaliteta i dizajna automobila u

odnosu na domaću, a posebno inostranu (japansku) konkurenciju, što je već uticalo

na znatan pad prodaje, odnosno smanjenje tržišnog učešća GM. Jedinu šansu stratezi

GM vide u diverzifikaciji.

Bazična ideja SWOT analize je da se njome omogući takvo razvojno ponašanje

organizacije koje će obezbeđivati maksimalno korišćenje šansi i snaga organizacije, s

jedne strane, i minimiziranje slabosti i pretnji takvom razvoju, s druge.

SWOT ili TOWS analizom menadžment organizacije dolazi se do identifikacije

kritičnih faktora (ne)uspeha (događaji, uslovi, okolnosti i aktivnosti i sl.) zbog čega je

ova tehnika, i njen metodološki okvir, dobila vrlo široku upotrebu u praksi strategi-

jske analize i izbora strategijskih opcija za organizacije i njihove strateške poslovne

jedinice i oblasti.

3.3. PORTFOLIO MENADŽMENT

Termin portfolio menadžment pozajmljen je iz „industrije“ hartija od vrednos-

ti, gde se hartije od vrednosti prema određenim kriterijumima kombinuju u opti-

malne portfolije. Slično tome, strategijski menadžment teži da kombinuje poslovne

jedi-nice (eng.

Strategic business unit

- SBU) na optimalan način. Od početka seda-

mdesetih godina XX veka portfolio menadžment je dobio značajnu ulogu u strategi-

jskom menadžmentu preduzeća. Kreiranje strategijske pozicije organizacije danas je

nezamisliv bez upotrebe neke od portfolio matrica: rast tržišta/tržišno učešće (BCG),

razvoj tržišnog portfolija na osnovu matrice od devet blokova ili „poslovne mreže“

144

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Instrukcije Dženeral Elektrika (General Electric), iako jednostavne, često nisu do-

voljne da daju potpune odgovore prilikom praktičnog rada na segmentiranju SBU.

Polazeći od značaja pravilne identifikacije i kreiranja SBU, kao jednog od značajnih

pitanja teorije i prakse menadžmenta, mnogi autori su pokušali da razviju potpuniji

sistem kriterijuma koji su proistekli iz menadžment prakse. Tako, npr., Kejt Robert

(Keith Robert)

opisuje i prezentira procedure za segmentiranje koje koristi tzv.

PIMS program, a koje su rezultat istraživanja navedenog autora. PIMS-ov pristup

segmentiranja se sastoji iz tri faze. Bez pretenzija šire elaboracije, u najkraćim crtama

ćemo dati suštinu svake faze:

Sačinjavanje liste privremenih SBU

. Pritom se polazi od postojećih se-

gmenata organizacije i novih kriterija: grupe potrošača, kanala distribucije,

geografskih područja, grupacije zasnovane na korišćenoj tehnologiji, sta-

ndardni proizvodi versus potrošački proizvodi, faza životnog ciklusa, i sl.

Od „privremene“ ka „fiksnoj“ SBU

. U ovoj fazi koristi se niz pitanja (5 ili 7) na

osnovu kojih se donose odluke: koje privremene poslovne jedinice mogu biti

prihvaćene kao nezavisne SBU, koje se moraju dalje deliti u nekoliko finalnih

SBU, ili moraju biti kombinovane sa drugim privremenim SBU da bi formirale

finalnu SBU? Odgovori su bodovani sa jednim poenom za svaki pozitivan

odgovor, za negativan odgovor se ne dobijaju poeni, dok se svaki delimično

tačan odgovor vrednuje sa pola poena. Ukoliko PIMS istraživanje pokaže da

je rezultat 2,5 i više poena, to znači da poslovna jedinica ostaje kao kandidat

za SBU.

Treća faza se sastoji u određivanju granica tržišta

, tj. određivanje „arene“ u

kojoj se odigrava konkurencija između SBU.

U svakom slučaju, potrebno je istaći da treba koristiti različite kriterijume radi

objektiviziranja pravilnog definisanja SBU, ali ne treba zanemarivati ni konceptualne

(kreativne) sposobnosti menadžment tima u procesu identifikovanja i kreiranja SBU.

U daljem tekstu izložićemo samo suštinu BCG matrice.

Boston Consalting Group

(BCG), firma koja se bavi menadžment konstaltingom,

razvila je na osnovu konceptualnih znanja, kumuliranih tokom šezdesetih i seda-

mdesetih godina, vlastitu metodologiju za strategijsko planiranje. Bazična BCG

portfolio matrica predstavlja dvodimenzionalnu matricu, u literaturi označenu i kao

„rast/učešće“ matrica.

Naime, realna je pretpostavka da se razna tržišta, kao i proizvodi ili poslovi u

diverzifikovanim organizacijama, nalaze u različitim fazama razvoja. Polazeći od

istraživanja koje je sprovela BCG, zaključeno je da se strategijska pozicija posla

određuje prema dva obeležja:

relativnog tržišnog učešća, i

stope rasta tržišta.

145

Osnove planiranja

Pod relativnim tržišnim učešćem podrazumeva se tržišno učešće proizvoda

određenog proizvođača u odnosu na najvećeg (vodećeg) konkurenta, i izračunava se

na sledeći način

Relativno tržišno učešće

Poslovni

prohod

x 100

Prihod vodećeg

konkurenta

Primera radi, ako je rezultat 0,3, to znači da prodaja preduzeću predstavlja 30%

liderovog tržišnog učešća. Pokazatelj čija je vrednost 1 ili veća označava tržišno

vođstvo, pri čemu će tržišni sledbenici imati relativno tržišno učešće manje od 1.

Povećanje učešća na tržištu predstavlja posledicu korišćenja efekata obima i krive

iskustva (eng.

Experience Curve

). To istovremeno indicira da proizvodi koji imaju

visoko tržišno učešće predstavljaju i glavne generatore gotovine za preduzeće.

Stopa rasta tržišta (SRT) predstavlja izraz ekstremne atraktivnosti tržišta za posao

preduzeća, a izračunava se na sledeći način

SRT u periodu (t) =

Ukupno tržište u periodu

(t)

Ukupno tržište u periodu

(t-1)

x 100

Ukupno tržište u periodu

(t-1)

Stopa rasta tržišta može biti pozitivna – što označava rastuće tržište, nula – što

označava statičko tržište, i negativna – što indicira opadajuće tržište u perspektivi.

Menadžeri znaju da se lakše može penetrirati na rastućem tržištu nego na nekom

statičkom ili sa malim rastom. „Rast tržišta“ počiva na konceptu životnog ciklusa posla

(eng.

Business Life-Cycle

), koji indicira da bi se u perspektivni posao na brzo rastućem

tržištu trebalo da investira. Visina učešća na tržištu jednog posla određuje njegovu spo-

sobnost generisanja gotovine, a rast tržišta njegove potrebe za finansijskim sredstvima.

Obezbeđivanje dugoročne ukupne profitabilnosti i rentabilnosti organizacije zavisi od

znanja, sposobnosti i veštine top menadžmenta da na optimalan način kombinuje

portfolio poslova sa različitim stepenom rasta tržišta i različitim relativnim tržišnim

učešćem. Unutrašnja struktura poslovnog portfolija bi trebalo da bude funkcija „

cash-

flow

“ različitih proizvoda (poslova).

BCG Portfolio matrica se daje na sledećoj slici (Slika III-8).

147

Osnove planiranja

(poslova) „zvezda“ postaće „krave muzare“. Menadžment organizacije mora

da vodi računa da ovi proizvodi (poslovi) ne izgube tržišno učešće i dođu u

poziciju „pas“ (

dog

) proizvoda (usluga).

„Znaci pitanja“ (eng. Question marks)

. Proizvodi (poslovi) koji se karakterišu

niskim tržišnim učešćem na izrazito rastućim tržištima, pozicioniraju se u

gornjem desnom polju matrice, nazivaju se „znaci pitanja“, „problematična

deca“, „podmladak“, „dileme“, ili „divlje mačke“

. Po pravilu, ovi proizvodi

(poslovi) obećavaju, ali nema garancije da će napredovati do statusa vodećeg

posla. Brzi rast tržišta zahteva velike investicije da bi se zadržalo to malo (nisko)

tržišno učešće, a posebno ukoliko se želi povećati tržišno učešće tih proizvoda

(poslova). Ukoliko se ne definiše i implementira adekvatna poslovna strate-

gija za „znake pitanja“, oni će večito tražiti dodatna ulaganja i generisati veliki

negativni gotovinski tok. Ulaganja (u realnu aktivu, marketing i sl.), kojim bi se

povećalo tržišno učešće i „znaci pitanja“ ili „problematična deca“ pretvorila u

„zvezde“ proizvode (poslove), predstavljaju često neizvesnu i skupu avanturu.

Da takvi poslovi ne bi postali „zamke za novac“, može se razmišljati i o strate-

gijskoj varijanti dezinvestiranja, odnosno prodaje „znaka pitanja“.

„Psi“ (eng. Dogs)

. Ovi proizvodi (poslovi) imaju karakteristike niskog tržišnog

učešća i niske stope rasta tržišta, drugim rečima nisko relativno tržišno učešće

na tržištu koje sporo raste ili stagnira. Ponekad se za ove proizvode (poslove)

koriste termini „problematični proizvodi“, „staro gvožđe“, „pepeljuge“, koji

pežorativno, ali i prikladno ukazuju na poziciju proizvoda (usluga) koji se na-

laze u donjem desnom kvadratu BCG matrice. Ovi proizvodi (poslovi) mali su

stvaraoci profita, ali su i zbog ograničene mogućnosti za rast i mali potrošači

finansijskih sredstava. Mada su sredstva potrebna za investiranje u proiz-

vod (posao) mala, ona ipak često nadmašuju svotu generisanih sredstava. Iz

izloženog se da zaključiti da „psi“ imaju skroman pozitivan ili negativan go-

tovinski tok. Kod nekih proizvoda (poslova), pre odluke o njihovoj eliminaciji,

potrebno je ispitati mogućnosti za njihovom modifikacijom i usmerenjem ka

specifičnim segmentima, gde bi se obezbedila njihova dominacija i zaštita od

konkurencije.

Pravi „psi“ proizvodi (poslovi) imaju tako slabu konkurentsku

poziciju da ne postoje „niše“ marketing strategije koje bi ih revitalizovale.

Zbog toga je najpovoljnije da se ovi proizvodi (poslovi) eliminišu iz poslovnog

portfolija.

Poželjno je da organizacija ima balansiran (uravnotežen) portfolio proizvoda

(poslova). Naime, upravljanje diverzificiranim organizacijama u krajnjoj meri svodi

se na kombinaciju SBU kako bi se postigao optimalni poslovni portfolio i sinergetski

efekat, a na tim osnovama ostvarile i konkurentske prednosti. U modifikovanoj formi

portfolio koncept može da se koristi i kao konceptualni okvir za planiranje rasta i ra-

zvoja organizacija, pogotovu ako se radi o diverzificiranim organizacijama. Pomoću

matrice rasta tržišta i tržišnog učešća, koja čini osnovu BCG portfolio analize,

148

Menadžment: principi, koncepti i procesi

moguće je doći do sadašnje, ali i buduće pozicije svake SBU. Polazeći od predviđanja

stope rasta tržišta i odluka koje se odnose na strategiju o tržišnom učešću za različite

SBU, mogu da se konstruišu scenariji na bazi portfolio matrice (sadašnja pozicija i

planirana buduća pozicija).

3.4. ANALIZA JAZA (GEPA)

Analiza jaza (gepa) predstavlja koncept, odnosno jednu od tehnika strategijskog

upravljanja za utvrđivanje mogućnosti rasta i razvoja preduzeća. U suštini, ova teh-

nika se svodi na to da se odrede aspiracije za budućnost i sadašnje mogućnosti, i u

tom kontekstu istraže i kreiraju strategije za popunjavanje jaza. To znači da se ovom

tehnikom za duži period (5-10 godina) projektuju ciljevi i utvrđuje jaz između tako

projektovanih ciljeva i ciljeva koje bi preduzeće verovatno ostvarilo ukoliko se ne

bi preduzimale nikakve menadžerske aktivnosti drugačije u odnosu na dosadašnje

ostvarene rezultate. Ciljevi se daju najčešće vrednosno iskazani putem indikatora

profita i prodaje. Menadžeri iz praktičnih razloga češće upotrebljavaju prodaju kao

cilj rasta i razvoja preduzeća prilikom korišćenja tehnike analize jaza.

Ilustrativno se Gep analiza može prikazati slikom III-9:
Slika III-9. Popunjavanje strategijskog gepa u razvoju organizacije

Izvor: Bil Richardson, Roy Richardson, (1989.):

Business Planning, An Approach

to Strategic Management

, Pitman, London, str. 124.

Na osnovu slike 9 vidljivi su logični koraci analize jaza:

Utvrđivanje gde smo mi sada, polazeći od analize internih faktora sredine i ek-

sternih faktora (operativne i opšte) sredine preduzeća.
Gde ćemo mi verovatno biti u određeno vreme ukoliko nastavimo dosadašnjim

pravcem i tempom rasta i razvoja? To znači određivanje ekstrapoliranih ciljeva.
Gde mi želimo biti u određeno vreme s obzirom na konstelaciju eksternih i in-

ternih faktora? To znači utvrđivanje projektovanih ciljeva.

150

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Primena analize jaza u preduzećima, i pored nesumnjive korisnosti, zavisi od

ambicije planera, odnosno pristupa i filozofije planiranja. Ukoliko menadžment

tim preferira preaktivistički i interaktivistički tip planiranja, tj. filozofije planiranja

koje odgovaraju poslovanju u uslovima turbulencije i neizvesnosti, tehnika analize

jaza (gepa) može biti od višestruke koristi. Analiza jaza može se uspešno koristi-

ti u procesu pripreme tzv. kontingentnih (viševarijantnih) planova. Filozofija, tzv.

interaktivističkog planera, koja pretenduje da kroz proces planiranja bitno menja

budućnost inicirajući nove tehnološke, tržišne, pa i društvene trendove, takođe

može da se osloni na analizu jaza jer mu projekcije pojedinih veličina omogućavaju

da sagleda obim napora i intervale njihovog preduzimanja

. Vrednost analize jaza se

može videti i kod menadžera koji imaju preaktivistički način ponašanja i planiranja,

tj. koji imaju aktivan odnos prema istraživanju budućnosti s ciljem da joj se blago-

vremeno prilagode.

Na osnovu iznete suštine u sadržaju analize jaza, može se konstatovati da ona

predstavlja korisnu tehniku, instrumentarij za predviđanje, odnosno planiranje ra-

zvoja preduzeća i izbor adekvatnih menadžerskih odluka strategijskog karaktera.

3.5. METOD SCENARIJA

Metod scenarija se u poslovnom planiranju počeo koristiti dosta kasno, a poseb-

nu primenu je našao u strategijskom planiranju i strategijskom menadžmentu. U lit-

eraturi iz ove oblasti reč scenario pojavila se krajem šezdesetih godina XX veka u

poznatoj knjizi Kahuna i Vajnera (H. Kahun, A. Wiener):

„

The Year 2000“ („Godina

2000.“), gde oni definišu scenario kao hipotetički niz događaja konstruisan da bi se

usredsredila pažnja na uzročne procese i tačke odlučivanja. Ona odgovara na dve

vrste pitanja:

Kako se precizno može doći do neke hipotetičke situacije, korak po korak?

Koje alternative postoje za svakog učesnika na svakom koraku da spreči, preu-

smeri ili podrži proces?

U skladu sa prethodnim, osnovna svrha scenarija je da izloži na što argumento-

vaniji način određen broj „mogućih budućnosti“.

U poslovnoj ekonomiji na scenario se gleda kao na sistemski napor stvaranja

kompleksnog stava o budućim uslovima sredine relevantnim za preduzeće. Scenario

planiranje pokušava da specifikuje opcije sa dometima mogućih budućih scenarija.

Scenariji mogu biti kvantifikovani i precizni (eng.

hard

- čvrst pristup), ili mogu biti

kvalitativni i deskriptivni (eng.

soft

- mek pristup), a najčešće se koristi njihova ko-

mbinacija.

Scenariji predstavljaju, u suštini, kvalitativno predviđanje događaja, ali (drugačije

od tradicionalnog predviđanja) zasnovano na verovanju da je budućnost vrlo teško

151

Osnove planiranja

meriti i kontrolisati. Kritični ishod u scenario planiranju jeste da je organizaciji jasno

kako bi odgovorila na svaki scenario. Ovo je obično formalizovano u terminima seta

kontingentnih (viševarijantnih) planova koji susreću različite scenarije

Scenario se razlikuje od drugih metoda predviđanja u dve stvari. Prvo, on obično

daje više kvalitativnu i opštu deskripciju kako će sadašnjost evoluirati u budućnosti,

nego precizne cifre. Drugo, scenario obično nastoji da identifikuje set mogućih

budućnosti od kojih se svaka može desiti, ali nijedna nije potpuno izvesna

Korišćenje scenarija u menadžmentu zahteva da menadžer proceni sve scenari-

je, računajući da turbulentnim uslovima privređivanja odgovara diskontinuitet, tj.

„situacije bez istorije“, gde budućnost nema nikakve veze sa prošlošću. Primena me-

toda scenarija je pokazala prednosti u uslovima turbulentnog okruženja, u kome or-

ganizacija obavlja svoju misiju, neizvesne budućnosti i potreba da organizacija na

promene iz okruženja reaguje brzo i fleksibilno.

Planiranje scenarija u kompaniji Shell Oil (8)

Pripremljenost na neizvesnost jedan je od najvećih strategijski izazova sa kojima se većina

biznisa suočava. Postoji malo instrumenata koji nam pomažu da se nosimo sa strategijskom
neizvesnošću, naročito kada se radi o srednjoročnim i dugoročnim perspektivama. Jedna od
tehnika koja se pokazala izuzetno uspešnom je planiranje scenarija.

Planiranje scenarija razlikuje se od ostalih metoda strategijskog planiranja kao što su anal-

iza trendova ili visoke i niske prognoze (eng.

high and low forecasts

). Planiranje scenarija vodi

poreklo iz vojske koja ga je uspešno koristila u situacijama kada je bila suočena sa brojnim
izazovima i ograničenim resursima. Tokom šezdesetih i sedamdesetih godina, Šel (Shell) je
koristio analitička sredstva u kombinaciji sa informacijama da bi napravio scenarije mogućih
ishoda. Rezultat naftnog embarga iz 1973. godine bio je nagli rast cena sirove nafte, nestašica
benzina za potrošače i depresija u svetskoj privredi. Međutim, strategijsko planiranje ko-
mpanije

šel

, uključujući i korišćenje scenarija, snažno je nagoveštavalo da će okruženje u

budućnosti biti još nestabilnije, i da će se moć preneti sa naftnih kompanija (prerađivača) na
proizvođače nafte. Zbog preventivnih mera koje je preduzeo, Šel je bio u mnogo boljoj poziciji
od većine naftnih kompanija kada je 1973. godine embargo stupio na snagu. Takođe koristi
planiranje scenarija da bi isplanirao velika ulaganja u nove naftne bušotine jer se na taj način
mogu identifikovati i analizirati elementi rizika za određeni vremenski period.

Šelov (Shell) proces planiranja scenarija uključuje sledeće strategije.
Intervjue sa ljudima i unutar biznisa i van njega, prilikom kojih se koriste tzv. otvorena

pitanja (bez ponuđenih odgovora), da bi se dobili iskreni i kompletni odgovori.

Analiza intervjua prema temama koje se obrađuju da bi se napravio „prirodni dnevni red“

koji se dalje procesuira.

153

Osnove planiranja

Ukoliko preduzeće pripada grani sa visokim nivoom intenzivnosti kapitala i sa

velikim vodećim vremenom za razvoj proizvoda, neophodno je da koristi scenario

planiranje i njegovu metodologiju. U takvoj poziciji su npr: multinacionalne naftne

kompanije, kompanije u rudarstvu i hemiji. I suprotno, ukoliko preduzeće pripada

grani koju karakteriše niska kapitalna intenzivnost i malo vodeće vreme za razvoj

proizvoda, dovoljno je koristiti prosto-jednostavno predviđanje, tj. nema potrebe da

se koristi koncept strategijskog planiranja. U ostala dva slučaja potrebno je koristiti

neku vrstu kombinacije scenario planiranja i formalnog predviđanja.

Priroda strategijskog planiranja može se dati sledećom slikom (slika III-12)
Slika III-12. Priroda strategijskog planiranja

Potrebno je istaći da ne postoji opšteprihvaćena metodologija ili postupak za st-

varanje scenarija kao rezultata procesa scenario planiranja.

Bez obzira na teškoće stvaranja kvalitetnih scenarija budućnosti, planiranje u

uslovima turbulentne budućnosti zahteva viševarijantne planove koji su zasnovani

na korišćenju metoda scenarija. Kontingentnim planovima preduzeće se priprema

da preduzme specifične strategije, ako se događaji ili uslovi dati osnovnim planom

bitnije izmene u odnosu na pretpostavke na kojima je on zasnovan. Svrha ovakvih

planova je da se sagledaju verovatnoće događaja u budućnosti i da se kroz različite

scenarije postigne fleksibilnost i prilagodljivost preduzeća. To se postiže konstruisa-

njem različitih scenarija, kao npr: za „najverovatniju“, „pesimističku“ i „optimističku“

budućnost. U skladu sa „najverovatnijom“ varijantom budućnosti vrši se izbor ade-

kvatne strategije, koja se zatim testira za „optimističku“ i „pesimističku“ varijantu

scenarija.

Nesumnjivo je da je metod scenarija doprineo poboljšanju kvaliteta strategijskog

planiranja i upravljanja u celini. Alternativnim scenarijima se daje više konzistentnih

i zaokruženih setova planskih pretpostavki, na osnovu kojih je moguće stvarati ili

testirati strategijske planove organizacije. Na taj način se menadžerima omogućuje

da izbegavaju samo njihov pogled na budućnost i izbegnu neizvesnost i iznenađenja

koje nosi budućnost. Na taj način se postiže i jedno od najvažnijih pravila u planira-

nju „bolje je biti približno tačan, nego precizno pogrešan“.

Prilikom konstrukcije scenarija mogu se koristiti svi metodi predviđanja kojim se

stvaraju pretpostavke o kretanju eksternih i internih faktora preduzeća.

154

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3.6. KONCEPT ŽIVOTNOG CIKLUSA

U ekonomskoj i menadžment literaturi sve više se smatra da preduzeća, kao i lju-

di, proizvodi, tržišta pa čak i društva, imaju životne cikluse. Oni se rađaju, rastu, sa-

zrevaju, stare i umiru. Isak Adižes, poznati autor i konsultant iz oblasti menadžmenta,

stvorio je i u praksi uspešno testirao koncepciju o životnim ciklusima organizacije

Adižesov koncept životnog ciklusa organizacije polazi od analogije životnog ci-

klusa živih organizama. Tokom svog životnog ciklusa organski sistemi prolaze kroz

promene koje prate ustaljeni modeli ponašanja. U menadžmentu nisu u dovoljnoj

meri razvijeni instrumenti za dijagnosticiranje i lečenje tj. „terapije“ organizacionog

ponašanja. Organizacije u svom rastu i razvoju prolaze, kao i živi organizmi, kroz

predvidljive obrasce ponašanja, što je I. Adižesu poslužilo za stvaranje metodologije

koja omogućuje predviđanje promena u organizacijama. Metodologija omogućuje

da se lako uoči razlika između „normalnih“ problema u određenoj fazi životnog

ciklusa organizacije, koji se mogu razrešavati internim snagama, i „nenormalnih“

problema koji zahtevaju intervenciju spolja. Predvidljivi obrasci ponašanja tokom

rasta i razvoja organizacije omogućuju definisanje menadžment aktivnosti organiza-

cione terapije. Adižesova metodologija, koja se sprovodi kroz konsultantski rad, ima

četiri cilja koji se simultano ostvaruju i karakteristični su za sve faze organizacione

transformacije: 1. rešavanje problema, 2. izgradnja timskog rada, 3. obuka i razvoj

menadžerskih sposobnosti i 4. obogaćenje ličnih menadžerskih stilova.

Za organizacije su karakteristične promene i u tom smislu se javljaju problemi. Da

bi se uspešno upravljalo organizacijom, problemi se moraju kontinuirano rešavati.

Organizacija je bez problema samo kada nema promene, i zato I. Adižes s pravom

navodi da se to dešava samo kada je organizacija

mrtva

. Rešiti probleme, a ne naići na

nove i složenije, isto je što i umreti

. Upravljanje organizacijom se, dakle, po Adižesu,

svodi na upravljanje promenama.

Životni ciklusi organizacije, prema I. Adižesu, mogu se videti sa Slike 13.

Slika III-13. – Životni ciklusi organizacije prema I. Adižesu

Izvor: Isak Adižes, (1994):

Životni ciklusi preduzeća

Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd, str. 84.

156

Menadžment: principi, koncepti i procesi

životnog ciklusa, kada organizacija ostvaruje ravnotežu između samokontrole i fle-

ksibilnosti. Osnovne karakteristike organizacija u top-formi su

funkcionalni sistemi i organizaciona struktura,

institucionalizovana vizija i kreativnost,

orijentacija ka rezultatima; organizacija zadovoljava potrebe kupaca,

organizacija pravi planove, a onda i nastoji da ih sledi,

organizacija, po očekivanju, posluje sve bolje,

organizacija lansira novu organizaciju „odojče“.

„Top-forma“ je poželjna faza u životnom ciklusu, razvoju organizacije. U ovoj fazi

organizacije znaju šta rade, kuda idu i kako tamo da stignu, tj. organizacije se raduju

promenama. „Top-forma“ znači da organizacija još raste, predstavlja proces, pa je

velika veština menadžmenta da organizaciju održava što duže u „top-formi“.

„Stabilna“ faza u životnom ciklusu organizacije predstavlja ulazak kompanije u

starenje. Kompanija je još snažna, ali počinje da gubi fleksibilnost prema promena-

ma, koja je karakteristika organizacija koje rastu.

Aristokratija, kao faza u životnom ciklusu organizacije, ima sledeće karakteristike:

kratkovečna orijentacija na rezultate; novac se troši na kontrolne sisteme i nagrade;

klima je relativno ustajala, ceni se „kako“ ste to uradili, a ne šta i zašto se uradili, in-

ternih inovacija je malo, živi se od rezultata prošlosti i stare slave; kodeks oblačenja,

sastanci i korišćenje prostora, komunikacije i međusobno oslovljavanje i rešavanje

konflikata takođe je specifičnost aristokratije kao faze životnog ciklusa organizacije.

Smanjuje se želja za bilo kakvom promenom.

Faza „rane birokratije“ predstavlja dalje starenje i smanjenje fleksibilnosti orga-

nizacije. Ovu fazu karakteriše opadanje tražnje i profita organizacije.

U internim odnosima organizacije fokus je na unutrašnjim sukobima i borbi,

umesto da se bore protiv konkurencije. Menadžeri karakteristika administratora, sa

akcentom na pravila i politiku, uspevaju da izgrade birokratsku strukturu koja nije

usmerena na kupce.

Doba „birokratije“ nastupa onda kada je organizacija iscrpljena unutrašnjim

sukobima. Birokratija nastoji da se izoluje od sredine u kojoj organizacija posluje.

Birokratska organizacija je neorganizovana. Uvek se traži novi, dodatni dokument

od klijenta.

Faza „smrti“ organizacije može nastati vrlo brzo, ali i nastupiti tek nakon niza go-

dina. „Smrt“ nastupa onda kada, po pravilu, niko od stejkholdera nije zainteresovan

da organizacija preživi.

Poznavanje koncepta životnog ciklusa organizacije i predvidljivih obraza-

ca ponašanja pruža menadžerima mogućnost identifikacije faze i preduzimanje

menadžment aktivnosti ka održanju organizacije kao večno „mlade“, fleksibilne i

putem povoljne klime osposobljene za kontinuirani rast i razvoj.

157

Osnove planiranja

3.7. ANALIZA PRELOMNE TAČKE

Analiza prelomne (kritične) tačke ili tačke rentabiliteta predstavlja prostu me-

todu za istraživanje potencijalnih vrednosti nekoliko prelomnih tačaka uzimajući

u obzir alternativne investicione predloge koji su rezultat različitih kapaciteta i/ili

tehnoloških procesa. Prelomna tačka se može izraziti vrednosno (predstavlja tačku

preseka ukupnih prihoda i ukupnih troškova), i u fizičkim jedinicama proizvodnje

(stepen korišćenja kapaciteta u kojem se prihodi i troškovi izjednačuju).

Ova tehnika se koristi u tri važne vrste strategijskog menadžment odlu-

čivanja

Kada se odlučuje o novom proizvodu, analiza prelomne tačke može pomoći pri

određivanju koja vrednost prodaje novog proizvoda mora biti da bi se ostva-

rila rentabilnost u poslovanju.
Analiza prelomne tačke može biti korišćena kao širok okvir za studiranje

efekata opšte ekspanzije u obimu poslovanja preduzeća.
Kada preduzeće razmišlja o projektima modernizacije i automatizacije, gde

se ulaganja u opremu povećavaju da bi se snizili varijabilni troškovi, posebno

troškovi radne snage, analiza prelomne tačke može pomoći menadžmentu u

analiziranju posledica takve akcije.

Za izračunavanje prelomne tačke (eng.

Break-even point

- BEP) ili tačke (

praga

)

rentabilnosti, analitičar mora dobiti tri vrednosti:

prodajnu cenu po jedinici proizvodnje (eng.

Selling price

- SP),

nivo fiksnih troškova (eng.

Fixed costs

- FC) i

varijabilne troškove po jedinici proizvodnje (

Variable costs

- VC).

Pod fiksnim troškovima podrazumevaju se svi relevantni troškovi projekta, bez

obzira na promene u obimu proizvodnje i prodaje. Ulaganje u opremu, fabriku, plate,

kamate, troškovi zakupnine, i sl. postoje bez obzira na stepen korišćenja kapaciteta

u preduzeću. Visina varijabilnih troškova, kao što se zna, direktno zavisi od broja

proizvedenih jedinica.

Izračunavanje prelomne tačke može se pokazati na sledeći način:

Prelomna tačka

(u fizičkim jedinicama)

Ukupni fiksni troškovi

prodajna cena po jedinici - varijabilni troškovi po jedinici

ili koristeći već navedene simbole:

159

Osnove planiranja

Mada je analiza prelomne tačke korisna tehnika u menadžerskom odlučivanju,

potrebno je istaći da ona ima ograničenja za širu upotrebu iz sledećih razloga:

ukoliko se poslovni portfolio preduzeća sastoji iz više proizvoda, proizvodni

miks je potrebno pretvoriti pomoću ekvivalentnih brojeva u jedan – uslovan

proizvod;
polazi se od pretpostavke da nivo prodajnih cena po proizvodu, varijabilnih

troškova po jedinici i fiksnih troškova, ostaje u planiranom vremenu konsta-

ntan, što u praksi često nije tačno, pogotovu ako se ima u vidu različit obim

proizvodnje, promene u tražnji i inflacija. Uticaj inflacije se može eliminisati

proračunima u tekućim stalnim cenama, ali se pri analizi ostvarenja rezultata

mora uzeti u obzir uticaj inflacije, što komplikuje upotrebu ove tehnike;
analiza prelomne tačke polazi od pretpostavke da je obim proizvodnje jednak

obimu prodaje, što u praksi nije slučaj.

Upravo iz navedenih ograničenja, šire upotrebe analize prelomne tačke treba po-

smatrati kao pomoćni instrument ostalih finansijskih tehnika, a neke od uočenih ne-

dostataka otklanjati pomoću analize osetljivosti projekta na promene ključnih vari-

jabli (parametara) u proračunu (jedinična cena prodaje, troškovi po jedinici, obim

prodaje). Pouzdanost upotrebe analize prelomne tačke, pored simulacije osetljivosti

projekta na promene ključnih varijabli, postiže se uvođenjem analize verovatnoće

javljanja svake vrednosti varijabli ove tehnike. Analiza verovatnoće traži niz procena

stručnih lica koji poseduju

know how

za datu oblast.

3.8. TEHNIKE ZA POVEĆANJE KREATIVNOSTI

Kreativnost se obično odnosi na sposobnost generisanja i razvijanja novih ideja.

Kreativan proces nije, najčešće, jednostavan i pravolinijski. U literaturi se odvijanje

kreativnog procesa opisuje kroz sledeće faze: 1) podsvesno bavljenje problemom, 2)

intuicija, 3) kompletan uvid u problem, i 4) logička formulacija ideje

Kreativnost se može povećati primenom nekih od podsvesnih tehnika razvi-

jenih u drugoj polovini XX veka. Njihova upotreba dobija sve više na značaju zbog

ograničene primene statističkih i kvantifikativnih metoda u uslovima sve veće i veće

turbulencije i diskontinuiteta u poslovanju. Najpopularnije kreativne tehnike su:

„Breinstorming“ (eng.

Brainstorming

) tehnika i „Delfi“(eng.

Delphi

) metoda.

Breinstorming (

Brainstorming

)

je najpoznatija i najčešće primenjivana grupna

tehnika za povećanje kreativnosti u procesu odlučivanja. Poreklo kovanice

brain-

storming

je u eng. rečima

brain

(mozak), i

storming

(oluja, bura), pa bi se mogla

prevesti kao moždana oluja, ili u slobodnijem prevodu puštanje maha mozgu. Ova

tehnika se sastoji u organizovanju kreativnog sastanka odabrane grupe stručnjaka

u toku kojeg se vrši prikupljanje mišljenja i stavova. Sve ideje su dobrodošle, a od

160

Menadžment: principi, koncepti i procesi

učesnika se traži slobodno „fantaziranje“ u okviru postavljenog problema, odnosno

zadatka. Osnovna pravila Breinstorming

tehnike su sledeća:

kritika ideja nije dozvoljena, tj. nijedna ideja nije besmislena;

poželjan je što veći broj ideja da bi se na taj način lakše iskristalisala prava

ideja;
od učesnika breinstorminga očekuje se podsticanje kombinovanja i unapre-

đenje–poboljšanje ideje.

Ilustrativan je, nešto modifikovan primer uspešnosti primene breinstorminga u

kompaniji 3M, velikog svetskog proizvođača kancelarijske opreme, kompjuterskih

disketa, video i audio traka i sl.

3M I SAMOLEPLJIVA ŽUTA ETIKETA

Krajem osamdesetih godina XX veka kompanija 3M, inače poznata kao inovativna or-

ganizacija, zapala je u krizu. Menadžment je zaključio da prodaja proizvoda stalno opada
zbog prezasićenosti tržišta, odnosno zbog prisutnosti velikog broja kompanija na njemu.
Odlučeno je da se osmisli i razvije potpuno nov proizvod koji bi bio namenjen poznatom
tržištu. Pozvani su menadžeri svih linija, kao i eksperti sa strane (130 ljudi), određeno je
vreme od četiri dana da se dođe do najbolje ideje i – debata je počela.

Svi pozvani su se okupili u velikoj konferencijskoj dvorani kompanije, sedeći u stolicama

poređanim u obliku koncentričnih krugova. Uslovi za debatu bili su sledeći: a) niko ne ruko-
vodi sastankom; b) niko ne sme da nameće svoju ideju; c) nijedna ideja nije besmislena; d)
nisu dozvoljena pitanja ni rasprave za ideje; e) svako može da predloži samo jednu ideju.

Prvog dana 130 ljudi iznelo je 130 ideja. Zajednički su odlučili da se 70 ideja može sma-

trati najboljim u prvom krugu. Jedna od njih bila je ideja mladog menadžera Arta Fraja (Art
Fry) o „nelepljivoj samolepljivoj etiketi“.

Drugog dana u dvorani je bilo 70 ljudi, a od 70 ideja, 45 je proglašeno dobrim. „Nelepljiva

samolepljiva etiketa“ bila je među njima.

Trećeg dana je devet ideja ostalo za poslednji krug. Ideja mladog menadžera i dalje je

bila „u igri“.

Poslednjeg, četvrtog dana, devet menadžera je debatovalo o najboljoj ideji. Pobedila je

„nelepljiva samolepljiva etiketa“.

Posle šest meseci „ceo svet“ bio je izlepljen malim žutim papirima, kojima je samo gornja

ivica bila tanko namazana specijalnim lepkom, tako da su mogli više puta da se lepe i odle-
pljuju, a da se papir ne ošteti. Ovaj prepoznatljivi papirić može se danas videti na vratima
profesorskih kabineta, sa određenim porukama. Domaćice ga drže na svojim frižiderima i
kuhinjskim policama, kao podsetnik za kupovinu... Studenti ga koriste kao podsetnike za
definicije, lepeći ga na zidove svojih soba, itd.

Ovim proizvodom 3M je ponovo osvojio svet. Profit je počeo da raste.

Iz prethodne priče može se videti korisnost breinstorminga, i može se zaključiti

da je kreativnost kao osobina rasprostranjena na svim nivoima kompanije, pa je ne

treba očekivati kao isključivo „pravo“ top menadžmenta.

162

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Korisnost ove metode je nesporna, ali ne treba zanemariti ni neke teškoće vezane

za uspešnu primenu Delfi metode: pravilno postavljanje pitanja u anketi, nestabi-

lnost panel članova na početku Delfi postupka i u toku iteracija, subjektivnost ekspe-

rata, i sl.

Osim navedenih tehnika koje mogu doprineti povećanju kreativnosti i poboljšanju

efektivnosti i efikasnosti u donošenju odluka, menadžerima uspešno može pomoći i

niz drugih tehnika, npr: sinektika, morfološka analiza, drvo (stablo) odlučivanja, itd.

Polazeći od osnovne namere knjige, a i sadržaja drugih predmeta na Fakultetu, pro-

stor nam ne dozvoljava širu elaboraciju navedenih tehnika.

3.9. BENČMARKING

Benčmarking

(eng.

Benchmarking

) predstavlja tehniku komparativne analize vla-

stitog poslovanja sa poslovanjem najbolje organizacije. Веnčmarking, u etimološkom

smislu, čini jednu od „kovanica“ savremenog menadžmenta. U pitanju je nova reč koja

se uvodi u savremenu teoriju i praksu menadžmenta radi opisivanja pouzdane tehnike

i „alata“ koji je u funkciji unapređenja poslovanja preduzeća. Osnovu benčmarkinga

čini eng. reč

benchmark -

standard za poređenje, reper, tj. referentne tačke, oznake

visine, oznaka za nivelaciju pri merenju zemljišta i modela. Uspešne organizacije na

kraju XX i početku XXI veka, kao nezaobilaznu tehniku u svom strategijskom upra-

vljanju koriste benčmarking. Nastanak tehnike benčmarkinga obično se vezuje za

napore Japanaca u 50-tim godinama XX veka da posetama najboljim organizacijama,

pretežno u Zapadnoj Evropi i SAD, prikupe znanje i ideje koje su mogli primeniti,

modifikovati i unaprediti, kako bi mogli konkurisati na svetskom tržištu.

Koreni benčmarkinga mogu se naći još u starom veku

Egipat - korišćenje znaka za nivelaciju u građevinskim poslovima,

Stara Grčka (4. vek p.n.e) - filozof Aristotel upoređivao je Atinske novčiće s

onima iz drugih zemalja,
Kina (4. vek p.n.e) - u radu Sun Tzua „Veština ratovanja“ navodi se: „Kada znaš

i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada znaš sebe, ali ne i druge, imaš

polovinu šansi za pobedu, a kada ne znaš ni sebe ni druge, u opasnosti si u

svakoj bitki.“

Benčmarking se kao tehnika strategijskog upravljanja počinje šire upotrebljava-

ti u praksi preduzeća od ranih 90-tih godina XX veka. Benčmarking se definiše na

različite načine. Navodimo neke od definicija benčmarkinga koje odražavaju suštinu

ove vrlo korisne tehnike u strategijskom menadžmentu:

163

Osnove planiranja

Definicije benčmarkinga:

„Benčmarking je proces iznalaženja najboljeg postojećeg proizvoda, proizvodnog

procesa i usluge, i njihova upotreba kao standarda za poboljšanje kompanijinih sop-
stvenih proizvoda, procesa i usluga.“

Stoner, Freeman, Gilbert

„Benčmarking predstavlja sistematski i kontinuirani proces merenja i upoređivanja

poslovnih procesa jedne organizacije u odnosu na poslovne procese lidera bilo gde
u svetu, radi dobijanja informacija koje će pomoći organizaciji da preduzme akcije za
poboljšanje svojih performansi.“

Američki centar za produktivnost i kvalitet (APQC)

„Benčmarking ima za cilj uporednu ocenu procesa korišćenih indikatora utvrđenih

kroz usmeravanje istraživanja između reprezentativne grupe sličnih ili konkurentskih
organizacija, koji mogu voditi implementaciji najbolje prakse.“

A.T .Kearneu

„Benčmarking predstavlja kontinuirani proces merenja i upoređivanja sopstvenih

proizvoda i /ili usluga kao i celokupnog poslovnog procesa i/ili nekog od njegovih
delova u odnosu na najznačajnije konkurente ili one kompanije koje su priznate kao
industrijski lideri.“

Bendlell.T. Boulter, L.Gatford

„Benčmarking je kontinuirani proces identifikacije, razumevanja i prilagođavanja

proizvoda, usluga, opreme i postupaka kompanije s najboljom praksom, u cilju
poboljšavanja vlastitog poslovanja. Ovaj proces u sebe uključuje:

upoređivanje kompanije i njenih delova s najboljima, ne ograničavajući se na istu

•

delatnost niti istu zemlju gde se delatnost obavlja;
upoređivanje proizvodnih i drugih aktivnosti kompanije s odgovarajućim ak-

•

tivnostima drugih kompanija iste delatnosti, kako bi se definisali najbolji;
kompariranje proizvoda i usluga kompanije s proizvodima i uslugama konkure-

•

nata koji imaju vodeće rezultate;
upoređivanje tehničkih rešenja kompanije u cilju izbora najbolje opreme za

•

specifične primene;
primena najbolje definisanog poslovnog procesa;

•

planiranje budućih pravaca razvoja i aktivno prilagođavanje novim trendovima;

•

zadovoljenje i nadmašivanje potrošačkih očekivanja“

•

Harrington, H.J.&Harrington, J.S

165

Osnove planiranja

Slika III-15. Proces planiranja

Za potrebe analize i predviđanja seta internih i eksternih faktora u čijoj sredini se

odvija poslovanje i razvoj organizacije, neophodno je poznavati strukturu okruženja

organizacije i izvršiti njeno raščlanjavanje prema različitim kriterijumima. Tako prof.

J. Todorović

navodi raščlanjavanje prema sledećim kriterijumima:

prema sadržini

: ekonomsko, političko, tehnološko, pravno, demografsko, eko-

loško i sl.;

prema stepenu uticaja

: posredno (dalje) i neposredno (bliže);

sa stanovišta institucionalne regulative

: normativno, prohibitivno i liberalno;

sa stanovišta stepena povezanosti i mogućnosti razumevanja

: slučajno raspo-

ređeno, grupno strukturirano, turbulentno, reverzibilno, ireverzibilno i sl.

166

Menadžment: principi, koncepti i procesi

U teoriji i praksi gotovo da je postalo pravilo da se piše i govori o internoj i ek-

sternoj analizi faktora okruženja. Nama se ipak, za analizu i predviđanje faktora

okruženja organizacije, najpogodnijim čini raščlanjavanje okruženja organizacije na

tri distinktivna nivoa: opštu (posrednu ili dalju) sredinu, operativnu (neposrednu ili

bližu) sredinu i internu sredinu. Organizacija, nivoi njenog okruženja i komponente

svakog nivoa mogu se videti na slici 16.

Slika III-16. Organizacija, nivoi njenog okruženja i komponente ovih nivoa

Analiza i predviđanje okruženja preduzeća predstavlja istraživačku, kreativnu

fazu, čiji rezultati su premise (stavovi) o sadašnjim i budućim tokovima događaja i

njihovim uticajima na poslovanje i razvoj preduzeća. Danas je uobičajeno da se za

identifikaciju šansi i pretnji iz okruženja, odnosno snaga i slabosti preduzeća, koristi

metodološki okvir tzv. SWOT analize.

Prilikom identifikovanja uticaja okruženja na organizaciju, mogu se koristiti

sledeći pristupi:

pristup „odozgo-naniže“ ili „metod levka“, koji u predviđanju polazi od opšteg

ka specifičnom (eng.

Top-down approach

pristup „odozdo-naviše“ ili „ metod prizme“ koji polazi od specifičnog ka

opštem (eng.

Bottom-up approach

), i

kombinacija ova dva pristupa.

Prvi pristup polazi od najšireg okruženja (međunarodne i nacionalne privrede),

da bi se preko analize i predviđanja na nivou grane identifikovale pozicije konkretne

organizacije. Ovaj pristup je karakterističan za velike organizacije koje, zbog širine

i dubine proizvodno–uslužnog portfolija, zahtevaju širi prostorni i duži vremenski

168

Menadžment: principi, koncepti i procesi

4.1.1. opšte (posredno ili dalje) okruženje organizacije

Kao što smo već istakli, analiza i predviđanje komponenti (faktora) opšteg

okruženja organizacije karakteristično je za krupne nacionalne i multinacionalne

kompanije, koje su zbog uspešnosti poslovanja prinuđene na praćenje promena u

ekonomskim, društvenim, političkim, pravnim, tehnološkim i dr. komponentama

okruženja. Potrebno je uraditi tzv. PEST analizu. PEST analiza predstavlja akronim

engleskih reči:

Political-legal

(političko-pravni okvir),

Economic

(ekonomski okvir),

Social

(društveni okvir),

Technological

(tehnološki okvir). Sa pravom se dodaje i slovo

G, od

Global

(globalni okvir).

Od ekonomskih faktora koji se najčešće analiziraju i predviđaju potrebno je istaći:

bruto nacionalni proizvod, korporativne profite, stopu inflacije, produktivnost, stope

zaposlenosti, platne bilanse, kamatne stope, potrošački dohodak, dug i potrošnju

Ne upuštajući se u šira razmatranja, na ovom mestu je potrebno naglasiti da među

autorima- istraživačima koji su se bavili proučavanjem eksternog okruženja, postoje

različiti pristupi o tome koje komponente čine eksternu sredinu organizacije. Tako

npr. D. Farnham

uključuje: demografiju i trendove stanovništva, društvenu struk-

turu, ljudsku kulturu, međunarodnu ekonomiju i međunarodnu politiku.

Društvena komponenta

u opštoj sredini organizacije treba da opiše i identifikuje

društvene promene u kojima organizacija obavlja i/ili treba da obavlja svoju aktivnost.

Tako su npr. stopa pismenosti, obrazovni nivo, vera, način života, društvene vred-

nosti, geografska distribucija, mobilnost stanovništva itd. samo neke od društvenih

komponenti opšteg okruženja organizacije koje menadžment treba da zna da bi

efikasno i efektivno upravljao razvojem i poslovanjem organizacije.

Politička komponenta

opšteg okruženja organizacije sadrži: analizu i predviđanje

vrsta upravljanja, vladine stavove prema različitim industrijama, lobi napore inos-

tranih grupa, platforme političkih partija i sl.

Zakonodavna (pravna) komponenta

značajna je iz više razloga za razvoj i poslo-

vanje organizacije jer, kao što je poznato, ona propisuje pravila i prava za sve članove

društva, koja se moraju slediti (poštovati).

Tehnološka komponenta

opšteg okruženja uključuje nove pristupe proizvodnji

robe i usluga, nove proizvodnje, novu opremu i sl. Praćenje trendova upotrebe npr.

robota, uvođenje kompjuterske kontrole proizvodnje i sl., predstavlja za menadžerski

tim nužnost radi postizanja konkurentskih prednosti.

4.1.2. operativno (neposredno ili Bliže) okruženje

organizacije

Stepen relevantnosti uticaja faktora operativnog okruženja na organizaciju je

izuzetno veliki jer, konačno, ta sredina predstavlja i radnu sredinu u kojoj organizaci-

ja obavlja svoju misiju i ostvaruje svoje ciljeve. Glavni faktori operativnog okruženja

jesu: potrošači, konkurencija, radna snaga, dobavljači i međunarodna komponenta.

169

Osnove planiranja

Ukoliko organizacija obavlja svoju aktivnost samo u jednoj grani, i nema ambi-

cije da vrši diverzifikaciju delatnosti ulaskom u druge grane, dovoljno je za anali-

zu i predviđanje strukture grane uzeti tzv.

Porterov model

. Prema tom modelu,

konkurentska struktura grane je određena sa sledećih pet faktora: stanjem uslova

ulaska (ulazne barijere), mogućnostima supstitucije proizvoda, pregovaračkom sna-

gom kupaca, pregovaračkom snagom dobavljača i stepenom rivalstva (konkurencije)

između postojećih organizacija u grani, što se može videti na slici 17:

Slika III-17. Pokretačke snage konkurencije u grani

U analizi pokretačkih snaga konkurencije u grani potrebno je uzeti u obzir mno-

gobrojne elemente svakog pojedinačnog faktora (snage). Ukratko će se pokušati nav-

esti osnovni sadržaji (determinante) analize i predviđanja za svaki pojedinačni faktor

konkurentske strukture grane:

I Ulazne barijere:

Ekonomija obima (veličine);

Diferencijacija proizvoda;

Potrebe za kapitalom;

Troškovi preorijentacije;

Pristup kanalima distribucije;

Nepovoljnosti u troškovima nezavisno od veličine:

zaštićena tehnologija proizvoda,

povoljan pristup sirovinama,

povoljna lokacija,

subvencije vlade,

kriva učenja ili iskustva;

Politika vlade.

171

Osnove planiranja

Konstelacija navedenih faktora određuje poslovni ambijent i intenzitet konkure-

ncije u grani, čemu stratezi organizacije moraju posvetiti adekvatnu pažnju. Na tim

osnovama moguće je stvoriti distinktivne kompetentnosti i konkurentsku prednost,

što je uostalom i svrha Porterovog modela pokretačkih snaga konkurencije u grani.

Tržište radne snage ili kadrovska komponenta operativnog okruženja bitno utiče

na izvršenje postavljenih ciljeva i zadataka organizacije. Sledeće karakteristike su

važne za poslovanje organizacije: nivoi veštine, obučenost, željene stope zarada i

prosečna starost potencijalnih radnika

Međunarodna komponenta operativnog okruženja organizacije uključuje:

političku praksu, pravnu, kulturnu i ekonomsku sredinu strane zemlje u kojoj će

organizacija obavljati poslovanje. Važne aspekte međunarodne komponente opera-

tivnog okruženja organizacije možemo pregledno videti u tabeli br. 5.

Tabela III-5. Važni aspekti međunarodne komponente operativnog okruženja

preduzeća

Rezultati analize i predviđanja o kretanju komponenti (faktora) operativnog i

opšteg okruženja su pretpostavke (premise) o razvojnim i poslovnim šansama i pre-

tnjama organizaciji. Da bi se mogli definisati vizija, misija i ciljevi strategijske op-

cije organizacije, neophodno je prethodno definisati i premise o internim faktorima,

odnosno obaviti analizu i predviđanje komponenti internog okruženja organizacije.

172

Menadžment: principi, koncepti i procesi

4.1.3. interno okruženje organizacije

Ova faza strategijskog istraživanja obuhvata analizu i predviđanje ključnih faktora

internog okruženja organizacije, kao što su: marketing, finansije, proizvodni portfo-

lio, tehnologija, organizacija, kadrovi, informacioni sistem i dr. da bi se mogle defini-

sati snage i slabosti preduzeća u odnosu na pretpostavke o šansama i pretnjama koje

dolaze iz njegovog okruženja.

Neki od važnih aspekata analize i predviđanja interne okruženja preduzeća daju

se u tabeli 6. autora Samuela C. Certoa i J. Paula Petera

Tabela III-6. Neki važni aspekti interne okruženja organizacije

Prethodnim sadržajima razmatranja internih faktora organizacije, mišljenja

smo, neophodno je dodati tehnološko–tehnički faktor, i elaborirati, osim postojećih

tehnologija i dostignutog nivoa u odnosu na konkurenciju, i pitanja neophodnih

tehnoloških poboljšanja, fleksibilnosti tehnologija, uticaja tehnologija na ekologiju

i sl. Prethodnom treba dodati, kao minimum, i analizu i predviđanja vezana za info-

rmacioni sistem organizacije, i to pitanja: hardverske pretpostavke i načina koncipi-

ranja informacionog sistema, softverskog potencijala, orijentisanosti informacionog

sistema (na prošlost ili i na sadašnjost i budućnost, tj. kreiranje softvera kao podrške

menadžerskom odlučivanju) i sl.

Fokus analize i predviđanja internih mogućnosti (potencijala) organizacije trebalo

bi da bude identifikovanje ključnih snaga, odnosno distinkcionih karakteristika, na

osnovu kojih organizacija treba da stekne uslove za dostizanje prednosti u odnosu

na konkurenciju. Za takvo istraživanje vrlo je pogodan koncept lanca vrednosti (eng.

Value chain

) koji je kreirao eminentni Majkl Porter

174

Menadžment: principi, koncepti i procesi

4.1.4. top MenadžMent i ispitivanje okruženja organizacije

Ispitivanje okruženja (eng.

Environmental scanning

) predstavlja proces skupljanja

informacija o internim i eksternim događajima i njihovim odnosima koji deluju pod-

sticajno ili ograničavajuće na ostvarenje misije i ciljeva organizacije.

Certo i Peter pružaju vrlo pregledno način na koji top menadžment dolazi do

opštih izvora informacija za ispitivanje internog i eksternog okruženja organizacije.

Slika III-19. Opšti izvori informacija za ispitivanje internog i eksternog

okruženja

Izvor: Michael E. Porter, (1980):

Competitive Strategy

, The Free Press, New York, str. 51.

175

Osnove planiranja

Jedan od bitnih izvora podataka o faktorima okruženja biznisa često čine razni

napisi i redovni sadržaji u novinama. Uostalom, poznata nam je knjiga Džona Naisbi-

ta (John Naisbitt) „Megatrends“ koja je postala bestseler u svetu, a rezultat je sličnih

prikupljanja podataka. Novine, na primer

The New York Times

Financial Times

i sl.,

naučni časopisi kao što je

Management Today

u Britaniji ili

The Harvard Business Re-

view

u SAD, i mnogi drugi različitih namena, za menadžera predstavljaju dragocene

izvore podataka i informacija o faktorima okruženja organizacije.

Na osnovu prikupljenih informacija o sredini organizacije, neophodno je da top

menadžment u procesu odlučivanja, kao reakcije na prikupljene podatke, razume,

protumači i dovede u korelativni odnos podatke, da bi se na osnovu toga izveli rele-

vantni zaključci o vrednostima raspoloživih podataka i u daljem procesu odlučivanja

(re)definisali: vizija, misija, razvojni ciljevi i strategija organizacije.

Organizacija ispitivanja okruženja organizacije može da se odvija putem različi-

tih formi. L. Fahey i W. King

navode tri osnovna modela: neredovno, redovno i

neprekidno ispitivanje.

Sistem neredovnog ispitivanja okruženja se primenjuje obično povodom kriza,

npr. energetskih oskudica. Ovaj sistem ispitivanja karakterišu

ad hoc

istraživanje

i studije. Regularni sistem ispitivanja okruženja redovno daje preglede, najčešće

godišnje, dok neprekidni sistem ispitivanja više tendira ka orijentaciji na budućnost.

L. Fahey i William R. King

upoređuju modele ispitivanja (skeniranja) uzimajući

u obzir nekoliko dimenzija, što se može videti u tabele 7.:

Tabela III-7. Komparacija modela ispitivanja (skeniranja)

177

Osnove planiranja

Slika III-20. Povezanost vizije, misije i ciljeva organizacije

Izvor: James M. Higgins, Julian W. Vincze, (1993):

Strategic Management:

Text and Cases

, Harcourt Brace Jovanovich College Publishers, str. 65.

Kao što se vidi na prethodnoj slici, iz vizije izvire misija, iz misije neposredni i

posredni ciljevi organizacije. Svaki naredni termin specifikuje prethodni.

„Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled i nov način reagovanja na

značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka budućnosti tako

što odbacuje način kojim su stvari rešavane do tada, i maštovito sagledava sve oblasti

posla”

. Vizija treba da ima inspirativnost, jasnoću, izazovnost i praktičnost reali-

zacije kolektiva, kako bi je oni prihvatili i radili na njenoj realizaciji.

Osobine efektne vizije, čini nam se, najbolje je dao Džon Koter (John Kotter),

istaknuti profesor sa Harvarda, koji piše da vizija treba da bude

Zamisliva

: prenosi sliku o tome kako će izgledati budućnost;

Privlačna

: pogodna u odnosu na različite interese stejkholdera;

Moguća

: sadrži realne, ostvarljive ciljeve;

Fokusirana

: dovoljno opšta da dozvoli individualnu inicijativu i alternativne

oblike reagovanja s obzirom na promenljive uslove;

Pogodna za komunikaciju

: lako se prenosi drugima. Može da se objasni za 5

minuta.

Misija definiše i dalje specifikuje viziju organizacije s aspekta poslovnih područja

u kojima organizacija želi da konkuriše, ciljnih tržišta, geografskih područja poslo-

vanja, filozofskih i proizvodnih uslova (kao što su kvalitet, društvena odgovornost i

sl.).

178

Menadžment: principi, koncepti i procesi

U literaturi postoje razni pristupi u određivanju i definisanju misije organizacije.

Navodimo neke od definicija vodećih svetskih autora:

1. Misija preduzeća predstavlja „listu aspiracija (težnji) uticajnih konsistenata

(zajednički nazvanih stejkholderima u SAD), koje firma servisira (poslužuje)” (I.

Ansoff, E. McDonnell

2. „Misija organizacije je najopštija vrsta cilja i može se izraziti kroz

raison d’être

–

društveni i privredni smisao njenog poslovanja” (G. Johnson, K. Scholes

3. „Organizaciona misija je svrha za koju, ili razlog zbog kojeg organizacije po-

stoje” (S. C. Certo, J. P. Peter

Misija organizacije se, dakle, definiše kao njeno bazično samoodređenje koje se sa-

stoji od filozofije (kulture, politike, vrednosti, verovanja i stavova), i njene svrhe posto-

janja. Osnovna svrha poslovanja organizacije, kako je već davno istakao poznati Piter

Draker, jeste „kreiranje kupaca“. Svrha organizacije treba da bude stvaranje proizvoda/

usluge, koji će svojim kvalitetom predstavljati vrednost za potrošače i kreirati nove

kupce. U tom smislu, svrha organizacije treba da čini nešto što je ostvarljivo, s obzirom

na njen potencijal i izazove njenog okruženja.

Misija organizacije je „ono što želimo da bude“. Ona produbljuje i specifikuje viziju

stratega organizacije. Misioni iskaz obuhvata sledeće informacije (šire:

proizvod/usluge kompanije,

tržište,

tehnologija (alati, mašine, materijali, tehnike i procesi koji se koriste u proizvo-

dnji proizvoda i usluga),

ciljevi kompanije – opšti kao opstanak kroz kontinuirani rast i profitabilnost,

filozofija kompanije (vera, vrednosti, kultura),

sopstveni koncept kompanije (eng.

Company self-concept

). On predstavlja vla-

snikov pogled ili impresije na kompaniju, procenjujući njene snage, slabosti,

konkurenciju, šanse i pretnje iz okruženja,

javni imidž (eng.

Public image

4.3. CILJEVI

4.3.1. pojaM, vrste i karakteristike ciljeva

Ciljevi produbljuju definisanu misiju organizacije u njenim ključnim oblastima

upravljanja rastom i razvojem. Najčešće se ciljevi označavaju kao stanja ili situacije u

koje organizacije žele da dođu, odnosno rezultati koje organizacije žele da postignu. U

uslovima sve veće kompleksnosti i turbulentnosti sredine, u kojoj organizacija obavlja

svoju privrednu i/ili širu društvenu misiju, ciljevi postaju primarna planska odluka,

prema kojima se vrši usmeravanje i koordiniranje njenih aktivnosti. Osnovna obeležja

ciljeva su njihova vremenska i prostorna dimenzija. Određivanje i dimenzionisanje

180

Menadžment: principi, koncepti i procesi

javnost

briga o zajednici

Eminentni profesor i konsultant Piter Draker (Peter F. Drucker), koga mnogi

označavaju ocem modernog menadžmenta, govoreći još pre više od četiri decenije o

razvojnim – strategijskim ciljevima u poslovanju organizacije, sugerisao je da se oni

postave u osam ključnih oblasti

1. Položaj na tržištu:

učešće na tržištu,

usluge potrošačima,

razvoj proizvoda i tržišta;

2. Inovacije:

inovacije na proizvodima i uslugama,

inovacije u organizacionim veštinama i aktivnostima;

3. Produktivnost:

efikasno korišćenje resursa na proizvodnji rezultata;

4. Fizički i finansijski resursi:

razvoj izvora finansiranja,

efikasno korišćenje finansijskih resursa,

razvoj izvora snabdevanja,

efikasno korišćenje fizičkih resursa;

5. Profitabilnost:

utvrđivanje ciljeva za povrat, tj. prinos na uložena sredstva kao mera različitih

indikatora (ROI, ROE, stopa profita, itd.),

profitabilnost za podršku svih ciljeva organizacije,

profitabilnost kao podrška opstanku i razvoju organizacije;

6. Performanse i razvoj menadžera:

razvoj menadžera i performansi kroz razvojne programe i ciljeve, kao mere

performansi;

7. Performanse i stav radnika:

razvoj veština i stavova radnika kroz aktuelne, specifične mere performansi

(ostvarenja);

8. Društvena odgovornost:

odgovornost za uticaj na zajednicu i društvo.

Korporativne-strategijske ciljeve utvrđuje top menadžment organizacije i, kao što

se vidi, njima se definišu globalni ciljevi organizacije koji imaju dugoročni karakter.

Hijerarhiju ciljeva organizacije, osim strategijskih, čine i taktički i operativni ciljevi.

Taktičke ciljeve definišu top menadžment i srednji (eng.

middle

) nivo menadžera,

a usmereni su na ostvarenje rezultata u specifičnim divizionim ili funkcionalnim jedi-

nicama organizacije. Taktički ciljevi su po pravilu srednjoročnog karaktera, a često se

označavaju i kao poslovni ciljevi ili funkcionalni (ili pak divizioni) ciljevi.

181

Osnove planiranja

Operativne ciljeve utvrđuju menadžeri srednjeg i prvog nivoa (eng.

first-line ma-

nageres

), a njima se definišu specifični ciljevi za ostvarenje na nivou odeljenja, i individ-

ualni ciljevi u okviru funkcionalnih jedinica ili poslovnih diviziona. Operativni ciljevi

se često označavaju i kao

ciljevi orijentisani na zadatak

(eng.

task-oriented goals

), a po

svom karakteru su kratkoročni.

Hijerarhija ciljeva mora biti postavljena tako da ciljevi nižih nivoa služe kao sred-

stvo za dostizanje ciljeva viših, odnosno najvišeg nivoa.

Ilustrativan primer hijerarhije ciljeva može se videti iz hipotetičkog primera jednog

hotelskog lanca.

Potrebno je naglasiti da ciljevi definisani za male firme obično ne odgovaraju ve-

likim organizacijama, a i da ciljevi profitne organizacije (eng.

for-profit organization

)

razlikuju se od ciljeva neprofitabilnih organizacija (eng.

not for-profit organizations

Većina neprofitnih organizacija bavi se pružanjem usluga pa profit kao cilj ne do-

minira u njima, već dominiraju ciljevi vezani za zadovoljavanje širih potreba čoveka i

društva. Neprofitne organizacije postoje da bi bile na usluzi svim građanima (npr. do-

brotvorna društva), ili samo članovima (klubovi i društva). Eventualni višak prihoda

nad troškovima neprofitne organizacije zadržavaju i reinvestiraju u svoj dalji razvoj u

okviru definisane misije.

U svakom slučaju, može se konstatovati da prioriteti i struktura ciljeva zavise

od specifičnosti organizacije. Da bi racionalno definisani ciljevi postali vodič za

menadžerske i aktivnosti drugih članova organizacije, oni moraju da imaju sledeće

karakteristike

Izazovnost

, tj da deluju motivaciono na menadžere i zaposlene na ostvarenje

rezultata i da doprinesu razvoju i jačanju menadžerskih veština i veština drugih

zaposlenih;

Ostvarljivost

, tj. da pored izazovnosti, ciljevi moraju biti realni i ostvarlji-

vi u prostoru i vremenu, sa raspoloživom resursima uz adekvatan napor

menadžmenta i zaposlenih u organizaciji;

Specifičnost i merljivost

podrazumevaju da ciljevi budu jasni, merljivi i ra-

zumljivi za menadžere i zaposlene;

Vremenska definisanost

podrazumeva da ciljevi budu eksplicitno vremenski

definisani, tj. određeni kada rezultati treba da budu dostignuti;

Relevantnost

, odnosno važnost ciljeva za ostvarenje organizacione vizije, mis-

ije i korporativnih strategijskih ciljeva, da bi u tom smislu utvrdili menadžerski

okvir odgovornosti i veština.

Efektivno i efikasno definisani i utvrđeni ciljevi postaju sredstvo i kriterijumi za

formulisanje (izbor) i implementaciju (primenu) adekvatnih strategijskih opcija radi

njihovog ostvarenja.

183

Osnove planiranja

4.3.2. MenadžMent poMoću ciljeva (

MANAGEMENT BY

OBJECTIvES

- MBo)

Koncept upravljanja pomoću ciljeva (

Management by Objectives

- MBO) vezuje se

za Pitera Drakera. Draker je još 1954. godine uobličio ovaj koncept koji je doživeo ve-

liku popularnost kako u teoriji, tako i u praksi menadžmenta. Suština koncepta MBO

jeste u sistemu menadžmenta u kome menadžeri i zaposleni zajednički rade na fo-

rmulisanju specifičnih poslovnih ciljeva, periodično kontrolišu napredak u ostvarenju

ciljeva, a uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate.

Koncept MBO ne koristi se samo kao sredstvo planiranja i kontrolisanja, već i kao

sredstvo za motivaciju zaposlenih.

Tipični koraci jednog MBO programa su sledeći:

Tabela III-8. Koraci u tipičnom MBO programu

1. Formulišu se ukupni ciljevi i organizacione strategije.

2. Glavni ciljevi se alociraju na jedinice divizija i departmana.
3. Menadžeri jedinica u saradnji sa svojim menadžerima utvrđuju specifične ciljeve za

svoje jedinice.

4. Specifični ciljevi se utvrđuju zajedno sa svojim članovima departmana (odeljenja).
5. Akcione planove i definisanje načina postizanja ciljeva utvrđuju i usaglašavaju

menadžeri i zaposleni.

6. Akcioni plan se implementira (primenjuje).

7. Napredovanje u ciljevima periodično se nadgleda i uspostavlja se povratna veza.

8. Uspeh ostvarenja ciljeva pojačava se nagrađivanjem za radne rezultate.

Suština koncepta MBO je, kao što smo već istakli, definisanje specifičnih ciljeva.

Najčešće se spominju sledeće tri grupe ciljeva

Ciljevi poboljšanja

–

vezuju se za različite aspekte poboljšanja funkcio-nisan-

ja organizacije. Na primer, takvi ciljevi mogu biti: smanjenje škarta za 5%,

„povećanje stepena korišćenja kapaciteta za 8%“, itd.

Ciljevi ličnog razvoja zaposlenih

– vezani su za razvoj ličnih veština ili znanja

zaposlenih. Tipičan cilj iz ove grupe može biti „ovladavanje najnovijim softver-

skim paketom“.

Ciljevi održavanja

– koji izražavaju želju za održavanjem performansi orga-

nizacije na određenom nivou.

184

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Primena koncepta MBO, pored dobrih strana (uključivanje zaposlenih i menadžera

u formulisanje ciljeva, povećanje motivacije zaposlenih, poboljšanje komunikacije

zaposlenih i menadžera, smanjenje raskoraka između pojedinačnih i organizacionih

ciljeva i sl.), nosi i neke od nedostataka i problema: koncept zahteva dosta vremena

i administriranja, turbulentnost organizacionog okruženja umanjuje njegov značaj,

zahteva često promenu organizacione kulture i sl.

U svakom slučaju, koncept MBO je našao svoju primenu, ali bez podrške top

menadžmenta ne daje rezultate.

4.4. STRATEGIJE

Razlika između uspešnog i neuspešnog

biznisa ili korporativnog lidera i njegovih

pratilaca, prepoznaje se u najvažnijem

diferencirajućem faktoru, a to je strategija.

Thomas Canon

4.4.1. strategija – pojaM i definisanje

Strategija je jedna od najčešće upotrebljavanih reči u rečniku menadžera. Ona je

relativno nov koncept koji u poslovnoj teoriji i praksi preduzeća počinje da se koristi

od sredine pedesetih godina XX veka.

Strategija je grčka reč, pozajmljena iz vojne terminologije, gde

strategos

znači gen-

eral, odnosno vojskovođa. Reč strategija, prema tome, doslovno znači „veština gener-

ala“ (eng.

the art of the general

)

. Bukvalno znači (

stratos + agó

) vođenje vojske, imati

pravac akcije, središnu tačku ka kojoj je akcija usmerena, odnosno strategijski pravac

akcije

. Strategija, dakle, ukoliko govorimo vojnom terminologijom, označava granu

ratne vojne veštine koja se bavi primenom i upotrebom oružanih snaga kao celine na

ratištu, radi postizanja ratnog cilja.

Poslovanje preduzeća odvija se u „ratnoj“ sredini, u uslovima sličnim ratnom

stanju, koji zahtevaju stalnu borbu da bi se ostvario neki cilj. „Ratnu“ sredinu pred-

stavlja tržište gde se vodi stalna borba za opstanak i sticanje konkurentske prednosti,

da bi se dobilo poverenje potrošača.

Poslovna strategija obuhvata utvrđivanje različitih puteva (načina) za ostvarivanje

misije i ciljeva preduzeća, odnosno organizacije u širem smislu. U tom smislu, emi-

nentni autor prof. dr M. Milisavljević piše da je

strategija nauka i veština korišćenja

186

Menadžment: principi, koncepti i procesi

4.4.2. vrste strategija

Uobičajeno je da se organizacione strategije dele, prema nivoima organizacije,

na:

1. korporativne strategije,
2. poslovne strategije i
3. funkcionalne strategije.

4.4.2.1. korporativne strategije

Pod korporativnim strategijama podrazumevaju se uobičajeno sledeće strategije:

strategija koncentracije

, koja predstavlja opredeljenje korporacije da svoje

ciljeve realizuje obavljanjem jedne vrste poslovanja;

strategija redukcije i/li preorijentacije

, koja sadrži odrednice putem kojih

se definiše relevantno prilagođavanje organizacije u cilju obezbeđenja njenog

opstanka. Ova strategija se primenjuje (i to privremeno) samo u kriznim situ-

acijama;

strategija rasta

, koja predstavlja skup strategija koje se koriste za uspešno

ostvarivanje razvojnih ciljeva korporacije. U tu svrhu mogu se koristiti brojne

strategije među kojima su najpoznatije: strategija ograničenog rasta, strate-

gija penetracije tržišta, strategija razvoja tržišta, strategija razvoja proizvoda,

strategija vertikalne integracije, strategija diversifikacije i strategija merdžera

i akvizicija.

Organizacije mogu kao pravac rasta koristiti ekspanziju, diverzifikaciju i njihovu

kombinaciju. Pravci rasta organizacije u osnovi se skiciraju na bazi koncepta vektora

(matrice) rasta, koji je afirmisan sredinom šezdesetih godina od strane Igora Ansofa

(Igor H. Ansoff), poznatog profesora, koga mnogi autori nazivaju, kako je već ista-

knuto, ocem strategijskog menadžmenta. Ansof kombinacije komponenti vektora

rasta (proizvod i misija-tržište) vidi na način kako je prikazano na slici 22:

Slika III-22. Komponente vektorskog rasta po I. Ansofu

Izvor: Igor H. Ansoff, (1985):

Corporate strategy,

Penguin Books, str. 109.

187

Osnove planiranja

Matrica rasta, data na slici, naziva se i

matricom razvojnih strategija I. Ansofa

, i

ima sledeće značenje:

penetracija tržišta

označava rast usmeren kroz povećanje tržišnog učešća

za postojeći proizvod – tržišta (povećanja prodaje postojećeg proizvoda na

postojećem tržištu);

razvoj tržišta

označava traženje nove misije (tržišta) za postojeće proizvode

firme (povećanje prodaje postojećeg proizvoda obuhvatanjem novih tržišta);

razvoj proizvoda

podrazumeva kreiranje novih proizvoda za zamenu tekućih

na postojećem tržištu (uvođenje novih proizvoda na postojeća tržišta);

diversifikacija

podrazumeva faktički novu misiju – tržište i novi proizvod

(uvođenje novih proizvoda na nova tržišta).

Može se zaključiti da se rast organizacije ostvaruje, s jedne strane, komponenta-

ma proizvoda, koji su uglavnom u domenu kontrole organizacije, i, sa druge, kompo-

nentama na strani tržišta, koje su najvećim delom izvan kontrole organizacije. Gen-

eralno gledano, radi se o dva pravca rasta, i to:

ekspanziji

u okviru postojećih delatnosti, odnosno kombinaciji proizvodnih i

tržišnih mogućnosti u okviru date grane delatnosti, koja se bazira na strategi-

jama: penetracije tržišta, razvoja tržišta, i razvoja proizvoda;

diversifikaciji

, koja se može realizovati kroz: koncentričnu strategiju (hori-

zontalnu i vertikalnu) i konglomeratsku strategiju (nacionalna i transnaciona-

lna).

Međutim, sa sve većom globalizacijom poslovanja, najčešće se rast organizaci-

je formuliše i realizuje korišćenjem elemenata i ekspanzije i diversifikacije, tj.

korišćenjem tzv. kombinovanih pravaca rasta.

kombinovane strategije

, koje predstavljaju svojevrstan miks napred nave-

denih ili nekih drugih specifičnih strategija, odnosno načina realizacije ciljeva

(kao što su tzv. strategije manevrisanja, kooperativne strategije i nezavisne

strategije).

4.4.2.2. poslovne strategije

Poslovne strategije se definišu na nižim nivoima korporacije, kao što su divizioni

(eng.

Divisions

) i strategijske poslovne jedinice (eng.

Strategic Business Units

- SBU).

Postojanje potrebe za definisanjem ovih strategija nalazi se u činjenici da ove orga-

nizacione jedinice posluju kao posebne, relativno nezavisne celine (podsistemi), koje

imaju i relevantne ciljeve. Pritom je potrebno naglasiti da poslovne strategije moraju

biti konzistentne sa korporativnim strategijama, odnosno, kako to kaže Hrebiniak:

„one moraju da deluju zajedno, ne smeju biti u konfliktnom odnosu“

100

Kada se govori o formulisanju poslovne strategije, u literaturi se polazi obično od

konkurentske analize

(eng.

competitive analysis

) vodećeg svetskog autora iz oblasti

konkurentskih prednosti

(eng.

competitive advantage

) sa

Harvard Business School

prof. Majkla Portera (Michael E. Porter)

101

189

Osnove planiranja

Druga generička strategija je strategija

diferenciranja

proizvoda ili usluga, ko-

jom organizacija ostvaruje jedinstvenu poziciju u grani. Diferenciranje može imati

različite forme: imidž marke, tehnologija, dizajn, postprodajne usluge, kanali proda-

je, kvalitet, itd. Primenom strategije diferenciranja treba da se obezbedi veći profit

od prosečnog prinosa u grani. Idealna je situacija ukoliko se postiže diferenciranje

preko više dimenzija.

Fokusiranje

je bitna strategija segmentiranja tržišta. Primenom ove strategije

firma ili poslovne jedinice (SBU) postižu fokusiranje ili putem fokusiranja (usme-

renosti, usredsređenosti) na troškove, ili putem fokusiranja (usmerenosti) na difere-

nciranje, ili putem oba načina. Strategijom fokusiranja nastoji se ostvariti natprosečan

prinos na uložena sredstva (ROI) u grani.

Osim generičkih (opštih, osnovnih) strategija koje su od suštinske važnosti pri

formulisanju poslovnih strategija, tj. strategija za nivo strategijskih jedinica (SBU),

ili nivo diviziona, od ogromne su važnosti portfolio matrice i na njima zasnovan po-

rtfolio menadžment. U tom smislu potrebno je obaviti strategijsku analizu i strategi-

jski izbor koristeći sledeće portfolio matrice: BCG, McKinsey/GE, Shell, ADL, Borg-

Warner, Hafer, itd.

4.4.2.3. funkcionalne strategije

Strategije je potrebno formulisati i na nivou funkcija organizacije. Postoji mi-

šljenje

103

da se funkcionalne strategije mogu diferencirati na:

ekonomske funkcionalne strategije,

koje su fokusirane na marketing, fina-

nsije, operacije (proizvodnja ili usluge), ljudske resurse, informacioni sistem i

istraživanje i razvoj, i

menadžment funkcionalne strategije,

koje su fokusirane na menadžment

funkcije planiranja, organizovanja, vođenja, kontrole, odlučivanja, komu-

nikacije, predstavljanja i integrisanja.

4.5. PLANOVI

Operacionalizacija strategije u svakodnevni život organizacije sprovodi se opera-

tivnim planovima. Operativni planovi obuhvataju detalje potrebne da se strategija,

odnosno strategijski planovi inkorporiraju u svakodnevno poslovanje.

Najpopularniji načini podele planova organizacije su sa stanovišta njihove

104

širine

(strategijski i operativni),

vremenskog okvira

- obuhvatnosti (dugoročni i kratkoročni),

specificiranosti

(usmeravajući i specifični),

frekvencije korišćenja

(jednokratni i trajni - permanentni).

190

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Uobičajeno je da se sa stanovišta vremenskog okvira za koje se rade, u teoriji i

praksi poslovnog planiranja, prave razlike između dugoročnih, srednjoročnih i

kratkoročnih planova. Kratkoročni planovi se prave da pokriju poslovni period do

godinu dana, a dugoročni planovi obično za period duži od 5 godina. Srednjoročni

planovi se rade za period između jedne i pet godina, zavisno od grane i delatnosti

kojoj pripada organizacija.

Sa stanovišta specificiranosti planskih ciljeva i zadataka, može se govoriti o

usmeravajućim (eng.

directional

) planovima, koji identifikuju opšte smernice za

razvoj, i specifičnim planovima koji imaju jasno precizirane ciljeve. Kao primer

specifičnih planova i ciljeva može se navesti planski cilj koji se odnosi na povećanje

prodaje za 20 procenata u narednih 12 meseci, ili smanjenje troškova za 4 procenta

i povećanje prihoda za 6 procenata u sledećih 6 meseci. Usmeravajući planovi su

uopšteniji, kao npr. poboljšati profit preduzeća za 5-10 procenata u toku narednih 6

meseci

105

Operativni planovi mogu biti jednokratni (eng.

Single-use plan

) i trajni (eng.

Sta-

nding plan

), što se može videti na slici 24.

Slika III-24. – Hijerarhija organizacionih planova

Izvor: Modifikovano, James A.F. Stoner and others, (1995):

Management

, Prentice Hall, str. 297.

192

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Politika može biti neformalnog karaktera na nižim nivoima.

Standardne procedure

– politika se sprovodi posredstvom detaljnih direktiva

poznatih kao „standardne procedure“ ili „standardne metode“. Procedure omogućuju

detaljan set instrukcija za izvođenje sekvenci akcije, koje se pojavljuju često ili re-

dovno.

Pravila

su iskazi da li se specifična akcija može ili ne može preduzeti u datoj

situaciji. Pravila su određena trajnim planovima. Ona nisu putokaz za razmišljanje ili

donošenje odluka, ali ih zamenjuju. Jedini izbor koji pravilo ostavlja je da li ga ili ne

primeniti na određenu grupu okolnosti. Na primer, u kancelariji gde pravilo kaže da

svi zaposleni rade do pet sati, menadžer može odlučiti da suspenduje pravilo na dan

kada je vruće, ukoliko klima uređaji ne rade. Međutim uvođenje pravila često nega-

tivno utiče na moral zaposlenih. Ovo je posebno tačno kada su zaposleni naviknuti

da rade bez mnogo pravila.

Bez obzira na činjenicu da procedure i pravila mogu izgledati i biti birokratski i

ograničavajući, oni predstavljaju moćno sredstvo za implementaciju strategije. To

posebno ističemo u domenu godišnjeg planiranja menadžmenta pomoću ciljeva

(MBO) i sistema nagrađivanja.

Danas se smatra da je Balansirana lista merila performansi (Balanced Scorecard,

BSC) najbolji menadžment sistem za implementiranje strategije u život organizacije.

Pročitajte šire u 12. poglavlju ove knjige.

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

Nacrtajte shemu povezanosti i integralnu celinu planskih odluka.

Može li biti planiranja bez predviđanja?

Koji instrumenti i tehnike analize i predviđanja se koriste u

planiranju (Pogledati knjigu „Strategijski menadžment“ u Vašoj

biblioteci).
Obavezno naučite i prodiskutujte Porterov lanac vrednosti, Por-

terovu analizu 5 faktora (sila) grane, potrebne generičke strategije,

kao i razvojne strategije po I. Ansofu.
Kako se vrši operacionalizacija i implementiranje strategije, tj.

strategijskog plana u život organizacije? Putem čega – kojih

planova?

POGLAVLJE IV:

ODLUČIVANJE

POJAM I ZNAČAJ ODLUČIVANJA

•

USLOVI DONOŠENJA ODLUKA

•

MODELI DONOŠENJA ODLUKA

•

RACIONALNI MODEL DONOŠENJA ODLUKA

•

VRSTE MENADŽERSKIH ODLUČIVANJA

•

STILOVI DONOŠENJA ODLUKA

•

UTICAJ LIČNOSTI I KULTURE NA ODLUČIVANJE

•

objasnite proces odlučivanja,

objasnite uslove i modele donošenja odluka,

znate vrste odlučivanja u menadžmentu,

prepoznate različite stilove donošenja odluka,

znate kako ličnost i kultura utiču na donošenej odluka.

195

Odlučivanje

ODLUČIVANJE - POJAM I ZNAČAJ

Uvek odaberite ono što izgleda najbolje, bez obzira ko-

liko teško bilo. Navika će ga uskoro učiniti lakim i prijat-

nim.

Pitagora

Izgleda da je naš glavni problem perfekcija načina i

zbunjenost ciljeva. Bilo koja inteligentna budala može st-

vari napraviti većim i komplikovanijim... Potreban je genije

– i mnogo hrabrosti da bi se išlo u suprotnom pravcu. Sve

treba da bude jednostavno kao što i jeste, ali ne jednos-

tavnije.

Albert Ajnštajn

Odlučivanje i odluke su sastavni deo svakodnevnog života svakoga od nas, a ne

samo menadžera. Svakoga dana treba da izaberemo gde i šta ćemo da ručamo, šta

ćemo da radimo posle posla ili škole, ili šta ćemo da gledamo na televiziji. Prema jed-

noj definiciji, odluka je izbor između više alternativa.

Često se smatra da je vršenje

izbora glavni deo odlučivanja, ali ono je samo jedan njegov deo. Odlučivanje je pro-

ces identifikovanja problema i mogućnosti i njihovog rešavanja, koji uključuje na-

por pre i posle samog izbora. Na primer, odluka da kompanija zaposli nekoga kao

revizora zahteva da šef računovodstva najpre kaže da je potreban novi revizor, da se

napravi lista potencijalnih kandidata, da se odabere jedan od kandidata i da se kroz

proces socijalizacije on/a uklopi u kompaniju.

Odlučivanje je temelj planiranja. Pre nekoliko godina, kompanija Proktor i Gembl

(Proctor&Gamble) je postavila cilj da udvostruči prihod u toku desetogodišnjeg pe-

rioda. Top menadžeri su mogli da odaberu više alternativnih mogućnosti, koje bi

podrazumevale, na primer, povećanje prihoda za samo 25% ili utrostručenje priho-

da. Takođe su mogli da odaberu kraći ili duži period za postizanje tog cilja, umesto

10 godina. Sa druge strane, i cilj je mogao da uključi diversifikovanje na druga tržišta,

smanjenje troškova ili preuzimanje nekog konkurenta. Vidimo da kombinacija cilje-

va, planova rasta i vremenskog okvira predstavlja izbor između više alternativa.

196

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Planiranje uključuje upotrebu informacija za izradu planova koji se bave određenim

problemima i mogućnostima. S obzirom da je planiranje integralni prosec donošenja

odluka, možemo da kažemo da svako planiranje predstavlja odlučivanje. Sa druge

strane, ne možemo da kažemo i obrnuto, jer svako odlučivanje nije i planiranje. To

je zato što postoje slučajevi odlučivanja koji nemaju planski karakter – na primer,

kad ustanemo ujutro i vidimo da je pao veliki sneg i odlučujemo da na posao idemo

taksijem umesto autobusom.

Odlučivanje je od velike važnosti za posao menadžera. Donošenje odluka je sas-

tavni deo ne samo planiranja, već i ostale tri osnovne menadžerske funkcije (orga-

nizovanja, vođenja i kontrole). U tabeli IV-I je primer menadžerskog odlučivanja

prema funkcijama.

Tabela IV-I Odluke u funkcijama menadžmenta

Planiranje

Koji su dugoročni ciljevi organizacije?

•

Uz pomoć kojih strategija će se

•

postići ti ciljevi?
Koji ciljevi organizacije treba da budu

•

kratkoročni?
Kako postići pojedine ciljeve?

•

Organizovanje

Koliko podređenih treba da se obraća

•

direktno meni?
Kolika je potreba za centralizacijom?

•

Kako poslovi treba da budu kreirani?

•

Kada treba da menjamo strukturu

•

organizacije?

Vođenje

Kako postupati sa zaposlenima koji

•

nisu motivisani za rad?
Koji je najefikasniji stil rukovođenja u

•

datoj situaciji?
Kako će određena promena uticati na

•

produktivnost radnika?
Kako upravljati konfliktom u nekoj

•

situaciji?

Kontrola

Koje aktivnosti treba da se

•

kontrolišu?
Na koji način ih treba kontrolisati?

•

Kada devijacije u poslovanju postaju

•

značajne?
Koju vrstu menadžerskog informa-

•

cionog sistema treba da imamo u
kompaniji?

198

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Situacija u čije ishode nismo sigurni, a čak ne možemo ni da procenimo rizik ni

verovatne posledice svake alternative, naziva se

neizvesnost

. Izbor alternative se vrši

uz pomoć ograničene količine informacija. U velikoj meri odluka zavisi od ličnosti

menadžera, pa će optimista doneti odluku drugačije od pesimiste. Za razliku od riz-

ika, kod kojeg se može kvantifikovati verovatnoća ishoda, kod neizvesnosti se ne

može predvideti verovatnoća dešavanja, odnosno ishoda. Rizik i neizvesnost su u

vezi i sa nacionalnom kulturom donosioca odluke. Jedna od pet dimenzija kulture

Gerta Hofsteda (Geert Hofstede) – o čemu će biti više reči kasnije – je izbegavanje

neizvesnosti, koja pokazuje stepen do kojeg se društvo oseća ugroženim u nejas-

nim i dvosmislenim situacijama. Grčka je zemlja u kojoj ljudi najmanje tolerišu neiz-

vesnost, pa će se i menadžeri iz te zemlje truditi da donesu odluku kojom će izbeći

neizvesnost u najvećoj mogućoj meri. U uslovima neizvesnosti vrlo važnu ulogu

imaju intuicija i iskustvo.

VRSTE I NIVOI DONOŠENJA ODLUKA

Ne donose svi u kompaniji istu vrstu odluka. Dok upravni odbor donosi strategi-

jske odluke o investicijama i pravcima budućeg rasta, menadžeri srednjeg i najnižeg

nivoa donose taktičke odluke o tome kako njihovo odeljenje može najbolje da dopri-

nese ukupnim ciljevima kompanije. Čak i zaposleni, nemenadžeri, donose odluke o

izvršavanju sopstvenih zadataka, o kontaktu sa potrošačima ili poboljšanju načina

rada. Prema nivou organizacije i subjektima odlučivanja (slika IV-2) odluke se mogu

podeliti na:

1. Strategijske odluke –

utiču na dugoročno poslovanje organizacije, na primer

koju kompaniju organizacija treba da preuzme da bi rasla na način koji najviše

odgovara njenim dugoročnim ciljevima;

2. Taktičke

odluke

– srednjoročne odluke o primeni strategije u delovima orga-

nizacije ili funkcijama, na primer odluka o zapošljavanju dodatnog osoblja u

proizvodnji;

3. Operativne odluke

– kratkoročne odluke o primeni taktika u svakodnevnom

poslovanju, na primer koju firmu treba angažovati za dostavu proizvoda

potrošačima.

199

Odlučivanje

Slika IV-2: Nivoi donošenja odluka

Prema strukturiranosti problema za koji se donosi odluka, odluke menadžera

možemo da podelimo u dve velike grupe: programirane i neprogramirane.

Pro-

gramirane odluke

su standardne odluke u kojima se uvek poštuje ista proce-

dura. Uključuju situacije koje se dešavaju dovoljno često da bi se formirala pravila

odlučivanja koja se koriste u budućnosti. Programirane odluke se donose kod struk-

turiranih problema koji su jednostavni, ponavljaju se, a informacije su potpune

i definisane. To su, na primer, odluka da se naruči papir i ostali kancelarijski ma-

terijal kad zalihe spadnu na određeni nivo, ili izbor puta dostave naručenog ma-

terijala. Starbaks (Starbucks) koristi programirane odluke pri nabavci kafe, šolja i

salveta, a njihovi zaposleni su obučeni da koriste precizne procedure prženja kafe.

Kad menadžeri formiraju pravila odlučivanja, onda zaposleni mogu sami da donose

odluke, ostavljajući menadžerima vreme za druge poslove.

Neprogramirane odluke

se donose u situacijama koje su jedinstvene, nedovolj-

no definisane i uglavnom nestrukturisane, a imaju veliki uticaj na kompaniju. Mnoge

neprogramirane odluke uključuju strategijsko planiranje, jer je nesigurnost velika,

a odluka složena. To je, na primer, odluka o izgradnji nove fabrike, razvoju novog

proizvoda ili usluge, ili izlasku na novo tržište. Odluka kompanije Dizni (Disney) da

kupi Piksar Animejšn (Pixar Animation) za 7,4 milirade dolara je neprogramirana

odluka.

U realnosti je malo odluka koje su isključivo programirane ili neprogramirane.

Većina odluka se nalazi negde između, iako postoje i ekstremni slučajevi (slika

IV-3).

201

Odlučivanje

Ograničena racionalnost i prihvatanje zadovoljavajuće alternative su ključni

koncepti ovog modela odlučivanja.

Ograničena racionalnost

znači da svi ljudi

imaju granice do kojih mogu da budu racionalni. Organizacije su složeni entiteti,

a menadžeri imaju vremena i sposobnosti da obrade samo deo informacija koje su

im potrebne u odlučivanju. Pošto menadžeri nemaju ni vremena ni sposobnosti da

obrade sve informacije o nekoj složenoj odluci, moraju da odaberu alternativu koja

zadovoljava njihove potrebe, umesto da traže najbolje moguće rešenje. Na primer,

ako pre važnog sastanka na poslovnom putu mlada poslovna žena zaprlja bluzu mas-

tilom, ona će otići do najbliže prodavnice i kupiće prvu bluzu koja joj odgovara. Ona

nema vremena da obiđe sve prodavnice u okolini, već će da prihvati prvo rešenje koje

zadovoljava njene potrebe.

PROCES DONOŠENJA ODLUKA PREMA

RACIONALNOM MODELU

Analitički proces odlučivanja počinje razumevanjem šta želite da postignete svo-

jom odlukom. Kvalitet odluke će zavisiti od toga koliko dobro razumete pitanja o

kojima se radi. Napravite listu svih tih pitanja, ili „kriterijuma odlučivanja“. Ako,

na primer, treba da odlučite između dobavljača kompjutera, treba da razmotrite ne

samo njihove proizvode, već i instalaciju, obuku i održavanje. Troškovi su takođe

važan kriterijum, iako nije uvek najbolja odluka kupiti najjeftinije ako postoje i drugi

kriterijumi na listi.

Pojedinci u kompaniji donose odluke na svim nivoima i u svim oblastima poslo-

vanja. To jednostavno znači da biraju između više alternativa. Ipak, proces odlučivanja

je mnogo složeniji od jednostavnog čina izbora. Postoji više pristupa racionalnom

donošenju odluka, ali svi autori se slažu da proces počinje identifikacijom problema,

a završava se evaluacijom primenjenog rešenja. U ovoj knjizi ćemo prikazati proces

odlučivanja kroz osam faza (slika IV-4):

1. Identifikovanje i definisanje problema

2. Definisanje situacije i analiza uzroka

3. Određivanje kriterijuma odlučivanja

4. Izrada alternativnih rešenja

5. Ocena alternativa

6. Izbor alternative

7. Sprovođenje odluke

8. Ocena rezultata i povratne informacije

202

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika V-4 Faze racionalnog donošenja odluka

1. Identifikovanje i definisanje problema

Proces donošenja odluka počinje identifikovanjem i formulisanjem zadatka, tj.

uočavanjem potrebe za odlukom. Zadatak može da bude

problem

ili

šansa

. Problem

se javlja kad su performanse kompanije niže od ustanovljenih ciljeva, a šanse kad

menadžeri pronalaze mogućnosti razvoja kompanije koji prevazilazi trenutne ciljeve,

tj. neki razvojni cilj. Da li vidimo situaciju kao problem ili kao šansu, u velikoj meri

204

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Menadžeri često kombinuju metode dijagnosticiranja uzroka nastanka problema

radi nalaženja najboljeg rešenja.

3. Određivanje kriterijuma odlučivanja

Kriterijumi odlučivanja predstavljaju kakav rezultat želimo da dobijemo, tj. šta je

važno. Na primer, pre nego što odlučimo koga da primimo na novo radno mesto, na-

jpre moramo da odredimo karakteristike koje zaposleni treba da ima. Ako je prodavac

u pitanju, on mora, između ostalog, da ima razvijene interpersonalne veštine. Retko

će se desiti da je jedan kriterijum dovoljan za donošenje odluke, pa će u slučaju novog

prodavca biti potrebna i motivacija i dobro poznavanje procesa prodaje, kao i iskustvo

u radu. Kad postoji više kriterijuma, obično je potrebno i odrediti značaj svakog od

njih. Na primer, menadžer bi u slučaju zapošljavanja novog prodavca mogao da dodeli

procenat važnosti kriterijuma: motivacija 30%, interpersonalne veštine 25%, razume-

vanje procesa prodaje 25% i poznavanje proizvoda 20%.

4. Izrada alternativnih rešenja

Alternativna rešenja problema mogu da budu sa jedne strane očigledna i standard-

na, a sa druge strane kreativna i inovatovna. Najbolje bi bilo koristiti oba pristupa.

Uopšteno govoreći, što je problem važniji, više vremena treba posvetiti osmišljavanju

mogućih rešenja. Ako odluka podrazumeva izgradnju fabrike od više miliona dolara,

onda treba posvetiti dosta vremena i napora u razmatranju najbolje lokacije. Kad je

menadžment kompanije Džej Si Peni (J.C. Penny) odlučio da premesti centralu kom-

panije, dve godine su tražili najbolju lokaciju pre nego što su se odlučili za Dalas (Dal-

las – Fort Worth). U slučaju da treba da se odabere boja fasade nove zgrade, biće

potrebno mnogo manje vremena i truda da se osmisle rešenja.

5. Ocena alternativa

Svaku alternativu treba oceniti u zavisnosti od toga koliko je izvodljiva, koliko za-

dovoljava naše potrebe i kakve su joj posledice (slika IV-5). Prvo pitanje je izvodljivost

rešenja. Na primer, za malu firmu sa problemima u poslovanju, rešenja koja podra-

zumevaju ogromna finansijska sredstva nisu izvodljiva. Ograničenja takođe mogu da

budu zakonodavne barijere ili ljudski resursi.

205

Odlučivanje

Slika IV-5: Ocena alternativa u procesu odlučivanja

Nakon odbacivanja neizvodljivih rešenja, alternative treba ispitati da se vidi koliko

dobro zadovoljavaju zahteve konkretne situacije. Na primer, u slučaju da kompanija

želi da udvostruči proizvodne kapacitete, u početku može da se razmatra alternativa

kupovine postojeće fabrike od druge kompanije. Ali detaljna analiza otkriva da bi uz

tu fabriku kapaciteti bili povećani samo 30%, pa se alternativa odbacuje.

Poslednji korak je procena posledica. Do koje mere ta alternativa utiče na druge

delove organizacije? Koji materijalni i nematerijalni troškovi su vezani za taj uticaj? Na

primer, odluka o povećanju prodaje snižavanjem cena bi mogla da dovede do sman-

jenog gotovinskog toka i potrebe za novom promotivnom kampanjom. Menadžer

treba da odredi nivo „troškova“ svake od posledica.

6. Izbor rešenja

Donošenje odluke koja će dovesti do najefektivnijeg rezultata se bazira na dobrom

razumevanju šta je najbolje. Nekad „najbolje“ znači „u okviru budžeta“, u drugim

okolnostima vreme je glavni faktor, pa „najbolje“ znači najbrže. Sa druge strane, ako

se vaša reputacija zasniva na kvalitetu i dobrom dizajnu proizvoda, treba da potrošite

i dosta vremena i novca da istraživanjem dođete do najbolje odluke.

Najbolja alternativa je ona koja najviše odgovara ukupnim ciljevima i vrednos-

tima kompanije, i koja dovodi do željenih rezultata uz korišćenje najmanje sredstava.

Menadžeri treba da odaberu rešenje sa najmanje rizika i nesigurnosti, u čemu se često

oslanjaju na intuiciju i iskustvo. Izbor alternative zavisi od ličnosti menadžera i nje-

gove sklonosti da prihvati veći rizik i nesigurnost radi veće zarade.

Recimo da menadžment kompanije treba da odabere da li da gradi fabriku u istoj

zemlji ili u inostranstvu, u politički nestabilnoj državi. Fabrika u zemlji ima 90% šanse

da donese skroman prinos na investicije, dok ona u inostranstvu ima 40% šanse za

207

Odlučivanje

Ipak, tri meseca nakon implementacije odluke, stara koka-kola bila je opet na

rafovima prodavnica. Zašto? Zato što su povratne informacije otkrile da je lojalnost

brendu bila kategorija koja nije mogla da se izmeri. Ljudi su od detinjstva bili emo-

tivno vezani za staru koka-kolu. Milioni dolara potrošeni na reklame nisu mogli da

navedu potrošače da zavole novi ukus koka-kole.

Zašto odluka nije uspela? To je bila hrabra odluka, a hrabre odluke su uglavnom

rizične. Koka-Kola nije merila nematerijalnu emotivnu vezanost potrošača za brend.

Sa druge strane, zahvaljujući povratnim informacijama, kompanija je shvatila koliko

su joj lojalni potrošači, i to je iskoristila u velikoj promotivnoj kampanji za ponovno

uvođenje stare koka-kole pod imenom Coca-Cola Classic. Uspeh je bio fantastičan, i

Pepsi više nije predstavljala opasnost.

VRSTE MENADŽERSKIH ODLUKA

Proces odlučivanja se može posmatrati sa različitih aspekata, pa stoga u literaturi

postoje brojne klasifikacije odlučivanja. Neke od njih zaslužuju posebnu pažnju, pa

ćemo ih ovde pobliže objasniti. To su sledeće podele:

1. reaktivno i proaktivno odlučivanje
2. sistematično i intuitivno odlučivanje
3. individualno i grupno odlučivanje.

6.1. REAKTIVNO I PROAKTIVNO ODLUČIVANJE

Okruženje stalno i na različite načine utiče na organizaciju. Organizacije stoga

treba permanentno da nadgledaju okruženje radi pravovremenog iskorišćavanja

šansi ili izbegavanja pretnji koje dolaze spolja. Odlučivanje kome je svrha donošenje

odluka o akcijama koje je neophodno preduzeti u cilju davanja adekvatnog odgovora

na zahteve okruženja naziva se reaktivno odlučivanje.

Reaktivno odlučivanje predstavlja davanje odgovora na postojeće zahteve, odnos-

no promene u okruženju. To je

post festum

odlučivanje i prema nekim autorima

predstavlja „gašenje požara”. Ovakvo odlučivanje nije dovoljno ukoliko organizaci-

ja, odnosno njen menadžment želi da ima aktivniju ulogu na relaciji organizacija

– okruženje.

208

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Organizacije moraju biti kreatori svoje sudbine, što uključuje i uticanje na per-

formanse odnosa između organizacije i njenog okruženja. Pored toga, organizacija

mora nastojati da utiče na okruženje. Samo na taj način može se kreirati za orga-

nizaciju povoljno okruženje, koje odgovara interesima i ciljevima organizacije.

Menadžeri moraju da deluju proaktivno, što se i obezbeđuje proaktivnim

odlučivanjem. To znači donošenje odluka u uslovima očekivanih promena u

okruženju koje uslovljavaju donošenje odluka. Ono je znatno složenije nego reak-

tivno odlučivanje. To je i razlog da u procesu proaktivnog odlučivanja, pored za to

ovlašćenog menadžera, treba da učestvuju i mnogi stručnjaci raznih specijalnosti.

6.2. SISTEMATIČNO I INTUITIVNO ODLUČIVANJE

Pod sistematičnim donošenjem odluka podrazumeva se organizovan proces vršenja

svih aktivnosti koje čine proces odlučivanja, od definisanja problema i analiziranja nje-

govih uzroka, preko izrade alternativnih rešenja i izbora najboljeg. Ovakvo odlučivanje

se bazira na svim informacijama potrebnim za donošenje kvalitetnih odluka.

Za uspešno sistematično odlučivanje potrebni su određeni preduslovi, a to su:

adekvatni ljudski resursi, potreban obim i kvalitet informacija, savremene tehnike i

tehnologije prikupljanja, obrade, čuvanja i distribucije podataka, kao i timski rad.

Sa druge strane, postoje situacije u kojima ne raspolažemo dovoljnom količinom

informacija ili vremenom da donesemo kvalitetnu odluku. U tom slučaju pribega-

vamo intuitivnom odlučivanju. Intuitivno odlučivanje se bazira na vlastitom iskustvu

i intuiciji. Ono ne može dati efekte koje može dati sistematično odlučivanje, pa zato

menadžeri treba da izbegavaju ovakav način odlučivanja.

Ipak, nijedna organizacija ne može biti toliko savršena da omogućava samo

sistematično odlučivanje. Smatra se da je najbolje kombinovati ova dva pristupa, u

zavisnosti od situacije i okolnosti.

6.3. INDIVIDUALNO I GRUPNO ODLUČIVANJE

Individualno odlučivanje u organizacijama podrazumeva donošenje odluka u

kojem učestvuje jedno lice - menadžer, shodno svojim ovlašćenjima i odgovornos-

tima. To je proces koji menadžer obavlja u sledećim situacijama:

ako je tako propisano odgovarajućim aktom organizacije

kada treba tako brzo odlučiti da se ne može blagovremeno okupiti relevantna

grupa

210

Menadžment: principi, koncepti i procesi

STILOVI DONOŠENJA ODLUKA

Ne donose svi ljudi odluke na isti način. Dve dimenzije određuju stilove

odlučivanja, a to su individualni način razmišljanja i tolerancija dvosmislenosti. Što

se tiče načina razmišljanja, neki ljudi su racionalniji pri obradi informacija i logički

usklađuju sve informacije pre donošenja odluke, dok su drugi kreativni i inovativni.

Tolerancija dvosmislenosti pokazuje kako se snalazimo u nejasnim situacijama. Ne-

kim ljudima je potreban red i strukturiranje informacija da bi se nejasnoća problema

što više smanjila, dok se drugi dobro snalaze u nejasnim situacijama. Kombinovan-

jem te dve dimenzije dobijamo četiri različita načina odlučivanja, što je prikazano na

slici IV-6.

Slika IV-6: Četiri stila odlučivanja

Savremena teorija i praksa dokazale su da se stil odlučivanja menadžera može

menjati u skladu sa situacijom. Štaviše, menadžeri treba da upoznaju sve stilove

odlučivanja da bi prilagodili svoj stil uslovima odlučivanja. Često se događa i da je

potrebno kombinovati različite stilove donošenja odluka.

211

Odlučivanje

7.1. DIREKTIVNI STIL

Kod direktivnog načina odlučivanja postoji nizak stepen tolerancije za dvosmis-

lenost. Donosioci odluka su racionalni, efikasni i logični. Obraćaju pažnju na

kratkoročni period i odluka se donosi brzo. Odluke se često donose na osnovu mini-

muma informacija i sa nedovoljnim procenjivanjem alternativa.

Ovaj stil se obično koristi kod donošenja rutinskih odluka ili kad postoje unapred

propisane procedure i pravila. Takođe, koristan je u situacijama kada treba brzo

doneti odluku, kad ne postoji mogućnost blagovremenog prikupljanja informacija

i sprovođenja svih postupaka procesa odlučivanja, koje inače treba obaviti da bi se

donela kvalitetna odluka.

7.2. ANALITIČKI STIL

Donošenje odluka za rešavanje složenih i izrazito složenih problema zahteva pri-

menu analitičkog stila odlučivanja. To je stil koji je karakterističan po sveobuhvat-

nom pristupu donošenju odluka korak po korak, koji podrazumeva prikupljanje i

analiziranje brojnih informacija o problemu i njihovim uzrocima, izradu većeg broja

alternativa i pažljivom izboru rešenja.

Kod ovakvog odlučivanja potrebno je da postoje određeni preduslovi: kada pos-

toji velika količina podataka, dovoljna stručnost donosioca odluka i dovoljno vre-

mena za analizu informacija, izradu alternativnih rešenja i izbor najboljeg. Pošto se

problem rešava sistematično, smanjena je mogućnost donošenja pogrešne odluke. Sa

druge strane, ovakav pristup zahteva upotrebu dosta materijalnih i ljudskih resursa,

kao i dosta vremena.

7.3. KONCEPTUALNI STIL

Pri ovakvom odlučivanju donosioci odluka razmatraju veliki broj alternativa

i široko posmatraju stvari. Rešenja su često kreativna. Menadžeri veliku pažnju

posvećuju diskusijama sa saradnicima o alternativama, kao i ocenjivanju efekata

eventualne primene svake od alternativa. U konačnom izboru rešenja menadžer se

u velikoj meri oslanja kako na informacije koje dobija od saradnika, tako i na infor-

macije koje dobije putem informacionog sistema.

Konceptualni stil odlučivanja nije u suprotnosti sa analitičkim stilom, naprotiv. On

ga uvažava, s tim da veću pažnju poklanja društvenoj dimenziji procesa donošenja

odluka. Analitički i konceptualni stil odlučivanja su od posebne važnosti za nestruk-

turirane probleme.

213

Odlučivanje

ljudi i stvari, dok introvertni ljudi preferiraju svet ideja i razmišljanja. Pažnja ek-

stravertnih ljudi je usmerena ka drugim ljudima, stvarima i aktivnostima, a intro-

vertnih ka idejama, konceptima i mislima. Ekstravertni ljudi vrednuju širinu, a in-

trovertni dubinu znanja i uticaja. Kod rešavanja problema, introvertnim osobama je

potrebno vreme za razmišljanje i razumevanje ideja i koncepata pre nego što počnu

da pričaju, dok ekstravertni vole da sa drugima razgovaraju o problemu da bi ga bolje

razumeli. Osim toga, introvertnim osobama je važno da oni sami razumeju važne

koncepte i ideje, za razliku od ektravertnih kojima je važna podrška drugih u vezi sa

izvodljivošću njihovih ideja.

2. Senzornost – intuitivnost

Ova dihotomija pokazuje na koji način sakupljamo informacije. Senzorni tip ljudi

se oslanja na čula da bi došao do informacija i potrebni su mu konkretni, praktični

podaci i detalji. Trudi se da nađe standardna rešenja koja su funkcionisala u prošlosti.

Sa druge strane, intuitivni tip više veruje intuiciji nego činjenicama i obraća pažnju na

značaj činjenica i odnos između njih, kao i mogućnost predviđanja budućih događaja

na osnovu tih činjenica. Oni više dolaze do novih i originalnih rešenja umesto ranije

korišćenih.

3. Mišljenje – osećanje

Kod odlučivanja koristimo i razum i osećanja. Osobe koje preferiraju mišljenje

donose odluke uglavnom na osnovu logičkih argumenata i razuma, trude se da budu

objektivni i nepristrasni. Žele da rešenja problema sledi činjenice, modele i principe

koji su razmatrani za vreme donošenja odluke. Osećajne osobe donose odluke na

osnovu sistema vrednosti i emocija. Njihove odluke su subjektivne i važno im je kako

će odluka uticati na druge ljude.

Ova dva para osobina su povezana u procesa odlučivanja. Prvi pokazuje kako

dolazimo do informacija, a drugi kako ih obrađujemo dok donosimo odluku.

4. Prosuđivanje – posmatranje

Ovaj par osobina nam pokazuje kako živimo svakodnevni život. Ljudi koji prefer-

iraju prosuđivanje su racionalni, streme ka strukturisanoj organizaciji, određivanju

pravila i teško podnose stresne situacije. Kod odlučivanja žele da dođu do konačnog

rešenja problema. Oni koji preferiraju posmatranje su opušteniji, prilagodljiviji su

novim situacijama i lakše podnose stres. Kod odlučivanja žele da razmotre više teh-

nika i da predvide različite situacije.

214

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Svaka od ovih osobina predstavlja kontinuum, tj. niko nije isključivo racionalan

ili iracionalan, ekstravertan, introvertan itd, već pokazujemo više ili manje izražene

navedene osobine. Postoji 16 različitih kombinacija ovih osobina, prema tome koje

osobine preovlađuju kod čoveka.

8.2. PRISTRASNOST I PREDUBEĐENJA KOD ODLUČIVANJA

Zbog složenosti savremenog poslovnog okruženja, donošenje dobrih odluka je

važnije nego ikad. Mnoge greške u izradi ili proceni alternativa nastaju usled čovekove

pristrasnosti i predubeđenja. Treba da se čuvamo sledećih grešaka:

Ignorisanje zakona slučajnosti

. Slučajnost znači da rezultat jednog događaja

nema nikakve veze sa rezultatom drugog. Na primer, iako se prodaja nekog proizvo-

da menja svakog meseca, menadžer odlučuje da je mali pad prodaje rezultat velikog

trenda u padu prodaje, i preduzima veliku akciju, kao što je povećanje promotivnog

budžeta. Ako se sledećeg meseca prodaja poveća, menadžer će smatrati da je do toga

došlo zbog povećane promocije, iako je razlog normalno kolebanje prodaje.

Lažno predviđanje unazad

. Ponekad se naziva efekat „znao sam sve vreme“.

Primer je ako muž i žena putuju nepoznatim krajem i na raskrsnici muž (vozač)

odluči da skrene desno. Nakon 20 minuta shvate da su zalutali, a onda supruga kaže

„Znala sam odmah da je trebalo da skrenemo levo!“ Istraživanja pokazuju da se ljudi

ne sećaju u potpunosti koliko je situacija bila nejasna, pa sadašnja znanja stavljaju u

kontekst prošle situacije.

Ponavljanje prošlih rešenja

. Menadžeri se često drže rešenja koja su funkcion-

isala u prošlosti, pa ne istražuju u dovoljnoj meri nova i inovativna rešenja, ne traže

nove informacije i ne istražuju nove tehnologije.

Pogrešno formulisanje problema

. Isti problem može da se formuliše pozitivno

ili negativno. Na primer, pozitivno je reći da neki proizvod ima 1 od 10 šanse za us-

peh, za razliku od negativnog 90% šanse za neuspeh. Ako su ljudi racionalni, trebalo

bi da donesu istu odluku ako je rezultat isti, bez obzira kako se predstavi zadatak.

Neosnovano povezivanje događaja

. Kad se dogodi niz sličnih događaja, ljudi

ih često povezuju bez razloga. Na primer, menadžer smatra da će novi marketing

menadžera biti dobar, zato što je četvoro ljudi pre toda bilo na toj funkciji, ali bez

uspeha. U stvari, tih četvoro ljudi koji nisu uspeli nemaju nikakve veze sa novim mar-

keting menadžerom i njegovim uspehom ili neuspehom na poslu. Svaki od neuspeha

je bio zaseban događaj.

Preterano samopouzdanje

. Istraživanja pokazuju da većina ljudi precenjuje

svoju sposobnost da predvidi određene događaje. Pre donošenja odluke, menadžeri

imaju nerealna očekivanja od svoje sposobnosti da predvide rizik i donesu pravi iz-

bor. To je naročito važno kod strategijskih odluka.

216

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Četvrta dimenzija sadrži dva suprotna koncepta –

muške i ženske vrednosti

Ona izražava stepen do kojeg su dominantne vrednosti u društvu „muške“, kao što

su samodokazivanje, zarađivanje novca i stvari, ili „ženske“, npr. briga za druge i za

kvalitet života. Ova dimenzija je važna zbog uvažavanja položaja žene u poslovnom

svetu.

Orijentisanost prema vremenu

, sa svoja dva kontinuuma: dugotrajna nasuprot

kratkotrajne orijentacije. Oni sa dugotrajnom orijentacijom (sve azijske zemlje nasu-

prot svih ostalih) gledaju ka budućnosti, gde se vrednuju štednja i istrajnost, pa će i

odluke koje donose biti više okrenute budućnosti.

Ne samo nacionalna, već i korporativna (organizaciona) kultura može da utiče na

odlučivanje. Šta se smatra problemom, a šta šansom; šta mogu biti prihvatljive alter-

native, a šta ne; kako se bira najbolja alternativa (konsenzusom, većinom glasova ili

odlukom top menadžmenta); ko će biti uključen u implementiranje odluke – sve su

to pitanja na koje utiču nacionalna i korporativna kultura. To treba da imaju na umu

oni koji rade u multikulturnom okruženju, kakvih je danas, zahvaljujući globalizaciji

i migraciji radne snage, sve više.

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Koje su faze racionalnog donošenja odluka?
2. Da li je Vaša odluka da upišete ovaj Fakultet bila racionalna? Da li ste

prošli kroz sve faze racionalnog odlučivanja? Ako niste, zašto?

3. Pod kojim uslovima menadžeri donose odluke?
4. Objasnite razlike između programiranih i neprogramiranih odluka.
5. Da li se za odluke u uslovima dinamičkog okruženja može koristiti

isključivo model racionalnog donošenja odluke?

6. Koje su prednosti i mane grupnog odlučivanja?
7. Koji stil odlučivanja preferirate i zašto?
8. Koje su uobičajene greške pri odlučivanju?

III

ORGANIZOVANJE

POGLAVLJE V:

ORGANIZACIONE STRUKTURE

POGLAVLJE VI:

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

POGLAVLJE V:

ORGANIZACIONE STRUKTURE

POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE

UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA

DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE

RASPON KONTROLE

DELEGIRANJE AUTORITETA

KOORDINACIJA

kada pročitate ovo poglavlje, trebalo bi da,

naučite kako dizajnirati organizacionu strukturu,

znate korake procesa dizajniranja organizacione strukture,

znate kako da odredite odgovarajući raspon kontrole u organizaciji,

znate korake delegiranja autoriteta.

220

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE V: ORGANIZACIONE STRUKTURE

1. POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE STRUKTURE

2. UTVRĐIVANJE I PODELA POSLA

3. DEPARTMENTALIZACIJA I DIZAJN ORGANIZACIONE STRUKTURE

3.1. POJAM I ZNAČAJ DEPARTMENTALIZACIJE

3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

3.3.1. Jednostavna (prosta) organizaciona struktura

3.3.2. Funkcionalna organizaciona struktura

3.3.3. Multidiviziona organizaciona struktura

3.3.3.1. Proizvodna organizaciona struktura

3.3.3.2. Teritorijalna organizaciona struktura

3.3.3.3. Tržišna organizaciona struktura

3.3.4. Projektna organizaciona struktura

3.3.5. Matrična organizaciona struktura

3.3.6. Timska organizaciona struktura

3.3.7. Mrežna organizaciona struktura

3.3.8. Organizacija bez granica

4. RASPON KONTROLE

5. DELEGIRANJE AUTORITETA

5.1. AUTORITET I MOĆ

5.2. PROCES DELEGIRANJA

5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

6. KOORDINACIJA

222

Menadžment: principi, koncepti i procesi

POJAM I ZNAČAJ ORGANIZACIONE

STRUKTURE

Organizaciona struktura je okvir koji definiše odnose između različitih pozicija u

organizaciji, kao i liniju komandovanja i kontrole. Ona predstavlja sistem zadataka,

toka posla, linije komandovanja i kanala komunikacije koji povezuju različite delove

organizacije.

Moramo imati na umu da jednom koncipirana organizaciona struktura

nije stalna. Ona treba da se menja u skladu sa promenama u okruženju ili promenama

korporativne strategije. Menadžerske odluke koje se odnose na strukturne elemente

koji menjaju organizacionu strukturu nazivaju se dizajniranje organizacione struk-

ture.

Organizaciona struktura je formalna podela poslova unutar organizacije. Ona

treba da na osnovu adekvatnog sistema komunikacije omogući efikasnu upotrebu

svih raspoloživih resursa (materijalnih, finansijskih, informacionih i ljudskih), kao i

racionalno korišćenje stručnih znanja i veština menadžera i svih zaposlenih. Orga-

nizaciona struktura treba jasno da odredi liniju odgovornosti u kompaniji, normalno

radno opterećenje i odgovarajući raspon kontrole. Osim toga, organizacija treba da

bude dovoljno fleksibilna da može da se prilagodi promenama u okruženju i da za-

poslenima omogući da rade u timovima ili na projektima kad je potrebna saradnja

između različitih funkcija u kompaniji.

Ipak, ne možemo reći da se problemi preduzeća rešavaju samo promenom orga-

nizacione strukture. Potrebno je najpre odabrati odgovarajuću strategiju za postizanje

ciljeva organizacije, pa tek onda organizacionu strukturu.

kavez za ptice

Metafora kaveza sa pticama slikovito opisuje kako samo promena organizacione

šeme u rešavanju organizacijskih problema liči na drmusanje kaveza sa pticama. Kao
i kod organizacionih promena, drmanje kaveza dovodi do toga da perje leti okolo, ali
sve što na kraju dobije jeste – isti broj ptica u kavezu koje pevaju svoju pesmu, samo
što su drugačije raspoređene po prečagama u kavezu.
Izvor: Janićijević, N. (1997)

organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća,

Ekonom-

ski fakultet, Beograd

223

Organizacione strukture

Dizajniranje organizacione strukture obuhvata:

Utvrđivanje i podelu posla

Departmentalizaciju

Uspostavljanje lanca komandovanja i raspona kontrole

Delegiranje autoriteta

UTVRĐIANJE I PODELA POSLA

Početkom dvadesetog veka specijalizacija rada je doprinela povećanju produk-

tivnosti zaposlenih. Na primer, u fabrici automobila Ford svaki radnik je dobio

posebne zadatke koje je obavljao. Nekoliko decenija specijalizacija je predstavljala

neograničeni izvor povećanja produktivnosti, sve dok tokom 60-ih godina nije post-

alo očogledno da je podela poslova otišla predaleko. U nekim poslovima su negativni

efekti (monotonija, umor, sres, fluktuacija radnika) postali mnogo veći od pozitivnih.

Danas vlada mišljenje da specijalizacija posla može da ide samo do određenog nivoa.

Da bi se organizacioni ciljevi ostvarili efikasno i efektivno, potrebno je izvršiti:
1.  Utvrđivanje poslova koje treba obaviti i
2.  Podelu posla.
Da  bi  se  uspešno  ostvarili  organizacioni  ciljevi,  menadžeri  moraju  utvrditi

poslove koje treba obaviti da bi se ti ciljevi ostvarili. Zato je utvrđivanje poslova

prva u nizu aktivnosti koje čine proces organizovanja. Utvrđivanjem poslova se

ukupni zadaci organizacije raščlanjuju na više nivoa, od najsloženijih, poslovnih

funkcija (proizvodnja, marketing, ljudski resursi, finansije itd) pa sve do radnih

postupaka i procedura na najnižem nivou. Na osnovu toga se jednostavniji radni

postupci povezuju u pojedinačne zadatke, koje mogu uspešno obavljati radnici sa

relevantnim znanjima i veštinama.

Ukupan zadatak organizacije je obiman i vrlo složen. Njega ne može efikasno i

racionalno obaviti jedan čovek, bez obzira na njegova znanja i sposobnosti. Zato taj

ukupan zadatak kompanije treba da se podeli na veći broj manje složenih poslova,

koje će obavljati pojedini zaposleni. Dakle, podela posla predstavlja aktivnost putem

koje se delovi ukupnog zadatka, raščlanjeni na pojedinačne zadatke, alociraju na

izvršioce posla.

225

Organizacione strukture

3.2. PRISTUPI DEPARTMENTALIZACIJI

Postoji pet pristupa dizajnu organizacione strukture:

vertikalno-funkcionalni pristup,

koji se zasniva na grupisanju srodnih,

odnosno sličnih poslova (nabavka, proizvodnja, marketing, finansije, ljudski

resursi)

divizioni pristup,

koji promoviše departmentalizaciju putem formiranja rela-

tivno samostalnih organizacionih jedinica (diviziona). Grupisanje poslova

može da se vrši na osnovu njihovog zajedničkog proizvoda, kupaca, teritorija

ili geografskog položaja

horizontalno-matrični pristup,

koji podrazumeva kombinovanje funkciona-

lnog i divizionog pristupa

timski pristup,

koji promoviše grupisanje poslova i zadataka na principima

timskog rada

mrežni pristup

, koji proces departmentalizacije zasniva na umrežavanju or-

ganizacionih jedinica primenom informacionih tehnologija.

3.3. MODELI ORGANIZACIONIH STRUKTURA

Primenom različitih pristupa departmentalizacije dobijaju se različite forme orga-

nizacione strukture. U literaturi nalazimo podele na tri, pet i više vrste organizacionih

struktura. Ovde ćemo pobliže objasniti osam različitih formi:

1.  Jednostavna (prosta) organizaciona struktura
2.  Funkcionalna organizaciona struktura
3.  Multidiviziona organizaciona struktura

Proizvodna

Teritorijalna

Tržišna

4.  Projektna organizaciona struktura
5.  Matrična organizaciona struktura
6.  Timska organizaciona struktura
7.  Mrežna organizaciona struktura
8.  Organizacija bez granica.

226

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Navedene forme organizacione strukture imaju drugačiju svrhu u organizaciji i ne

mogu da se primene u svakoj situaciji, jer svaka od njih ima i prednosti i nedostat-

ke. Zato menadžeri, da bi odabrali odgovarajuću organizacionu strukturu, treba da

poznaju performanse i koristi svake od ovih formi. Osnovne razlike među njima su

grupisanje zaposlenih i linija komandovanja. Organizaciona struktura može nekad

da bude i presudan faktor uspeha organizacije, pa je povremeno potrebno preispitati

strukturu organizacije i po potrebi je menjati (reorganizovati) da bi bila u skladu sa

promenama u okruženju.

3.3.1. jednostavna (prosta) organizaciona struktura

Jednostavnu (prostu) organizacionu strukturu obično nalazimo kod malih kom-

panija i to u počenim fazama njihovog razvoja. Neki autori je nazivaju i neformalnom

strukturom. U ovom slučaju struktura i ne postoji, jer se kompanije sastoje od šefa (tj.

vlasnika) i zaposlenih radnika. Tipičan primer su samostalne trgovačke radnje (STR)

koje kod nas niču u novim stambenim naseljima. Kad se STR osnuje, pored vlasnika

tu rade njegovi roditelji i prijatelji i tek poneki zaposleni. Uglavnom ne postoji stroga

podela posla.

3.3.2. funkcionalna organizaciona struktura

Funkcionalna organizaciona struktura se formira departmentalizacijom orga-

nizacije po osnovu srodnosti poslova, zadataka, veština i resursa. Ona se kreira pri-

menom vertikalno-funkcionalnog pristupa departmentalizaciji.

Funkcionalna organizaciona struktura je jedna od najstarijih organizacionih struk-

tura i najčešće se koristi, naročito kod malih i srednjih preduzeća. Zaposleni rade u

okviru oblasti za koju su stručni.

Slika V-1.

Model funkcionalna organizaciona struktura

228

Menadžment: principi, koncepti i procesi

U nastavku ćemo detaljnije opisati svaku od tih podvrsta multidivizione organiza-

cione strukture.

3.3.3.1. PROIZVODNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Za razliku od funkcionalne organizacione strukture, gde su ljudi grupisani prema

zajedničkim veštinama i resursima, kod proizvodne strukture radnici se grupišu pre-

ma proizvodima ili uslugama koje proizvode. Ovaj model organizacione strukture je

koristan kod organizacija koje imaju više različitih proizvoda ili proizvodnih linija,

jer na taj način svaka poslovna jedinica, kao i organizacija u celini, radi efikasnije.

Stvaraju se divizioni zaduženi za pojedinačne proizvode.

Slika V-2.

Model proizvodne organizaciona struktura

Potencijalne prednosti proizvodne organizacione strukture su:

Veća fleksibilnost u odgovoru na promene u okruženju

Poboljšana koordinacija između funkcija

Jasna podela odgovornosti za proizvod ili uslugu

Jednostavna promena veličine organizacije uspostavljanjem ili ukidanjem di-

viziona.

229

Organizacione strukture

Što se tiče nedostataka, proizvodna struktura može da smanji ekonomiju obima

i da poveća troškove zbog dupliranja resursa i rada različitih funkcija. Ograničena je

mobilnost zaposlenih u karijeri van njihovih proizvodnih linija. Takođe može da dođe

do suparništva između diviziona koji se bore za resurse i pažnju top menadžmenta.

Nekad se dogodi da u divizionima postaju važnije njihove potrebe i ciljevi umesto

ciljeva organizacije u celini.

3.3.3.2. TERITORIJALNA ORGANIZACIONA STRUKTURA

Teritorijalna organizaciona struktura nastaje primenom metoda teritorijalne

departmentalizacije. Ova organizaciona struktura je korisna u slučaju velikih orga-

nizacija koje svoju poslovnu aktivnost obavljaju na više teritorijalno udaljenih regiona.

Često se s njom susrećemo npr. kod velikih banaka. Ovakvom strukturom kompanija

se fokusira na lokalne uslove u zemljama u kojima posluje.

Slika V-3.

Model teritorijalne organizaciona struktura

Prednosti i nedostaci teritorijalne organizacione strukture su, uglavnom, iste kao

kod funkcionalne organizacije. Međutim, postoje i određene specifičnosti. Prednosti

teritorijalne organizacione strukture su veća efektivnost i efikasnost u poštovanju re-

gionalnih posebnosti i bolje zadovoljavanje posebnih geografski uslovljenih potreba, a

nedostaci dupliranje funkcija i osećaj izolovanosti u odnosu na ostale teritorije, tj. ne

postoji osećaj pripadnosti jednoj kompaniji.

231

Organizacione strukture

Slika V-5.

Model projektne organizaciona struktura

Model projektne organizacione strukture spada među novije forme organizacion-

ih struktura i ima sledeće karakteristike:

uglavnom ima više nivoa - potprojektnih organizacionih celina koje čine ti-

movi stručnjaka potrebnih specijalnosti (koji ne moraju biti na istoj lokaciji),
na čelu projektne organizacije je menadžer projekta, a na čelu potprojektnih

delova su menadžeri potprojektnih organizacionih celina,
koordinacija između menadžera je u osnovi vertikalna, ali može biti i horizon-

talna,
kontrola procesa i rezultata vrši se prema unapred definisanim pravilima.

Vidimo da projektna organizaciona struktura ima brojne prednosti u odnosu na

sve oblike klasičnog tipa. Njene najvažnije prednosti su fleksibilnost i brzina reago-

vanja na potrebe na tržištu. Osim toga, za svaki projekat se angažuju ljudi koji su

najstručniji za određeni posao i postoji jasna linija odgovornosti za svaki pojedini

projekat.

Najznačajniji nedostatak projektne organizacije je rasformiranje timova nakon

završetka projekta, pa se angažovani stručnjaci sele na drugu lokaciju ili čak gube

posao. Tu je i nedovoljna iskorišćenost angažovanih resursa (ljudskih, materijalnih i

finansijskih), zato što angažovani stručnjaci uglavnom nemaju potrebu ili mogućnost

da primene sva svoja znanja i sposobnosti. Dupliranje uslužnih funkcija je još jedna

od slabosti ove organizacione strukture.

3.3.5. MatriČna organizaciona struktura

Matrična organizacija kombinuje elemente funkcionalne i projektne strukture, sa

ciljem da se iskoriste njihove prednosti, a minimizuju nedostaci. Kod ovakve struk-

ture koriste se stalni timovi koji pripadaju različitim funkcijama. Ovakva organizacija

je znatno fleksibilnija od klasične. Postoji dvostruka linija autoriteta: funkcionalna

hijerarhija ide vertikalno, a proizvodna/diviziona/projektna lateralno.

232

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Ovakvu organizacionu strukturu često koriste globalne korporacije, radi postizan-

ja simultane koordinacije različitih proizvoda u svakom regionu, a i u okviru svake

linije proizvoda u različitim regionima. Ukupno poslovanje organizacije obavlja se

putem različitih projekata. Na čelu svakog sektora nalazi se menadžer koji je odgov-

oran za obavljanje relevantnih funkcija organizacije, dok se na čelu svakog projekta nalazi

menadžer koji je odgovoran za realizaciju određenog projekta.

Pogledajmo primer kompanije koja ima različite linije proizvoda u više regiona.

Menadžer filijale koja proizvodi plastične posude za domaćinstvo u Italiji ima dva

nadređena menadžera: globalni menadžer svih proizvoda od plastike i menadžer

proizvodnje na teritoriji Italije. Italijanski menadžer proizvodnje koordinira sva

postrojenja u Italiji, dok globalni menadžer za proizvodnju plastike koordinira proiz-

vodnju svih plastičnih proizvoda.

Slika V-6.

Model matrične organizaciona struktura

Najznačajnije prednosti matrične organizacione strukture su:

bolja koordinacija zaposlenih,

fleksibilno raspoređivanje ljudskih resursa na više projekata,

brz i efikasan odgovor na promene u okruženju,

dobra koordinacija delova organizacije sa različitim linijama proizvoda,

razvijanje proizvodnih i funkcionalnih delova organizacije,

nedostatak monotonije kod zaposlenih.

234

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3.3.7. Mrežna organizaciona struktura

Početak dvadeset prvog veka je karakterističan po brojnim, raznovrsnim i izrazito

dinamičnim promenama u okruženju. Da bi opstale u takvoj sredini, današnje kom-

panije treba na što bolji i brži način da odgovaraju na izazove iz okruženja. Savremene

organizacije treba da budu fleksibilne, da bi se pravovremeno prilagodile dinamici

promena, moraju da budu racionalne u korišćenju resursa da bi mogle biti cenov-

no što konkurentnije i moraju imati neposredan kontakt sa dobavljačima i naročito

potrašačima radi što efikasnijeg zadovoljenja njihovih potreba.

Slika V-8.

Model mrežne organizaciona struktura

Odgovor je pronađen u mrežnim organizacionim strukturama, koje su zasnovane

na novim informacionim tehnologijama i tehnikama. U teoriji se govori o brojnim

vrstama mrežne organizacione strukture, npr. modularnoj organizaciji, virtuelnoj or-

ganizaciji, otvorenoj organizaciji, te organizacijama zasnovanim na internim, stabilnim

i dinamičkim mrežama, odnosno formama mrežnih organizacija („neograničena” rav-

na organizacija, inverzna organizacija, „paukova mreža”, klaster organizacija, „zvez-

dasta” organizacija)

. Mrežna organizacija znači da organizacija razdvaja najvažnije

funkcije u odvojene kompanije koje su povezane sa organizacionim jezgrom matične

kompanije. Organizacione jedinice su nekad rasute po čitavom svetu i uključene u

čitav niz različitih aktivnosti. Za ovu organizaciju je bitno postojanje jakog organiza-

cionog jezgra, oko kojeg se skuplja više drugih organizacija, dobavljača, snabdevača,

trgovaca, posrednika, finansijskih organizacija itd. Mnoge svetske firme sa uspehom

koriste ovakvu strukturu, npr. IBM.

Među prednostima mrežnih organizacija su ostvarivanje visokog stepena

konkurentnosti na svetskom tržištu, velika fleksibilnost i sposoblnost brzog reagov-

anja na promene, bolje zadovoljenje potreba potrošača i smanjivanje administrativnih

i drugih troškova. Nedostaci su odsustvo direktne kontrole, slabljenje lojalnosti za-

poslenih i opasnost od gubitka pojedinih organizacionih delova.

235

Organizacione strukture

3.3.8. organizacija Bez granica

Razvoj informacionih tehnologija i sredstava komunikacije doveo je do stvaranja

organizacija koje fizički gotovo i ne postoje, iako ostvaruju veliki promet. Danas se sve

više govori o organizaciji bez granica, koja eliminiše unutrašnje granice povezivanjem

delova kompanije i spoljne granice povezivanjem sa spoljnim okruženjem.

Ovaj ter-

min je uveo Džek Velč (Jack Welch), dugogodišnji generalni direktor Dženeral elek-

trika (General Electric). U osnovi ove strukture nalazila se vera u sopstvene ljude i

decentralizacija autoriteta na niže organizacione nivoe. Njegova ideja se zasnivala na

timovima ljudi koji, radeći bez granica, prevazilaze barijere efikasnoj integraciji koje

nastaju usled hijerarhije, funkcija ili geografskih područja. Posebno su važna tri prin-

cipa:

Nema granica (u njihovom ponašanju)

Brzina u svemu što se radi

Napor u radu (sa idejom da ništa nije nemoguće).

Ovu organizaciju možemo posmatrati kao kombinaciju timske i mrežne strukture,

sa dodatkom „privremena“. Timski rad i komunikacija su u nekim kompanijama za-

menili formalnu liniju autoriteta. Nema granica koje tradicionalno i strukturno odva-

jaju članove organizacije. Na slici V-9 je grafički prikaz organizacije bez granica, u

kojoj su interne granice eliminisane, jer ljudi rade zajedno po potrebi.

Nekad organizacije bez granica imaju oblik tzv. virtuelne organizacije. To je or-

ganizacija koja radi tako se zadaci daju spoljnim saradnicima koji se udružuju prema

potrebi, uz veliku upotrebu visoke tehnologije, a isto tako se raspuštaju nakon obav-

ljenog posla.

Slika V-9

Organizacija bez granica

237

Organizacione strukture

Ipak, menadžeri treba da procene odgovarajući raspon menadžmenta u svakoj

pojedinačnoj sitauciji. Raspon kontrole je važan jer govori o visini organizacione

strukture. Manji raspon znači da je struktura visoka i da postoji više hijerarhijskih

nivoa (slika V-10), dok veći raspon govori o tzv. „plitkoj“ organizaciji (slika V-11).

Slika V-10

Visoka organizacija

Slika V-11

Plitka organizacija

Zašto je uopšte važno da li je organizacija plitka ili visoka? Istraživanja su pokazala

da plitka struktura pomaže poboljšanju motivacije i produktivnosti radnika. Osim

toga, visoka organizacija je skuplja, jer postoji više menadžera i stvara više problema

u komunikaciji zbog povećanog broja ljudi preko kojih informacije treba da prođu. Sa

druge strane, veliki raspon kontrole u plitkoj organizaciji može dovesti do većeg broja

administrativnih dužnosti menadžera (jer ima manje menadžera) i veće odgovornosti

(jer više ljudi odgovara jednom menadžeru). U slučaju da te dodatne odgovornosti

postanu preteške, dolazi do problema u organizaciji.

238

Menadžment: principi, koncepti i procesi

DELEGIRANJE AUTORITETA

Pod delegiranjem se podrazumeva prenošenje zvaničnog autoriteta sa jednog lica

na drugo. Delegiranje ima veoma značajnu ulogu u obavljanju ukupnog zadatka or-

ganizacije, jer se njime vrši distribucija autoriteta na sve zaposlene u organizaciji (u

skladu sa njihovom ulogom i sposobnostima). Autoritet je formalno i legitimno pravo

menadžera da donosi odluke, izdaje naređenja i raspoređuje resurse u svrhu posti-

zanja organizacionih ciljeva. Postoje tri karakterisitke autoriteta:

1. Autoritet je vezan za pozicije u organizaciji, a ne za ljude (drugi ljudi na istoj

poziciji bi imali isti autoritet).

2. Podređeni prihvataju autoritet. Iako autoritet ide odozgo prema dole u orga-

nizacionoj hijerarhiji, podređeni mu se povinuju jer veruju da menadžeri imaju

legitimna prava da izdaju naređenje.

3. Autoritet teče prema dole vertikalnom hijerarhijom. Pozicije na vrhu hijerar-

hije imaju više formalnog autoriteta nego one na dnu.

diMnjak

Kada konsultanti žele da ukažu svom klijentu – generalnom direktoru organizacije na

potrebe delegiranja autoriteta na niže rukovodioce, oni im kažu da u njihovoj organizaciji pos-
toji efekat dimnjaka. On se sastoji u tome da se, zbog odsustva autoriteta odlučivanja na nižim
hijararhijskim nivoima, problem kao dim kroz dimnjak prenosi odozdo na više. Vrh organizacije
se tako bavi dimom, a vatra, koju treba gasiti, je zapravo negde dole.

izvor:

Janićijević, N. (1997),

organizaciona kultura: kolektivni um preduzeća,

Ekonomski

fakultet, Beograd

Druga strana autoriteta su dužnosti. Dužnost je obaveza izvršavanja dodeljenih

zadataka, a odgovornost je mehanizam ujednačavanja autoriteta i dužnosti. Odgovor-

nost znači da ljudi sa autoritetom treba da obrazlože rezultate rade onima iznad sebe

u liniji komandovanja. Podređeni moraju znati da su odgovorni za neki zadatak i da

prihvataju autoritet i dužnosti u vezi sa njegovim izvršenjem.

Ovo ukazuje da su autoritet i njegovo delegiranje bitne odrednice organizacione

strukture svake organizacije. Važno je napomenuti da se delegiranjem ne prenosi

samo autoritet, već i dužnosti i odgovornosti.

Kad govorimo o autoritetu menadžera, treba da pomenemo i moć, koja mena-

džerima omogućava vršenje uticaja na stavove i ponašanja saradnika.

240

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Ulagivanja –

dovođenje drugih u dobro raspoloženje komplimentima pre

upućivanja zahteva ili molbe.

Koalicije

– obezbeđivanje podrške drugih prilikom ubeđivanja treće strane.

Pritisak –

korišćenje zastrašivanja i pretnji radi izazivanja pokornosti.

Apelacija prema gore

– korišćenje podrške nadređenih u nagovaranju

drugih.

Razmena –

razmena obećanja i „trgovačkih usluga”.

5.2. PROCES DELEGIRANJA

Potreba za delegiranjem postoji u svakoj organizaciji, jer nijedan menadžer ne

može sam da obavi sve poslove, odnosno zadatke. Sa druge strane, delegiranjem se

menadžeri oslobađaju rutinskih i manje značajnih poslova, pa mogu da posvete više

vremena složenim i kreativnim poslovima.

Delegiranje je aktivnost putem koje menadžeri prenose na saradnike određene

zadatke, ovlašćenja i odgovornost za njihovo obavljanje. Shodno tome, proces delegi-

ranja se sastoji od tri koraka:

1. Dodeljivanje dužnosti –

aktivnost putem koje menadžeri prenose na svoje sar-

adnike obavljanje određenih poslova odnosno zadataka. Dužnost je menadžera

da saradnik dobije sva potrebna saznanja o performansama samog posla, načinu

i rokovima njegovog obavljanja i očekivanim efektima.

2. Davanje ovlašćenja

– prenos ovlašćenja za obavljanje posla, slobode rada i

donošenja odluka vezanih za posao. Ovlašćenja koja menadžeri daju saradnici-

ma moraju biti takva da omogućavaju uspešno obavljanje delegiranih poslova,

odnosno zadataka. Ovlašćenja moraju da budu veoma precizna i adekvatna

potrebama. Istovremeno, ona ne smeju biti ni preuska - jer u tom slučaju za-

posleni neće moći efikasno obaviti svoj zadatak - niti preširoka, jer bi se tako

stvorila mogućnost njihove zloupotrebe.

3. Kreiranje odgovornosti

–

saradnici postaju odgovorni za način obavljanja

i rezultate delegiranog zadatka. Kod kreiranja odgovornosti za rad i rezultate

rada menadžeri moraju da vode računa da nivo odgovornosti odgovara nivou

ovlašćenja (autoriteta), jer postoji princip uspostavljanja ravnoteže između

ovlašćenja i odgovornosti.

Treba napomenuti da kreiranje odgovornosti saradnika ne znači istovremeno

i oslobađanje menadžera od odgovornosti za način i rezultate obavljanja dele-

giranog zadatka. Naprotiv: menadžer i dalje ostaje odgovoran za način i efekte

obavljanja relevantnog posla. To je zato što je menadžer odgovoran za rezultate

obavljanja svih radnih zadataka, kako onih koji sam obavlja, tako i svih poslova

241

Organizacione strukture

koje obavljaju pojedinci, odnosno organizaciona celina na čijem čelu se nalazi.

Delegiranje zahteva veliku pažnju menadžera, jer ako se neadekvatno sprovodi,

može prouzrokovati brojne komplikacije.

Postoje aktivnosti koje menadžeri ne treba da delegiraju, a to su planiranje, dodelji-

vanje zadataka, motivisanje, savetovanje radnika, rešavanje konfliktnih situacija i real-

izacija ciljeva koji su dodeljeni direktno njima.

5.3. CENTRALIZACIJA I DECENTRALIZACIJA

Centralizacija i decentralizacija se odnose na hijerarhijski nivo donošenja od-

luka u jednoj organizaciji. Pod

centralizacijom

se podrazumeva tendencija da se

autoritet za donošenje odluka pretežno nalazi u rukama top menadžmenta, dok je

decentralizacija

tendencija da se autoritet pretežno prenese na niže upravljačke

nivoe (srednji i najniži menadžment), odnosno na veći broj relativno samostalnih

poslovnih jedinica. Nijedna organizacija nije isključivo centralizovana ni decentrali-

zovana, već organizacije tokom vremena pronalaze broj hijerarhijskih nivoa koji ima

najviše odgovara. Male kompanije su obično više centralizovane od velikih, jer kod

njih i ne postoji potreba prenošenja autoriteta na zaposlene.

Obe ove tendencije imaju i prednosti i mane (tabela V-I):
Tabela V-I:

Prednosti i mane centralizacije i decentralizacije

CENTRALIZOVANA

DECENTRALIZOVANA

Prednosti

Mane

Prednosti

Mane

Jasna linija

•

odgovornosti

Veća kontrola

•

Sagledavaju se

•

interesi čitave

organizacije

Česta zagušenja

•

kod donošenja

više odluka

Nedostatak

•

vremena ili

sposobnosti

menadžmenta

Krutost i sporost u

•

odlučivanju

Nemogućnost

•

sagledavanja svih

problema

Smanjena

•

zainteresovanost

nižih nivoa

menadžmenta za

realizaciju odluka

Brza

•

prilagodljivost

organizacije

Rasterećenje

•

menadžera

u donošenju

rutinskih odluka

Uspostavljanje

•

opšte kontrole

Razvoj opštih

•

menadžera

Lakša

•

diversifikacija

proizvodnog

programa

Prilagođavanje

•

promenljivom

okruženju

Povećanje

•

troškova za obuku

menadžera

Velika složenost

•

koordinacije

centara

Otežano stvaranje

•

jedinstvene

politike

Otežana

•

ekonomija obima

Potreban veliki

•

broj kvalifikovanih

menadžera

Može dovesti do

•

gubljenja kontrole

viših menadžera

243

Organizacione strukture

KOORDINACIJA

Kako organizacije rastu i razvijaju se, dolazi do dve pojave. Prvo, dodaju se novi

departmani i radna mesta, da bi se na odgovarajući način odgovorilo na promene u

okruženju ili da bi se ostvarila strategija preduzeća. Kompanije tako postaju složene, sa

stotinama radnih mesta i odeljenja koja izvršavaju vrlo različite aktivnosti. Drugo, viši

menadžeri treba da pronađu način za povezivanje svih tih organizacionih delova. Or-

ganizacija treba da omogući komunikaciju i obradu informacija u različitim odeljen-

jima i na različitim nivoima.

Kao što smo ranije rekli, podela posla i departmentalizacija podrazumevaju podelu

celokupnog posla kompanije u manje delove i zatim njihovo kombinovanje u depart-

mane ili odeljenja. Nakon toga, aktivnosti odeljenja se moraju povezati, a to se naziva

koordinacija. Koordinacija je proces povezivanja aktivnosti različitih delova orga-

nizacije i potrebna je bez obzira na vrstu organizacione strukture. Osnovni razlog za

koordinaciju je međusobna povezanost odeljenja i radnih grupa. Oni zavise jedni od

drugih u dobijanju informacija i resursa za obavljanje svakodnevnih aktivnosti. Što je

veća njihova međuzavisnost, veća je i potreba za koordinacijom.

Koordinacija može biti vertikalna i horizontalna.Vertikalnom koordinacijom se

povezuje vrh organizacije sa srednjim i nižim nivoima menadžmenta radi ostvarivanja

organizacionih ciljeva. Sa druge strane, horizontalna koordinacija se odnosi na pov-

ezivanje aktivnosti pojedinih delova kompanije na istom hijerarhijskom nivou. Vrlo je

važna za pravilan protok informacija, a s tim u vezi i donošenje odluka.

Koordinacija se postiže na različite načine, npr. menadžerskom hijerarhijom

(ako je jedan menadžer na čelu dva odeljenja) ili pravilima i procedurama (u slučaju

uobičajenih i jednostavnih zadataka). Takođe, mogu da se osnuju posebni timovi ili de-

partmani zaduženi za koordinaciju aktivnosti između nekih organizacionih delova.

Razvoj informacionih tehnologija je takođe obezbedio korisne mehanizme koordi-

nacije. Npr. e-mail i lokalne mreže su olakšale komunikaciju među zaposlenima, što je

sa svoje strane poboljšalo koordinaciju u organizacijama.

244

Menadžment: principi, koncepti i procesi

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

1. Šta je organizaciona struktura.
2.. Koji su oblici organizacione strukture? Objasnite suštinu svake od njih.
3. Koji su izvori autoriteta i moći menadžera?
4. Koji su koraci delegiranja autoriteta?
5. Koje su prednosti i mane centralizacije i decentralizacije?
6. Od čega zavisi raspon kontrole?
7. Šta je koordinacija?

246

Menadžment: principi, koncepti i procesi

1. MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

– POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE

2. PROCES MENADŽMENTA

LJUDSKIH RESURSA

3. PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

3.1. Analiziranje okruženja

3.2. Predviđanje potreba

za ljudskim resursima

3.3. Predviđanje mogućnosti

obezbeđivanja ljudskih resursa

3.4. Donošenje planova

ljudskih resursa

3.5. Uspostavljanje povratne sprege

4. REGRUTOVANJE

4.1. Izvori regrutovanja

4.2. Metode regrutovanja

5. SELEKCIJA

5.1. Formulari

5.2. Testovi

5.3. Intervju

5.4. Provera biografije i preporuka

5.5. Fizički pregled

6. SOCIJALIZACIJA

7. OBUKA I USAVRŠAVANJE

7.1. Obuka zaposlenih

7.2. Usavršavanje menadžera

8. OCENA UČINKA ZAPOSLENIH

UTVRĐIVANJE NADOKNADE

9. KOMPENZACIJA I KORISTI (BENEFICIJE)

9.1. Isplata nadoknada

9.2. Stimulacije

9.3. Beneficije

9.4. Nematerijalne strategije motivacije

10. UPRAVLJANJE KARIJEROM

11. MENADŽMENT LJUDSKIH

RESURSA U 21. VEKU

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE

VI: MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

247

Menadžment ljudskih resursa

MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA
- POJAM, ZNAČAJ I DEFINISANJE

Možete sanjati, stvarati, osmisliti i izgraditi

najlepše mesto na svetu, ali ono što pretvara

san u stvarnost jesu ljudi.

Walt Disney

Gde rastu ljudi, rastu i profiti.

A. Kramer

Majkrosoft (Microsoft)

svoje zaposlene smatra izvorom svoje energije, a jedan

od prioritetnih ciljeva ove čuvene kompanije je da svoje ljude, kao svoju osnovnu

i najveću vrednost, učini zdravim, srećnim i optimalnom brzinom pokrenutim ka

budućnosti.

Uloga liderstva u Vol-Martu (Wal-Mart) je da kreira lidere, a ne sle-

dbenike. Ovaj cilj se postiže podjednakom posvećenošću osnovnim vrednostima ove

kompanije – poštovanju pojedinca, pružanju usluga potrošaču i stremljenju ka iz-

vrsnosti.

Kompanija

Najki

(Nike) ne traži radnike. Ona traži ljude koji mogu da daju

svoj doprinos kompaniji, da se razvijaju, misle i stvaraju. Ona traži pobednike, lidere,

vizionare.

Kompjuterska kompanija

Del

(Dell) veruje da tajna njenog kontinuiranog

uspeha leži u timskom radu i mogućnosti koja se pruža svakom članu tima da uči, da

se razvija i raste.

Kao što vidimo, moderne kompanije danas, u izjavama o vrednostima i viziji svojih

organizacija u prvi plan ističu svoje zaposlene. Govoreći o njima kao ključnom kreatoru

njihovog budućeg uspeha ili njihovoj najvećoj vrednosti koju poseduju, zapravo samo

potvrđuju ono što je rekao čuveni guru menadžmenta Piter Draker (Peter Drucker)

da današnji, savremeni i stručni radnici nisu „radna snaga, oni su kapital“, kapital koji

je produktivan i koji stvara dodatnu vrednost za svoju organizaciju.

Kompanija je uspešna i dobra samo onoliko koliko su dobri i uspešni pojedinci u

njoj. Kao kreativni i inovativni deo svake organizacije, ljudi imaju vodeću ulogu u stva-

ranju i održavanju njene konkurentske prednosti. Samo visoko edukovani, pravilno

motivisani zaposleni, uz stalno i kontinuirano učenje novih poslovnih veština, mogu

da odgovore izazovima koje nameće novo poslovno okruženje. A kakvo je to novo

poslovno okruženje? Šta je suština nove ekonomije?

249

Menadžment ljudskih resursa

Globalizacija

Pod globalizacijom podrazumevamo širenje poslovanja or-

ganizacija na inostrana tržišta. Menadžment se susreće sa brisanjem granica

među državama. Globalizacija sa sobom nosi izraženiju konkurenciju, ne samo

između kompanija, nego i između pojedinaca, dok se mobilnost radne snage

drastično povećava.

Demografski trendovi

. Radnu snagu karakteriše sve starija radna snaga i

povećanje broja penzionisanih radnika. Trenutno u razvijenim zemljama na 4

zaposlena dolazi jedan penzioner, a za dvadeset godina taj odnos će se prome-

niti tako da će na 2,7 zaposlenih dolaziti jedan penzioner. Raznovrsnost radne

snage, kako po pitanju rase, tako i po pitanju etničke i nacionalne pripadnosti

sve je prisutnija. Povećava se prisustvo žena na tržištu rada. Još jedna karakter-

istika savremene radne snage jeste povećanje radnika zaposlenih sa nepunim

radnim vremenom, radnika koji poslove obavljaju po ugovoru, radnika koji

rade više poslova ili onih koji rade na određeno vreme.

U tim i takvim uslovima, postavlja se pitanje mesta i uloge menadžmenta ljud-

skih resursa. Šta podrazumevamo pod menadžmentom ljudskih resursa? U literaturi

postoje različite definicije ovog pojma i, što je još značajnije, ovom pojmu se daju

različita značenja. Jedna od definicija koja se često citira u literaturi jeste ona po

kojoj se menadžment ljudskih resursa definiše kao strategijski i koherentni pristup

menadžmentu najvrednije imovine u organizaciji, ljudima, koji radeći u njoj, indi-

vidualno ili kolektivno, doprinose postizanju njenih ciljeva.

Za potrebe ovog udžbenika poći ćemo od sledeće definicije:

Menadžment lju-

dskih resursa (

Human resource management

– HRM) odnosi se na prakse i poli-

tike koje su potrebne da bi se izvršili menadžerski zadaci u vezi sa personalnim

pitanjima, a naročito sa zapošljavanjem, obukom, procenom i nagrađivanjem za-

poslenih u kompaniji i obezbeđivanjem bezbednog, etički prihvatljivog i prave-

dnog okruženja za njih

U tom smislu, pod menadžmentom ljudskih resursa podra-

zumevamo deo organizacije koji svojom delatnošću doprinosi postizanju strategijskih

ciljeva organizacije na taj način što će privući, zadržati kvalitetne i stručne zaposlene i

motivisati ih da rade na efektivan i efikasan način. Još kraće rečeno, uloga menadžmenta

ljudskih resursa jeste da omogući organizaciji da ostvari uspeh pomoću ljudi.

Potrebno je naglasiti da se u poslednjih 30-ak godina značaj i uloga menadžmenta

ljudskih resursa znatno menja. Svedoci smo transformacije krajnje administrativne i

legislativne uloge tzv. personalnog odeljenja u menadžment ljudskih resursa koji ima

krucijalnu ulogu u postizanju konkurentske prednosti. Danas gotovo svi poslodavci

govore o tome koliko su za uspeh njihove organizacije zaslužni, zapravo, zaposleni u

njoj. Uloženi novac u ljudske resurse više niko ne smatra troškom već isplativom in-

vesticijom. Ovakva transformacija je posebno zanimljiva zato što se, po rečima nekih

autora, i funkcija menadžmenta ljudskih resursa (HRM) menja u menadžment ljud-

skim kapitalom (

Human Capital Management

, HCM). Ono što je naročito važno za

250

Menadžment: principi, koncepti i procesi

savremeno poslovanje jeste da za razliku od ljudskih resursa, koji su bili odgovornost

centralizovanog departmana, HCM je posao svakoga u biznisu, od zaposlenih do

menadžera.

Uloga i značaj menadžmenta ljudskih resursa ogleda se u tome što pravilnim or-

ganizovanjem aktivnosti omogućava organizaciji da angažuje pravu osobu na pra-

vom mestu, da zaposlenima omogući usavršavanje i napredak, pravilno motiviše i

nagrađuje zaposlene i da, pravilnim koordinisanjem svih navedenih aktivnosti, ost-

vari dobre rezultate za organizaciju.

Postoje četiri osnovna cilja koje menadžeri ljudskih resursa treba da postignu:

Ciljevi koji se odnose na zaposlene

Osnovni cilj menadžera ljudskih resursa jeste da organizaciji obezbedi kvalite-

tne ljude koji će biti u stanju da efikasno i efektivno obavljaju zadate im poslove.

Da bi ostvarenje ovog cilja bilo uspešno potrebno je da se utvrdi organiza-

ciona struktura, vrsta ugovora pod kojim će zaposleni biti angažovani, odabir

kvalitetnih ljudi i njihovo zadržavanje u organizaciji.

Ciljevi koji se odnose na rad

Kada organizacija obezbedi kvalitetne ljudske resurse, glavni cilj menadžera

ljudskih resursa jeste da preduzmu sve potrebne mere i aktivnosti kako bi

zaposleni bili motivisani, predani poslu i maksimalno angažovani. Ovde se

posebno naglašava uloga obuke i razvoja, sistema nagrađivanja zaposlenih, kao

i disciplinovanje zaposlenih i ostvarivanje visokih radnih standarda.

Ciljevi koji se odnose na menadžment promena

Promene se ne dešavaju samo u spoljašnjem okruženju organizacije, već i

sama organizacija izaziva promene i inovacije kako bi mogla da ostvari i održi

svoju konkurentnu prednost na tržištu. Promene su nekada strukturalne i sas-

toje se u reorganizovanju poslovnih aktivnosti i procesa, ili u pronalaženju i

angažovanju novih zaposlenih. Moguća je i potreba za kulturološkim prom-

enama u smislu promena ustaljenih vrednosti, stavova ili normi ponašanja.

Najkraće rečeno, u ostvarivanju ovog cilja, od odeljenja za menadžment ljud-

skih resursa se očekuje da angažuje prave lidere, inovatore, kreativne ljude koji

pokreću promene oko sebe.

Administrativni ciljevi

Administrativni poslovi su vrlo važni za uspešno obavljanje poslova menadžera

ljudskih resursa. Pod ovim poslovima podrazumevaju se ne samo poslovi pre-

ciznog prikupljanja i ažuriranja podataka o zaposlenima (njihovim sposobnos-

tima, znanjima, veštinama, ciljevima u karijeri), nego i pravni poslovi koji se

odnose prvenstveno na usklađivanje sa zakonskom regulativom (pravni, finan-

sijski, socijalni aspekt).

252

Menadžment: principi, koncepti i procesi

PROCES MENADŽENTA
LJUDSKIH RESURSA

U skladu sa postizanjem ciljeva koje smo naveli kao osnovne u funkciji mena-

džmenta ljudskih resursa, možemo reći da su osnovni procesi koji se odvijaju unutar

menadžmenta ljudskih resursa sledeći:

1. Planiranje ljudskih resursa,

2. Regrutovanje,

3. Selekcija,

4. Socijalizacija,

5. Obuka i usavršavanje zaposlenih,

6. Ocena učinka zaposlenih (i utvrđivanje nadoknade),

7. Kompenzacija i koristi,

8. Napredovanje u karijeri.

U narednom tekstu objasnićemo svaki od navedenih procesa menadžmenta lju-

dskih resursa.

PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA

Složenost funkcije menadžmenta ljudskih resursa i potreba kreiranja njegove pri-

lagodljivosti spoljnom, promenljivom i turbulentnom poslovnom okruženju, zahteva

brižljivo planiranje ove funkcije.

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom orga-

nizacije usmerenoj ka postizanju i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu

predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom peri-

odu, već i određene veštine, sposobnosti i znanja koja zaposleni treba da poseduju

da bi mogli blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke.

Tako su smanjenje troškova, ekspanzija na nova tržišta, zahtevi nove tehnologije, de-

mografske promene, globalizacija i sl. samo neki od izazova kojima treba na adekva-

tan način da odgovori proces planiranja ljudskih resursa. Kao rezultat pogrešno

sprovedene funkcije planiranja ljudskih resursa može se desiti da organizacija ne

ispunjava postavljene ciljeve, da ih ne ostvaruje na efikasan način, ili pak, da potrebe

za ljudskim resursima ostaju nezadovoljene.

253

Menadžment ljudskih resursa

Menadžeri zaduženi za ljudske resurse u Vol-Martu (Wal-Mart) su u saradnji sa fakulteti-

ma razvili poseban program namenjen stranim studentima, koji ima za cilj stvaranje buduće
mreže menadžera potrebne za deset prodavnica koje su u planu da se otvore van granica SAD,
od Argentine do Kine. „Mnogi strani studenti dolaze u Ameriku da studiraju, a po završetku
studija se vraćaju u zemlje gde su rođeni”, kaže Mark Gan (Gunn), potpredsednik odeljenja za
regrutovanje i zapošljavanje i dodaje „mi hoćemo da iskoristimo prednosti ovakve situacije
i ostvarimo pravu vezu sa ovom grupom studenata”. Na ovaj način strani studenti, putem
ovog programa, stažiraju, stiču iskustvo, prolaze posebnu obuku za menadžere tokom svog
studiranja i pripremaju se za upravljanje Vol-Mart radnjama u svojim matičnim zemljama,
nakon diplomiranja. (Dostupno na www.wal-mart.com; preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz
(2000):

contemporary Business 2000

, Harcourt College Publishers, str. 296.)

Najkraće rečeno, planiranje ljudskih resursa ima za cilj da ostvari konkurentsku

strategiju organizacije tako što će da obezbedi odgovarajući broj zaposlenih, obuči

ih tako da su sposobni da odgovore zahtevima posla i motiviše da svoj posao oba-

vljaju kao produktivni i zadovoljni zaposleni. Možemo reći i da je planiranje ljudskih

resursa proces u kome menadžeri obezbeđuju odgovarajući broj zaposlenih, prave

ljude na pravim mestima i u pravo vreme, koji su sposobni da efektivno i efikasno

izvršavaju poverene zadatke.

U literaturi je izraženo mišljenje da se proces planiranja ljudskih resursa sastoji

od nekoliko faza:

Analiziranje okruženja

Predviđanje potreba za ljudskim resursima

Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa

Donošenje planova

Uspostavljanje povratne sprege

3.1. ANALIZIRANJE OKRUŽENJA

Analiziranje okruženja podrazumeva analizu eksternog okruženja (npr. ekonom-

skog, pravnog, političkog, socijalno-demografskog) i analizu internog (misija, vizija,

ciljevi, strategije, organizaciona kultura) okruženja.

Vrlo je važno da organizacija dobro prouči relevantno tržište rada. Zapravo,

sve odluke koje se odnose na obezbeđivanje resursa zavise od kretanja na tržištu

rada. Zato i kažemo da je tržište rada polazna tačka za sve aktivnosti koje sprovodi

menadžment ljudskih resursa. Tržišta rada se mogu razlikovati po nekoliko osno-

va.

255

Menadžment ljudskih resursa

za povećanjem efektivnosti i prekovremeni rad kao sastavni deo njihove sva-

kodnevice.

X generacija

(1960 – 1980. g.). Rastući uporedo sa prosperitetom i tehnološkim

napretkom društva, pripadnici ove generacije spadaju u najbolje informisane

i najotvorenije pripadnike kolektiva, koji su spremni da se uhvate u koštac sa

novim tehnologijama i napretkom na svim poljima. Zahtevaju balans između

radnih obaveza i privatnog života, ali više im odgovara atmosfera novog i neis-

pitanog, nego sistemi stroge kontrole i ustaljenih normi ponašanja.

Sledbenici

(1980 – 2000.g.). Ovu generaciju odlikuju ozbiljnost, principije-

lnost, poverenje, optimizam, pozitivan odnos prema građanskim dužnostima,

druželjubivost. Optimisti su prema budućnosti, realistični su u sadašnjosti.

Netolerantni su prema svim vidovima diskriminacije, a odgovaraju im visoko

etični poslodavci.

3.2. PREDVIĐANJE POTREBA ZA LJUDSKIM RESURSIMA

Da bi planiranje ljudskih resursa dalo očekivane rezultate, potrebno je da mu

se pristupi na sistematičan način. Drugim rečima, najpre je neophodno

proceniti

postojeće stanje

ljudskih resursa, a zatim pristupiti

proceni budućih ljudskih resur-

Prvi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa u jednoj organizaciji je

analiza posla

. Pod analizom posla podrazumeva se

definisanje svih poslova koji

se obavljaju unutar jedne organizacije, kao i dužnosti, odgovornosti, zadataka i

zahteva koje svaki posao, odnosno radno mesto podrazumeva.

Analiza posla pruža vrlo važne podatke za kasnije procese u menadžmentu ljud-

skih resursa. Tako npr. podaci iz analize posla predstavljaju osnov za izradu progra-

ma usavršavanja, treninga zaposlenih, kao i osnov za prijem u radni odnos ljudi koji

poseduju upravo one sposobnosti i karakteristike koje su neophodne za obavljanje

određenog posla. U praksi razlikujemo nekoliko načina i metoda potrebnih za analizu

posla:

Direktno posmatranje pojedinaca na radnom mestu.

Ovaj metod se koristi

posebno kod poslova koji se sastoje isključivo od fizičkih aktivnosti pogodnih

za posmatranje.

Intervjuisanje zaposlenih.

Ovo je najzastupljeniji metod koji omogućava deta-

ljno prikupljanje podataka o radnom mestu, čak i onih podataka koji se javljaju

kao rezultat prakse iako nisu sastavni deo ni jednog postojećeg dokumenta u

firmi. Sastoji se u tome što sâm zaposleni u intervjuu opisuje sve poslove koje

obavlja na svom radnom mestu i definiše odgovornosti i dužnosti koje su mu

poverene. Negativna strana ove metode je subjektivnost zaposlenih u pružanju

informacija.

256

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Popunjavanje upitnika od strane zaposlenih.

Postoje upitnici zatvorenog tipa

gde se od zaposlenih traži da od ponuđenih zadataka, dužnosti i odgovornosti

zaokruže one koje su karakteristične za njihovo radno mesto, zatim upitnici

otvorenog tipa gde se od zaposlenih traži da opišu svoje radno mesto onako

kako ga oni doživljavaju u praksi, kao i kombinacija ove dve vrste upitnika koja

se najviše i preporučuje.

Evidentiranje dnevnih poslova u dnevniku.

Ovaj metod podrazumeva zahtev

upućen zaposlenima da u dnevniku rada evidentiraju sve svoje obaveze i radne

zadatke koje obavljaju u toku jednog dana. Ovaj metod rezultira veoma de-

taljnim i preciznim podacima poređanim po logičnom redosledu, tako da

često nalazi svoju primenu u praksi.

Drugi korak u proceni postojećeg stanja ljudskih resursa je

opis posla

. Podaci

dobijeni analizom posla predstavljaju osnov za opis posla pod kojim podrazume-

vamo

pisani izveštaj o tome šta lice koje obavlja posao, tj. zaposleni, radi, kako

i zašto to radi, i pod kojim uslovima se određeni posao obavlja.

U vezi sa opisom

posla neophodno je napomenuti činjenicu da su savremene firme u borbi za opsta-

nak u konkurentnom okruženju sve više prinuđene da budu fleksibilne i spremne

na promenu. Tako i opis posla, koji se i danas koristi u većini organizacija, ipak ima

tendenciju prihvatanja fleksibilnih poslova i timskog rada koji podrazumevaju da se

radni zadaci mogu menjati iz dana u dan i iz časa u čas. Želja savremenog poslodavca

je da njihovi zaposleni shvate da su njihova radna mesta šira i promenljivija nego što

su bila ranije

I najzad, za procenu postojećeg stanja ljudskih resursa potrebno je preduzeti još

jedan korak, a to je

specifikacija posla

. Specifikacija posla podrazumeva

podatke o

kvalifikacijama koje se traže od zaposlenog na odgovarajućem radnom mestu

da bi se poslovni zadatak sa uspehom obavljao

. U specifikaciji se navode podaci o

znanjima, veštinama, sposobnostima, stavovima, iskustvu i osobinama neophodnim

za obavljanje poslova na određenom radnom mestu.

Kakva će procena budućih ljudskih resursa biti u jednoj organizaciji zavisi od

njene misije, vizije i strategije, pa je i planiranje ljudskih resursa sastavni deo strate-

gijskog planiranja svake organizacije.

Kada je kompanija

jds uniphase

, koja dizajnira, razvija, proizvodi i plasira na tržište

fiber–optičke proizvode, odlučila da proširi svoje poslove u Melburnu na Floridi, povećala je
svoju radnu snagu u tom gradu sa 140 na gotovo 750 ljudi. Kompanija je morala da napravi
specifične planove koji pokazuju koliko ljudi treba zaposliti, kakve sposobnosti treba da imaju
i odakle treba da dođu. (Preuzeto iz G. Dessler (2007):

osnovi menadžmenta ljudskih resursa

Data Status, Beograd, str. 71.)

258

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Pri donošenju planova važno je naglasiti potrebu njihovog donošenja u najvažnijim

oblastima aktivnosti menadžmenta ljudskih resursa. Nikada se u praksi ne donosi

jedan, već uvek više planova ljudskih resursa. Tako razlikujemo sledeće vrste plano-

va: planovi o ponudi ljudskih resursa, organizacioni i strukturalni planovi, planovi

o korišćenju zaposlenih, planovi o obučavanju i razvoju menadžmenta, planovi o

učinku, planovi o evaluaciji, planovi o nagrađivanju, planovi o odnosu prema zapos-

lenima i komunikacioni planovi.

3.5. USPOSTAVLJANJE POVRATNE SPREGE

U skladu sa promenama koje se dešavaju u okruženju i organizacija mora usme-

ravati svoje aktivnosti i funkcije. To se, svakako, odnosi i na funkciju planiranja lju-

dskih resursa. To znači da se planovi ljudskih resursa nikada ne mogu smatrati tra-

jnim i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstantno

usklađivati sa potrebama organizacije.

Kao što smo već naglasili, da bi planiranje ljudskih resursa bilo potpuno, pored

predviđanja o tome koliko će zaposlenih jednoj organizaciji biti potrebno u nare-

dnom periodu, potrebno je predvideti i kolika je ponuda potencijalnih ljudskih

resursa. Ovaj deo planiranja ljudskih resursa uvodi nas u priču o narednoj fazi u

menadžmentu ljudskih resursa – procesu regrutovanja.

REGRUTOVANJE

U novije vreme sve češće se u menadžmentu ljudskih resursa pominje po-

jam stafing (eng.

staffing; staff

– osoblje). Ovaj pojam obuhvata aktivnosti koje se

izvršavaju od momenta oglašavanja slobodnog radnog mesta do momenta potpisi-

vanja ugovora o radu sa izabranim kandidatom, tj. obuhvata aktivnosti regrutovanja,

selekcije i orijentacije. Ovaj proces zapravo treba da pomogne u razrešenju možda i

najvećih dilema procesa menadžmenta ljudskih resursa, a to su pitanja o broju novih

ljudi koje treba zaposliti, veštinama, kvalifikacijama, karakteristikama, sposobno-

stima, radnom iskustvu koje moraju da poseduju potencijalni kandidati, metoda koji

će se koristiti u regrutaciji i pitanja: kako izabrati prave ljude za svaki posao?

Dakle, prva faza u procesu stafinga je regrutovanje. Regrutovanje podrazumeva

sve one aktivnosti koje na bilo koji način utiču kako na broj i kvalifikacije ljudi koji

se prijavljuju za slobodno radno mesto, tako i na verovatnoću da će aplikanti (prija-

vljeni) prihvatiti radno mesto, naravno, pod uslovom da ispune sve tražene uslove.

259

Menadžment ljudskih resursa

Da bi postupak regrutovanja bio uspešan potrebno je da svi učesnici u ovom

postupku budu svesni činjenice da greške prilikom regrutovanja ne samo da dovode

do povećanja troškova ovog procesa, već i do otežavanja funkcionisanja organizaci-

je. Jer, pogrešno regrutovani kandidati dovode do pogrešne selekcije, i kasnije, do

angažovanja pogrešnih ljudi koji obavljaju važne poslove u organizaciji. Zato, pre

nego što se pristupi samom postupku regrutovanja, potrebno je obratiti pažnju na

razne faktore, od kojih pominjemo sledeće:

tržište rada (o kome je ranije bilo reči),

imidž organizacije, atraktivnost posla, unutrašnju politiku organizacije, uticaj države

i troškove regrutovanja.

U postupku regrutovanja cilj menadžera ljudskih resursa jeste postojanje apsolu-

tnog slaganja između veština koje poseduju potencijalni kandidati za radno mesto i

veština koje su potrebne organizaciji u skladu sa njenom vizijom, misijom i strategi-

jom. Ideja kojom se rukovode menadžeri ljudskih resursa u ovoj fazi jeste ili da takve

osobine pojedinci već poseduju ili da, na osnovu njihove procene, poseduju sposo-

bnost da se vremenom obuče za njih.

Kada je telekomunikacionoj firmi

Merkjuri komunikacije

(Mercury Communications) bilo

potrebno da regrutuje 1.000 pomoćnika za pružanje usluga kupcima za svoj novi pogon u
Vitenšou,  u  blizini  Mančestera  (Engleska),  ona  je  oformila  centre  za  procenu  u  kojima  se
od  kandidata  tražilo  da  se  oprobaju  u  simuliranim  zadacima  i  situacijama.  „Da  smo  samo
obavili standardni intervju od 40 minuta, brže bismo došli do potrebnih ljudi“, priznaje Lin
Ekleston (Lynne Eccleston), Merkjuri menadžer za kadrove i operacije u Vitenšou, i objašnjava:
„Međutim, tako nismo mogli da utvrdimo ko je u stanju da obavi posao ili zadovolji kupca na
način  koji  je  za  nas  standardan.“  Cilj  je  da  se  pronađu  ljudi  koji  pored  kvalifikacija  imaju  i
izgrađene veštine ponašanja. „Naši ljudi moraju da poznaju veštinu pažljivog slušanja sagov-
ornika, da osete s kakvom su osobom u kontaktu, kao i da poseduju sposobnost da funkcionišu
kada moraju da rade pod pritiskom“. (Izvor: „Front – line Staff Selected by Assessment Cen-
tre“, Personnel Management 25, br. 11, novembar 1993, str. 83. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.
Freeman, D.L.R. Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid, Beograd, str. 349.

U literaturi postoje različite definicije regrutovanja. Bez obzira da li se radi o pro-

cesu raspoređivanja, identifikovanja, prikupljanja i angažovanja sposobnih kandida-

ili obezbeđivanja grupe kandidata, dovoljno velike da menadžeri mogu da iza-

beru potrebne kvalifikovane radnike

suština regrutovanja jeste pronaći što više

potencijalnih kvalifikovanih i sposobnih kandidata koji bi mogli da obavljaju

odgovarajući posao na adekvatan način.

Postoje dva glavna pitanja koja su u vezi sa procesom regrutovanja. Jedno pitanje

je da li organizacija ima tendenciju da slobodna radna mesta popuni kadrovima koji

su već zaposleni (ili na drugi način angažovani) u firmi, ili će kandidate potražiti

van firme. U tom slučaju govorimo o

izvorima regrutovanja

. Drugo pitanje je kako

pronaći odgovarajući način da se privuče pažnja što većeg broja kandidata za regru-

tovanje, kada govorimo o

metodima regrutovanja

261

Menadžment ljudskih resursa

firme. Jedan od načina da se pospeši priliv novih, potencijalnih kandidata za zasni-

vanje radnog odnosa u organizaciji jeste i odabir pravog načina, tj. metoda regruto-

vanja o čemu će biti reči u daljem tekstu.

4.2. METODE REGRUTOVANJA

U praksi se iskristalisao veliki broj metoda koje se koriste u fazi regrutovanja.

S obzirom na veliki značaj regrutovanja za sve ostale faze menadžmenta ljudskih

resursa, a posebno za fazu selekcije i izbora kandidata, firma mora vrlo brižljivo da

pristupi izboru odgovarajućeg metoda regrutovanja. Koji metod će izabrati firma

zavisi od niza faktora: vrste radnog mesta za koje se traže kandidati, vrste delatnosti

kojom se firma bavi, mesta sedišta firme i mesta obavljanja delatnosti i sl.

Najpoznatije metode regrutovanja su: oglašavanje, preporuke zaposlenih, regru-

tovanje pomoću agencija za zapošljavanje, regrutovanje preko koledža i univerziteta,

regrutovanje putem Interneta itd. U daljem tekstu ćemo objasniti neke od navedenih

metoda:

1. Oglašavanje

Oglašavanje je najčešće korišćeni izvor regrutovanja i svakako prva asocijacija

kada se govori o nalaženju kandidata za slobodno radno mesto. U zavisnosti od toga

koliko se ozbiljno pristupi postupku oglašavanja i koliko se pažljivo isplaniraju svi

njegovi elementi, ovaj vid regrutovanja doneće uspešne ili manje uspešne rezultate.

Pored osnovnih pravila forme i sadržaja oglasa, koja se odnose na to da oglas mora

biti upečatljiv i različit od ostalih i da mora sadržati sve podatke bitne za potencija-

lnog kandidata za radno mesto (opis radnog mesta, potrebne kvalifikacije kandidata,

traženo iskustvo, posebne veštine), vrlo je važno obratiti pažnju na sledeće momente.

U zavisnosti od radnog mesta koje se oglašava potrebno je odabrati i odgovarajuće

medije. Tako npr. ako se traži usko specijalizovan kadar, oglas je potrebno objaviti u

stručnom časopisu vodeći računa o njegovom periodičnom izlaženju iz štampe; uko-

liko firma traži veliki broj kandidata oglas se objavljuje npr. u najtiražnijim dnevnim

novinama i to danima kada je, po statistici, njihova čitanost najveća; u zavisnosti da li

firma traži kadar lokalnog ili šireg, npr. regionalnog karaktera, oglas će biti objavljen

u lokalnim (regionalnim) novinama ili televiziji.

2. Preporuke zaposlenih

Jedan od najefikasnijih eksternih izvora regrutovanja su preporuke zaposlenih

One nastaju na molbu poslodavaca da već zaposleni u organizaciji preporuče poje-

dinca koji po njihovom mišljenju poseduje sve karakteristike potrebne za uspešno

obavljanje posla.

262

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Na osnovu preporuka zaposlenih zaposleno je gotovo pola radnika u firmi

americredit

od kada je ta firma počela s primenom programa pod sloganom „imate prijatelje, mi želimo
da ih upoznamo”. Zaposleni koji daju preporuku dobijaju nagrade od 1.000 dolara, pri čemu
se ta suma isplaćuje u toku godine. Menadžer za regrutovanje kaže: „Kvalitetni ljudi poznaju
kvalitetne ljude. Ako zaposlenima pružite priliku da daju preporuke, oni automatski predlažu
vrlo sposobne ljude zato što im je važno da firma dobro posluje.” (Izvor: M. Martinez, “The
Headhunter Within”,

Hr Magazine

, avgust 2001, str. 48 – 56. Preuzeto iz G. Dessler (2007):

osnovi menadžmenta ljudskih resursa

, Data Status, Beograd, str. 84.).

Preporuke zaposlenih se odnose ne samo na krug njihovih prijatelja i poznanika,

već i na poslovnu mrežu saradnika i poslovnih partnera sa kojima sarađuju. Većina

studija potvrđuje da preporuke već zaposlenih službenika uglavnom dovode do

zapošljavanja najboljih kandidata.

Razlozi su sledeći: zaposleni službenici su već

imali prilike da se upoznaju sa kandidatom i njegovim načinom rada, dalje, zaposleni

već poznaju način rada u organizaciji i tačno znaju šta je organizaciji potrebno i koje

su to vrednosti i kvalifikacije koja ona traži i, najzad, već zaposleni službenik neće

dovesti u pitanje svoj položaj i reputaciju u firmi preporukom za kandidata koji ne

može da odgovori zahtevima posla. Kao što smo videli u primeru, neke organizacije,

čak, praktikuju da zaposlene koji privuku nove potencijalne kandidate za upražnjeno

radno mesto nagrađuju bonusima i nagradama.

cisco systems

, kompjuterska firma, ugradila je preporuke zaposlenih u svoj program regru-

tovanja. Ovaj program se naziva i „prijateljski program”, a za zaposlene koji preporuče kvalitet-
nog i kvalifikovanog kandidata koji odgovara potrebama posla, predviđaju se velikodušne
nagrade, počevši od keš bonusa, nagrada, pa do besplatnog puta na Havaje. Program je na-
menjen pribavljanju vrhunskih kadrova ostalih firmi iz njihove delatnosti. „

cisco

ima sveo-

buhvatni cilj pribavljanja 10 do 15% vrhunskih stručnjaka u našoj industriji”, kaže CEO Džon
Čembers (John Chambers), „naša filozofija je vrlo jednostavna – ako dobiješ najbolje ljude u
delatnosti kojom se baviš, oni se uklope u tvoju organizacionu kulturu, a ukoliko ih motivišeš
na odgovarajući način, onda možeš postati lider u svojoj industriji.”. (Preuzeto iz L.E.Boone,
D.L.Kurtz (2000):

contemporary Business 2000

, Harcourt College Publishers, str. 297.).

3. Agencije za zapošljavanje

Agencijama za zapošljavanje obraća se sve više organizacija prilikom traženja ka-

ndidata za upražnjeno radno mesto. Na osnovu jasno preciziranog zahteva organizaci-

je i svojih baza podataka o potencijalnim kandidatima, agencije za zapošljavanje su u

mogućnosti da u relativno kratkom roku zainteresovanoj firmi ponude listu poten-

cijalnih kandidata. Time se skraćuje vreme koje bi firmi bilo potrebno da oglasi i re-

grutuje potencijalne kandidate. Ovakve agencije često preuzimaju i druge aktivnosti

koje su u vezi sa menadžmentom ljudskih resursa, kao što su sastavljanje opisa posla

i specifikacija posla, pomoć oko procesa selekcije kandidata, izrada programa obuke

i usavršavanja zaposlenih i sl.

264

Menadžment: principi, koncepti i procesi

U želji da privuče i regrutuje uspešne studente, Majkrosoft (Microsoft) je na veb-sajtu

za Veliku Britaniju postavio sledeći tekst pod naslovom

zadovoljite svoju znatiželju

: „Osoba

ste koja postavlja pitanja. Tražite nova rešenja...

Majkrosoft

je prirodan dom za ljude koji su

znatiželjni kada je u pitanju tehnologija, biznis, otvoreniji svet. Gradimo našu kompaniju u
duhu istraživanja i pronalazaka. I još uvek smo u središtu promena u 21. veku. Molimo vas
iskoristite ovaj veb-sajt da saznate još više o mogućnostima koje su vam dostupne i podršci
koju vam možemo pružiti u vašoj karijeri. Jedino ograničenje može biti ono koje sami sebi
postavite.“ (Dostupno na www.microsoft.com/uk/careers/graduates/, preuzeto sa sajta
10.09.2007. godine).

5. Regrutovanje putem Interneta

Regrutovanje putem Interneta je postalo vrlo popularan vid regrutovanja. Za

neke organizacije objavljivanje liste upražnjenih radnih mesta na svom sajtu je i je-

dini način regrutovanja koji koriste. Pozitivna strana ovog vida regrutovanja jesu

niski troškovi i mogućnost regrutovanja velikog broja kandidata, trajnost Internet

oglasa (za razliku od oglasa u novinama koji je vezan za rok) i brza procedura prijema

prijava potencijalnih kandidata. Negativna strana je dovođenje u pitanje kvaliteta

potencijalnih kandidata, s obzirom na činjenicu da jednostavnost prijave na ovakvu

vrstu oglasa omogućava da to učine i oni koji nemaju potrebne kvalifikacije za slo-

bodno radno mesto ili čak nisu ni zainteresovani za zaposlenje.

Prajsvoterhaus Kupers (PriceWaterhouseCoopers),

jedna od najvećih računovodstvenih

firmi, uvela je veb-sajt namenjen zapošljavanju veoma određene grupe ljudi – kandidata sa
koledža ispod 22 godine starosti (www.pwcglobal.com/lookhere). Interaktivni sajt sa fleš ani-
macijama obuhvata video mladih ljudi koji su upravo diplomirali i njihovih kolega koji razgo-
varaju o svom poslu i dele savete o karijeri i savete na teme kao što su „Nađite kul posao“ i
„Uspostavite ravnotežu između posla i privatnog života“. Firma se bavi traženjem kandidata
na koledžu i njen menadžer za regrutovanje kandidata na američkim koledžima kaže da je
veb izabran kao sredstvo za kampanju pronalaženja posla zato što se za njihovu ciljnu grupu
„radio, TV, novine, zabava i informacije, sve nalazi na kao celina na jednom mestu.“ (Preuzeto
iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 287.).

265

Menadžment ljudskih resursa

SELEKCIJA

Pod selekcijom podrazumevamo izbor osobe koja će najbolje odgovarati slobod-

nom radnom mestu. To znači da se u procesu selekcije raznim načinima odabira

identifikuju oni kandidati koji poseduju najbolje kvalifikacije za obavljanje određenog

posla. Načini selekcije su: formular, testovi, intervju, provere biografije i preporuka i

fizički pregled.

Važnost procesa selekcije je višestruk. Navešćemo, pre svega, cenu postupka

selekcije. Prosečni troškovi zapošljavanja, u koje ubrajamo regrutovanje, selekciju

i obuku primljenih kandidata, kreću se od par hiljada za prosečnog službenika, do

nekoliko desetina hiljada dolara za menadžere najvišeg nivoa. Ako se ovim podacima

doda i činjenica o posledicama pogrešno primljenog kandidata, u smislu neadekva-

tnog obavljanja posla i posledica koje mogu proizaći iz toga, mišljenja smo da značaj

procesa selekcije nije potrebno dalje apostrofirati.

athlet department

, Univerziteta

notre dame

je u decembru 2001. godine, angažovao

Džordža O’Lerija (George O’ Leary) kao fudbalskog trenera. Pet dana pošto je unajmljen,
morao je da podnese ostavku jer je utvrđeno da podaci u njegovoj biografiji nisu tačni – lagao
je da ima diplomu o obrazovanju

new York university

i da se tri godine obučavao u fudbalu na

university of new Hampshire

. Ne samo da su angažman i kasniji otkaz predstavljali ličnu bruku

za O’Lerija, već je to bila i bruka za organizaciju koja se ponosi svojim integritetom i kredibilite-
tom. (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 288.)

Uspešno obavljena selekcija podrazumeva primljenog kandidata koji će efikasno i

efektivno obavljati radne zadatke u skladu sa kriterijumima i pravilima koja postavlja

sama organizacija. Šta zapravo znači greška u procesu selekcije? Najbolje ćemo to

videti na slici koja sledi.

Tabela VI-1. Ishod odluke o izboru

Odluka o selekciji

Primiti

Odbiti

Obavljanje rada

posle toga

Uspešno

Pravilna

odluka

Odbijanje

pogrešnog

Neuspešno

Angažovanje

pogrešnog

Pravilna

Odluka

267

Menadžment ljudskih resursa

5.2. TESTOVI

Najčešći testovi koji se koriste u procesu selekcije su testovi sposobnosti i inteli-

gencije, testovi fizičkih sposobnosti i testovi ličnosti, a pomenućemo i testove simu-

liranja obavljanja posla i onlajn (

on-line

, eng.) testove. Korišćenjem ovih testova

potrebno je da se smanji verovatnoća donošenja pogrešne odluke o izboru kandida-

ta, tako da se njihovom sastavljanju i primeni posvećuje posebna pažnja. Za razliku

od testova inteligencije koji najčešće mere različite aspekte inteligencije (numeričku

sposobnost, pamćenje, sposobnost izražavanja i sl.) i testova fizičkih sposobnosti

koji mere fizičke mogućnosti kandidata (brzina reagovanja, snaga, izdržljivost i sl.),

testovi ličnosti određuju glavne karakteristike ličnosti kandidata (motivacija, stavo-

vi, temperament). Industrijski psiholozi često proučavaju „velikih pet“ dimenzija

ličnosti kada je reč o testiranju ljudskih resursa: ekstrovertnost, emocionalna stabil-

nost, srdačnost, savesnost i otvorenost za nova iskustva.

Testovi simuliranja

obavljanja posla predstavljaju, zapravo, stvarno obavljanje po-

sla u uslovima u kojima se takav posao zaista i obavlja u praksi. Najčešće korišćeni

testovi simuliranja se zasnivaju na

centrima za procene i radnom uzorku.

Radni uzo-

rak

se najčešće koristi u uslovima rutinskih poslova koji se ponavljaju i podrazumeva

obavljanje zadataka od strane kandidata na osnovu kratkog opisa rada koji im je dat.

Centri za procenu

služe za odabir menadžera. Princip u ovim centrima jeste da se

menadžeri testiraju i od njih se očekuje donošenje menadžerskih odluka u simu-

liranim uslovima obavljanja menadžerskog posla. Njihov potencijal za obavljanje

menadžerskih funkcija procenjuje tim stručnjaka i psihologa. Dobra strana testova

simuliranja obavljanja posla je što se oni formiraju uvek na osnovu stvarnih uslova u

kojima se obavlja radni zadatak te tako zaista mogu služiti kao pokazatelji eventua-

lnog radnog učinka. Negativna strana ovih testova jeste što je njihova primena vrlo

skupa.

„

On – line“

testovi se sve više koriste, kako zbog uštede u vremenu, tako i zbog sve

više globalnog poslovanja savremenih organizacija. Internet je danas postao nezao-

bilazan, pa čak i u selekciji i testiranju potencijalnih kandidata. Testiranje pomoću

Interneta se sastoji u tome da kandidat nakon prijave pristupi rešavanju testova koji

se najčešće sastoje u odabiru nekog od ponuđenih odgovora. Iako su rezultati onlajn

testiranja najčešće identični rezultatima dobijenim klasičnim načinima testiranja,

ipak postoje izvesni nedostaci ovog vida selekcije: kod vremenski ograničenih testova

potrebno je uračunati vreme koje je kandidatu potrebno da se priključi na Internet i

preuzme testove, a nije zanemarljiv ni problem nadgledanja i kontrole izrade testova

kao i nemogućnosti kandidata da ponovo pregleda neke od već urađenih zadataka.

268

Menadžment: principi, koncepti i procesi

5.3. INTERVJU

Svakako najinteresantniji, a verovatno i najviše korišćeni način selekcije jeste inter-

vju. Gotovo da je zasnivanje radnog odnosa nezamislivo bez jednog ili više razgovora

sa nadležnim ljudima iz firme. Pod intervjuom podrazumevamo usmeni razgovor

ispitanika i ispitivača koji ima za cilj dolaženje do određenih podataka o ispitaniku

na osnovu njegovih odgovora na postavljena mu pitanja.

U zavisnosti od toga da li se intervju obavlja po unapred pripremljenom obrascu,

ili se pitanja postavljaju po željama ispitivača, razlikujemo

strukturirani i nestruk-

turirani

intervju. U zavisnosti od toga da li se pitanja postavljaju tako da kandidat

treba da proceni zadatu situaciju i da definiše svoje ponašanje u toj situaciji, ili ka-

ndidat treba da odgovori na pitanje kako se snalazio u nekim prošlim situacijama, ra-

zlikujemo

situacioni i bihevioralni

intervju. Postoji i podela intervjua na:

jedan – na

– jedan

(između samog kandidata i ispitivača),

naizmenični intervju

(nekoliko ljudi

jedan za drugim ispituju kandidata) i

panel – intervju

(istovremeno više ispitivača

ispituju kandidata). Postoje i

telefonski intervjui

sa kandidatom. Zašto su važne ove

podele intervjua? Zato što su novija istraživanja pokazala da je zahvaljujući pokla-

njanju posebne pažnje planiranju i sprovođenju intervjua, validnost intervjua veća

nego što je bila u proteklom periodu, i to kao najvalidniji za predviđanje poslovnog

učinka kandidata pokazali su se struktuirani situacioni intervjui sprovedeni po

sistemu jedan – na jedan.

Ono čemu mnogi autori posvećuju posebnu pažnju jesu teškoće, ali i pravila kojih

bi se trebalo pridržavati da bi intervju mogao da se smatra validnim i pouzdanim

načinom selekcije. Tome ćemo i mi posvetiti naredne strane imajući u vidu čitaoce

ovih redova i kao potencijalne kandidate za posao i kao buduće menadžere i ruko-

vodioce.

Teškoće do kojih može doći tokom intervjuisanja su mnogobrojne, a najčešće su

posledica prisutne subjektivnosti na strani ispitivača, što je po mnogim autorima i

najslabija tačka intervjua kao načina selekcije. U svojoj knjizi

Osnovi menadžmenta

ljudskih resursa

, Geri Desler (Gary Dessler) govori o uobičajenim greškama u inter-

vjuisanju kandidata:

Sudovi doneti na brzinu

. Praksa je pokazala da je jedna od najčešćih grešaka

u intervjuima izvođenje zaključka o kandidatu već na samom početku razgo-

vora, a na osnovu podataka iz biografije, rezultata testa ili prvog utiska koji je

na ispitivača ostavio kandidat. Obrazlažući ovu grešku Desler navodi sledeći

primer:

270

Menadžment: principi, koncepti i procesi

prijavljene kandidate i obezbediti standardizovane obrasce za procenu rezu-

ltata; postavljati pitanja situacione prirode i pitanja koja se odnose na pretho-

dno iskustvo kandidata, trudeći se da postoji objektivan kriterijum za ocenu

ovakvih pitanja; koristiti struktuirani vodič za vođenje intervjua.
Bitno je uspostaviti otvorenu komunikaciju i prijateljski odnos tokom inter-

vjua, jer samo srdačna i opuštena atmosfera će pomoći kandidatu da iskreno

iznese sve podatke o sebi koje su interesantne za ispitivača.
Po završetku intervjua na pozitivan i srdačan način za obe strane, potrebno je

analizirati rezultate intervjua dok je ispitivač još pod utiskom razgovora.

Najčešća pitanja na razgovoru za posao

Pitanja ličnosti

Navedite tri reči koje Vas opisuju.
Kako podnosite poraz?

Motivacija

Da li imate takmičarskog duha?
Šta Vas deprimira?

Samopouzdanje

Kako biste sebe ocenili na skali od 1 do 10?
Koje su Vaše slabosti?

Stres i okruženje

Da li možete da radite pod pritiskom?
Da li poštujete vremenske rokove?

Dostignuća

Čime se ponosite?
Šta je za Vas bio najveći izazov?

Kreativnost

Da li ste kreativni?
Navedite primer iz radnog iskustva kada ste implementirali neku novu ideju?

Ciljevi

Koji je Vaš cilj u životu?
Koji je Vaš cilj u poslovnoj karijeri?

Interesovanja

Šta radite u slobodno vreme?
Imate li neki hobi?

Traženje posla

Da li tražite privremeno ili trajno zaposlenje?
Kako ste saznali za ovu poziciju?

Kooperativnost

Kako se slažete sa kolegama?
Kako biste opisali svoj odnos sa šefom?

Kvalifikovanost

Da li mislite da ste kvalifikovani za ovaj posao?
Navedite veštine koje su potrebne za ovu poziciju.

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu . Preuzeto sa sajta 18.4.2007.

271

Menadžment ljudskih resursa

I za potencijalnog kandidata za posao intervju je veoma važan i zahteva podrobnu

pripremu. Intervju je prilika za ličnu prezentaciju. Stoga je neophodno da kandidat

koji je zainteresovan za ponuđeno radno mesto ima svoju strategiju. To znači da je

potrebno da u potpunosti bude svestan svojih profesionalnih i ličnih kvaliteta da

bi mogao da ih naglasi tokom razgovora. Svoju trenutnu situaciju kandidat mora

sagledati sa pozitivne strane i taj pozitivan stav da održi tokom čitavog razgovora sa

poslodavcem. Naravno priprema za intervju podrazumeva i niz pratećih aktivnosti,

kao što su: pisanje dobrog CV-ja, prijave ili pratećeg pisma; proučavanje osnovnih

komunikacionih veština; sortiranje liste sopstvenih znanja, veština i profesionalnih

ciljeva; prisećanje svih dosadašnjih uspeha; obraćanje pažnje na stav, držanje, govor

tela, odeću, ponašanje. Najkraće rečeno: Prvi utisak je poslednji utisak!

KAKO SE NA RAZGOVORU ZA POSAO NE BI TREBALO PONAŠATI

(ili veliko NE kroz Top 10)

Ukoliko znate o kojoj se kompaniji radi, nemojte dozvoliti da se na razgovoru pojavite

bez ijedne informacije o poslodavcu.
Nemojte kasniti na razgovor.

Ne oslovljavajte osobu preko puta sa „ti“, bez obzira na njene ili njegove godine.

Ne budite rezervisani i prepotentni.

Ne lutajte pogledom po sobi ili sebi, gledajte sagovornika u oči.

Nemojte da pravite hvalospeve o sebi, dozvolite drugima da procene Vaše kvalitete.

Nemojte pričati ni previše, ni premalo.

Ne pričajte nerazumljivo i nejasno.

Nemojte pričati negativne stvari o svom prošlom poslodavcu.

Nemojte da žurite na „neodložan“ sastanak (pokažite interesovanje za razgovor i ak-

tuelnu poziciju).

KAKO BI SE NA RAZGOVORU ZA POSAO TREBALO PONAŠATI

(ili veliko DA kroz Top 10)

Pojavite se na razgovoru pozitivni i nasmešeni, uz čvrst stisak ruke.

Izgledajte lepo, pristojno i uspešno.

Sačekajte da vas ponude da sednete.

Precizno odgovarajte na postavljena pitanja i ne pričajte bajke već se koncentrišite na

istinitost svojih iskaza.
Pokažite svoju srdačnost i otvorenost.

Budite umereni, ne precenjujte, ali i ne potcenjujte sebe i svoje sposobnosti.

Trudite se da odgovorite na sva postavljena pitanja.

Pokažite svoju zainteresovanost postavljanjem pravih, ključnih pitanja ispitivaču.

Nađite pravu meru između svojih zahteva i potreba poslodavca.

Na kraju razgovora se zahvalite na vremenu koje je posvećeno baš vama i pozdrav-

ite se sa sagovornikom, izražavajući još jednom svoju zainteresovanost za konkretnu
poziciju.

Izvor: Dostupno na www.itjobs.co.yu. Preuzeto sa sajta 18.4.2007.

273

Menadžment ljudskih resursa

SOCIJALIZACIJA

Kao što se u savremenoj medicini sve više naglasak stavlja na prevenciju pojave

ozbiljnih oboljenja, tako se u savremenom poslovanju sve više pažnje posvećuje soci-

jalizaciji. Što je proces socijalizacije uspešniji, to je i veća verovatnoća da će radnik u

kraćem vremenskom roku moći da se prilagodi uslovima rada i početi da radi na efe-

ktivan i efikasan način. Naime, pod socijalizacijom se podrazumeva proces u kome se

novozaposleni radnik prilagođava uslovima radne sredine i pravilima poslovanja celok-

upne organizacije. Tako i razlikujemo upoznavanje zaposlenog sa samim poslom koji će

obavljati, sa radnim zadacima koji spadaju u opis njegovog radnog mesta, sa kolegama

sa kojima će raditi, i, sa druge strane, njegovo upoznavanje sa poslovanjem celokupne

organizacije, proizvodima i uslugama koje organizacija pruža, vrednostima i stavovima

njene organizacione kulture, istorijatom organizacije, pravilima poslovanja, benefici-

jama i obavezama zaposlenih. Za proces socijalizacije zaduženo je, kako odeljenje za

ljudske resurse, tako i odeljenje u kome novozaposleni zasniva radni odnos.

U zavisnosti od toga koliko je uspešan proces socijalizacije, novozaposleni će moći

efektivnije i efikasnije da obavlja svoj posao. S obzirom da je broj radnika koji prekida

radni odnos najveći upravo u ovoj početnoj fazi prilagođavanja novozaposlenog orga-

nizaciji, savremene organizacije čine sve što je u njihovoj moći da ona prođe što bez-

bolnije za zaposlene. Zato se firme opredeljuju za različite načine socijalizacije. Neke će

se odlučiti za krajnje formalne programe socijalizacije koji obuhvataju obilazak firme i

upoznavanje sa organizacijom, kao i pružanje svih potrebnih informacija od za to tačno

određenih lica. Ovom vidu socijalizacije pribegavaju uglavnom velike firme. Manjim

firmama više odgovara neformalni vid socijalizacije koji se prepušta već zaposlenim

članovima firme koji svog novog kolegu upoznaje sa poslom, saradnicima na poslu,

prostorom firme itd. Postoje i organizacije koji proces socijalizacije pojednostavljuju

deljenjem pamfleta i brošura u kojima su navedene smernice o uslovima rada, poli-

tikama, beneficijama, pravilima i očekivanjima od zaposlenih.

Postoje intenzivni orijentacioni programi, kao što su u kompaniji

trilogy

, koja se bavi soft-

verom, sa sedištem u Austinu, u Teksasu. U ovoj kompaniji je osmišljen tromesečni program
potpune posvećenosti orijentaciji, koji se zove

trilogy university

, a koji upoznaje novozapo-

slene sa kompanijom i njenim vrednostima, vizijom, ciljevima i strategijom. U prvim nedel-
jama nastave koju vodi glavni izvršni rukovodilac Loe Liemandt i drugi veterani kompanije

trilogy

, novi „trilogonisti“ uče o programiranju jezika, proizvodnim planovima i marketingu.

„Nastava počinje u 8.00 ujutro i u prvom mesecu se ne završava do pre ponoći. Posle toga,
novozaposleni rade zajedno sa mnogim vrhunskim radnicima u kompaniji

trilogy

na stvarnim

projektima.“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 293.)

274

Menadžment: principi, koncepti i procesi

OBUKA I USAVRŠAVANJE

Praksa je pokazala da preduzeće u savremenoj ekonomiji svoju konkurentsku

prednost bazira na znanju svojih zaposlenih. Ako kažemo da jedna firma vredi ono-

liko koliko znaju zaposleni u njoj i da intelektualni kapital jedne firme predstavlja

njen IQ (koeficijent inteligencije), onda nimalo ne čudi činjenica da firme sve više

pažnje posvećuju obuci i učenju svojih zaposlenih. Sa druge strane, sami zaposleni

imaju potrebu, a i zahtev za permanentnim učenjem, obukom i usavršavanjem, kako

bi stekli veštine i znanje koje će ih pripremiti za nove poslovne zadatke i izazove.

Ovde je prilika da pomenemo i neke od novijih koncepata u menadžmentu o

kojima će kasnije u ovom udžbeniku biti reči, a koji se zasnivaju upravo na potrebi

stalnog učenja i usavršavanja svih zaposlenih, na svim nivoima u organizaciji (eng.

Learning Organisation – Organizacija koja uči

) i stvaranju, širenju, čuvanju znanja u

organizaciji i njegovoj dostupnosti i upotrebi na način kojim se stvara dodatna vred-

nost za organizaciju (eng.

Knowledge Management – Menadžment znanja)

U teoriji, ali i u praksi, praksi razlikujemo

obuku zaposlenih

usavršavanje mena-

džera.

7.1. OBUKA ZAPOSLENIH

Obuka zaposlenih spada u vrlo važan deo posla odeljenja za ljudske resurse. Ne

samo da je obuka potrebna da bi se posao obavljao efektivno i efikasno, već ona

predstavlja i mogućnost da se firma prilagodi promenama u okruženju tako što će

svoje zaposlene obučavati u skladu sa zahtevima tržišta, korisnika usluga i same or-

ganizacije. O tome koliko je važna obuka u savremenom poslovanju svedoči i po-

datak da poslovne kompanije u SAD za razvoj radne snage troše više od 54 milijarde

dolara.

Metode obuke su raznovrsne i primenjuju se u zavisnosti od delatnosti kojom se

organizacija bavi, kao i od postavljenih ciljeva same obuke. Najčešće metode obuke

su:

Obuka na samom radnom mestu

(OJT

, On-the-job training

) podrazumeva

tradicionalan i veoma popularan vid obuke koji se sastoji u tome da se za-

poslenom daju poslovni zadaci koje on izvršava pod vođstvom zaposlenog sa

iskustvom na tom radnom mestu.

276

Menadžment: principi, koncepti i procesi

tome da stručnjaci, ili iz same organizacije ili van organizacije, drže predavanja

potrebna za sticanje određenih znanja ili veština u kombinaciji sa primerima

iz prakse. U organizaciju ovakvih predavanja često se uključuju univerziteti i

instituti sa svojim programima i predavačima. Ovakva obuka se dopunjuje,

najčešće, odgovarajućim

knjigama ili priručnicima

koji prate materiju koja se

predaje.

Metode zasnovane na tehnologiji

Sve više firmi koristi metode obuke zasno-

vane na tehnologiji. Prednost ovih metoda je u tome što su jeftinije, pristupačne

svima i karakteriše ih široki spektar informacija. Najpoznatije metode obuke

ove vrste su: CD-ROM, DVD, kompjuteri, video kasete, audio kasete, učenje na

daljinu, video-konferencije, tele-konferencije, satelitska i kablovska TV, obuka

preko Interneta, portali za učenje. Od navedenih metoda malo bliže ćemo se

upoznati sa sledećim:

Učenje na daljinu

je vrlo zastupljeni vid obuke koji se sastoji u tome da

se povezuju predavači i slušaoci koji su prostorno (geografski) razdvojeni.

Klasično učenje na daljinu podrazumeva obuku dve ili više grupa kandidata

od strane predavača putem televizijskih ili kompjuterskih priključaka.

Video-konferencija

, putem audio i vizuelne opreme, omogućava direktan

kontakt i komunikaciju predavača i kandidata.
Uz pomoć

kompjutera

i mnogobrojnih softvera, danas je moguće izvršiti

obuku na najkvalitetniji način. Ovim vidom obuke zaposleni mogu uz

razne simulacije i diskove da se nauče kako da na kvalitetan i efikasan način

obavljaju poslovne zadatke.

Kompjuterski zasnovana Simulernova (SimuLearn) simulacija koja se zove

virtuel leader

(

virtuelni lider

) pruža licima na obuci realistična scenarija rukovođenja, uključujući sledeće:

„Budite u sali za sastanke za deset minuta“, glasio je imejl (e-mail) glavnog potpredsednika
Alana Junga (Alan Young). „Glavni odgovorni izvršilac je na svom brodu i oluja je prekinula sve
veze. Gore od toga, izbio je veliki požar u pozivnom centru u Južnoj Americi. Mogli bismo da
izgubimo milione“, kaže Jung. Odbor je dao vanredna ovlašćenja višem rukovodstvu. Vi ste
top menadžer koga su pozvali da pomogne. Šta vi činite?“ (Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter
(2005):

Menadžment

, Data Status, str. 288.)

Sve više mesta u obuci zaposlenih zauzima obuka putem

Interneta

online

kurseva koji zbog svoje raznolikosti, aktuelnosti i pristupačne cene privlače

pažnju savremenih firmi. Neke od njih se odlučuju i za obuku putem svojih

internih mreža čime se troškovi obuke svode na najmanju moguću meru.

Korporativni informacioni portali

(

Enerprise Information Portal,

EIP) se post-

avljaju na interne mreže firmi i na taj način svi zaposleni mogu 24 časa dnevno

da pristupe svim potrebnim znanjima i informacijama u trenutku kada su im

potrebne i da se postepeno obučavaju za određene poslovne zadatke.

277

Menadžment ljudskih resursa

„Primer obuke uz korišćenje kompjutera, kojoj je cilj da obuči ispitivače kako da obave

razgovor za zaposlenje:

ispitivačima se najpre na ekranu kompjutera prikazuje „kandida-

tova“ prijava za posao, kao i podaci o radnom mestu na koje se prijavljuje. Ispitivač zatim
otpočinje simulirani intervju tako što kuca pitanja, na koja odgovara model na video snimku
koji se nalazi u ulozi kandidata i čiji su odgovori na mnoštvo pitanja kompjuterski programirani.
Neki odgovori zahtevaju dodatna pitanja. Pošto dobije odgovor na svako pitanje, ispitivač pro-
cenjuje kandidatove odgovore i odlučuje da li je ispitivana osoba kvalifikovana za određeno
radno mesto. Na kraju, kompjuter obaveštava ispitivača gde je pogrešio (na primer, možda je
postavio diskriminatorna pitanja) i nudi dodatni materijal za obuku pomoću koga se mogu is-
praviti te greške.“ (Preuzeto iz G. Dessler (2007):

osnovi menadžmenta ljudskih resursa

, Data

Status, Beograd, str. 159).

7.2. USAVRŠAVANJE MENADŽERA

Pored obuke zaposlenih u praksi se mnogo pažnje posvećuje usavršavanju

menadžera. Cilj ovih programa jeste da se poboljšaju rezultati poslovanja menadžera

tako što će oni steći nova znanja i veštine. Stvaranjem menadžera spremnog da odgo-

vori poslovnim izazovima promenljivog okruženja, stvaraju se i uslovi za poboljšanje

rezultata organizacije kao celine. Programi usavršavanja menadžera mogu se organi-

zovati unutar same firme (obuka, kursevi, rotacija na poslu, profesionalni programi),

a postoje i univerzitetski programi kao što su MBA za menadžere.

Organizacija

Dizni

(Disney) ima temeljan program obuke od nekoliko nivoa. Na

hiljade profesionalaca prisustvuje seminarima za menadžment koje drži Volt Dizni

produkcija (Walt Disney Productions) na kojima stiču znanja o načinima na koje tre-

ba da obučavaju i motivišu radnike. Dalje, nastava „Traditions I“ su načela kompanije

i sadrži elemente Dizni kulture koju svi radnici, menadžment i osoblje angažovano

na sat moraju da prihvate. Ova nastava podučava jeziku i stavovima kompanije –

to su sigurnost, ljubaznost, nastup i efikasnost – kao i njenim komponentama – to

su prošlost, sadašnjost i budućnost. Prikaz politika i procedura iznet je u programu

koji nudi divizija u kojoj će radnik raditi. Pošto se završi nastava o načelima predviđena

za učionicu, radnici moraju da rade sa tutorom sve dok nisu spremni da samostalno

obavljaju svoje zadatke. Kada jednom počnu da rade bez supervizora, počinje takozvana

„unakrsna obuka“. Postati predavač „Traditions I“ nastave je prilika za unakrsnu obuku.

Angažovanje iskusnih Dizni radnika za podučavanje o načelima je korisno i za radnike

i za kompaniju. Novi radnici uče direktno od onih koji su se već susreli i imaju iskustva

sa Dizni kulturom, a radnici – predavači uče kako da prezentuju svoje znanje, zasluže

priznanje, dok ujedno doprinose i raznovrsnosti poslova koje obavljaju. Ova praksa

omogućava kompaniji Dizni da istovremeno štedi sredstva i radi na usavršavanju

279

Menadžment ljudskih resursa

ispuniti na kraju godine. Radnik koji ne ispuni očekivani nivo učinka prolazi utvrđeni

postupak za poboljšanje učinka, koji počinje tako što radnik izrađuje sopstveni plan

mera koje treba preduzeti da bi se usavršio. Ukoliko i ovo ne uspe, radnik uzima slo-

bodan dan da bi se odlučio da li će dati otkaz ili će krenuti putem radikalnih prom-

ena. Do sada je zabeleženo da 60% radnika koji prođu proceduru poboljšanja učinka

na kraju pokažu pozitivne rezultate. „Supervizori su prezadovoljni ovim postupkom“,

objašnjava Prisila Smit (Priscilla Smith), potpredsednik za ljudske resurse, „a sarad-

nici realnije sagledavaju učinak koji su ostvarili.“ Dalje, radnicima se daje priznanje

za izuzetna ostvarenja tako što dobijaju stimulaciju koju 15% menadžera već redovno

prima. Između 1991. i 1992. g. fluktuacija je pala za 3%, a samo za prvih šest meseci

Prisila Smit je prikazala uštedu od 97.000$ od usavršavanja na područjima kao što

su komunikacije, obuka i pogodnosti – iznos tri puta veći od godišnjeg krajnjeg cilja

kompanije koji iznosi 30.000 $. Ovaj uspeh je privukao pažnju kompanija kao što je

AT&T

koja se okrenula kompaniji

Prudential

kao modelu ili reperu. (Izvor: J. Rein-

gold „Prudential Insurance“,

Financial World 162

, br. 19, 28. septembar 1993, str.

60. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

Želnid, Beograd, str. 363.)

Procenu učinka mogu sprovesti supervizori, posebne komisije za procenu učinka,

saradnici, podređeni zaposleni, a vrlo je aktuelno i samoprocenjivanje.

U literaturi se kao najčešće korišćene metode procene učinka zaposlenih navode

sledeće:

Metod pismenog ogleda

Ovaj metod procene učinka sprovodi procenitelj, a sastoji se od njegovog pi-

sanog izveštaja o učinku zaposlenog i merama koje je moguće primeniti za

njegovo poboljšanje. Vrlo je jednostavan za upotrebu, ali zbog subjektivnosti u

izveštaju ne može biti jedini osnov za procenu.

Kritički incidenti

Procenitelj beleži i opisuje kritične situacije u kojima zaposleni pokazuje efek-

tivan ili neefektivan učinak. Bitno za ovaj metod jeste da se ovakve situacije

prate tokom čitave godine, kako bi se dobila potpuna slika o učinku zaposle-

nog. Navedeni metod se, i pored detaljnog prikaza i opisa primera situacija sa

posla, sve ređe koristi u praksi jer zahteva mnogo vremena i ne daje kvantita-

tivne podatke.

Metod naizmeničnog rangiranja

Metod naizmeničnog rangiranja sprovodi se na osnovu skale na kojoj se rangi-

raju svi zaposleni od najboljeg do najgoreg po određenoj osobini koja se pro-

cenjuje. Rangiranje se po potrebi može vršiti i za više osobina koje se procen-

juju. Ovaj metod se često koristi u praksi.

280

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Primer skale za naizmenično rangiranje

SKALA ZA NAIZMENIČNO RANGIRANJE

Za osobinu: __________________________________

Navedite sve zaposlene koje želite da rangirate prema navedenoj osobini. Upišite ime na-

jbolje rangiranog zaposlenog na liniju 1. Upišite ime najgore rangiranog zaposlenog na liniju
20. Zatim ime najbolje rangiranog zaposlenog među preostalim radnicima upišite na liniju 2.,
a najgore rangiranog na liniju 19 i tako dalje. Nastavite tako sve dok imena svih zaposlenih ne
budu upisana.

Najbolje rangirani zaposleni
1. _____________________________11.___________________________
2. _____________________________12. ___________________________
3. _____________________________13. ___________________________
4. _____________________________14. ___________________________
5. _____________________________15. ___________________________
6. _____________________________16. ___________________________
7. _____________________________17. ___________________________
8. _____________________________18. ___________________________
9. _____________________________19. ___________________________
10. ____________________________20. ___________________________

Najgore rangirani zaposleni

Grafička skala procene

Ovaj metod procene učinka se vrlo često primenjuje u praksi. Sastoji se u tome

što procenitelj posmatra niz faktora koji utiču na učinak i ocenjuje svaki od

njih. Tako se npr. ocenjuje produktivnost, poznavanje radnog mesta, kvalitet

rada. Ocenjivanje se vrši ili ocenama od 1 do 5 ili opisnim ocenama kao što su

„izuzetan“, „vrlo dobar“, „nezadovoljavajući“ i sl. Pozitivna strana ovog metoda

je što je za njegovu primenu potrebno relativno kratko vreme, kao i to što

pruža kvantitativne podatke o zaposlenom. Nedovoljno udubljivanje u pro-

cenu učinka zaposlenog je, svakako, negativna strana ovog metoda.

282

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Najpoznatiji programi ove vrste u SAD su

Employee Appraiser, Performan-

cePro.net

, veb-sajt

Improvenow.com

itd.

Elektronski sistemi za praćenje radne efektivnosti (Electronic

Performance Monitoring – EPM)

Uz pomoć kompjuterskih mreža i savremene tehnologije poslodavci su u

mogućnosti da se povežu sa kompjuterima i telefonima svojih zaposlenih i da

budu u toku sa vremenom i kvalitetom radnih aktivnosti svojih zaposlenih.

U vezi sa ovom metodom procene radnog učinka pokrenule su se mnoge di-

skusije koje se odnose na etička pitanja ovakvog vida kontrole, kao i pitanja

povećanja faktora stresa u radnom okruženju.

KOMPENZACIJA
I KORISTI (BENEFICIJE)

Neophodno je da sistem kompenzacije u jednoj organizaciji bude zasnovan na

jasno preciziranim i pravičnim kriterijumima koji će, s jedne strane, ne samo privući,

već i zadržati kvalitetne i stručne ljude u organizaciji, a sa druge strane motivacijom

zaposlenih povećati učinak organizacije kao celine. Kada govorimo o kompenzaciji

mislimo na nadoknade zaposlenima pod kojima podrazumevamo sve vidove plata

ili nagrada koje se isplaćuju zaposlenima, a proističu iz njihovog rada.

Nadoknade

mogu biti finansijske, direktne isplate (plate, bonusi, stimulacije i podsticaji) i in-

direktne (finansijske ili ne-finansijske beneficije – penziona i zdravstvena osiguranja,

otpremnine, odmori i sl.). Ovde je prilika da pomenemo i nematerijalne strategije

motivacije kojima se posvećuje sve više pažnje, kako u teoriji, tako i u praksi.

9.1. ISPLATA NADOKNADA

Već smo govorili o tome da savremena ekonomija polako pomera već ustaljene

granice i principe po mnogim pitanjima. Jedno od njih je i pitanje određivanja na-

doknade zaposlenima. Za razliku od tradicionalnog pristupa određivanja nadoknade

koji je polazio od stalno određenih radnih mesta, definisanih funkcija i jasno pre-

ciziranih radnih zadataka, danas je za postizanje potpunog zadovoljstva siste-

mom nadoknade, kako zaposlenih, tako i njihovih poslodavaca, potrebno poći od

dinamičnog okruženja, promenljivih uslova poslovanja, fleksibilnih radnih mesta, pa

samim tim, i fleksibilno postavljenog sistema nadoknade. Imajući u vidu navedene

promene, koncipirali smo i naše naredno izlaganje.

283

Menadžment ljudskih resursa

Svaki sistem kompenzacije polazi najčešće od sledećih faktora: zakonskih pro-

pisa, nivoa primanja za isto radno mesto u drugim kompanijama, troškova života,

mogućnosti plaćanja organizacije i produktivnosti samih zaposlenih.

U svojoj knjizi

Osnovi menadžmenta ljudskih resursa

G. Desler govori o pet ko-

raka u procesu utvrđivanja cene rada:

1. Prvi korak je ispitivanje visina plata koje za istu vrstu poslova isplaćuju poslo-

davci u drugim firmama. Na taj način se mogu saznati podaci o visini na-

doknade za standardizovane poslove, kao i podaci o beneficijama zaposlenih.

2. Drugi korak predstavlja evaluacija posla, tj. utvrđivanje vrednosti svakog rad-

nog mesta u organizaciji. Evaluacija radnog mesta podrazumeva poređenje

jednog sa ostalim radnim mestima i određivanje njegove vrednosti. Poslodavci

mogu porediti radna mesta na osnovu intuicije (koliko je poslodavcu jedno

radno mesto značajnije od drugog) ili na osnovu tzv. platnih faktora (osnovnih

faktora koji su zajednički za radna mesta, npr. uslovi rada, veštine, odgovor-

nost i sl.). Postoji nekoliko metoda za evaluaciju posla. Najčešće primenjivan

metod je evaluacija radnih mesta na osnovu jednog opšteg faktora, kao što je

npr. složenost posla. Drugi metod je klasifikacija radnih mesta na grupe na

osnovu njihove sličnosti u pogledu opštih faktora, kao što je npr. odgovornost

ili veština. Takve grupe se nazivaju klase (slična radna mesta) ili razredi (radna

mesta slična po težini, ali različita po ostalim faktorima). Treći metod, veoma

zastupljen, je metod bodovanja, gde svako radno mesto na osnovu bodovanja

određenih platnih faktora, ima određeni broj bodova na osnovu kojih se vrši

isplata nadoknade.

3. Treći korak je grupisanje sličnih poslova u platne razrede. Platni razred obu-

hvata slične poslove po težini i važnosti. Platni razred će imati određeni ra-

spon bodova, ili će imati nekoliko klasa ili dva ili tri ranga.

4. Četvrti korak predstavlja određivanje cene rada za svaki platni razred uz

pomoć linije cene rada. „Linija cene rada pokazuje prosečnu cenu rada koja

je na snazi za radna mesta u svakom platnom razredu u odnosu na bodove

ili rang koji je dodeljen svakom radnom mestu ili razredu putem evaluacije

posla.“

Na osnovu linije cene rada određuje se odnos između vrednosti ra-

dnog mesta utvrđene metodama za evaluaciju posla i aktuelne prosečne cene

rada za te razrede.

5. Peti korak podrazumeva utvrđivanje raspona plata u okviru platnog razreda.

To znači da se za sva radna mesta u okviru jednog razreda ne predviđaju iste

plate, već postoji raspon plata od najniže do najviše, a koji određuje posloda-

vac.

Da bi se pomirili neki od novijih trendova savremene ekonomije o kojima smo go-

vorili na početku našeg izlaganja o kompenzacijama, u teoriji i praksi se iskristalisalo

nekoliko pravaca u isplatama nadoknada:

285

Menadžment ljudskih resursa

Priznanje.

Sve više se u praksi koriste priznanja koja idu sa ili bez finansijskih

nagrada, jer je praksa pokazala da ovaj vid stimulacije ima izuzetne rezultate u

praksi.

Plaćanje po komadu

je najstariji vid stimulacije i podrazumeva isplatu određene

cene za svaki proizvod, tj. rezultat rada zaposlenog.

Timski podsticajni planovi

se odnose na stimulaciju celog tima ili grupe, a ne

pojedinačno svakog zaposlenog. Cilj ove vrste stimulacije jeste da se pospešuje

timski rad.

Podela profita

podrazumeva stimulaciju u vidu dela godišnjeg profita organizaci-

je. Najčešće se isplaćuje u gotovini u određenim vremenskim intervalima.

Vlasništvo nad akcijama

. Klasičan vid kupovine akcija podrazumeva mogućnost

da u određenom periodu zaposleni i menadžeri u organizaciji mogu da otkupe

određeni procenat akcija te organizacije. Druga mogućnost vlasništva nad akci-

jama ostvaruje se putem tzv.

planova o vlasništvu nad akcijama

(Employee Stock

Ownership Plan –

ESOP

)

na osnovu kojih „kompanija prilaže deo svojih akcija

– ili gotovinu koja se koristi za kupovinu tih akcija - u starateljski fond osnovan

radi kupovine akcija te firme za zaposlene. Firme uglavnom daju te priloge jed-

nom godišnje srazmerno ukupnim nadoknadama zaposlenih. Fond drži akcije

na individualnim računima zaposlenih, a deli ih zaposlenima pošto odu u pen-

ziju (ili na drugi način prekinu službu), pod uslovom da su dovoljno dugo radili

u firmi i tako zaradili vlasništvo nad akcijama).

Onlajn programi nagrađivanja

. Mnoge firme koriste ovaj vid stimulacije koji

se sastoji u sklapanju ugovora sa onlajn firmama kako bi se smanjili troškovi

postupka nagrađivanja. Da biste dobili sliku ovog vida stimulacije možete posetiti

neki od najpoznatijih Internet sajtova za nagrađivanje zaposlenih za izuzetne re-

zultate:

bravanta.com, giveanything.com, netcentives.com, premierchoiceaward.

com, incentivecity.com, salesdriver.com i kudoz.com.

9.3. BENEFICIJE

Pod beneficijama podrazumevamo deo nadoknade zaposlenima koje mogu biti

indirektne novčane ili ne-novčane beneficije. Postoje različite vrste beneficija, kao i

podela u literaturi. Mi smo se opredelili na podelu beneficija na:

Beneficije u vezi sa odsustvovanjem s posla

. Ova vrsta beneficija je najčešća,

gotovo obavezna u praksi, a njeni troškovi najviše opterećuju budžete poslo-

davaca. Najveći deo ovih beneficija obavezan je i regulisan zakonima skoro

u svim zemljama. U ovu vrstu beneficija spadaju osiguranje za nezaposlene,

neradni dani i godišnji odmori, bolovanje i otpremnina. Ovde bismo mogli da

dodamo i fleksibilne oblike radnog vremena koji su sve popularniji i sve se više

286

Menadžment: principi, koncepti i procesi

primenjuju. Ovakav oblik beneficija ima za cilj da se u potpunosti izađe u su-

sret potrebama zaposlenih, te se tako u praksi javljaju fleksibilne radne nedelje,

podela posla, pa čak i obavljanje posla kod kuće.

„Kondenzovana nedelja“ (

compressed Workweek

) je opcija koja dozvoljava zaposlenima

da rade zakonom predviđeni broj sati, ali po rasporedu drugačijem od uobičajenih 5 radnih
dana. Zaposleni u Centru za finansijske usluge Hjulit-Pakarda (Hewlett-Packard, HP)

Kolorado

Springs, predložili su svojim menadžerima „kondenzovanu radnu nedelju“ od četiri 10-časovna
radna dana umesto pet 8-časovnih radnih dana. Zaposleni koji su radili na finansijskim tran-
sakcijama sa kompanijama u Americi, u ovom slučaju, isticali su dve prednosti ovakvog radnog
vremena: poboljšanje servisničkog sektora zbog dužih smena koje više odgovaraju rasponu
geografskih i vremenskih zona za pozive korisnika, i unapređenje morala zaposlenih. Pošto su
se saglasili sa predlogom zaposlenih, menadžeri su otkrili da je produktivnost među zaposle-
nima koji rade četiri dana u nedelji gotovo udvostručena. Sudeći po rečima Džerija Kešmana
(Jerry Cashman), menadžera zaduženog za programe rada u HP, skraćena radna nedelja je
smanjila broj prekovremenih časova za polovinu i povećala uštede u platnom budžetu za
50%. Ovaj program je, takođe, pomogao kompaniji

HP da privuče i angažuje nove zaposlene.

(Preuzeto iz L.E.Boone, D.L.Kurtz, (2000):

contemporary Business 2000

, Harcourt College Pu-

blishers, str. 305.)

2. Beneficije u vezi sa osiguranjem obuhvataju zdravstveno, bolničko i invalidsko

osiguranje. Danas se gotovo podrazumeva da poslodavac svojim zaposlenima

nudi navedene vrste osiguranja. U kojoj meri će ove beneficije biti zastupljene

zavisi delimično od zakona, delimično od samog poslodavca. Ono što je važno

navesti jeste, možemo slobodno reći, trend da u ovim vidovima osiguranja sve

više poslodavaca vidi način da pridobije i zadrži svoje zaposlene. U razvijenim

zemljama zdravstvena, bolnička i invalidska zaštita je otišla i dalje, pa se zapos-

lenima nudi mogućnost osiguranja izvesno vreme i nakon odlaska u penziju.

Posebno je aktuelna zabrana diskriminacija trudnica koja je regulisana i pose-

bnim zakonima u većini zapadnih zemalja.

3. Penzione beneficije su u najvećem broju slučajeva regulisane zakonom. Pe-

nzijske nadoknade se u većini zemalja ostvaruju na tri načina. Prvi način je

socijalnim osiguranjem čime se ostvaruje osnovna finansijska zaštita i mini-

malna socijalna sigurnost stanovništva. Drugi način je osiguranjem koje fina-

nsira poslodavac, poznato kao penzijsko osiguranje na osnovu zaposlenja.

Ovaj način osiguranja se smatra dodatnom finansijskom zaštitom koja nastaje

formalnim sporazumom između poslodavca i zaposlenih. U ovom slučaju na

bazi uplaćenih doprinosa poslodavac se obavezuje da će u trenutku presta-

nka radnog odnosa ili kasnije, svojim zaposlenima isplatiti penzijsku naknadu.

Treći način je individualno penzijsko osiguranje kao dopunsko i dobrovoljno

osiguranje kojim se ostvaruje pravo na penzijske nadoknade u većini razvi-

jenih zemalja.

288

Menadžment: principi, koncepti i procesi

9.4. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE

Vrlo je važno naglasiti da zaposleni u novoj ekonomiji ne teže samo zadovoljenju

potreba koje su u vezi sa novcem i već navedenim materijalnim kompenzacijama. Sve

veći značaj u razvoju pojedinca ima zadovoljenje potreba višeg nivoa. Mnogi autori

smatraju da je u tom smislu, naročito važno obratiti pažnju na tzv. nematerijalne

strategije motivacije kojima bi se moglo pomoći u zadovoljenju navedenih potre-

ba. Iako smo neke od ovih strategija već pominjali, ovo je prilika da im se detaljnije

posvetimo. U literaturi je izraženo mišljenje da u nematerijalne strategije motivacije

spadaju:

Dizajniranje posla (

Job design

). Već je poznata činjenica da suviše visoka pode-

la posla i specijalizacija u poslu ima svoje negativne strane koje se ogledaju u

monotoniji, dosadi i apatiji zaposlenih. Mnogobrojna su istraživanja sprove-

dena sa namerom, ne samo da otkriju negativne posledice specijalizacije, već

i da nađu rešenje ovog problema. Zaključak do koga je većina autora došla

jeste da dizajniranje, oblikovanje i organizacija posla na pravi način, može da

smanji navedene posledice specijalizacije i da dodatno motiviše zaposlene.

Najpoznatije strategije koje su predložene u ovom smislu jesu:
Rotacija posla (

Job rotation)

podrazumeva planirano i vremenski ograničeno

menjanje posla zaposlenog i kruženje od jednog do drugog radnog mesta u

skladu sa njegovom stručnošću i sposobnostima.
Proširivanje posla (

Job enlargement

) podrazumeva dodeljivanje srodnih poslo-

va zaposlenom, čime se povećava odgovornost zaposlenog i njegova zaintere-

sovanost za posao.
Obogaćenje posla (

Job enrichment

) podrazumeva davanje većih ovlašćenja za-

poslenom u smislu odlučivanja o metodama i načinu rada, povećanju odgo-

vornosti zaposlenih, povećanju saradnje sa kolegama, sagledavanju uloge koju

zaposleni ima u stvaranju dodatne vrednosti organizacije kao celine.
Participacija zaposlenih (

Participation

) uključuje zaposlene u procese dono-

šenja odluka. Najčešće se primenjuje kao participacija u rešavanju problema i

participacija u upravljanju pomoću ciljeva.
Opunomoćivanje (

Empowerment)

se sve češće javlja u praksi kao strate-

gija motivacije zaposlenih. Ono obuhvata podelu moći sa drugima, tako da

opunomoćeni zaposleni ima osećaj odgovornosti, svestan je poverenja koje

mu je dato, što ga dodatno motiviše da radi na što efikasniji način.
Fleksibilni oblici radnog vremena (

Flexibile Work Schedules

). Na početku

našeg izlaganja o beneficijama naveli smo pozitivno iskustvo kompanije

Hewl-

ett-Packard

sa tzv.

kondenzovanom radnom nedeljom

. U ovom slučaju praksa

je potvrdila ono što sve veći broj autora navodi u svojim radovima, a to je

činjenica da fleksibilni oblici radnog vremena (npr. fleksibilne i skraćene radne

289

Menadžment ljudskih resursa

nedelje, podela posla, fleksibilno radno mesto, obavljanje posla kod kuće), ne

samo da povećavaju produktivnost zaposlenih, nego ih dodatno motivišu i

podstiču na efikasan rad.
Redizajniranje (prilagođavanje) organizacione kulture (

Culture redesign

). Pod

organizacionom kulturom podrazumevamo

sistem pretpostavki, verovanja,

vrednosti i normi ponašanja koje su članovi jedne organizacije razvili i usvojili

kroz zajedničko iskustvo i koji usmeravaju njihovo mišljenje i ponašanje.

Kao

takva, organizaciona kultura je veoma važna za bilo koju vrstu promena koja

se inicira u samoj organizaciji. Zapravo, svaki način iniciranja promena unutar

organizacije, zahteva ostvarivanje osnovne pretpostavke: promenu organiza-

cione kulture, tj „mentalnog sklopa’’ organizacije.

U kontekstu organizacione

kulture kao faktora motivacije zaposlenih, moramo navesti činjenicu da će

ovakvu ulogu odigrati samo organizaciona kultura koja uvažava svoje zapo-

slene, neguje atmosferu poverenja i saradnje, poštuje i nagrađuje kreativnost,

inovaciju, veštine i znanje, afirmiše permanentno i konstantno učenje i

usavršavanje, vrednuje rad zaposlenih i rezultate njihovog rada, neguje entuzi-

jazam svojih zaposlenih i njihovo zadovoljstvo poslom.

10.

UPRAVLJANJE KARIJEROM

Šta podrazumevamo pod

karijerom

? Svedoci smo da se u svakodnevnom životu

pojmu karijere daju različita značenja. Mi ćemo poći od definicije koja se, manje ili

više modifikovana, javlja kod većine autora iz oblasti menadžmenta ljudskih resursa,

a pod kojom se podrazumevaju sva radna mesta na kojima je zaposleni radio tokom

svog radnog veka. Pod

upravljanjem karijerom

podrazumevamo sve aktivnosti koje

preduzimaju sami zaposleni, ali i organizacija u kojoj radi, kako bi pre svega postali

svesni svojih sposobnosti, veština, znanja i sklonosti, a zatim ih usavršili i iskoristili u

pravcu usmeravanja svoje karijere i napredovanja u njoj.

Iako je posao i profesionalna karijera veoma važna i zauzima centralno mesto u

životima pojedinaca, često se prave pogrešni izbori u karijeri, bez detaljnog planira-

nja, potrebnih informacija i analiza. Za razliku od već ustaljenog stanovišta da je

organizacija ta koja treba da vodi računa o napredovanju u karijerama svojih zapo-

slenih i da stvori uslove za njihov razvoj, savremeni trendovi od zaposlenog zahteva-

ju maksimalno angažovanje na ovom planu. U tzv. eri nove karijere (

new career era

)

pojedinac upravlja svojom karijerom, ne organizacija. Razvoj karijere sada pripada

svakom zaposlenom.

291

Menadžment ljudskih resursa

Uloga zaposlenog u upravljanju karijerom započinje izborom profesije, tj. karijere.

Nakon pronalaženja posla, zaposleni treba sebi da postavi pitanje koliko je uspešan

u svojoj karijeri i u skladu sa odgovorom da preduzme odgovarajuće aktivnosti. Da li

će promeniti posao ili će svoj posao osmisliti na način koji mu pruža veću afirmaciju

i napredak, samo su neki od puteva koji su pred njim. Evo nekih sugestija za uspešnu

karijeru u menadžmentu:

Razvijajte mrežu

Nastavite da unapređujete svoje veštine

Razmotrite kasnija pomeranja u karijeri

Budite mobilni

Dajte podršku svojim pretpostavljenima

Nađite mentora

Nemojte se predugo zadržavati na prvom poslu

Budite uočljivi

Upoznajte resurse organizacije

Upoznajte strukturu vlasti

Pokažite pravi imidž

Dobro obavljajte posao

Svoj prvi posao odaberite brižljivo

Razvoj tehnologije umnogome je uticao i na ovu oblast menadžmenta ljudskih

resursa. Tako, za unapređenje planiranja karijere organizacije koriste mnoge softver-

ske programe. Vrlo je zanimljivo da i pojedinci mogu za unapređenje i razvoj svojih

karijera koristiti Internet. Kako to izgleda, proverite na sledećim veb-sajtovima:

www.careerdiscovery.com, www.self-discovery.com, www.review.com/birkman,

www.keirsey.com

11.

MENADŽMENT
LJUDSKIH RESURSA U 21. VEKU

Na kraju ovog poglavlja trebalo bi još jednom naglasiti značaj menadžmenta lju-

dskih resursa koji je nesporan, i čak, čini se, veći nego ikada pre. Pokušaćemo da damo

odgovor na pitanje: Koje su to teme kojima bi menadžment ljudskih resursa trebalo

da se bavi u 21. veku da bi mogao u potpunosti da odgovori dinamičnom i prome-

nljivom poslovnom okruženju i odredi pravac svojim daljim perspektivama?

292

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Usvajanje prakse „visokih performansi“ (HPWP –

high – performance work

practices

) koja ima za cilj postizanje boljih individualnih, timskih i organiza-

cionih performansi jačanjem posvećenosti i uključenosti zaposlenih u reali-

zaciju poslovnih ciljeva organizacije.
Težnja ka fleksibilnoj organizaciji koja se u svom poslovanju oslanja na svoje

zaposlene i znanje koje poseduju, i koja ulaganje u ljudske resurse ne smatra

troškom, već investicijom.
Organizacija poslovnih procesa kroz timski rad, kontinuiranu obuku zapo-

slenih, razvijanje novih veština, grupno rešavanje problema, porast funkcio-

nalne fleksibilnosti, učešće zaposlenih u dizajniranju radnih procesa i deljenje

korisnog i specifičnog znanja među zaposlenima.
Brižljivo birane i osmišljene metode regrutovanja i selekcije.

Spremnost za stalne i neprekidne promene koje zahteva globalna ekonomija i

kontinuirani tehnološki razvoj.
„Organizacija koja uči“ definisana kao organizacija koja ohrabruje učenje na

svim nivoima i na taj način brine o kontinuiranim promenama sebe same.
Menadžment znanja kao korišćenje ideja i iskustva zaposlenih, klijenata i

poslovnih partnera, radi unapređivanja organizacionih performansi.
Liderstvo koje inicira i reaguje na promene i postiže visoke performanse rada.

Jedino menadžmentom ljudskih resursa koji obuhvata sva navedena pitanja

moguće je menjati i razvijati ljude iz čijih veština, iskustava i kreativnosti može

proisteći održiva konkurentska prednost. U modernoj ekonomiji relativno je lako

obezbediti kapital kao osnov dobre i jasne ideje, ali upravljanje ljudskim resursima

koje će tu ideju pretvoriti u stvarnost i postići održivu konkurentsku prednost, svaka-

ko je najvažniji menadžment izazov u 21. veku.

VOĐENJE

POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE

POGLAVLJE VIII:

MOTIVACIJA

POGLAVLJE IX:

GRUPE I TIMOVI

POGLAVLJE X:

LIDERSTVO

POGLAVLJE VII:

KOMUNICIRANJE

POJAM I PROCES KOMUNIKACIJE

ZNAČAJ EFIKASNE POSLOVNE KOMUNIKACIJE

RAZLIČITI TIPOVI KOMUNIKACIJE

VRSTE I KARAKTERISTIKE KOMUNIKACIONIH MREŽA

BARIJERE I UNAPREĐENJE PROCESA KOMUNIKACIJE

shvatite pojam i elemente procesa komunikacije,

sagledate značaj efikasne poslovne komunikacije,

prepoznate različite vrste komunikacionih mreža i upoznate se sa njihovim

karakteristikama,
upoznate različite barijere koje postoje u procesu komunikacije, ali i načine

za unapređenje procesa komunikacije

298

Menadžment: principi, koncepti i procesi

1. KOMUNICIRANJE

- POJAM, ZNAČAJ, CILJEVI

2. INTERPERSONALNA KOMUNIKACIJA

3. ELEMENTI KOMUNIKACIONOG

PROCESA

3.1. Poruka

3.2. Pošiljalac

3.3. Kodiranje

3.4. Kanal

3.5. Primalac Poruke

3.6. Dekodiranje

3.7. Povratna informacija (

feedback

)

3.8. Buka (šum)

4. VRSTE KOMUNIKACIJA

4.1. Verbalna komunikacija

4.1.1. Usmena komunikacija
4.1.2. Pisana komunikacija

4.2. Neverbalna komunikacija

4.2.1. Izraz lica
4.2.2. Govor tela
4.2.3. Izraz lica
4.2.4. Komunikacija putem dodira
4.2.5. Komunikacija putem prostora i

vremena

4.3. Kako unaprediti veštine

neverbalnog komuniciranja

5. ORGANIZACIONA KOMUNIKACIJA

5.1. Formalna i neformalna

organizaciona komunikacija

5.2. Interna i eksterna

organizaciona komunikacija

5.2.1. Interna komunikacija
5.2.2. Eksterna komunikacija

5.3. Komunikacija na dole, komunikacija

na gore, lateralna i dijagonalna

komunikacija

5.3.1. Komunikacija na dole
5.3.2. Komunikacija na gore
5.3.3. Horizontalna (lateralna)

komunikacija

5.3.4. Dijagonalna komunikacija

6. KOMUNIKACIONE MREŽE

6.1. Vrste i karakteristike formalnih

komunikacionih mreža

6.2. Neformalne komunikacione

mreže

7. BARIJERE EFIKASNE

KOMUNIKACIJE

7.1. Razlike u percepciji ili jeziku

7.2. Ograničavajuće okruženje

7.3. Smetnje

7.4. Obmana

7.5. Pretrpanost informacijama

8. PREVAZILAŽENJE KOMUNIKACIONIH BARI

JERA

8.1. Usredsređenost na publiku

8.2. Brža i otvorena komunikacija

8.2.1. Smanjenje broja

organizacionih nivoa

8.2.2. Povratna sprega

8.3. Etička komunikacija

8.4. Efikasna poruka

8.4.1. Smanjenje broja poruka
8.4.2. Otklanjanje komunikacionih

smetnji

8.4.3. Unapređenje

komunikacionih veština

8.5. Korišćenje tehnologije

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE VII: KOMUNICIRANJE

300

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Mišljenja smo da je radi potpunog razumevanja procesa komunikacije neopho-

dno poći od definicije po kojoj je komunikacija transfer i razumevanje značenja.

Time smo naglasili dva ključna obeležja komunikacionog procesa:

Prvo,

transfer

značenja – ne možemo govoriti o komunikaciji ukoliko se ne

radi o prenosu neke misli, ideje, informacije ili podatka.
Drugo, možda još važnije, obeležje komunikacije jeste

razumevanje

značenja.

Ono podrazumeva da su učesnici komunikacionog procesa saglasni u vezi sa

značenjem prenete poruke. Ne treba pogrešno zaključiti da razumevanje uje-

dno znači i saglasnost sa porukom. Naime, o uspešnoj komunikaciji možemo

govoriti i u slučaju kada se strane u komunikaciji ne slažu sa saopštenim ili

shvaćenim sadržajem poruke. Dakle, uspešna komunikacija podrazumeva da

je informacija u pogledu sadržaja i značenja koje je odredio pošiljalac, uspešno

primljena od strane primaoca poruke.

Efikasna komunikacija ne samo da ima centralno mesto u našoj sposobnosti da

gradimo i održavamo veze sa drugima, već predstavlja osnovni element svih odnosa,

bilo da su oni personalni ili poslovni. Time smo već naglasili jednu od najvažnijih

podela komunikacije: na interpersonalnu i organizacionu komunikaciju. Nas će

u ovom poglavlju prvenstveno zanimati poslovna komunikacija, ali, zarad njenog

boljeg razumevanja, potrebno je da razmotrimo i najvažnije aspekte interpersonalne

komunikacije.

INTERPERSONALNA
KOMUNIKACIJA

Komunikacija je esencijalni deo života ljudi i način na koji komuniciramo jedi-

nstven je činilac koji nas čini ljudskim bićima. Komunikacijom zadovoljavamo osno-

vne fizičke, socijalne i potrebe identiteta, te je njena važnost velika upravo iz razloga

funkcija koje obavlja.

Informisanje. Jedan od razloga zbog kojih stupamo u interpersonalnu komu-

nikaciju jeste sticanje znanja o drugim ljudima. Naša želja da dobijemo info-

rmacije o drugima, proističe, po mišljenju izvesnog broja sociologa, upravo

iz težnje da bismo efikasno mogli da usmeravamo našu dalju komunikaciju i

interakciju sa njima. Na taj način, dakle ukoliko saznamo ko su oni, zapravo

možemo bolje da predvidimo kako će oni misliti, osećati i delovati.
Razumevanje. Stupamo u interpersonalnu komunikaciju da bismo razumeli

šta pojedinci govore u određenom kontekstu. Reči koje koristimo mogu imati

veoma različita značenja u zavisnosti od konteksta.

301

Komuniciranje

Identitet. Uloge koje imamo u odnosima sa drugim ljudima pomažu nam da

izgradimo svoj identitet, kao i sliku o nama koju predstavljamo drugima, jer

uloge i slika o nama izgrađene su na osnovu naših interakcija sa ljudima.
Socijalne potrebe. Interpersonalna komunikacija način je zadovoljenja naših

socijalnih potreba.

Navođenjem funkcija i uloga koje interpersonalna komunikacija ima, nameće nam

se zaključak o složenosti i višedimenzionalnosti ovog pojma. S tim u vezi navodimo

i njene osnovne karakteristike:

Interpersonalna komunikacija je neizbežna. Ljudi ne mogu da ne komunicira-

ju. Čak i sama želja da se ne komunicira, nešto govori. Ne samo rečima, već i

gestovima, stavom, izrazom lica itd., mi konstantno komuniciramo sa ljudima

oko nas. Kroz navedene i druge kanale, takođe, konstantno primamo infor-

macije i poruke od drugih.
Interpersonalna komunikacija je neopoziva. Ne možete poništiti ono što je već

rečeno. Efekat neminovno ostaje.
Interpersonalna komunikacija je složena. Ne postoji jednostavna forma ko-

munikacije. Zbog broja činioca koje komunikacija uključuje, čak i najjedno-

stavnija molba je veoma komplikovana. Teoretičari smatraju da je, kada god

komuniciramo, u taj proces uključeno bar šestoro ljudi: 1. onaj za koga mislite

da ste vi; 2. onaj za koga mislite da je druga osoba sa kojom razgovarate; 3. onaj

za koga mislite da druga osoba misli da ste vi; 4. onaj za koga druga osoba misli

da je on/ona; 5. onaj za koga druga osoba misli da ste vi; 6. onaj za koga druga

osoba misli da vi mislite da je on/ona. Takođe, u procesu komunikacije mi ne

razmenjujemo ideje, već simbole koji označavaju ideje. To dodatno komplikuje

proces komuniciranja jer simboli najčešće nemaju isto značenje, već se njihovo

značenje menja u zavisnosti od situacije.

Profesor Ozmo Vio (Osmo A. Wiio), finski teoretičar i praktičar iz oblasti interpersonalnih

komunikacija, još je 1975. godine napisao, po uzoru na

Marfijev zakon

, tzv.

Wiiow zakon

(

Wiio’s laws

) koji na duhovit način naglašava složenost procesa komuniciranja. Izdvajamo

samo neka pravila ovog zakona:

Ukoliko postoji šansa da komunikacija propadne, propašće.

Ukoliko poruka može da se razume na različite načine, razumeće se na način koji može

da proizvede najveću štetu.
Uvek postoji neko ko zna bolje od vas šta ste mislili da kažete porukom koju ste po-

slali.

(Izvor: Korpela, J

., How all human communication fails exept by accident, or a comentary

of Wiio’s laws

, dostupno na www.cs.tvt.fi/jkorpela/wiio.html, preuzeto sa sajta 15.6.2009.)

303

Komuniciranje

ELEMENTI
KOMUNIKACIONOG PROCESA

Bez obzira koliko učesnika je uključeno u komunikacioni proces, on se sastoji

uvek od istih elemenata. Iako je proces komunikacije uvek više od samog zbira ele-

menata koji čine njegov sastavni deo, a o kojima ćemo govoriti u tekstu koji sledi, nji-

hovo razumevanje će nam pomoći da objasnimo šta se to zapravo dešava kada jedna

osoba pokuša da izrazi neku svoju ideju, misao ili osećanje drugoj osobi.

Dakle, osnovni elementi komunikacionog procesa su: poruka, pošiljalac, kodira-

nje, kanal, primalac poruke, dekodiranje, povratna informacija i buka. Na slici VII-1.

možemo videti sliku procesa komunikacije sa svim elementima komunikacionog

procesa, a tekst koji sledi sadrži detaljnije objašnjenje svakog elementa komunika-

cionog procesa.

Slika VII-1. Komunikacioni proces

3.1. PORUKA

Da bi komunikacija mogla da se ostvari, mora da postoji svrha samog komunika-

cionog procesa izražena u vidu

poruke

koja treba da se prenese. Poruka može biti

pisani dokument, usmeni govor, čak i pokret ili izraz lica. Na poruku utiču simboli

koji se koriste da bi se prenelo značenje (reči, slike, brojevi itd.), sadržaj same poruke i

odluke koje pošiljalac donosi u vezi sa odabirom i aranžiranjem simbola i sadržaja.

304

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3.2. POšILJALAC

Proces komunikacije zapravo i počinje u trenutku kada pošiljalac poruke oblikuje

ideju ili razmišlja koju će poruku poslati. Dakle, pod pošiljaocem poruke podrazume-

vamo inicijatora poruke, tj. izvora poruke. Da bi pošiljalac imao uspeha u slanju svoje

poruke potrebno je ne samo da pred sobom ima jasan cilj i svrhu samog komunika-

cionog procesa, već mora posedovati i određena znanja u vezi sa predmetom komu-

nikacije. Takođe, poruka mora biti kodirana na pravi i odgovarajući način, što znači

da pošiljalac treba da poznaje situaciju u kojoj se nalazi primalac poruke, tj. njegove

sposobnosti da razume značenje odabranih simbola. Zato se i najčešće, kao jedna

od neophodnih osobina koju mora posedovati pošiljalac poruke, navodi empatija,

kao sposobnost uživljavanja u osećanja drugih. Često je nedostatak empatije uzrok

loše i neuspešne komunikacije, te se kao jedan od najznačajnijih koraka u procesu

poboljšanja komunikacije navodi, upravo, izgradnja pristupa drugima, koji na prvom

mestu uključuju empatiju.

3.3. KODIRANJE

Da bi poruka bila u odgovarajućem i željenom obliku prosleđena, potrebno je da

se kodira ili pretvori u određene simbole. Dakle, pod

kodiranjem

podrazumevamo

oblikovanje misli u govorne ili pisane reči, tj. u odgovarajuće simbole komuniciranja.

Ono što je bitno da bi postojalo razumevanje u komunikaciji, jeste upravo stvaranje

zajedničkog koda značenja između pošiljaoca i primaoca poruke. To znači da će iz-

bor odgovarajuće forme u kojoj se poruka šalje (usmena ili pisana reč, gest, izraz lica)

zavisiti, ne samo od ideje koju pošiljalac ima i njegovog ličnog stava u vezi sa komu-

nikacionim procesom koji inicira, već i od primaoca poruke.

3.4. KANAL

Poruka se prenosi putem odgovarajućeg kanala (npr. pismo,

e-mail

, razgovor

licem u lice, telefon itd.). Koji kanal će biti izabran u procesu komunikacije zavisi od

odgovora na mnoga pitanja, kao što su:

Feedback

. Koliko brzo primalac može da odgovori na poruku?

Kapacitet kompleksnosti. Da li kanal može efektivno da obradi složene po-

datke?

Potencijal obima. Koliko različitih poruka se može preneti korišćenjem ovog

metoda?

Poverljivost. Da li osobe koje komuniciraju realno mogu da budu sigurne da su

poruke primili samo oni kojima su namenjene?

Lakoća kodiranja. Da li pošiljalac može lako i brzo da koristi ovaj kanal?

Lakoća dekodiranja. Da li primalac može lako i brzo da dekodira poruke?

306

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3.5. PRIMALAC PORUKE

Primalac poruke je osoba kojoj je poruka upućena. Postizanje obostranog ra-

zumevanja poruke umnogome zavisi i od primaoca. Da li je primalac poruke zaista

zainteresovan za učešće u komunikacionom procesu? Da li ima potrebno znanje i

iskustvo da bi poruku razumeo na pravi način? Da li ju je dekodirao na pravi način?

Ovo su samo neka od pitanja koja zahtevaju odgovor da bi se komunikacija mogla

usmeriti u odgovarajućem pravcu.

3.6. DEKODIRANJE

Da bi primalac razumeo poruku on je tumači i interpretira, što zapravo čini pro-

ces dekodiranja. U procesu dekodiranja, primalac poruke simbole u poruci prevodi

u formu koju može da razume. Navedeni proces zahteva određena znanja i veštine

od primaoca poruke. Samo uspešno dekodirana poruka može biti osnov efikasne i

uspešne komunikacije.

3.7. POVRATNA INFORMACIJA (

FEEDBACK

)

Povratna informacija šalje odgovor pošiljaocu i daje potvrdu o postignutom ra-

zumevanju značenja poruke. Uz povratnu informaciju komunikacioni proces postaje

razgovor ili dvosmerna komunikacija. Kada je poruka jednom primljena, dekodirana

i interpretirana, i kada se oblikuje odgovor, pošiljalac i primalac menjaju položaj.

Nakon što je primio poruku, primalac postaje pošiljalac koji oblikuje, kodira i šalje

odgovor.

3.8. BUKA (ŠUM)

Da bi komunikacija, kao dvosmerni proces, bila uspešna, neophodni su napori i

određene veštine i pošiljaoca i primaoca poruke, ali i postizanje ravnoteže i adekva-

tnih uslova za sve ostale elemente procesa komunikacije. Pod bukom podrazume-

vamo sve ono što može ometati i remetiti efektivnost komunikacionog procesa. U

tom smislu, najvažniji izvori buke su pogrešan izbor kanala, loše usmeno ili pisano

izražavanje, neuspešno tumačenje neverbalnih signala, fizička ometanja i statusni

efekti.

U tekstu koji sledi navešćemo najčešće razloge buke u komunikacionom pro-

cesu:

307

Komuniciranje

Jedan od izvora buke može biti pogrešno izabrani kanal za slanje poruke.

Pored već rečenog o izboru kanala komunikacije, ovde samo naglašavamo da

se, generalno, pisani kanali komunikacije koriste za poruke koje je moguće

jednostavno i brzo poslati, kao i u slučajevima formalne komunikacije koja

prati zvanični autoritet. Usmeni kanali komunikacije se koriste u složenim i

osetljivim situacijama, kada je neophodno i praćenje neverbalnih signala ko-

munikacije, što nam ovi kanali svakako omogućavaju. Ova vrsta kanala spada

u lične i emotivne kanale koji stvaraju atmosferu podrške i inspiracije.
Takođe, da bi se izbeglo ometanje komunikacionog procesa i da bi komu-

nikacija bila efektivna, pošiljalac mora da izrazi svoju poruku na način koji

će biti jasno shvaćen od strane primaoca. Dakle, da bi se valjano izrazila na-

mera pošiljaoca poruke, reči treba da budu dobro izabrane i na odgovarajući

način korišćene. Kako pisana, tako i usmena komunikacija zahteva poznavan-

je određenih pravila, ali i veština. Potrebno je vreme i veliki napor da bismo

naučili da izrazimo sebe, ali i da razumemo druge.
Neverbalni signali, o čemu ćemo govoriti u daljem tekstu, veoma su moćno

sredstvo komunikacije, ali i veoma čest razlog umanjenja efikasnosti komu-

nikacije. Njihovo neprepoznavanje i tumačenje na pogrešan način, jedan je od

najčešćih razloga pogrešnog shvatanja i nerazumevanja. Nepravilno razume-

vanje govora tela, izraza lica, ili kontakta očima često dovodi do tzv. nejasne

poruke (

mixed message

), kada reči govore jedno, a neverbalni znaci komu-

nikacije šalju sasvim drugu poruku. Iako se većina tih signala šalje potpuno

nesvesno, ipak je veoma važno znati pročitati ih i, u skladu sa njima, reagovati

na pravi način. Jedino na taj način neverbalni signali neće predstavljati ono što

nazivamo bukom i ometati komunikaciju.
Postoji veliki broj fizičkih smetnji koje otežavaju, ili pak onemogućavaju ko-

munikacioni proces. Navešćemo samo prekide u telefonskim vezama, nenaja-

vljene posete, nedostatak privatnosti i sl.
Hijerarhija i autoritet često predstavljaju veoma važnu barijeru za uspešnu ko-

munikaciju. Ova barijera je najvidljivija u uslovima poslovnog okruženja kada

je zaposlenima veoma teško da komuniciraju sa svojim pretpostavljenima, te,

da bi izbegli tu neprijatnost, namerno manipulišu informacijama kako bi one

izgledale privlačne za njihove šefove kao primaoce istih. Ovaj fenomen se na-

ziva filtriranje. Bez obzira da li je uzrokovan strahom od kazne zbog loših vesti,

nespremnošću za priznavanjem sopstvenih grešaka ili jednostavno željom za

dodvoravanjem, rezultat je isti – primalac poruke je u situaciji da donese lošu

odluku zbog neistinite informacije.

309

Komuniciranje

Najkraće rečeno, uspešna verbalna komunikacija podrazumeva upotrebu pravih

reči na pravi način i u pravom trenutku, što je delom veština, ali delom i umetnost.

Naravno, da bismo govorili o uspešnoj verbalnoj komunikaciji potrebno je znati i da

postoje izvesna pravila, najpre gramatička, a zatim i socijalna i kulturološka, kojih se

valja pridržavati da bismo uspešno preneli našu poruku, bilo u usmenoj ili pisanoj

formi. Već ustaljena rečenica koja se najčešće vezuje za ovu vrstu komuniciranja:

„Nije važno šta govoriš, već kako govoriš!“, nedvosmisleno naglašava važnost uspešne

verbalne komunikacije. Da li je i u kolikoj meri ova izreka tačna, pokušaćemo da

odgonetnemo u narednom tekstu.

O tome koliko vremena ljudi na poslu provedu u različitim vidovima komunikaci-

je, kao i koji načini komuniciranja imaju prevagu u zastupljenosti u odnosu na druge

načine, govori i slika VII-2. Na slici možemo videti da se više vremena provodi u

primanju informacija nego u slanju, zatim da bi ljudi, ukoliko bi mogli da biraju, više

voleli da razgovaraju jedan sa drugim, nego da pišu jedan drugom, kao i da slušanje

zauzima veoma važno mesto u komunikacionom procesu.

Ako čitanje i slušanje

podvedemo pod primanje poruke, a govor i pisanje pod slanje poruke, možemo

zaključiti da se procentualno više vremena provodi u prijemu nego u slanju poruka,

tokom komunikacionih procesa koji se odvijaju u poslovnom okruženju.

Slika VII-2. Vreme koje se provodi u različitim vidovima verbalne komunikacije

S obzirom na kanale koji se koriste u verbalnoj komunikaciji, njena osnovna pode-

la je na usmenu i pisanu komunikaciju, o kojima će biti reči u daljem tekstu.

4.1.1. usMena koMunikacija

Dobar govor zahteva poznavanje određenih veština, poštovanje pravila i pose-

dovanje znanja koja nam omogućavaju da naš govor organizujemo na najefikasniji

način. To od učesnika usmene komunikacije zahteva postavljanje jasnih ciljeva us-

menog komuniciranja, osmišljavanje govora, poznavanje materije koja je predmet

razgovora, razumevanje potreba druge ili drugih osoba u komunikacionom proce-

310

Menadžment: principi, koncepti i procesi

su, kao i sposobnost jasnog, konciznog i smislenog izražavanja. Dakle, vrlo ozbiljni

zahtevi su pred svakim ko stupi u bilo koji vid usmenog izražavanja. Međutim, što se

ozbiljnije pripremimo za naš govorni nastup ili prezentaciju, to su nam veće šanse da

tremu koju osetimo neposredno pred početak našeg govora pretvorimo u onu dobru

i pozitivnu energiju koja nam ide u korist.

U tom smislu, dobar odnos među sagovornicima može se ostvariti:

slušanjem sagovornika i svesnim pravljenjem pauza u toku govora;

primenom tehnike unakrsnih pitanja;

ignorisanjem ličnog momenta i zanemarivanjem preterano emocionalnog rea-

govanja;

primenom mirnog, sigurnog tona;

aktivnim odnosom bez povlačenja, u cilju izgrađivanja solidnog poslovnog

kontakta;

sigurnim nastupom koji se ogleda u pravom držanju tela, gledanju sagovornika

u oči, smirenim i sigurnim pokretima, odmerenom kretanju u prostoru;

analizom – upoređivanjem argumenata za i protiv;

postizanjem dogovora ili kompromisa.

Bez obzira na čestu primenu usmene komunikacije u našem svakodnevnom životu,

moramo biti svesni njenih dobrih i loših strana. Usmena komunikacija nudi mnogo

manje mogućnosti ispravke rečenog, nego što je to slučaj sa pisanom komunikaci-

jom, jer kao što je dobro poznato, ma koliko to želeli, ne možete poništiti već rečeno.

To je jedan od osnovnih nedostataka ovog vida komuniciranja. S druge strane, us-

mena komunikacija je nezamenljiva, što svakako predstavlja njenu najvažniju pred-

nost, u situacijama kada je neophodno ostvariti direktnu i momentalnu interakciju

sa sagovornikom, preneti poruku na najbrži mogući način i pratiti signale njegove

neverbalne komunikacije.

Prilikom usmene komunikacije treba postići atmosferu saradnje i poverenja u ko-

joj bi sve strane u komunikaciji mogle otvoreno da iznesu svoje potrebe i razjasne

ciljeve i svrhu komunikacije, slušati sagovornika i čuti i njegovo viđenje predmeta ko-

munikacije, usmeravati svoje aktivnosti prema reakcijama sagovornika. S tim u vezi,

mišljenja smo da je jedna od ključnih komponenti uspešne usmene komunikacije

slušanje, pod kojim podrazumevamo veštinu prijema poruke i interpretacije njenog

pravog i osnovnog značenja. Slušanje možda deluje jednostavno, imajući u vidu da

slušalac nikada ne pokazuje neke vidljive napore pri navedenoj aktivnosti. Međutim,

ova prividna pasivnost zapravo pruža pogrešnu sliku. Slušanje je vrlo složena i važna

aktivnost koja od nas zahteva posebnu pažnju i razumevanje.

Postoji nekoliko osnovnih tipova slušanja:

Cinično slušanje. Ovaj defanzivni tip slušanja nastaje kada primalac poruke

oseća da pošiljalac poruke iz samog komunikacionog procesa teži da osvoji

neku prednost za sebe.

312

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Ako pod verbalnom komunikacijom najčešće podrazumevamo držanje govora,

onda je i razumljivo što veliki broj autora danas, baveći se ovim fenomenom, značajnu

pažnju posvećuje sposobnosti prezentovanja. Zaista, ako se neka od pravila koja važe

za unapređivanje umeća držanja uspešne prezentacije usvoje kao pravila koja važe

i za sve ostale vidove verbalne usmene komunikacije, možemo doći do zanimljivih

saznanja. Naime, da bismo bili sigurni da će naši sagovornici tačno zapamtiti sadržaj

naše poruke, potrebno je da je prezentujemo na pravi način. U svojoj knjizi

Pre-

dstavite sebe,

autor Majkl Gelb (Michael Gelb) daje vežbu pamćenja koja treba da

nam odgovori na pitanje kako pamtimo, tj. kako drugi pamte ono što im govorimo.

Sledi vežba koju očekujemo da ćete uraditi prema navedenim uputstvima.

Ispred vas se nalazi četrdeset reči. Pročitajte ih samo jednom, sleva na desno.

Nemojte da ih proučavate. Čitajte ih u sebi, tako da ih pročitate za najviše šezdeset

sekundi. Zatim pokrijte stranicu. Potom zapišite sve reči kojih se sećate i upitajte se

zbog čega ste upamtili pojedine reči.

Četrdeset reči za vežbu pamćenja

kola paluba sto drvo sneg boca
novac pas motka pesak nebo pas
biljka knjiga sapun kašika muzika biljka
tepih Gručo Marks biljka podrum kapija
jastuk pas umeće prezentovanja prtljažnik papir
drum nož stolica seno osmeh kanap
biljka točak vazduh stručnjak kiša ptica

(Izvor: Gelb, M. (2003):

predstavite sebe,

Finesa, Beograd, str. 40 – 41.)

Ova vežba pokazuje kako funkcioniše pamćenje tokom perioda učenja, u našem

slučaju praćenja verbalne usmene komunikacije. Naime, ljudi najčešće upamte neko-

liko prvih –

kola, paluba, sto –

i nekoliko poslednjih reči na listi –

vazduh, stručnjak,

ptica –

dok im one u sredini obično ne ostaju u pamćenju. Međutim, izuzetak su reči

koje se ponavljaju –

biljka i pas –

reči koje su neobične –

Gručo Marks –

ili one sa

posebnim ličnim značenjem u njihovom kontekstu –

umeće prezentovanja.

Ako sve navedeno primenimo na usmeno izlaganje, nameću se pet osnovnih

pravila koja će nam pomoći da naš govor ima željeni efekat na naše sagovornike.

Dakle:

Počnite efektno i žestoko. Na početku govora bitno je da na efektan i kreativan

način naglasite ključnu temu vašeg govora i da uspostavite kontakt sa vašim

sagovornikom.

Redovno ponavljajte. Stalno pominjite ključne tačke vašeg izlaganja, jer vaši

sagovornici će, kao što je pokazala vežba pamćenja, bolje zapamtiti ono što

budete češće ponavljali.

313

Komuniciranje

Ističite na neobičan način. Ključne tačke vašeg izlaganja predstavite na neobičan

i efektan način, da bi ih vaši sagovornici bolje zapamtili.
Maksimalno angažujte publiku. Vaše sagovornike uključite u vaše izlaganje na

najraznovrsnije načine (diskusije, pitanja i sl.).
Efektno završite. Pamćenje vaših sagovornika i publike je najaktivnije pred kraj

izlaganja. Iskoristite to saznanje i završite na upečatljiv način i iskoristite kraj

svog izlaganja da još jednom naglasite ključne teme i zaključke vašeg izlaganja.

Imajući sve navedeno u vidu, možemo zaključiti da je verbalna usmena komu-

nikacija nezaobilazan deo naše svakodnevne i poslovne stvarnosti. Stoga, neophod-

no je uložiti maksimalne napore kako bi se ovaj vid komunikacije što je moguće više

poboljšao i iskazao sve svoje potencijale. Dakle, da bismo u našim usmenim razgo-

vorima, govorima i prezentacijama mogli u potpunosti da pokažemo njihovu svrhu

a svoju pronicljivost, snalažljivost i poznavanje materije, treba da se pažljivo biranim

rečima, pravilno i ispravno izražavamo, jasno i koncizno, upečatljivo i efektno. Još

jednom ćemo naglasiti da se ovde radi o veštinama koje se mogu stalno unapređivati

i usavršavati, a na tome ne treba štedeti ni trud ni vreme.

4.1.2. pisana koMunikacija

Pisana komunikacija je vid verbalne komunikacije u kojoj se kao sredstvo pre-

nošenja poruke koristi napisana reč ili simbol. Značaj koji pisana komunikacija ima

za savremeno poslovanje zahteva i savladavanje veštine komuniciranja na ovaj način,

od strane savremenog poslovnog čoveka. Nerazumevanje poruke koju smo posla-

li pisanim putem, kašnjenje sa odgovorom ili nedobijanje istog, samo su neke od

posledica nejasno definisanih pravila pisane komunikacije i njihovog nepoštovanja.

Stoga ćemo u tekstu koji sledi da se upoznamo sa pravilima, načinima i vidovima

pisane komunikacije.

Pisana komunikacija ima izvesne prednosti u odnosu na usmenu. Nekoliko

ključnih prednosti proističe iz činjenice da pisano komuniciranje ostavlja uvek pisani

trag, što je od velikog značaja, posebno kada je u pitanju poslovno okruženje. Naime,

to omogućava primaocu poruke trajno ili privremeno čuvanje dokumenta, njegovo

ponovno čitanje i proučavanje podataka u dokumentu, čak i pozivanje na doku-

ment kao na dokaz, dok pošiljaocu poruke omogućava ispravljanje, dopunjavanje i

osmišljavanje poruke do njenog konačnog slanja. Pisana komunikacija je pogodna u

situacijama kada je sadržaj poruke duži i složeniji. Takođe, pisanu poruku moguće je

u isto vreme proslediti većem broju ljudi koji se nalaze na raznim mestima i najčešće

predstavlja efikasan i ne mnogo skup vid komunikacije. Pisana poruka može imati

formalniji karakter, što je često neophodno u poslovnom okruženju, a takođe može

predstavljati potvrdu usmenog dogovora.

315

Komuniciranje

nizujete informaciju tako što ćete definisati svoju glavnu ideju, ograničiti de-

lokrug interesovanja, odrediti direktan ili indirektan pristup i skicirati sadržaj

poruke.

Pisanje poruke. Kada ste isplanirali svoju poruku, prilagodite se svojoj publici

i to osećajnošću, sposobnošću povezivanja sa publikom i svojim stilom. Imajte

osećaj za potrebe vaše publike, što ćete pokazati ljubaznošću, pozitivnim stavom

i nepristrasnošću. Izgradite jak odnos sa svojom publikom dokazujući svoj kre-

dibilitet i projektujući imidž vaše kompanije. Kontrolišite svoj stil razgovetnim,

jasnim i pravilnim jezikom i odgovarajućim tonom. Nakon toga, spremni ste za

sastavljanje poruke tako što ćete birati jake reči koje će vam pomoći da sastavite

efektne rečenice i razumljive paragrafe.

Kompletiranje poruke. Nakon pisanja prve skice poruke, revizirajte svoju

poruku tako što ćete oceniti njen sadržaj i proveriti čitljivost. Zatim je, uko-

liko ima potrebe, izmenite i preradite da biste postigli jasnoću i konciznost

sa ispravnom gramatikom, odgovarajućim znacima interpunkcije i efektnom

formom. Sledeće je oblikovanje poruke. Stavite je u formu koja će omogućiti

vašoj publici da je primi na pravi način. Pritom, za jasan i profesionalan izgled

poruke koristite efektne elemente dizajna i odgovarajući format. Izvršite ko-

rekturu konačne verzije poruke i pregledajte eventualne greške u gramatici,

pravopisu, formatu i njenom izgledu. Konačno, pošaljite poruku, koristeći na-

jbolju kombinaciju personalnih i tehnoloških sredstava.

Navedena tri koraka u procesu pisanja poruke izgledaju prilično složeno i nimalo

jednostavno. Međutim, što se više koriste u praksi, ona postaju sve više rutinska, intu-

itivna i automatska. Bolje upoznavanje sa ovim procesom rezultiraće ne samo bržim

i efikasnijim porukama, već i boljim korišćenjem vremena savremenog poslovnog

čoveka.

4.2. NEVERBALNA KOMUNIKACIJA

Veoma važna vrsta komunikacije je neverbalna komunikacija pod kojom podra-

zumevamo komuniciranje bez reči, tj prenošenje poruke uz pomoć neverbalnih

signala kao što su gestovi, mimika lica, držanje tela, pogled, ton glasa, pa čak i iz-

bor odeće, prostor i vreme. Neverbalni znaci umnogome utiču na verbalnu komu-

nikaciju, često menjajući njeno prvobitno značenje. Zanimljivost ovog načina komu-

niciranja naglašena je i činjenicom da ljudi često nisu ni svesni koliki je pravi uticaj

neverbalnih signala i da često šalju ovu vrstu signala, čak i kada se svesno trude da ih

izbegnu. Ponekad pak, neverbalni signali prenose istiniti stav i misli govornika, čak i

kada on govori suprotno. U tom slučaju, dakle kada postoji konflikt između verbal-

nih i neverbalnih sredstava komuniciranja, kako većina istraživanja ovog fenomena

pokazuje, učesnici u komunikacionom procesu su skloni da prednost daju neverbal-

nom sadržaju.

316

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Neverbalni znaci komunikacije imaju mnogo veći uticaj na komunikacioni proces nego što

većina ljudi shvata. Jedno istraživanje, čiji je cilj ispitivanje svih aspekata konverzacije licem u
lice, proučavalo je odnos tri vrste komunikacionih znakova: verbalnih (izgovorene reči), vokal-
nih znakova (ton i boja glasa) i facijalne ekspresije. Istraživači su došli do zanimljivih zaključaka
u vezi sa uticajem ova tri faktora na interpretaciju poruke (procentualno): verbalni znaci 7%,
vokalni znaci 38%, a facijalna ekspresija čak 55%. (Izvor: G.Trumfio, „More than Words“,

sales

& Marketing Management,

April 1994, p. 55., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz,

contempo-

rary Business 2000,

Harcourt College Publishers, str. 342.)

Nakon upoznavanja sa pojmom neverbalne komunikacije, navešćemo neke od bit-

nih karakteristika ove vrste komunikacije koje je čine sličnom, ali i bitno različitom u

odnosu na verbalnu komunikaciju:

Neverbalno ponašanje uvek ima komunikacionu vrednost. Iako nemate uvek

nameru da pošaljete neverbalnu poruku, sve što je u vezi sa vašom pojavom,

pokretima, izrazima lica ili nijansom vašeg glasa, ipak potencijalno prenosi iz-

vesnu poruku. Dakle, i u situacijama kada ne želite da izgledate zbunjeno ili da

vam je neprijatno, odaće vas crvenilo u licu ili izbegavanje da u oči pogledate

svog sagovornika. Ovu činjenicu naučio je i jedan pisac kada je svoj scenario

doneo čuvenom filmskom producentu Semu Goldvinu (Sam Goldwyn) kao

predlog za film. „Gospodine Goldvin“, rekao je pisac, „dajem vam senzaciona-

lnu priču. Od vas tražim samo mišljenje, a vi ste zaspali.“ Goldvin je odgovorio:

„Zar spavanje nije mišljenje?“
Neverbalna komunikacija je snažno sredstvo komunikacije. Najčešće svoj uti-

sak o drugima formiramo upravo na osnovu neverbalnih signala – pojave i

ponašanja. Taj utisak uticaće na sve naše kasnije impresije i rasuđivanja ili kako

se to najčešće kaže: „Prvi utisak je i poslednji utisak!“. O tome da je neverbalna

komunikacija vrlo moćna, govori i već pomenuta činjenica da će u slučaju kon-

tradiktornosti neverbalnog ponašanja i verbalne poruke, prevagu uvek odneti

neverbalni signali.
Neverbalno ponašanje je višeznačno. Ne samo da neverbalna komunikacija

može stvoriti snažan utisak, već poruka koju ova komunikacija šalje može ima-

ti više značenja. Svako neverbalno ponašanje ima mnoštvo mogućih značenja i

veoma je teško odlučiti se koje je istinito u određenoj situaciji.
Neverbalna komunikacija primarno izražava stav. Dok je na osnovu neverbal-

nih signala relativno jednostavno izvesti zaključak o sviđanju ili nesviđanju,

slaganju ili neslaganju, zanimanju i sl., iz ponašanja druge osobe ne možemo

izvesti stav o idejama i konceptima. Na primer, poruke kao što su: „Prodaja

je opala za 16% u odnosu na prošlu godinu.“ ili „Sastaćemo se u 14.00 h da

isplaniramo dnevni red za sutrašnji sastanak“, sigurno se ne mogu izraziti ne-

verbalno. Neverbalno bi se mogla samo izraziti osećanja koja pojedinac ima u

odnosu na navedene rečenice.

318

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Pokreti tela i stav koje telo zauzima mogu poslati veoma bitne poruke sagov-

orniku. Iako ljudi prvenstveno primete izraze lica osobe sa kojom razgovaraju, nije

manje važno posvetiti pažnju pokretima ruku, nogu i celokupnom stavu tela svog

sagovornika. Kršenje ruku može označavati nervozu, tapkanje nogom nestrpljenje,

a stegnute pesnice prikrivenu ljutnju i bes. Pravilo je da, što je osoba opuštenija u

komunikaciji, ima bolju poziciju u navedenom procesu. Dobar komunikator, stoga,

treba da ovlada tehnikom prepoznavanja i tumačenja čak i najsitnijih pokreta i gesto-

va svoga sagovornika, ali i svojih, kako bi u potpunosti mogao da usmerava proces

komunikacije u željenom pravcu.

Koliko ste svesni kulturnih razlika u govoru tela? Probajte ovu vežbu – dignite ruku (onu

kojom pišete) i pokažite broj pet – i to odmah. Sad pokažite broj dva. Ako ste anglosakso-
nskog porekla, izgledi su 96% da ćete da podignete srednji prst i kažiprst. Ako ste odnekud sa
evropskog kontinenta, izgledi su 94% da ćete podići palac i kažiprst. Evropljani s kontinenta
počinju da broje od palca, koji označava broj jedan, za dva podignu i kažiprst, za tri još i sred-
nji prst, i tako dalje. Anglosaksonci počinju da broje od kažiprsta, koji označava broj jedan, za
dva podignu srednji prst, da bi završili sa peticom na palcu. (Preuzeto iz Piz, A. and B., (2005):

definitivni vodič kroz govor tela ,

Mono & Manana, str. 120.)

4.2.3. izraz lica

Sigurno ste imali iskustvo koje vam pokazuje da glas komunicira na način koji

je nezavistan od reči koje se izgovaraju. Primer koji ovo ilustruje odnosio bi se na

situacije u kojima npr. čujete ljude koji govore jezik koji vi ne razumete, a opet

nepogrešivo prepoznajete osećanja sagovornika – uzbuđenje, ljutnju, radost, bol.

Dakle, kao i kod govora tela, glas nosi poruku, bilo da je ona svesna ili nesvesna.

Naglašavanjem određenih reči, davanjem drugačije intonacije tonu kojim se reči

izgovaraju, kao i jačinom glasa kojim se govori, može se poslati različita poruka sa-

govorniku.

4.2.4. koMunikacija puteM dodira

Dodir je važan način komunikacije kojim se najčešće potvrđuje toplina, srdačnost

i podrška, a koji podrazumeva fizički kontakt među učesnicima u komunikacio-

nom procesu. Tipični primeri komunikacije putem dodira su rukovanje, tapšanje po

leđima, grljenje. Ovaj vid komunikacije je, iz razloga neophodnosti izvesnog stepena

bliskosti, regulisan striktnim pravilima. Jedno od osnovnih pravila jeste poštovanje

ličnog prostora pojedinca prilikom ovog vida komuniciranja. S tim u vezi postoje

četiri različite zonske udaljenosti:

319

Komuniciranje

Intimna zona, između 15 i 45 cm. Ovu zonu svaka osoba čuva kao da je njeno

vlasništvo. U nju smeju da uđu isključivo oni koji su nam emocionalno bliski

(roditelji, partneri, bračni drugovi, deca, bliski prijatelji, rođaci).
Lična zona, između 46 cm i 1,22 m. Na ovoj razdaljini se držimo od ostalih koji

prisustvuju prijateljskim i društvenim skupovima, kancelarijskim proslavama,

koktelima.
Društvena zona, između 1,22 m i 3,6 m. Ovde se radi o distanci na kojoj se

držimo od nepoznatih osoba, prodavaca, novog kolege na poslu i ljudi koje ne

poznajemo dobro.
Javna zona, preko 3,6 m. Kad god se obraćamo većoj grupi ljudi, ovo je prijatna

distanca na kojoj odlučujemo da budemo u ovakvim situacijama.

Ono što je bitno naglasiti jeste da sve vrste komunikacije putem dodira, kao i

navedene zonske udaljenosti, imaju svoje varijacije i različite pojavne oblike kako u

odnosu na kulturnu specifičnost, tako i u odnosu na pol, godine starosti, okruženje,

profesiju itd. Tako na primer, u poslovnom okruženju komunikacija putem dodira

pretpostavlja poštovanje autoriteta, tako da je za očekivati da osoba koja je na višem

statusu inicira, npr. tapšanje po ramenu ili rukovanje, pre nego osoba koja je na nižem

rangu organizacione hijerarhije.

Utisci o Amerikancima: komentari posetilaca SAD

„Amerikanci kao da su u konstantnoj žurbi. Samo posmatrajte način na koji oni idu ulicom.

Oni nikada neće sebi dozvoliti da lenčare i uživaju u životu; toliko stvari treba uraditi.“ (Pose-
tilac iz Indije)

„Amerikanci su vrlo eksplicitni; oni hoće „da“ ili „ne“. Ako neko i pokuša da govori figura-

tivno, Amerikanci će se zbuniti.“ (Posetilac iz Etiopije )

„Tendencija u Americi je misliti da život funkcioniše jedino ako vas udari u lice. Posao je za

Amerikance jedna vrsta motivacije.“ (Posetilac iz Kolumbije)

„U početku...moj (američki) profesor mi je rekao „Ne znam odgovor, moram da proverim.“

Bio sam u šoku. Zapitao sam sebe: zašto me on uči? U mojoj zemlji, profesor bi radije dao
pogrešan odgovor, nego što bi priznao neznanje.“ (Posetilac iz Irana)

(Izvor: J. Feig, G. Blair (1980):

there is a difference,

2. izdanje, Meridian House Intrernati-

onal, Washington DC, preuzeto iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart, P.M. Wright (2007):

fundamentals of Human resource management,

Mc Graw Hill, International edition,

str.521.)

4.2.5. koMunikacija puteM prostora i vreMena

Kao i dodir, prostor i vreme mogu biti upotrebljeni za potvrdu autoriteta. Neki

ljudi demonstriraju svoju moć i važnost time što primoravaju druge ljude da ih čekaju.

Ostali, pak, svoje poštovanje prema sagovorniku pokazuju tako što dolaze na vreme.

321

Komuniciranje

Za većinu posetioca, Japan je kompleksan i težak za razumevanje. Upamtite dve stvari:

1. stil, ili način na koji se stvari rade važan je isto koliko i šta se radi i 2. pažljivo gledajte
vašeg domaćina i pratite njegov primer. Otmen i skladan naklon je tradicionalan pozdrav,
s tim što se osoba sa najvišim položajem nakloni najmanje, a ona sa najnižim položajem
nakloni najviše. Izbegavajte ljubljenje i grljenje prilikom pozdravljanja. Produženi kontakt
očima smatra se nevaspitanim i čak zastrašujućim. Smatra se nekulturnim stajati sa rukama
u džepovima, posebno kada se pozdravljate sa nekim. Razmena vizit karti u Japanu je vrlo
kompleksna jer se vizit kartom ne predstavlja nečiji identitet, već i status u životu. Poželjno je
da vizit karta bude i na japanskom jeziku. Japanci izbegavaju svaki dodir ili javno izražavanje
emocija. Kada ulazite u privatnu kuću ili tradicionalni restoran sa prostirkama od bambusa,
običaj je da se izujete.

Za razliku od navedenih kultura, Amerikanci se rukuju prilikom upoznavanja i pozdravljanja

i tome ih uče od malena. Još kao decu uče ih da gledaju direktno u oči i kada se pozdravljaju,
i kada razgovaraju. Drugačije ponašanje smatra se slabošću ili stidljivošću. (Izvor: Gestures:
G. Imai,

Body language and nonverbal communication in different cultures

, dostupno na

www.travel.meetup.com i www.intranet.csupomona.edu preuzeto 18.9.2007.)

4.2. KAKO UNAPREDITI VEŠTINE NEVERBALNOG

KOMUNICIRANJA

Kada komunicirate verbalno, vodite računa o neverbalnim signalima koje šaljete.

Izbegavajte slanje konfliktnih i zbunjujućih signala. Pokušajte da komunicirate u

skladu sa svojim osećanjima i što je najvažnije, znajte da se veštine neverbalnog komu-

niciranja mogu unapređivati i usavršavati. Dakle, evo nekoliko saveta za unapređenje

vaših veština neverbalnog komuniciranja:

A: Obratite pažnju na neverbalne signale

1. Izbegavajte slanje konfliktnih signala.
2. Budite što je moguće iskreniji u svojim emocijama tokom komunikacije.
3. Osmehujte se iskreno. Lažni osmeh je uvek vidljiv za posmatrača.
4. Održavajte kontakt očima u skladu sa očekivanjima vaše publike.
5. Budite svesni svoga stava i gestova koje koristite.
6. Pokušajte da koristite odgovarajuće vokalne signale.
7. Neka vam nastup ljudi koje želite da impresionirate bude uzor.
8. Poštujte pravila o zonskim udaljenostima u vezi sa vašom publikom.
9. Prihvatite rukovanje na način koji će odgovarati vašoj ličnosti i vašim nam-

erama.

10. Budite svesni neophodnosti izmene stava protekom vremena.
11. Koristite komunikaciju putem dodira samo kada je to primereno.

322

Menadžment: principi, koncepti i procesi

B: Pažljivo tumačite neverbalne signale

1. Budite svesni da ljudi mogu da šalju neiskrene neverbalne signale.
2. Zapamtite, neki gestovi mogu preneti različitu poruku.
3. Razmotrite neverbalne signale u kontekstu situacije i kulture.

ORGANIZACIONA

KOMUNIKACIJA

Nakon sticanja saznanja o osnovnim pojmovima koji će nam omogućiti razume-

vanje interpersonalne komunikacije, spremni smo i za proučavanje komunikacije u

okviru organizacionog okruženja. Neka od pravila komuniciranja koja važe za in-

terpersonalnu komunikaciju nedvosmisleno se mogu primeniti i sa aspekta orga-

nizacije, dok neki principi, sagledani sa aspekta savremenog poslovnog okruženja,

dobijaju svoj novi smisao.

Bez obzira na veličinu, delatnost kojom se bavi ili način poslovanja, informacije

ne samo da struje kroz organizaciju, njene poslovne jedinice i departmane, već se i

razmenjuju sa klijentima, drugim organizacijama i poslovnim partnerima. Bez obzi-

ra na kom su organizacionom nivou u organizaciji, da li su menadžeri ili neposredni

izvršioci radnih zadataka, zaposleni poseduju informacije koje su neophodne za

obavljanje njihovog posla, ali i poslova drugih, kao što i ostali poseduju informacije

od ključnog interesa za efikasnost celokupnih organizacionih procesa. Dakle, uspeh

organizacije umnogome zavisi od stepena uspešnosti razmene informacija sa lju-

dima, kako unutar, tako i izvan organizacije. Stoga i nije bez osnova reći da komu-

nikacija, zapravo, predstavlja krvotok organizacije.

S obzirom na rečeno, možemo izvesti zaključak o kompleksnosti i raznovrsnosti

organizacione komunikacije. Stoga navodimo, i u daljem tekstu analiziramo, podelu

organizacione komunikacije na internu i eksternu, kao i na formalnu i neformalnu.

5.1. FORMALNA I NEFORMALNA ORGANIZACIONA

KOMUNIKACIJA

Formalna komunikacija odnosi se na komunikaciju koja prati lanac komandovanja

ili je deo komunikacije koja je potrebna za obavljanje jednog posla.

Prenos poruke

od nekoga ko je na menadžerskoj poziciji ka zaposlenom koji je njegov podređeni,

324

Menadžment: principi, koncepti i procesi

organizacionom nivoima potrebno je omogućiti neprestani protok informacija i neo-

metani komunikacioni tok između svih zaposlenih. Interna komunikacija može biti

relativno jednostavna u malim organizacijama i najčešće uključuje komunikaciju licem

u lice. Primeri uspešne komunikacije u ovakvim uslovima mogu biti dnevni ili nedelj-

ni sastanci, forumi gde zaposleni otvoreno postavljaju pitanja i razmenjuju iskustva,

zajedničke baze podataka. Međutim, interna komunikacija postaje značajno otežana

sa povećanjem veličine organizacije i broja zaposlenih. Poruke, da bi bile prenete u

ovakvom poslovnom okruženju, moraju preći više hijerarhijskih nivoa i provera, i

moraju uključiti više činioca, što značajno otežava sam komunikacioni proces.

5.2.2. eksterna koMunikacija

Eksterna komunikacija podrazumeva smislenu razmenu informacija prenosom po-

ruka između organizacije i njenih glavnih eksternih stejkholdera, kao što su npr. kli-

jenti, dobavljači, druge organizacije, javnost, državne institucije.

Organizacije koriste

eksternu komunikaciju da bi održale funkcionalnost poslovnih procesa, obezbedile

svoju poziciju na tržištu i izgradile odnose sa svojim klijentima. Naravno, centralna

tačka eksterne komunikacije trebalo bi da bude klijent, s obzirom da je ultimativni

cilj poslovanja upravo stvaranje proizvoda i usluga kojim će se postići zadovoljstvo

potrošača.

Međusobne odnose, uslovljenost i ukrštenost navedena četiri tipa komunikacije

(formalni, neformalni, interni i eksterni) u organizaciji, možemo videti na slici VII-4.

Slika VII-4. Forme organizacione komunikacije

INTERNA

EKSTERNA

FORMALNA

Planirana komunikacija između

zaposlenih unutar organizacije (pisma,

izveštaji, poruke,

e-mail

) koja prati

formalni lanac komandovanja

Planirana komunikacija sa pojedincima,

grupama i organizacijama van

organizacije (pisma, izveštaji, poruke,

govori, veb-sajtovi (

websites

) i relevantne

vesti)

NEF

ORMALNA

Neformalna komunikacija među

zaposlenima unutar organizacije

(

e-mail

, konverzacija licem u lice,

telefonski razgovori) koja ne prati

zvanični lanac komandovanja

Neformalna komunikacija sa korisnicima

usluga, potrošačima, dobavljačima

i ostalim pojedincima, grupama i

organizacijama van organizacije (

e-mail

konverzacija licem u lice, telefonski

razgovori)

Kao što možemo videti na slici VII-4. organizaciona komunikacija je veoma slo-

žen fenomen čije proučavanje zahteva sveobuhvatnost svih pojavnih oblika ove vrste

komunikacije, kao i razmatranje međusobnog uticaja prikazanih komunikacionih

formi i njihovih pravaca kretanja.

325

Komuniciranje

5.3. KOMUNIKACIJA NA DOLE, KOMUNIKACIJA NA GORE,

LATERALNA I DIJAGONALNA KOMUNIKACIJA

Prema komunikacionom toku, organizaciona komunikacija se može podeliti na

komunikaciju na dole, komunikaciju na gore, lateralnu i dijagonalnu komunikaciju.

U tekstu koji sledi objasnićemo svaku od navedene četiri vrste komunikacije.

5.3.1. koMunikacija na dole

Organizacione odluke se najčešće donose na vrhu kompanije ili na višim orga-

nizacionim nivoima, i zatim se kreću na dole, ka zaposlenima koji će sprovesti od-

luku i ispuniti dati zadatak. Najveći broj poruka koje se šalju ovim komunikacionim

smerom imaju za cilj da pomognu zaposlenima da efikasno obave svoj deo posla.

Komunikacija na dole koristi se za izdavanje zaduženja i poslovnih naloga od strane

menadžera, pružanje potrebnih informacija zaposlenima, koordiniranje rada zapos-

lenih, kao i proveru uspešnosti njihovog rada.

Na važnost vertikalne komunikacije za organizaciju ukazali su Porter i Roberts (Lyman V.

Porter, Karlene H. Roberts). U svom istraživanju su ustanovili da se dve trećine komunikacija
menadžera odnosi na komunikacije s ljudima na višem i nižem nivou u organizaciji. Studije
koje su uradili Porter i Roberts takođe su pokazale da sličnosti u razmišljanju između ljudi na
višem i nižem nivou doprinose da vertikalna komunikacija bude precizna. Ali razlike u statusu
i moći između menadžera i radnika dopuštaju i netačnost, zato što radnik želi uzlaznu mo-
bilnost i što ne postoji poverenje između menadžera i radnika. (Izvor: L. Porter, K. Roberts
„Communication in Organizations“, str. 573 – 574. Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freeman,
D.L.R.Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid, Beograd, str. 488.)

5.3.2. koMunikacija na gore

Da bi rešili neki problem i doneli pravu poslovnu odluku, menadžeri moraju

da znaju šta se događa u njihovoj organizaciji. Radi svoje potpune informisanosti,

menadžerima su neophodne tačne i aktuelne informacije od zaposlenih sa nižih orga-

nizacionih nivoa, njihovo izveštavanje o tekućim problemima, aktuelnim trendovima,

šansama za unapređenje poslovnih procesa, eventualnim primedbama i trenutnim re-

zultatima. Dakle, komunikacija na gore je komunikacija od zaposlenih do menadžera

i od njene zastupljenosti i obima zavisiće i stepen otvorenosti, poverenja i saradnje

koji oslikava datu organizacionu kulturu. Naime, ova komunikacija u autoritarnom

okruženju, iako postoji, biće znatno limitirana, kako u pogledu stila, tako i u pogledu

sadržaja.

327

Komuniciranje

Novi komunikacioni plan u Vol-Martu (Wal-Mart)

Vol-Mart radi na uvođenju višestepenog komunikacionog plana u poslovanje. Sudeći po

rečima Sjua Olivera (Sue Oliver), jednog od potpredsednika Vol-Marta, postoji nekoliko ra-
zlika za novi program. Osnovni razlog je smanjenje troškova i ostajanje u korak sa zahtevima i
trendovima potrošača. Još jedan od razloga je reakcija na kritike upućene Vol-Martu proteklih
godina.

Novi plan uključuje angažovanje više od 300 menadžera za ljudske resurse. Njihov cilj je

da obezbede kvalitetno i korektno regrutovanje, obuku i angažovanje novih zaposlenih. Oni
su odgovorni za porast i jačanje morala zaposlenih, upravo neprestanom i neometanom ko-
munikacijom koja je u vezi sa organizacionim ciljevima, ali i sa mogućnostima zaposlenih za
napredak i razvoj. Uključivanje politike ljudskih resursa u poslovnu strategiju omogućiće da se
svi zaposleni kreću u istom kompanijskom pravcu.

Stalno otvorena linija za etička pitanja biće na raspolaganju zaposlenima u Vol-Martu.

Svako pitanje i problem biće detaljno istraženo.

Kao odgovor na kritike, Vol-Mart će redovno ažurirati (eng.

update

) veb-sajt, tako da će

biti uključene aktuelne teme i kontroverzna pitanja, pa će top menadžment firme moći da
dobije uvid u mišljenje javnog mnjenja. Upućivanjem postavljenih pitanja na pravu adresu,
top menadžment će morati da se oglašava javno, tako da će javnost moći da zna šta tačno
oni rade.

Cilj novog programa je povećanje zadovoljstva zaposlenih. Vol Mart je shvatio da je ključ

uspeha u srećnim zaposlenima. Ovaj korak bi trebalo da unapredi organizacionu komunikaciju
i da unese više transparentnosti u poslovanje Vol-Marta. (Izvor: Millerwood Communications,
Wal-Mart’s Communication Plan, March 19, 2007, dostupno na www.millerwoodcommuni-
cations.typepad.com, preuzeto sa sajta 23.9.2007.)

KOMUNIKACIONE MREŽE

6.1. VRSTE I KARAKTERISTIKE FORMALNIH KOMUNIKACIONIH

MREŽA

Pod komunikacionim mrežama podrazumevamo sveukupnost komunikacionih

kanala u jednoj organizaciji. S obzirom na različite tokove organizacione komu-

nikacije, koji u osnovi mogu biti vertikalni i horizontalni, kao i veliki broj faktora koji

uslovljavaju uspešnost i efikasnost kanala komuniciranja, neophodno je govoriti i o

različitim šemama protoka informacija u jednoj organizaciji, što zapravo komunika-

cione mreže i predstavljaju.

328

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Komunikacione mreže se međusobno razlikuju po stepenu centralizacije. Tako i

razlikujemo centralizovane i decentralizovane komunikacione mreže. U organizaci-

jama koje su po svojoj prirodi naklonjene centralizovanom načinu donošenja odluka

i birokratskom načinu rukovođenja, komuniciranje se odvija uglavnom preko jedne

osobe, koja na taj način kontroliše protok informacija u organizaciji. Ovakve komu-

nikacione mreže mogu biti efikasne u manjim organizacijama i pri jednostavnim za-

dacima, jer u suprotnom, centralna osoba u centralizovanoj komunikacionoj mreži

može biti preopterećena informacijama, stvarati zastoj u protoku informacija i uspo-

ravati rad grupe, tima ili organizacije u celini. Osnovne forme centralizovanih komu-

nikacionih mreža su „Y komunikaciona mreža“, „točak“ i „lanac“. Navedene tipove

komunikacionih mreža možete videti na slici VII-5.

Slika VII-5. Osnovni tipovi centralizovane komunikacione mreže – lanac, točak i Y.

Za razliku od centralizovanih, u decentralizovanim komunikacionim mrežama

informacije slobodno teku između članova u organizaciji, bez posredovanja jedne,

centralne ličnosti. Svi učesnici u ovakvim komunikacionim mrežama imaju podje-

dnak pristup informacijama, a informacije su ravnomernije raspoređene. Ova vrsta

komunikacionih mreža pogodna je naročito za timski rad i za rešavanje kompleksnijih

problema i zadataka. Ona doprinosi, što je naročito važno, zadovoljstvu zaposlenih,

jednakosti u odlučivanju, poistovećivanju sa organizacionim ciljevima i motivisano-

sti za rad. Osnovni tipovi decentralizovanih mreža su „krug“ i „zvezda“. Navedene

tipove decentralizovanih komunikacionih mreža možete videti na slici VII-6.

Slika VII-6. Osnovni tipovi decentralizovane komunikacione mreže – krug i zvezda

330

Menadžment: principi, koncepti i procesi

S obzirom na snagu koju neformalna komunikaciona mreža ima u organizaciji,

nepredvidljivost kretanja informacija, brzinu kojom se informacija širi kroz orga-

nizaciju, kao i nemogućnost utvrđivanja izvora poruke koja se šalje ovim vidom ko-

munikacije, često se ova mreža naziva „vinova loza“. Važno je naglasiti da je upo-

znavanje sa neformalnom komunikacionom mrežom preduslov upoznavanja sa

organizacijom u celini. Ova mreža menadžerima otkriva ona nejasna pitanja koja

su za zaposlene važna i zabrinjavajuća, deluje kao filter i

feedback

za probleme koje

zaposleni smatraju relevantnim, a često im pruža mogućnost za davanje važnih

informacija, te bi stoga menadžeri trebalo da njom upravljaju kao jednom važnom

informativnom mrežom.

„Vinova loza“ poništava rang ili autoritet i može da poveže članove organizacije u svim

mogućim smerovima – horizontalno, vertikalno i dijagonalno. Kao što kaže Kit Dejvis (Davis),
„vinova loza“ teče oko hladnjaka za vodu, niz hodnike, kroz restorane i svuda gde se ljudi sastaju
u grupama“. Pored socijalne i neformalne komunikativne funkcije, „vinova loza“ ima još neko-
liko funkcija. Na primer, iako se teško može kontrolisati, ona po pravilu radi brže od formalnih
komunikacionih kanala. Menadžeri je mogu koristiti za širenje informacija putem planiranih
„curenja informacija“ ili mudro izrečenih primedbi „samo između mene i tebe“. (K. Davis,
„Grapevine Communication Among Lower and Middle Managers“, Personnel Journal 48, br. 4
(1969). Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E.Freedman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid,

Beograd, str. 489.)

BARIJERE EFIKASNE KOMUNIKACIJE

Komunikacija je uspešna samo kada primalac poruke razume njen sadržaj na isti

način kao i pošiljalac poruke. Posmatrano sa aspekta organizacione komunikacije,

barijere za uspešnu komunikaciju mogu biti sledeće: razlike u percepciji ili jeziku,

ograničavajuće okruženje, smetnje, obmana, pretrpanost informacijama.

7.1. RAZLIKE U PERCEPCIJI ILI JEZIKU

Sve znake, zvuke i sl. koje primamo iz spoljašnjeg okruženja naš um organizuje

u mentalnu mapu koja predstavlja našu percepciju realnosti. Čak i kada dve osobe

dožive isti događaj, njihova mentalna slika tog događaja neće biti ista. Upravo zbog

toga, svaki pošiljalac poruke bira detalje koji se njemu čine važnim (selektivna per-

cepcija), a primalac pokušava da nove detalje i informacije, koje je primio porukom,

331

Komuniciranje

uskladi sa postojećim obrascem poimanja stvarnosti. Ovo je jedan od veoma čestih

razloga zbog kojih poslovna komunikacija nema uspeha ili nailazi na, naizgled, nepre-

mostive prepreke. Ako tome dodamo i mogućnost nerazumevanja kao posledicu

nepoznavanja jezika ili neusaglašenost oko značenja pojedinih reči ili izraza, čak i u

okviru istog jezika, onda nam je sasvim jasno koliko komplikovan proces poslovnog

komuniciranja može biti.

7.2. OGRANIČAVAJUĆE OKRUŽENJE

Kada je informacija izmenjena, nepotpuna ili blokirana tokom komunikacionog

procesa, zbog neadekvatnog stila upravljanja to utiče i na klimu organizacije u ce-

lini. Ukoliko formalna komunikaciona mreža, na bilo koji način, limitira protok in-

fo-rmacija, komunikacija postaje nepotpuna. U tim situacijama zaposleni na nižim

organizacionim nivoima dobijaju informacije samo u onoj meri koja im je potrebna

za izvođenje neposrednih radnih zadataka, dok veoma malo mogu da nauče o ostalim

oblastima delatnosti organizacije. S druge strane, jedino zaposleni koji se nalaze u top

menadžmentu kompanije imaju mogućnost da dobiju „širu sliku“ o kompaniji i njenim

delatnostima. Kada menadžeri koriste direktivan i autoritativan stil upravljanja, infor-

macija ide od vrha ka dnu organizacije, ali ne i u obrnutom smeru. Rezultati ankete spro-

vedene među 638 zaposlena pokazuju da 90% ispitanika ima dobre ideje za unapređenje

poslovanja svoje kompanije. Međutim, 50% ispitanika smatra da su sprečeni da iznesu

svoje ideje zbog nedostatka interesovanja menadžera i nedostatka načina za deljenje

svojih ideja.

7.3. SMETNJE

Fizičke smetnje poput loših veza, slabe akustike ili nečitke kopije, mogu izgledati

trivijalno, ali one mogu blokirati ili na drugi način otežavati komunikaciju. S druge

strane, primalac poruke u uslovima organizacione komunikacije, takođe usled raznih

smetnji (prekid veza, nestanak struje i sl.) može biti onemogućen da poruku primi

na pravi način. Ovde, svakako, treba pomenuti i emotivne smetnje kao što su uzne-

mirenost, nervoza, trema, koje mogu onemogućiti objektivno tumačenje poruke.

Praktično je nemoguće izbeći sve komunikacije koje uključuju emocije, ali potrebno

je znati da emotivno bogate poruke imaju znatno veći potencijal za nerazumevanje.

333

Komuniciranje

8.1. USREDSREĐENOST NA PUBLIKU

Fokusiranje na publiku podrazumeva napore koje ćemo uložiti da naša poruka

stigne do njih, ali na, za njih, smisleni način. To podrazumeva da u svakom trenutku

moramo biti svesni sklonosti naše publike, ali i naših mogućnosti da se koncentrišemo

na njihove potrebe. Na taj način publika će lakše moći da čuje našu poruku, da je ra-

zume i na nju pozitivno odgovori.

8.2. BRŽA I OTVORENA KOMUNIKACIJA

Komunikacija u organizaciji zapravo predstavlja refleksiju organizacione kulture

(skupa vrednosti, tradicije, navika) koja određuje atmosferu i identitet organizacije.

Uspešne organizacije ohrabruju zaposlene da komuniciraju neometano i osiguravaju

nesmetani protok informacija u svim pravcima kroz organizaciju. Takve organizacije

ohrabruju saradnju i poverenje među zaposlenima koji su slobodni da izraze svoje

neslaganje sa pretpostavljenim, priznaju svoje greške i iznesu svoja mišljenja. Orga-

nizacije ovakvu klimu stvaraju na dva načina: modifikacijom broja organizacionih

nivoa i omogućavanjem

feedbacka

Da bi unapredila internu vertikalnu komunikaciju, kompanija za medicinsku tehnologiju

Bekton dikinson

(Becton Dickinson, BD), vredna 2,5 milijardi dolara, primenila je proces

strateškog upravljanja ljudskim resursima (

strategic Human

resource Management,

SHRM).

Ovaj proizvođač medicinskih aparata za jednokratnu upotrebu, kao što su igle, špricevi i ska-
lpeli, ustanovio je da niži nivoi u kompaniji nisu bili upoznati sa strateškim poslovnim ciljevima.
Kroz proces strategije upravljanja ljudskim resursima, kompanija je uvela mnogo formalniju i
češću komunikaciju sa radnicima. Niži nivoi organizacije sada šalju informacije višim izvršnim
rukovodiocima. Izvršni rukovodioci u BD veruju da je mnogo važnije imati zdrav proces koji
funkcioniše nego rešavati specifične probleme. „Ako proces funkcioniše“, tvrdi Džejms Vesel
(James R. Wessel), potpredsednik za ljudske resurse u BD, „moći ćemo efikasno da rešavamo
probleme. U protivnom, to neće biti tako.“ (Izvor: J. R. Wessel „The Strategic Human Resource
Management Process in Practice“, Planning Review, septembar - oktobar 1993. Preuzeto iz
D.A.F. Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid, Beograd, str. 489.)

8.2.1. sManjenje Broja organizacioniH nivoa

Jedan od načina stvaranja atmosfere koja će podržati bržu i otvoreniju komunikaciju

jeste smanjivanje broja organizacionih nivoa u organizacionoj strukturi. Što je manje

karika u komunikacionom lancu, manja je i verovatnoća nastanka nerazumevanja.

Drugim rečima, ravna organizaciona struktura sa manjim brojem organizacionih

nivoa i široki raspon kontrole (gde više zaposlenih odgovara jednom supervizoru),

334

Menadžment: principi, koncepti i procesi

preduslovi su za efikasniju komunikaciju. U navedenim uslovima menadžeri su u

mogućnosti da dele informacije sa svojim zaposlenima i kolegama i da ih uključuju u

procese donošenja odluka, utvrđivanja ciljeva i rešavanja problema. Ipak utvrđivanje

prevelikog broja formalnih lanaca komunikacije, kao i podnošenje izveštaja od strane

većeg broja zaposlenih jednom supervizoru, može, zbog preopterećenja, blokirati

komunikaciju. Stoga treba pažljivo proračunati optimalan broj organizacionih nivoa

i komunikacionih lanaca.

8.2.2. povratna sprega

Davanje mogućnosti povratne sprege (

feedback

) primaocima poruke, jedan je od

uslova otvorene i efikasne komunikacije. Iako je mogućnost povratne sprege u orga-

nizaciji od velikog značaja za zaposlene, ipak je većina menadžera izbegava, plašeći

se eventualnog konflikta. Znati kako konstruktivno reagovati na poruku i uzvra-

titi efikasnom povratnom spregom, jedna je od osnovnih komunikacionih veština.

Da bi ohrabrili slanje povratne sprege, mnoge organizacije ustanovljavaju praksu

istraživanja i anketiranja zaposlenih, politiku otvorenih vrata, praksu organizacionih

biltena, radnih grupa, slanja memoranduma,

e-mailova

,. Ipak, pravu i konstruktivnu

povratnu spregu nije uvek lako dobiti.

8.3. ETIČKA KOMUNIKACIJA

Komunicirati etički znači u proces komunikacije uključiti sve relevantne infor-

macije, tačne u svakom pogledu, koje nemaju za cilj bilo kakav vid obmane ili preva-

re. Etička poruka je tačna i iskrena. Izbegava korišćenje jezika koji je manipulativan,

diskriminatoran i koji preuveličava. Kada komunicirate etički, vi ne krijete negativne

informacije iza optimističkog stava, ne izražavate stav kao činjenicu. Iskreni ste sa za-

poslenima, poslovnim partnerima i klijentima. Najveće etičke dileme komunikatora

u organizacijama nastaju kao posledica određivanja prioriteta organizacije i velikog

međuprostora koji se nalazi između dobrog i lošeg. Da bi organizacija pospešila etičko

ponašanje, pa samim tim i etičko komuniciranje svojih zaposlenih, potrebno je da

formalizuje etičke kodekse ponašanja i ustanovi dobre primere etičkog ponašanja.

8.4. EFIKASNA PORUKA

Previše informacija je podjednako loše kao i premalo informacija. U oba slučaja

je primalac informacija onemogućen da se koncentriše na ključne podatke. Neo-

phodno je odrediti koje informacije su nepotrebne, a neophodne informacije učiniti

lako dostupnim. Uspešni komunikatori prevazilaze pretrpanost informacijama i os-

336

Menadžment: principi, koncepti i procesi

8.5. KORIŠĆENJE TEHNOLOGIJE

Savremene poslovne komunikacije u velikoj meri zavise od tehnologije. Kompani-

je i zaposleni koji mudro koriste prednosti moderne tehnologije, mogu efikasnije da

komuniciraju, a samim tim i da budu konkurentniji na globalnom tržištu. Tehnologije

koje naročito unapređuju poslovnu komunikaciju danas su govorne tehnologije, vi-

rtualni agenti, mobilne komunikacije, umrežavanje itd. Čini se da ni u jednoj oblasti

savremenog poslovanja potreba za stalnim unapređivanjem i razvojem tehnologije

nije toliko prisutna, kao u oblasti komuniciranja. Iako je tehnologija samo dodatak

interpersonalnim komunikacijama, nikada zamena za njih, ipak je neophodno ovla-

dati veštinama koje tehnologija zahteva. To podrazumeva svakodnevno i konstantno

učenje da bi se moglo ići u korak sa dinamičnim i brzim napretkom komunikacionih

tehnologija.

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

Da li se između efikasne komunikacije i slaganja sa sadržinom po-

ruke može postaviti znak jednakosti, tj. da li uspostavljanje efikas-

nog komunikacionog procesa nužno znači i postizanje dogovora

između učesnika u komunikaciji?
Koliki je značaj efikasne komunikacije u poslu menadžera?

S obzirom na mogućnost ometanja procesa komunikacije, koja je,

po vašem mišljenju, faza komunikacionog procesa najviše osetlji-

va na ometanje i u čemu se ometanje može sastojati?
Ako analizirate način na koji vi komunicirate, da li mislite da ko-

munikacioni neverbalni signali koje šaljete (mimika, gestikulacija,

položaj tela, pokret ruku) olakšavaju ili otežavaju komunikaciju

drugih osoba sa vama? Za odgovor na ovo pitanje može vam

pomoći kolega koji bi realno analizirao sve znake vaše neverbalne

komunikacije, kojih vi možda niste ni svesni.
Da ste u ulozi menadžera, na koji vid organizacione komunikacije

biste vi najviše obratili pažnju, tj. koja vrsta organizacione komu-

nikacije po vašem mišljenju pruža najviše informacija i saznanja o

samoj organizaciji?
Da ste u ulozi menadžera, na koji biste način prevazilaženja ko-

munikacionih barijera najviše obratili pažnju i zašto?

POGLAVLJE VIII:

MOTIVACIJA

POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA

KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE

VRSTE MOTIVA

ZNAČAJ MOTIVACIJE ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

PRISTUPI MOTIVACIJI

TEORIJE MOTIVACIJE

definišete motivaciju i motive,

se upoznate sa karakteristika motivacije i vrstama motiva,

sagledate značaj motivacije u menadžmentu,

se upoznate sa pristupima i teorijama motivacije,

se osposobite za primenu teorija motivacije u menadžmentu.

339

Motivacija

POJAM MOTIVACIJE I MOTIVA

Dobro motivisana osoba ima jasno određene ciljeve i

preduzima akcije od kojih očekuje da će dovesti do ost-

varivanja tih ciljeva.

Mišel Armstrong

Motivacija svima nama pomaže da prebrodimo radni

dan, izbegnemo nevolje, budemo ljubazni i usluženi u

supermarketu, udružimo snage u fudbalskom timu, možda

čak i da sami sebe bolje razumemo.

Derek Torington

Motivacija je ključan pojam za razumevanje razloga čovekovog ponašanja na

određen način. Motivi su unutrašnji pokretači akcije. Razumevanjem ljudskih mo-

tiva možemo usmeravati pojedinačna ponašanja u željenom smeru. Poznavanje ljud-

ske motivacije je ključ za razumevanje zakonitosti ljudskog funkcionisanja uopšte,

pa i unutar organizacije. Stoga ne čudi da je fenomen motivacije jedan od najviše

istraživanih

Da bi pravilno sagledali mesto motivacije u objašnjavanju ljudskog ponašanja

osvrnućemo se i na ostale faktore koji objašnjavaju ljudsko ponašanje. Generalno, mo-

tivacija spada u psihički život čoveka. Psihički život se deli, pored ostalog, na psihičke

osobine i psihičke procese

. Psihičke osobine su relativno stabilne osobine ljudi na os-

novu kojih možemo da objašnjavamo, razumemo i predviđamo nečije ponašanje. Tu

spadaju sposobnosti, temperament, karakter i motivi. Za razliku od psihičkih osobi-

na, psihički procesi su dinamični, promenljivi i uključeni u stalnu interakciju između

čoveka i njegove sredine. Psihički procesi se dele na kognitivne (saznajne), emocio-

nalne (osećajne) i konativne (voljne). Dakle, područje motivacije spada delimično u

sferu stabilnih osobina ličnosti (motivi) a delimično u sferu promenljivih i dinamičnih

procesa (voljni procesi). Odnos psihičkih osobina i psihičkih procesa ćemo prika-

zati na primeru: za objašnjenje učinka informatičara koji radi na sastavljanju no-

vog softverskog alata možemo koristiti sledeće faktore: sposobnosti (visoka inteli-

gencija), karakter (osobina marljivosti, pedantnosti), motivi (želja za postignućem,

potreba za samopotvrđivanjem). Svi navedeni faktori spadaju u psihičke osobine i

relativno su stabilni. Kada izmerimo navedene osobine ličnosti one predstavljaju do-

bar prediktivni faktor za objašnjenje učinka informatičara. Međutim, motivacija kao

340

Menadžment: principi, koncepti i procesi

psihički proces je promenljiva kategorija i varira tokom vremena. Tako se može desiti

da je učinak informatičara slabiji zbog nedovoljne motivacije usled neadekvatnog

ponašanja menadžera koji ga zapostavlja na račun drugog radnika kojeg favorizuje.

Motivacija

se definiše kao proces izazivanja, usmeravanja i održavanja naše akti-

vnosti radi dostizanja određenog cilja kojim se može zadovoljiti odgovarajuća potre-

ba. A

motivi

su psihološki činioci koji pokreću na aktivnost, i usmeravaju i održavaju

aktivnost radi dostizanja cilja kojim se može zadovoljiti određena potreba

KARAKTERISTIKE MOTIVACIJE

Iz primera o učinku informatičara u izradi softverskog alata videli smo da je mo-

tivacija promenljiva kategorija koja može da varira kako od pojedinca do pojedinca

tako i od situacije do situacije unutar samog pojedinca. Motivacija je usko povezana

sa voljom i stoga je relativno nepredvidljiva. Posebno se ističu tri karakteristike mo-

tivacije

podsticanje

(nezadovoljena želja ili potreba pokreće na akciju),

usmeravanje

(ciljevi daju pravac akciji),

jačina

(neke potrebe su jače, neki ciljevi teže dostižni).

Kada sagledamo karakteristike motivacije, razumljivo je da motivisano ponašanje

usmerava pažnju pojedinca na određene objekte i ciljeve, aktivira ulaganje napora u

aktivnosti i održava tu aktivnost do postizanja cilja. Motivacija je proces na koji utiče

mnogo činilaca što se vidi iz naredne slike.

Slika VIII-1.

Činioci koji utiču na motivacione procese.

342

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika VIII-2.

Motivacioni ciklus kod bioloških motiva

Socijalni motivi

se formiraju tokom procesa socijalizacije kojim se formira čovek

kao društveno biće. Dakle, socijalni motivi proističu iz socijalnog iskustva čoveka,

tako da društvena sredina daje svoj pečat u njihovom formiranju. Socijalni motivi ne

funkcionišu po modelu homeostaze. Oni ne prestaju njihovim zadovoljenjem. Tako,

na primer, čovek ima motiv druženja izražen kroz težnju da pripada određenim gru-

pama, da boravi u društvu pripadnika datih grupa. Ovakav motiv utiče konstantno

na čovekovo ponašanje. Među značajne socijalne motive za upravljanje ljudskim

resursima spadaju motiv postignuća, motiv za samopotvrđivanjem, motiv sigurnosti

i slični. Zadovoljenjem socijalnih motiva čovek ostvaruje smisao života, dok zado-

voljenjem bioloških motiva isključivo uklanja osećanje neprijatnosti. Stoga su čoveku

važniji socijalni motivi i njihovo ispunjenje. Zato se u menadžmentu ljudskih resursa

ističe da plata i nagrađivanje nisu osnovni motivi koji pokreću ljude na visoke učinke

u radu. To još više dolazi do izražaja u podeli motiva na unutrašnje i spoljašnje.

Kako motivisati zaposlene, a da to nije povišica?

Nil Lebovic (Neil Lebovits), novoimenovani predsednik kompanije za kadrove

ajilon

, sa

sedištem u Nju Džerziju (New Jersey), imao je veoma ozbiljne probleme sa zaposlenima.
Otpuštao je mnogo ljudi, a moral je bio nizak. Ozbiljnost situacije se ispoljila prilikom prijema
posle radnog vremena na kome je Lebovic bio domaćin. Tada je samo 5 od 20 zaposlenih došlo
na prijem. Lebovic je želeo da poboljša duh zaposlenih, ali, kao i mnogi drugi menadžeri, nije
imao sredstva da značajnije poveća plate. Zato je pokušao neke druge stvari koje nisu mnogo
koštale. Započeo je programe obuke u samoj firmi na različite teme, prema čemu su zapos-
leni pokazali interesovanje. Inicirao je mesečne sastanke sa svakim zaposlenim na kojima su
razmatrane odluke menadžmenta, tačku po tačku. Postavio je

e-mail

gde su zaposleni mogli

da daju predloge, a on je na svaki reagovao. Takođe, svakom zaposlenom je davao godišnje
slobodne dane (eng.

Your days off

, YDOs- vaši slobodni dani) a da za to nisu morali ispuniti

nikakve uslove. Posle uvođenja tih promena, moral kadrova je znatno poboljšan. Zaposleni u
kompaniji su čak slali poruke Lebovicu da su se osećali kao preporođeni.

(Izvor: C. Taylor, „Rallying the Troops“,

smart Money,

februar 2003, str. 105 -106. Preuzeto

iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 392.)

Podela na spoljašnje (ekstrinzične) i unutrašnje (intrinzične) motive polazi od iz-

vora koji vrši potkrepljenje (nagrađivanje) ponašanja. U psihologiji učenja je poznato

da se ponašanje koje je nagrađivano učvršćuje. Nagrada je

spoljašnji motivator

343

Motivacija

(potkrepljenje) koji utiče na čoveka da ponovno primenjuje određen oblik ponašanja

kako bi ostvario isti efekat. Ako je, na primer, prodavac patika na prebačenu no-

rmu dobio bonus na kraju meseca, onda je nagrađen njegov aktivan stil ponašanja

prema kupcima. Bonus kao spoljašnji motivator utiče na prodavca da zadrži isti stil

ponašanja i ubuduće. Istovremeno, dobijeni bonus služi kao motivator i drugim pro-

davcima da menjaju svoj stil prodaje kako bi bonus ostvarili u narednom periodu.

Pored spoljašnjih motivatora postoje i

unutrašnji motivatori

koji su vezani za samo

zadovoljstvo obavljanjem određenih aktivnosti. Tako, na primer, hirurzi na trauma-

tologiji pokazuju visoke učinke u radu zahvaljujući želji da pacijenti koji su stradali u

nesreći imaju što manje posledica koje će uticati na zdravlje i funkcionisanje organi-

zma. Njihov motiv za postignućem ih usmerava na stalnu obuku i edukaciju u savla-

davanju novih operativnih procedura. Oni uživanje nalaze u svim aktivnostima koje

su usmerene na krajnji cilj – pomoći pacijentu. Kada bi im motiv bio samo spoljašnje

prirode, ne bi pokazivali entuzijazam za novim edukacijama. U menadžmentu ljud-

skih resursa spoljašnji motivatori treba da budu takvi da ne izazivaju nezadovoljstvo,

a unutrašnji motivatori treba da podstiču na dodatne učinke.

ZNAČAJ MOTIVACIJE
ZA MENADŽMENT LJUDSKIH RESURSA

Upravljanje ljudskim resursima je delikatan posao zbog toga što je čovek ko-

mponenta radnog procesa koja je najviše podložna varijacijama koje utiču na kra-

jnji učinak. Među mnogim činiocima koji utiču na radnu efikasnost i efektivnost

čoveka izdvojili smo motivaciju kao činilac koji najviše varira. Stoga je motivacija

najznačajniji aspekt upravljanja ljudskim resursima i treba mu konstantno poklanjati

pažnju.

Šta najviše motiviše zaposlene?

Istraživanje 55.000 zaposlenih sprovedeno od stane organizacije

galup

(Gallup Organiza-

tion), otkrilo je da se visok moral zaposlenih javlja kada firma daje zaposlenima mogućnost da
rade ono što najbolje znaju, kada zaposleni znaju da će se njihovo mišljenje uvažiti, kada rade
u okruženju u kome su svi posvećeni kvalitetu i gde veruju da njihov rad doprinosi ostvarenju
misije kompanije.

(Izvor: Linda Grant „Happy Workers, High Returns“,

fortune,

January 12, 1998, p. 81.

Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz,

contemporary Business 2000,

Harcourt College Publish-

ers, str. 309.)

345

Motivacija

Pristup stanovišta ljudskih odnosa

posmatra čoveka kao socijalno biće sa so-

cijalnim motivima. Prema ovom pristupu učinak zaposlenih je direktno povezan

sa zadovoljstvom na poslu, dok zadovoljstvo proističe iz zadovoljenja socijalnih

motiva među kojima su značajniji motiv za druženjem, za samopotvrđivanjem,

za prihvaćenošću i slični. Najznačajniji predstavnik je Elton Mejo (George Elton

Mayo, 1880-1949).

Participativni pristup

(pristup škole ljudskih resursa) posmatra čoveka kao ce-

lovito biće koje teži samoostvarenju i zato ovaj pristup težište stavlja na unutrašnje

motivatore. Ovakav pristup naglašava potrebu zaposlenih da budu samostalniji

u radu, da su dobro informisani o bitnim dešavanjima u organizaciji i na razne

načine uključeni u procese odlučivanja. Najznačajniji predstavnik ovog pristupa je

Abraham Maslov (Abraham Harold Maslow, 1908–1970), začetnik humanističke

psihologije.

Tipološki pristup

posmatra čoveka kao psihološko biće sa osobinama ličnosti

koje ga svrstavaju u određeni tip ličnosti. Tako je, na primer, u teoriji Mekgregora

čovek svrstan u dve kategorije već prema izraženosti teorije X ili teorije Y u njego-

vom shvatanju čovekove prirode.

Integrativni pristup

je savremen pristup koji objedinjuje različita gledišta na

prirodu čoveka. Čovek se posmatra kao ekonomsko, psihološko, socijalno i celovito

biće istovremeno. Prihvata se višedimenzionalno gledanje na prirodu radne moti-

vacije kod zaposlenih. Neka istraživanja pokazuju da se prilikom motivisanja zapo-

slenih u 50% slučajeva polazi od socijalnih motivatora, u 40% od Mekgregorove

teorije Y odnosno od rukovođenja pomoću ciljeva, a u 10% slučajeva od teorije X,

odnosno rukovođenja kontrolom

TEORIJE MOTIVACIJE

Teorije nastaju da bi čovek organizovao svoje znanje na uređen način kako bi

mogao da pristupi tumačenju pojedinih fenomena, njihovom predviđanju i upravlja-

nju. Zbog značaja koji motivacija ima u upravljanju ljudskim resursima, veliki broj

istraživača je tragao za teorijom motivacije koja bi bila oslonac menadžerima u radu

sa zaposlenima. Tako je nastao veliki broj teorija koje osvetljavaju različite aspekte

motivacije zaposlenih u organizacijama. Mnoge teorije su nastale samo za potrebe

menadžmenta i nisu doživele empirijsku verifikaciju (potvrdu kroz istraživanja). Iako

je bilo pokušaja stvaranja integrisanih teorija, nijedna nije zaživela i nadmašila upo-

trebu niza pojedinačnih teorija.

346

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Kriterijum grupisanja velikog broja teorija se nametnuo kao poseban problem u

preglednoj literaturi iz ove oblasti. Po jednom kriterijumu se teorije razvrstavaju u

skladu sa pristupima motivaciji (klasične teorije, teorije međuljudskih odnosa, teori-

je međuljudskih resursa, tipološke teorije, integrativne teorije), po drugom se raz-

vrstavaju prema izvorima motivacije (sadržajne teorije izvore nalaze u ličnosti i nje-

govim potrebama, a procesne teorije izvore nalaze u karakteristikama posla i radne

sredine). Ovde ćemo teorije razvrstati prema kriterijumu motivacionih tenzija

Naime, kada se teorije razvrstaju prema osnovnim teorijskim postavkama uočavaju

se međusobne suprotstavljenosti u pogledu na prirodu ljudske motivacije. Niz takvih

motivacionih kontrasta prikazan je na sledećoj slici. Prvi motivacioni kontrast je

predstavljen naglaskom na unutrašnje, odnosno spoljašnje motive. Kod unutrašnjih

motiva reč je o motivima vezanim za ličnost pojedinca. U okviru ovih teorija javlja

se kontrast između naglaska na kognitivnim, ili nekognitivnim procesima. Kada su u

pitanju kognitivni procesi postoji razlika između teorija koje objašnjavaju motivaciju

procesima pre početka rada (proaktivni) ili tokom samog rada (prateći). Kod nekog-

nitivnih procesa teorije se dele na one koje ističu ulogu emocija i raspoloženja na

motive (tople) i teorija koje ističu ulogu potreba i dispozicija (hladne). Teorije koje se

oslanjaju na spoljašnje motive u objašnjavanju motivacije zaposlenih pre svega prave

kontrast između važnosti samog zadatka naspram važnosti socijalne sredine. Kad

je socijalna sredina u pitanju, razlikuju se teorije koje naglasak stavljaju na norme

i organizacionu klimu ili na potkrepljenje kao oblik osnaživanja određenog oblika

ponašanja.

Slika VIII-3.

Motivacioni kontrasti kao kriterijum razvrstavanja teorija moti-

vacije za rad.

Tako dobijamo sedam grupa teorija:

proaktivne (teorija očekivanja, koncept samoefikasnosti, teorija ciljeva),

prateće (teorije akcije i kontrole, teorije samoregulacije),

tople (teorije emocija i raspoloženja),

hladne (teorije potreba, teorija dispozicija),

348

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Instrumentalnost

se odnosi na uverenje o povezanosti posledica jednog ponašanja

(radni učinak) sa ostvarenjem cilja (potkrepljenje za rad). Pozitivno uverenje govori

o tome da će zaposleni dobiti željenu nagradu za svoj radni učinak, dok negativno

uverenje govori da će nagrada izostati i pored postignutog radnog učinka. Na primer,

u periodu krize se dešavalo da izostane bonus za povećani radni učinak ili se čak

dešavalo da se smanji plata.

Šta zaposleni preferiraju kao nagradu?

Kada je tim Linkolna Heršbergera (Lincoln Hershberger) odlikovan za najbolje postavljen

primer jedne važne vrednosti za njegovu kompaniju (video – igrica kompanije Elektronik
Art- Electronic Art ili

EA) tokom fiskalnog kvartala 2002. godine, ono što ga je najviše obra-

dovalo nije bio trofej ili rukovanje sa glavnim izvršnim rukovodiocem. U pitanju je bilo to što
je na tri meseca dobio jedno od šest poželjnih parking mesta u prednjem delu prvog sprata
unutrašnjeg parkinga. Međutim, on nije jedini koji je priželjkivao neko od tih parking mesta
– mnogi zaposleni u kompaniji EA žele da dobiju takve privilegije koje znače parkiranje na
poželjnim mestima na parkingu.

(Izvor: S. L. Hwang, „For some employees, Great Parking Spaces Fulfill a Primal Need“,

Wall

street journal,

26. jun, 2002. str. B1. Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

Data Status, str. 393.)

Očekivanje

govori o proceni koju zaposleni ima o vlastitim mogućnostima da

nešto uradi. Kad su mogućnosti zaposlenog ispod potrebnog nivoa, menadžeri treba

da preduzmu potrebne korake koji će podrazumevati neophodnu obuku i edukaciju.

Teorija očekivanja je podstakla niz istraživanja koja su delimično potvrdila njenu

valjanost. Nezgoda teorije leži u pretpostavci da čovek dobro poznaje sve ishode

svojih ponašanja, što najčešće nije slučaj. U novije vreme, savremene kognitivne

teorije motivacije uzimaju primat i zamenjuju Vrumovu teoriju očekivanja.

6.1.2. koncept saMoefikasnosti

Koncept samoefikasnosti takođe spada u proaktivne kognitivne teorije motivaci-

je. Ovde nije reč o zaokruženoj teoriji već o konceptu koji je proizašao iz socijalne

kognitivne teorije

i pokrenuo niz najrazličitijih istraživanja u oblasti motivacije na

radu. Generalni zaključci sprovedenih istraživanja potvrđuju samoefikasnost kao

značajnu komponentu motivacije i dobrog prediktora aktivnosti. Za menadžere je

važno saznanje da se samoefikasnost može unapređivati obukom.

Samoefikasnost

se definiše kao verovanje u vlastite sposobnosti da se pokrene

akcija kako bi se odgovorilo zahtevima određene situacije. To znači da će osoba vi-

soke samoefikasnosti imati veru u sebe i lakše će se pokrenuti na akciju u kriznim

situacijama. Na primer, ukoliko ostane bez posla, osoba visoke samoefikasnosti će

349

Motivacija

brzo preduzeti akcije koje će je dovesti do novog posla. Kod osoba slabe samoefika-

snosti vera u sopstvene sposobnosti je manja i one će se, usled gubitka posla, pre-

pustiti situaciji i stoga će vrlo teško doći do novog posla.

Koncept samoefikasnosti je, pored ostalog, inicirao istraživanja

efekta Pigma-

liona

, prema kome osoba pojačava svoju samoefikasnost i izvedbu ukoliko se od nje

mnogo očekuje. Visoka samoefikasnost deluje tako što individua ulaže više napora

u aktivnosti, istrajnija je u svojim naporima, bira teže zadatke, traži povratnu infor-

maciju, bira efikasnije strategije i slično. Pokazalo se, takođe, da je

trening usmeren

na ovladavanje

(jačanje kompetencija) povoljno uticao na podizanje samoefikas-

nosti i bolju izvedbu od treninga usmerenog na izvođenje

. Trening ovladavanja je

uticao na bolje planiranje, bolje raspoloženje i bolju upotrebu veština, a rezultati su

znatno prevazilazili one dobijene treningom u visoko zadanom izvođenju.

6.1.3. teorija postavljeniH ciljeva

Teorija postavljenih ciljeva je najpopularnija i najviše istraživana teorija motivacije

u organizacionoj psihologiji. Ona spada u proaktivne kognitivne teorije ili procesne

teorije, ali i specifične teorije jer je nastala da bi se objasnilo ponašanje u radnoj situ-

aciji. Autor teorije je

Edvin Lok

(Edwin A. Lock, rođ. 1938. g.)

. On je pretpostavio

da su

racionalni ciljevi

voljne intencije

osnovni posrednici akcije u radnoj situaciji.

Istraživanja potvrđuju zakonitost da teški i specifični ciljevi vode višem nivou izvedbe

od laganih i nejasnih ciljeva

. Drugim rečima, ako je cilj knjigovođe da se za dva dana

uradi završni račun onda to vodi većem zalaganju nego ako se kao cilj postavi da se

završni račun uradi što je brže moguće. Da bi povezanost postavljenog cilja i prateće

izvedbe funkcionisala neophodno je da se ispune tri preduslova:

povratna informacija omogućava praćenje ostvarivanja cilja,

posvećenost cilju (jačina privrženosti postavljenim ciljevima),

posedovanje neophodnih veština i znanja.

Izdvojena su četiri mehanizma kojima postavljeni ciljevi utiču na izvedbu:

usmeravanje pažnje i akcije ka ostvarenju cilja,

pojačano zalaganje,

pojačana istrajnost,

razvijanje strategija za postizanje cilja.

Iako postoji veliki broj istraživanja koja usmeravaju pažnju na različite aspekte i

moderatore odnosa između postavljenih ciljeva i izvođenja, ona nisu pokrila široki

spektar koji je otvoren teorijom postavljenih ciljeva. Istraživani su uslovi i posledice

postavljenih ciljeva, razni aspekti posvećenosti cilju, složenost zadatka, postavlja-

nje ciljeva u grupi, individualne razlike u ciljnoj orijentaciji i slično. Međutim, nisu

pokrivena područja uticaja postavljenih ciljeva na osećanja, kvalitet izvođenja, nove

351

Motivacija

Značajna su istraživanja povezanosti zadovoljstva poslom i postavljenih cilje-

va. Pokazalo se da

zadovoljstvo poslom

raste kada su postavljeni ciljevi u skladu

sa potrebama zaposlenih. Takođe je važno da zaposleni oseća podršku koju mu

značajne osobe pružaju za postavljene ciljeve jer tada raste njegov učinak i zado-

voljstvo poslom.

6.1.4. teorija akcije i kontrole

Teorija akcije i kontrole se usmerava na procese koji se odvijaju nakon što je po-

stavljen cilj kome se teži. Postoji razlika između postavljanja ciljeva i težnje ka ciljevi-

ma. Tokom procesa ostvarivanja cilja čovek prati efekte svog ponašanja zahvaljujući

povratnoj sprezi, i stalno koriguje svoje aktivnosti u odnosu na referentni standard.

Ova teorija pretpostavlja da se veliki deo ovih procesa odvija van ljudske svesti

zahvaljujući tome što čovek tokom prethodnih iskustava uči

automatske skripte

(naviknuta ponašanja) koje priziva u sličnim situacijama. Tek nove situacije zahtevaju

veće učešće svesnih kognitivnih procesa. Smatra se da ljudi imaju hijerarhiju ciljeva i

da viši ciljevi određuju niže ciljeve.

Sistem strategijske kontrole u Vol-Martu (Wal-Mart)

Menadžeri Vol-Marta se ponašaju kao da su proučili različite verzije teorije potreba.

Prenošenje odgovornosti na saradnike u radnjama jeste odgovor na potrebu samoispunje-
nja. Neke od politika Vol-Marta usmerene su na potencijalne negativne faktore koji izazivaju
nezadovoljstvo poslom. Politika Vol-Marta je takva da omogućava da se zadovolje potrebe za
dokazivanjem, druženjem i moći. „Niže“ potrebe, kao što su finansijska sigurnost, takođe su
deo motivacione jednačine u Vol-Martu.

Sem Volton je želeo da svi njegovi menadžeri i radnici imaju neposredan praktičan pristup

svom poslu i da budu potpuno posvećeni glavnom cilju kompanije Vol-Mart, što je, po njegovim
rečima, potpuno zadovoljstvo potrošača. Da bi motivisao svoje zaposlene, Volton je osmislio
sistem strategijske kontrole koji je zaposlenima na svim nivoima davao povratne informacije o
njihovom učinku, ali i o učinku kompanije. Takvu kulturu podržava plan akcijskih opcija koji je
dostupan svim zaposlenima da bi svaki od njih „razmišljao i ponašao se kao da je vlasnik ko-
mpanije.“

Kultura kompanije Vol-Mart spustila je odlučivanje na nivo menadžera prodavnica,

menadžera odeljenja, ali i na zaposlene ponaosob. Vol-Mart je poznat po tome što svoje rad-
nike veoma dobro tretira istovremeno od njih zahtevajući predanost i izuzetan učinak. Ne
čudi što Vol-Mart ima veću produktivnost, manje krađe među zaposlenima i niže troškove od
konkurenata na tržištu.

(Preuzeto iz D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R. Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid,

Beograd, str. 417. i G. G. Dess, G. T. Lumpkin, A. B. Eisner (2007):

strategijski menadžment

Data status, Beograd, str. 608.

352

Menadžment: principi, koncepti i procesi

6.1.5. teorija saMoregulacije

Teorija samoregulacije spada u prateće kognitivne teorije motivacije. Slično kao

i u prethodnoj teoriji, pretpostavlja se da se veliki broj procesa odvija van svesti

zahvaljujući aktiviranju automatskih skripta u specifičnim situacijama. Osnovni kon-

cept ove teorije je

sprovođenje namera, odnosno strategija

kada, gde i kako postići

postavljene ciljeve. Kada čovek nešto planira on prvo gradi strategiju ponašanja a

zatim prelazi na akciju. Tokom akcije, sama situacija utiče prvenstveno na voljni as-

pekt celokupnog ponašanja i odražava se na promene u istrajnosti, samopouzdanju

i slične.

6.2. TEORIJE EMOCIJA I RASPOLOŽENJA

Ne postoji neka posebna teorija u ovoj oblasti. Reč je o nedavno iskazanom inte-

resovanju da se ispita dosad zanemareni aspekt odnosa između osećanja i radne mo-

tivacije. Odnos osećanja i radne izvedbe je dvostran. Kako izvođenje može da utiče

na izazivanje određenih osećanja tako i osećanja mogu da utiču na samu motivaciju i

izvođenje. Većina istraživanja je pratila povezanost osećanja i određenih komponenti

kognitivnih procesa. Na primer, pozitivna osećanja jačaju kreativnost, poboljšavaju

donošenje odluka i slično. Međutim, u okviru organizacione psihologije istraživači

su se mahom bavili ispitivanjem zadovoljstva poslom. To je složen konstrukt koji ima

osećajni i intelektualni aspekt. Stoga je i povezanost zadovoljstva poslom i izvođenja

posla složena i varira tokom vremena.

6.3. TEORIJE POTREBA

Teorije potreba polaze od pretpostavke da unutrašnje potrebe stvaraju napetost

kada su nezadovoljene i na taj načinu motivišu čoveka da preduzme akciju koja bi

smanjila ili uklonila napetost, odnosno zadovoljila potrebu. Nazivaju se još i sadržajne

teorije. Među njima je najpoznatija Maslovljeva teorija hijerahije potreba. Pored nje

ćemo obraditi teoriju trostepene hijerarhije potreba, teoriju dva faktora i teoriju mo-

tivacije za postignućem.

6.3.1. teorija HijerarHije potreBa

Autor ove teorije je

Abraham Maslov

(Abraham Harold Maslow, 1908–1970),

humanistički psiholog koji je čoveka posmatrao kao celovito biće. On razlikuje dve

354

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Kako zadovoljiti potrebe za pripadanjem u multikulturnoj radnoj sredini?

Velika je raznolikost današnjih izazova koji stoje pred menadžerima u smislu zadovoljenja

potreba za pripadanjem svojih zaposlenih koji potiču iz različitih kultura i etničkih zajednica.
Preduzetnik Majk Boldvin (Mike Baldwin) iz

virtual solutions. inc.

, shvatio je da mora da raz-

vije poseban program da bi zadovoljio socijalne potrebe svojih zaposlenih. U nemogućnosti
da u Americi pronađe kadar osposobljen da pravi i sastavlja posebne kompjuterske softvere,
Boldvin je započeo sa regrutovanjem i zapošljavanjem ljudi iz Tajvana, Indije, Velike Britanije i
Francuske. Oko 40 od ukupno 100 zaposlenih u firmi bili su stranci. Da bi im stvorio osećaj pri-
padnosti, Boldvin je svakom novom zaposlenom obezbedio domaćeg mentora. Uloga mento-
ra je višestruka, od učenja zaposlenih američkom slengu, do pomoći u dobijanju vozačke doz-
vole, otvaranju bankovnih računa i traženju stana. Boldvin je, takođe, organizovao druženja i
događaje kao što su „međunarodni dani“ (eng.

international days

) gde je posluživana domaća

hrana i gde su svi zaposleni mogli ponešto da nauče o različitim kulturama predstavljenim u
radnom okruženju. Kako je fudbal popularan sport u većini zemalja iz kojih potiču njegovi
zaposleni, Boldvin je počeo sa sponzorstvom fudbalskog tima zaposlenih.

(Izvor: „Helping Foreign Workers Feel More at Home“,

nation’s Business,

June 1997, p. 11.

Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz,

contemporary Business 2000,

Harcourt College Publishers,

str. 311.)

Potrebe za poštovanjem

se mogu razdvojiti na potrebe za samopoštovanjem i

za poštovanjem koje nam drugi ukazuju. One su povezane sa potrebom čoveka da

održava pozitivnu sliku o samom sebi. Da bi to ostvario, čovek se trudi da njego-

vo ponašanje daje društveno cenjene rezultate za koje će biti pohvaljen, nagrađen i

slično.

Potrebe za samoostvarenjem

(samoaktuelizacijom)

se nalaze na vrhu hijerarhije

potreba i govore o stalnoj težnji čoveka da razvija svoje potencijale i svoju ličnost.

Ove potrebe čovek može da zadovolji na radnom mestu koje zahteva kreativni

pristup rešavanju problema, samostalnost u radu, angažovanje celokupne ličnosti,

donošenje odluka i slično.

Iskustvo je pokazalo da ne postoji stroga hijerarhija među potrebama. Kad se

dostigne viši nivo potreba njihova motivaciona snaga veoma varira od pojedinca

do pojedinca i od situacije do situacije. Pored ostalog, socijalne potrebe, kad su za-

dovoljene, ne gube motivacionu snagu kao biološke. Čovek ima stalnu potrebu za

sigurnošću, za druženjem i slično. Istraživanja, sa druge strane, nisu dala potvrdu

petofaktorskom modelu motivacije i tako su nastale nove

teorije potreba.

355

Motivacija

Primeri za osnovne potrebe u radnom okruženju

Potrebe za samoaktualizacijom

ispunjenje sobom, mogućnosti za napredovanjem, razvojem i kreativnošću

Prokter & Gembl

(Procter & Gamble) svojom unutrašnjom politikom pruža zaposlenima

šansu da se razvijaju. Menadžer za ljudske resurse Kerol Tatl (Carol Tuttle) unapređena je
7 puta za 22 godine. Radila je u marketingu, odeljenju za regrutovanje, provela 6 godina u
Venecueli. „Uvek je izazovno, uvek uzbudljivo. Mislim da se nikada nisam dosađivala ni pet
minuta“, rekla je Kerol.

Potrebe za poštovanjem

priznavanje i razumevanje od strane drugih

Preduzetnik Kendis Brajan (Candace Bryan), izvršni direktor fime

kendle

, koja projektuje

testove za lekove, ima foto galeriju svojih 288 zaposlenih u njihovim omiljenim aktivnostima
van posla, od ronjenja do čuvanja unučića. Odavanje priznanja zaposlenima jača njihov moral
i pomaže Brajanovoj da postane pravi supervizor za perspektivne zaposlene.

Potrebe za pripadanjem

prihvatanje od ostalih zaposlenih

Firma

valassis communications

, koja se bavi štampanjem kupona koji izlaze u novinama,

svojim zaposlenima šalje memorandum kojim predstavlja novozaposlenog. Nakon toga zapos-
leni, uključujući i predsednika kompanije, pišu poruke dobrodošlice novozaposlenom. „Svog
prvog radnog dana ste toliko nervozni i osećate se neprijatno, da takve poruke zaista puno
znače i učine da se osećate ugodno“, rekao je jedan novozaposleni u kompaniji.

Potrebe za sigurnošću

zaštita od štete, beneficije zaposlenih

Kompanija koja se bavi pravljenjem kompjuterskih softvera

sas institute

smatra da su

zdravi zaposleni pravi zaposleni. Dva lekara i deset medicinskih sestara čine osoblje medicin-
skog centra, gde zaposleni i njihove porodice mogu dobiti besplatne konsultacije, lekarske
preglede, prvu pomoć i mnoge druge zdravstvene usluge i programe.

Fiziološke potrebe

plata i radno okruženje

Grenit Rok (Granite Rock), kompanija koja se bavi prevozom kamena i peska, kao i

vađenjem kamena i šljunka iz kamenoloma, zaposlenima koji tek počinju da rade plaća 15.90$
po satu, ali im daje mogućnost da postanu „

job owner

“ ili „

improvement champion

“ i da za-

rade osnovnu platu od 29.50$ po satu.

(Preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz,

contemporary Business 2000,

Harcourt College Pub-

lishers, str. 312.)

357

Motivacija

Higijenski faktori

su vezani za uslove rada i dovode do nezadovoljstva uko-

liko nisu prisutni. Tu spadaju plata, uslovi rada, odnosi na radu, sigurnost posla,

rukovođenje, status zaposlenog i politika organizacije.

Motivatori

, pak, pružaju mogućnost zaposlenom da zadovolji potrebe za samo-

ostvarenjem. Tu spadaju ugled, napredovanje, usavršavanje, odgovornost, zanimlji-

vost posla, ljubav prema poslu.

Slika VIII – 7.

Teorija dva faktora

Izvor:

Hellriegel, D., Jackson, S. E., Slocum, J. W. (2002):

Management: A Competency-based Approach

South-Western

Thomson Learning, Canada str. 385.

Razlika između higijenskih faktora i motivatora je, u stvari, razlika između

spoljašnjih i unutrašnjih motivatora. Ova teorija skreće pažnju na ono što je neo-

phodno za rad (kontekst) i ono što je neophodno za radni učinak (sadržaji).

6.3.4. teorija Motivacije za postignućeM

Dejvid Mekkliland

(David C. McClelland, 1917–1998), autor ove teorije, pret-

postavlja postojanje tri osnovne potrebe

potreba za postignućem,

potreba za moći,

potreba za udruživanjem.

Potreba za postignućem (

eng.

N/Ach -

Need for achievement

)

označava želju za

natprosečnim postignućem, visokim standardima, upravljanjem veštinama i kontro-

lom. Ljudi generalno imaju tendenciju da postignu uspeh a izbegnu neuspeh. Osobe

sa visoko izraženom potrebom za postignućem biraju srednje teške zadatke kod kojih

postoji 50% šanse za uspeh. Osobe sa nisko izraženom potrebom za postignućem

biraju ili lake zadatke, kod kojih je uspeh zagarantovan, ili teške zadatke, kod kojih

postoji opravdanje za neuspeh.

358

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Izražena potreba za postignućem povezana je sa izborom izazovnih zadataka koji

zahtevaju ličnu odgovornost, inventivnost i nezavisnost. Veoma je izražena kod top

menadžera i vrhunskih sportista. Najvažnija nagrada im je priznanje za postignute

uspehe. Potrebu za postignućem je moguće razvijati vaspitanjem tako što se deca

podstiču na samostalnost i takmičarsku usmerenost.

Potreba za moći (

eng.

N/Pow -

Need for power

)

se odnosi na potrebu čoveka da

kontroliše i utiče na ponašanje drugih. Ljudi sa izraženom potrebom za moći utiču

na saradnike da budu preduzimljivi, da se više zalažu za uspeh i da prate njihove

instrukcije kako bi uspeh bio zagarantovan. Oni uživaju u tome da se radni proces

odvija pod njihovim upravljanjem onako kako su ga zamislili.

Potreba za udruživanjem (

eng.

N/Aff -

Need for affiliation

)

govori o potrebi

ljudi da pripadaju određenim grupama i ostvare određen stepen bliskosti sa drugi-

ma. Kad je izražena, ova potreba označava želju za međuljudskim odnosima koji su

puni ljubavi i međusobne podrške. Stoga takve osobe vole timski rad i dobri su sara-

dnici jer podržavaju ostale. Istraživanja su pokazala da ova potreba varira zavisno od

situacije. U stresnim situacijama, po pravilu, potreba za udruživanjem raste jer nam

podrška drugih pomaže da ublažimo negativne emocije i povratimo sigurnost.

Tabela VIII-1

. Osnovne potrebe prema teoriji Mekklilanda.

Potrebe

Briga za ...

Vodi ka ...

Potreba za uspehom

Održavanje performansi

visokog kvaliteta

Preuzimanje odgovornosti za

akcije, skup srednje teških ciljeva

i fokusiranje na zadatke

Potreba za druženjem

Stvaranje i održavanje

odnosa sa drugim ljudima,

prihvatanje drugih

Biti srećniji i najbolje raditi uz

korišćenje mogućnosti stvaranja

prijatelja i interakciji sa drugima

Potreba za moći

Ostvarivanje odgovor-

nosti, uticaj i reputacija,

kontrola okruženja

Biti superioran realizator, imati

i dobru posećenost, uzeti nad-

zorne pozicije, kreirati konflikt

Izvor:

Wright, M. P., Noe, A. R. (1995):

Management of

Organizations

, McGraw-Hill, New York str. 367.

Mekkliland je pretpostavio da potreba za postignućem ima dva aspekta: orijen-

tacija ka pristupanju zadacima i orijentacija ka izbegavanju zadataka. Ovu podelu

potvrđuju istraživanja koja su otkrila da postignuće i anksioznost čine dva osnovna

faktora među motivacionim crtama

. Idealna kombinacija za dobrog menadžera je

da ima izraženu crtu postignuća i nisku crtu anksioznosti.

360

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Adamsova teorija se najbolje može primeniti na srednju kategoriju, odnosno tip

ljudi koji su osetljivi na pravednost.

6.5. TEORIJA POTKREPLJENJA

Teorija potkrepljenja (

Reinforcement Theory

) je nastala u okviru istraživanja instru-

mentalnog učenja, a njen autor je

Frederik Skiner

(Burrhus Frederic Skinner, 1904-

1990.).

Instrumentalno učenje

je oblik učenja kada do promene u ponašanju dolazi

usled povezivanja određenih oblika ponašanja sa potkrepljenjem.

Potkrepljenje

označava operacije koje osnažuju ili učvršćuju naučene radnje i ponašanja. Potkre-

pljenje se obično javlja u obliku nagrade ili kazne.

Sam Skiner nije govorio o motivaciji jer se interesovao samo za ponašanje, a mo-

tivaciju je nemoguće posmatrati. Međutim, primena postulata njegove teorije je

pokazala upotrebljivost teorije u praksi. Naime, menadžeri treba da nagrađuju ono

ponašanje koje žele da učvrste kod svojih zaposlenih. Pokazalo se da dobro osmišljeni

programi potkrepljenja smanjuju odsustvo sa posla, pojačavaju pridržavanje pro-

cedura, bezbednog ponašanja, uslužnog ponašanja prodavaca i slično. Da bi imalo

efekta, važno je da se uspostavljeni sistemi potkrepljenja primenjuju sistematski i

kontinuirano. U organizacionoj sredini izdvojena su dva osnovna tipa potkrepljenja:

finansijski

(svi oblici plaćanja i dobiti) i

ne-finansijski

(povratne informacije i priznanja)

Tipovi potkrepljenja u kompaniji

Nikolas Fuds

(Nicholas Foods Ltd.)

Kompanija

nikolas fuds

, britanski proizvođač sokova i sirupa, ima sveobuhvatan program

priznanja. Svakog meseca se nagrađuju oni zaposleni koje su kandidovali slični zaposleni za
izuzetan napor na poslu, a dobitnici mesečnih priznanja su se kvalifikovali za dalja priznanja
na neformalnom sastanku za sve zaposlene. Suprotno tome, mnogi menadžeri koriste mnogo
neformalniji pristup. Na primer, kada je Džulija Stjuart (Julia Stewart), sadašnji predsednik i
glavni izvršilac

iHo international

, bila predsednik restorana

eplbi

(Applebee Restaurants

)

, ona

bi često ostavljala kovertirane poruke na stolici zaposlenih pošto bi svi otišli kući. U beleškama
je bili napisano koliko je ona smatrala da je rad osobe važan, ili koliko je cenila završavanje
projekta. Džulija Stjuart se dosta oslanjala i na usmene poruke koje je saopštavala posle rad-
nog vremena da bi zaposlenima prenela koliko ceni dobro urađen posao.

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 412.)

Za menadžere je problematično odrediti nivo učinka koji treba nagrađivati jer on

individualno varira. Takođe je problematično primenjivati kažnjavanje jer ono daje

nepredvidljive efekte. Teoriju potkrepljenja treba posmatrati samo kao koristan do-

datak razumevanju odnosa ponašanje-učinak.

361

Motivacija

6.6. MODEL KARAKTERISTIKA POSLA

Model karakteristika posla spada u teorije koje objašnjavaju uticaj karakteristika

posla na motivaciju zaposlenih. Autori teorije su

Hekman i Oldam

(Heckman, J. R.

& Oldham, G. R.)

. Oni smatraju da je obogaćenje posla posebnim karakteristikama

ključni faktor u motivisanju zaposlenih. Izdvojili su pet ključnih karakteristika koje

posao čine izazovnim i ispunjavajućim, i koje povećavaju motivaciju i zadovoljstvo

poslom. To su:

identitet zadatka

– stepen u kome se posao može sagledati od početka do

kraja,

značaj zadatka

– stepen u kome se posao vidi kao važan i značajan,

raznovrsnost veština

– stepen u kome posao dozvoljava upotrebu različitih

veština,

autonomija

– stepen slobode u načinu na koji se posao obavlja,

povratne informacije

– stepen pružanja povratnih informacija o obavljanju

posla koje pruža sam posao.

Istraživanja potvrđuju prirodu posla kao najznačajniji faktor kod zadovoljstva

poslom

. Procena karakteristika posla od strane zaposlenih je povezana sa zado-

voljstvom poslom. Pokazalo se da je ta povezanost uvek prisutna ali posebno kada

je reč o zaposlenima koji imaju visoko izraženu potrebu za ličnim razvojem. Snaga

potrebe za ličnim razvojem može biti i kulturno uslovljena.

Razumevanje poslovanja uz pomoć

Menadžmenta otvorene knjige

Mnoge organizacije različitih veličina uključuju svoje zaposlene u odlučivanje na radnom

mestu pružanjem na uvid finansijskih obračuna („knjiga“). Oni razmenjuju te informacije
sa zaposlenima da bi oni bili motivisani da donose bolje odluke o svom radu i da bi mogli
bolje da shvate posledice onoga što rade, kako to rade i njihovog uticaja na krajnji rezultat.
Ovaj pristup se zove

Menadžment otvorene knjige

i u motivisanju radnika ga koriste mnoge

firme:

springfield Manufacturing corporation, allstate insurance, amoco canad, rhino foods

i odeljenje

sprint goverment system.

Sejbr (Sabre), putnička kompanija koja rukovodi veb-sajtom

trevlsiti

(Travelcity) i dobro

poznatim sistemom za rezervaciju avio letova, nedavno se koristila igrom na tabli koja se zove

zodijak

. Ova igra je poslužila kao simulacija kako bi se zaposleni naučili o obračunima prihoda,

bilansnim stavkama i akcijskim prihodom. Posle fikcijske igre za jednu fiskalnu godinu, tokom
koje su reprogramirali dug, izneli nov proizvod, gledali kako im konkurenti uzimaju zaposlene,
bili tuženi i podigli zarade, četiri člana svakog „vlasničkog“ tima su završila s boljim razumevan-
jem poslovanja kompanije

sejbr

i nekim osnovnim finansijskim veštinama.

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 411 - 412.)

363

Motivacija

Slika VIII – 8.

Porterov i Loulerov model motivacije

Izvor:

Porter, L. W., Lawler, E. E. (1968):

Managerial Attitudes and

Performance

, Homewood, III.: Richard D lrwin, Inc. str 165, u: Certo, S.

C, (1994):

Modern Management

, Allyn and Bacon, Boston, str. 379.

Na individualna očekivanja u vezi sa ishodima akcije utiču različiti faktori:

kako se opaža radna situacija,

mišljenja drugih ljudi o radnoj situaciji,

prethodno iskustvo u sličnim situacijama,

procena vlastitih sposobnosti i osobina,

verovatnoća da će različiti dobici proisteći iz različitih zalaganja,

procena količine napora za obavljanje zadatka,

procena adekvatnosti dobitka,

stepen zadovoljstva dobitkom.

U periodima ekonomske krize zaposleni postavljaju kriterijum koji se tiče mini-

muma neophodne nagrade za uloženi napor i ostvareni rad. Ukoliko nagrada ide

ispod minimuma zaposleni nisu spremni da rade.

Grinov

(Graen, G.)

model

polazi od vrednosti uloga

. Uloge označavaju set

ponašanja koja zaposleni treba da upražnjava na određenom radnom mestu. U tom

smislu je radna uloga nosilac standarda ponašanja koja zaposleni treba da ispuni na

radnom mestu. Dati standardi utiču motivišuće na ponašanje zaposlenog, a dodatni

faktor predstavljaju eksterni pritisci koji dolaze od očekivanja drugih. Različito se

vrednuju eksterni pritisci od strane rukovodioca koji vrednuju ponašanje, i oni koji

dolaze od osoba koje poštujemo i čije mišljenje uvažavamo.

Dok je Porter-Loulerov model integrisana kombinacija kognitivnih teorija mo-

tivacije za rad, Grinov model predstavlja pokušaj sinteze teorija koje polaze od

ekstrinzičnih motivatora u objašnjavanju motivacije za rad, sa naglaskom na soci-

jalnu i radnu sredinu. Mislimo da je za svakog menadžera dobro da poznaje veći broj

364

Menadžment: principi, koncepti i procesi

teorija motivacije za rad, od kojih svaka objašnjava neke posebne aspekte, kako bi

onda sami pravili integrisane pristupe već prema vrsti organizacije, širem okruženju

u kome organizacija radi, karakteristikama poslovnih zadataka, osobinama zapos-

lenih i slično. Nema gotovog recepta ni za jednu organizaciju, ni za jednog zaposlen-

og, niti za svagda. Potrebno je veliko znanje i iskustvo da bi menadžeri mogli izabrati

pravi pristup motivisanju zaposlenih.

Vlasništvo kao motivacija u

Springfild Rimenjufaktoring

(Springfield Remanufacturing Corp.)

Opstanak je bio ključna motivaciona snaga u

springfield remanufacturing corp. (

SRC

)

. Spring-

fild korporacija je radila u sastavu

international Harvestera

. Međutim, matična kompanija, koja

je imala finansijskih teškoća, odlučila je da zatvori ovu korporaciju, ali je bivšim službenicima
ponudila da je otkupe. Oni su prihvatili izazov, mada su znali da će biti opterećeni velikim dugom.
Sto devetnaest novih vlasnika – menadžera, supervizora i radnika – odlučilo je da uđe u nešto što
su nazvali „velika igra“.

Dva slogana su motivisala i odredila sve njihove akcije „Dobijaš onoliko koliko daš“ i „Lako je

zaustaviti jednog momka, ali prilično teško njih 119.“ Znali su da moraju da prihvate netradicio-
nalni način upravljanja kompanijom da bi uspešno odigrali igru. Smatrali su da se ova igra zasniva
na tvrdnji da se „preduzećem može upravljati na najbolji, najefikasniji i najprofitabilniji način ako
svi u kompaniji dobiju pravo da kažu kako treba da se upravlja kompanijom, kao i ukoliko imaju
učešće u finansijskom ishodu, dobrom ili lošem.“ Od ove igre svi oni su imali koristi.

SRC se bavi popravkom motora i delova za motore. To je prljav i bučan posao. Ključ uspeha

i rasta bila je edukacija svih zaposlenih. Sada svi mogu da urade svoj zadatak na najbolji način.
Onima koji su se tek zaposlili u kompaniji, objasnili su da se 70% odnosi na demontažu i druge
zadatke, a preostalih 30% na učenje. Svi pohađaju osnovnu nastavu o finansijama, o tome šta
je novac i kako se zarađuje. Ono što se nauči na obuci produbljuje se na sastancima koji su tako
planirani da promovišu timski duh i svima pomognu da shvate radne zadatke.

Četiri pravila igre predstavljaju motiv za zaposlene:
1.

želimo da ostvarimo ono što smo se dogovorili.

želimo da raskrstimo sa radnim mestima.

Ideja je da se ne dozvoli da rutinski rad psihički

„ubije“ ljude, već da oni razmišljaju o tome šta žele da postignu u radu i u životu.

želimo da se oslobodimo mentaliteta „zaposlenih“

. Svako mora da misli i radi kao da je

vlasnik.

želimo da stvorimo i podelimo bogatstvo.

Produktivnost će se povećati kada timovi u

Springfildu budu stvorili organizaciju koja se neprekidno razvija i gde ljudi više pomažu
jedni drugima.

Vlasnici

springfild rimenjufaktoringa

preuzeli su tradicionalnu fabriku u kojoj je većina proc-

esa zasnovana na Tejlorovom naučnom menadžmentu, i udahnuli joj novi život sa novim ciljem.
Vlasnici Springfilda znaju šta je njihov motiv: oni žele da postignu uspeh za sebe, svoj tim, svoju
kompaniju i svoje društvo.

(Izvor: Jack Stack „The Great Game of Business“,

inc

, jun 1992, str. 56 – 62. Preuzeto iz D.A.F.

Stoner, R.E.Freeman, D.L.R.Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid, Beograd, str. 409 – 410.)

POGLAVLJE IX:

GRUPE I TIMOVI

POJAM GRUPE I TIMA

KARAKTERISTIKE GRUPA I TIMOVA

VRSTE GRUPA I TIMOVA

SASTAV TIMOVA

FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA

USPEŠNOST TIMOVA

GRUPE I PRODUKTIVNOST

DONOŠENJE ODLUKA U GRUPAMA

UPRAVLJANJE KONFLIKTIMA

objasnite šta su grupe i timovi,

navedete karakteristike grupa i timova,

razlikujete vrste grupa i timova,

objasnite zakonitosti formiranja i razvoja timova,

navedete šta čini timove uspešnima,

razlikujete različite doprinose produktivnosti u grupi,

objasnite šta utiče na uspeh i neuspeh grupnog odlučivanja,

naučite osnova pravila za snalaženje u konfliktnim situacijama.

369

Grupe i timovi

POJAM GRUPE I TIMA

Timovi omogućavaju organizacijama da uče i zadrže

znanje na delotvorniji način, jer kada jedan član na-

pusti tim, znanje tima nije izgubljeno.

Michael West

Timovi mogu brzo razviti i isporučiti proizvode.

Michael West

Čovek je društveno biće i njegov život je neodvojiv od grupe. Veliki deo života

čovek provodi na radnom mestu i pripada profesionalnim, političkim, sindikalnim,

radnim i sličnim grupama. Svaka organizacija je sastavljena od niza grupa. Grupna

pripadnost utiče na ljude tako što oblikuje njihovo ponašanje u grupi, utiče na nji-

hovu svest, razmišljanja, stavove, vrednosti, motive i slično.

Opšteprihvaćena definicija grupe ne postoji. Pravi se razlika između skupine,

grupe i mase.

Skupina

označava dvoje ili više ljudi koji čine celinu zato što se nalaze

okupljeni na istom mestu. Da bi bili grupa potrebno je da ostvare međusobnu inter-

akciju.

Masa

predstavlja veliki broj ljudi zbijen na jednom prostoru koji je obuzet

sličnim emocijama i usmeren prema nekom cilju. U masi ne postoji međusobna

interakcija, već usmerenost na vođu ili određeni cilj. Za menadžere skupina i

masa nisu interesantni pojmovi, već grupa.

Grupu

čini dvoje ili više ljudi koji su u

međusobnoj interakciji zbog zadovoljenja određenih potreba ili zbog ostvarivanja

nekog cilja. Dakle, grupa ima svrhu svog postojanja.

1.1. RAZLOZI PRISTUPANJA GRUPAMA

U organizacijama zaposleni može biti član različitih grupa iz različitih razloga.

Grupe unutar organizacije imaju svoje jasno postavljene ciljeve koji su obično, zavi-

sno od vrste delatnosti, proizvodne ili uslužne prirode. Pored toga, mogu se formirati

i grupe sa drugačijim ciljevima, kao što su kulturno-umetničke grupe. U okviru datih

grupa zaposleni mogu da zadovolje različite potrebe poput potreba za druženjem, za

privrženošću, za poštovanjem, za postignućem i slično.

370

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Mnoštvo različitih razloga zbog koji pojedinci pristupaju grupama može se svrsta-

ti u četiri kategorije:

1. interpersonalna privlačnost (prijatelji u grupi),
2. zajednički zadatak (ljudi se okupljaju da bi lakše obavili zadatak),
3. sâma interakcija (volimo da se družimo, da upoznajemo nove ljude),
4. nagrada ili priznanje (spoljašnja priznanja, pohvale, novčane nagrade).

Interpersonalna privlačnost

nam govori o potrebi ljudi da ostvare bliske i in-

timne odnose sa drugim ljudima. Ljudi ne vole da se osećaju kao stranci među drugi-

ma. Oni imaju potrebu da budu prihvaćeni, da razmenjuju osećanja i razmišljanja sa

drugima, da osete sigurnost koju pruža boravak među bliskim i voljenim osobama.

Drugim rečima, unutar grupa ljudi teže da steknu prijatelje, a isto tako prijatelji mogu

da nas uvedu u grupe kojima oni pripadaju.

Zajednički zadatak

je jedan od razloga zašto se ljudi okupljaju u grupe. Primer

predstavlja okupljanje izabranih fudbalera da bi igrali u reprezentaciji na svetskom

prvenstvu. Zaposliti se u nekoj organizaciji znači prihvatiti zajednički zadatak koji

ima organizacija i raditi na njegovom ostvarivanju. Često ljudi biraju zanimanje na

osnovu svojih interesovanja. Raditi posao koji volimo je želja većine ljudi. To nas

udružuje sa drugim ljudima istih ili sličnih interesovanja i spaja nas u odnosu na

zajednički zadatak.

Sâma interakcija

je snažan motiv za pristupanje grupama. Ljudi imaju izraženu

potrebu za druženjem i ne vole kad su sami. Dobar primer predstavlja učlanjivanje

u planinarsko društvo jer na organizovanim izletima i sastancima ljudi imaju

mogućnost da se druže, upoznaju nove ljude, razmenjuju sa njima svoja iskustva,

doživljaje, razmišljanja.

Nagrade i priznanja

su takođe motiv za pristupanje određenim grupama. Na

primer, profesionalni sportisti teže osvajanju nagrada i priznanja. Zbog takvih težnji

mnoge organizacije su uvele različite sisteme nagrađivanja i priznanja kako bi motivis-

ali zaposlene na bolje radne rezultate. U pozadini stoji potreba za samopotvrđivanjem,

potreba za postignućem i sl.

1.2. RADNE GRUPE ILI TIMOVI

Najznačajnije grupe u organizacijama su radne grupe ili timovi. Timovi se formira-

ju da bi se ostvarili određeni zadaci. Dok su male grupe bile uglavnom predmet

istraživanja socijalne psihologije, timovi su predmet istraživanja organizacione psi-

hologije i organizacionog ponašanja. Socijalna psihologija malih grupa je istraživačku

pažnju prvenstveno usmeravala na izučavanje interpersonalne privlačnosti i inter-

akcije, dok je organizaciona psihologija zainteresovana za zadatke koji okupljaju

grupu i načine na koje ih grupa ostvaruje

372

Menadžment: principi, koncepti i procesi

2.1.1. veliČina grupe

Svaka grupa ima određen broj članova koji može da bude manji ili veći. Prema

broju članova vrši se arbitrarna podela grupa na male, srednje i velike. Pod malim

grupama se obično podrazumevaju grupe od 2-4 člana, pod srednjim od 5-12

članova, a pod velikim one koje broje 13 i više članova. Za menadžere, veličina nije

faktor bitan sam po sebi, već je bitno pitanje: koji broj članova grupa treba da ima da

bi najuspešnije obavljala postavljene zadatke? Dakle, menadžment je zainteresovan

za optimalan broj članova grupe. Bez obzira na to, veličina grupe sama za sebe pruža

ili uskraćuje određene mogućnosti.

Male grupe mogu da funkcionišu bez vođe zato što se unutar njih odvija mali

broj interakcija koje svi mogu da isprate. Jedini bitan uslov je da postoji dobra koor-

dinacija poslova. U malim grupama mogu da se kombinuju formalni i neformalni

odnosi. S obzirom na veličinu, moguće je uspostaviti dobre neformalne odnose koji

doprinose boljoj grupnoj kohezivnosti. Takva odlika male grupe doprinosi većem

zadovoljstvu poslom i boljoj uspešnosti grupe. Male grupe ne zahtevaju izričito jasnu

podelu uloga, što naravno zavisni od vrste rada. Kod njih je moguće da članovi s

lakoćom preuzmu funkcije od drugih članova grupe kada to situacija zahteva.

Tabela IX – 1. Mogući efekti veličine grupe na grupno liderstvo, članstvo i procese

Dimenzije

Veličina grupe

2-7 članova

8-12 članova

13-16 članova

Liderstvo

1. potreba za liderom
2. razlika između lidera i

menadžera

3. usmeravanje lidera

niska

niska
niska

osrednja

niska do osrednja
nisko do osrednje

visoka

osrednja do visoka
osrednje do visoko

Članovi

1. tolerancija prema liderskom

rukovođenju

2. dominacija interakcije u grupi

od strane nekolicine članova

3. ometanje članstva od strane

nekolicine članova

niska do visoka

niska

osrednja do visoka

osrednja

visoka visoka

visoka

Grupni procesi

1. formalizacija pravila i procedura
2. vreme potrebno za donošenje

odluka

3. tendencija formiranja podgrupa

niska

nisko do osrednje

niska

niska do osrednja

osrednje

osrednja do visoka

osrednje do visoko

visoka

Izvor:

Certo, P. (1994):

Modern Management

, Ahyn and Bacon, Boston, str. 415.

373

Grupe i timovi

Grupna dinamika kod srednjih grupa zahteva jasniju podelu uloga. Veći broj

članova traži bolju međusobnu koordinaciju i stoga su važne dobro definisane

uloge. U takvim grupama se javlja potreba za vođom i za jasno određenim pravilima

ponašanja. Vođstvo obezbeđuje upravljanje grupom, a pravila pomažu za uspešno

ostvarivanje zadataka.

Velike grupe zahtevaju strukturisanost, jasna pravila ponašanja, podelu uloga i

formalizovane sisteme međusobne komunikacije. Jedan vođa nekad nije dovoljan.

Stoga se često velike grupe dele na manje, a glavni vođa upravlja putem rukovodioca

podgrupa. Kod velikih grupa je važno pravilno odrediti komunikacione sisteme radi

uspostavljanja dobre saradnje i usklađenosti grupe.

2.1.2. privlaČnost

Privlačnost govori o snazi međusobne povezanosti članova grupe. Kada je pri-

vlačnost jaka grupa se čvršće drži na okupu, veći je osećaj sigurnosti, bliskosti i

zajedništva. Članovi imaju doživljaj grupne snage. Za takve grupe se kaže da imaju

jaku grupnu koheziju, odnosno silu koja spaja delove (članovi) u jednu celinu (grupa).

Za kohezivne grupe u organizacijama je karakteristično da imaju mali odliv

članova kada je u pitanju absentizam (odsustvovanje s posla) ili prekid radnog odno-

sa. Kod njih je povećano zadovoljstvo poslom i međuljudskim odnosima i snažan je

osećaj pripadanja, pa takve grupe uspešno obavljaju svoje zadatke. Za menadžere

je bitno da se kohezivnost gradi u odnosu na zajedničke ciljeve (viziju i misiju) koje

grupa ima kao i u odnosu na tržišnu konkurenciju. U tom smislu treba nabrojati fak-

tore koji povećavaju grupnu koheziju:

zajednički ciljevi iskazani, pored ostalog, kroz viziju i misiju organizacije,

učešće svakog člana grupe u ostvarivanju ciljeva,

konkurencija koja podstiče intergrupno takmičenje,

prethodni uspesi u ostvarenju ciljeva i obaranju konkurencije.

Slika IX – 1. Uticaj radnih normi i kohezivnosti na rad

Izvor:

Lussier, R. N. (1996):

Human Relations in Organizations

lrwin/McGraw-Hill, Boston str. 353.

375

Grupe i timovi

Slika IX – 2. Mesto i uloga vođe u grupi i grupnom okruženju

Izvor:

Higgins, J. M. (1994):

The Management Challenge

, MacMillan

College Publishing company, New York, str. 552.

2.1.6. norMe

Norme obezbeđuju standarde ponašanja

Jedan od razloga što su norme tako važne za grupe leži u činjenici da norme obezbeđuju

svima rad prema istim standardima. Lider tima u firmi

dejna

(Dana), fabrici za montažu au-

tomobila koja se nalazi u Stoktonu u Kaliforniji (Stockton, California), Rober Falkon (Falcon)
kaže: „Vaš posao zavisi od radnika ispred vas, a radnik iza vas zavisi od vas. Ako jedan radnik
ne radi, to stvara problem drugima u timu.“

(Preuzeto iz S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 375.)

U dobro strukturisanim grupama oblici ponašanja koji prate određene uloge

su definisani normama koje su jasno ispisane u pravilnicima ponašanja, odnosno

kodeksima ponašanja. U neformalnim grupama važe društvene norme ponašanja

kao što su, na primer, norma recipročnosti i norma socijalne odgovornosti. Norma

recipročnosti podrazumeva da čovek na dobro uzvrati dobrim, a na loše lošim. Nor-

ma socijalne odgovornosti podrazumeva da se pomogne slabijima od sebe.

376

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Efektivne norme – norme nesebičnog rada

Preduzimač Ričard Čildres (Richard Childress), vlasnik tima za automobilske trke, efek-

tivne norme i pravila ponašanja u timu smatra ključnim elementom zaslužnim za uspeh u
profesionalnim trkama. Rezultat trke najčešće zavisi od timskog rada, sposobnosti članova
tima da rade brzo, simultano, da za nekoliko sekundi dopune gorivom auto i pošalju ga natrag
na stazu. Svi zaposleni koje Čildres angažuje za svoje trkačke timove, bez obzira na njihovo
dotadašnje radno iskustvo, počinju svoj rad najjednostavnijim poslovima, kao što je slaganje
automobilskih guma ili punjenje flaša vodom. Ovakva praksa omogućava Čildresu i ostalim
članovima njegovog tima da od početka procene koliko je novi zaposleni spreman da sarađuje
sa ostalim članovima tima. „Stav je mnogo važniji od iskustva – vi morate imati ljude koji vas
neće izneveriti“, kaže jedan od članova tima. Čildres otpušta svakog ko ima jak ego i nedostat-
ak skromnosti, ko ne može da se prilagodi normama nesebičnog rada svih kao jednoga

(Izvor: Kenneth Labich, „Ellite Teams“,

fortune,

19. februar 1996, 90-99. str. Preuzeto iz L.

E. Boone, D. L. Kurtz,

contemporary Business 2000,

Harcourt College Publishers, str. 336.)

2.2. KARAKTERISTIKE TIMOVA

Timovi predstavljaju poseban oblik grupa i to radnih grupa. Oni se uvek formiraju

radi ostvarenja određenog zadatka i od njih se očekuje da funkcionišu kao jedan or-

ganizam. To znači da članovi tima moraju dobro da se uklope i da deluju kao jedan.

Stoga za timove važe i neke posebne karakteristike, pored onih opštih koje smo na-

brojali za grupe. Izdvojili smo sledeće bitne karakteristike timova

formiraju se da bi izvodili značajne zadatke za organizaciju,

pokazuju međuzavisnost zadataka (tekući rad, ciljevi, ishodi),

održavaju i upravljaju granicama,

sastavni su deo organizacionog konteksta koji postavlja granice, zauzdava tim,

i utiče na razmene sa drugim jedinicama u širem okruženju.

Slika IX – 3. Razlozi za korišćenje timova

Izvor:

Wright, P. M., & Noe, R. A. (2000):

Management of

Organizations

, lrwin/McGraw-Hill, Boston str. 612.

378

Menadžment: principi, koncepti i procesi

organizaciji i u međupovezanosti sa ostalim timovima, što se naziva održavanje i

upravljanje granicama.

2.2.4. organizacijski kontekst

Sledeća bitna karakteristika je kontekst koji pruža organizacija. U organizacio-

ni kontekst spada tehnologija, struktura, vođstvo, kultura i klima. S druge strane,

međuljudski odnosi unutar tima doprinose dinamici tima kroz normativna očekivanja,

zajednička opažanja, odgovarajuća znanja i slično. Tako su individue, timovi i orga-

nizacije povezani u jedan višeslojni sistem. Dati sistem funkcioniše u vremenu jer su

zadaci uglavnom vremenski definisani. To znači da će tim imati različitu dinamiku i

osobine vezano za pojedine faze svog funkcionisanja.

Organizacioni kontekst kao karakteristika timova

Kompanija

Xel communications inc

, nastala izdvajanjem iz

gte corporation

, još je jedna

kompanija koja je imala uspeha sa samoupravnim timovima. U proizvodnji telekomunikacione
opreme, kao što su nestandardne matične ploče, XEL

–

ovi konkurenti su giganti kao što su

at&t

northern telecom

. Sredinom osamdesetih godina menadžeri su razvili samoupravne

timove da bi rešili problem visokih troškova i sporog odgovora na potrebe kupaca. Timovi su
organizovani kao celularne proizvodne grupe koje izrađuju čitave porodice matičnih ploča.
Ovaj koncept sa timovima pokazao se kao uspešan. XEL je zabeležio prihod od prodaje od oko
25 miliona dolara u 1993. g. što je znatno više od samo 17 miliona dolara ostvarenih 1992.
godine.

U znak podrške timovima, u svim prodajnim objektima ističu se zastave koje označavaju

radni prostor svakog tima. Kompanija prikazuje rezultate timova na zidnim novinama posred-
stvom kojih se prati dolazak na posao, isporuke u roku, kao i drugi promenljivi elementi. Ti-
movi se svakodnevno sastaju, bez supervizora, da bi planirali rad i ispunili proizvodne zahteve.
Jednom u tri meseca timovi se sastaju sa poslovodstvom da bi formalno prezentirali ostva-
rene rezultate i probleme grupe.

Ipak, treba reći da je XEL imao izvesnih poteškoća sa timskim pristupom. Timski pristup

je u velikoj meri otežao donošenje odluke o osoblju i zapošljavanju. Pored razmatranja neo-
phodnih kvalifikacija kandidata za posao, menadžeri moraju da procene da li kandidat može
da radi u određenom timu. Kompanija je pokušala da zaposli „privremene“ radnike, ali oni
nisu mogli da se uklope u timski rad.

Osim toga, mnogo je teže odrediti nagradu nego što je slučaj kod utvrđivanja nagrada u

tradicionalnim sistemima koji nagrađuju pojedinačne rezultate. U ovom slučaju sistem na-
grade mora biti takav da podrži grupu. XEL koristi trostepeni sistem nagrađivanja. Prvo se
na osnovu kvalifikacija koje je radnik stekao utvrđuje nadnica za sat. Zatim se u drugoj fazi
određuje dodatni bonus na osnovu rezultata tima i ocene koju daju ljudi na istom položaju. U
trećoj fazi deli se dobit na osnovu rezultata koje je ostvarila kompanija.

(Izvor: John Case, „What the Experts Forget to Mention“,

inc

, septembar 1993. Preuzeto

iz Dž.A.F. Stoner, R. E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment,

Želnid, Beograd, str.

460 – 461.)

379

Grupe i timovi

VRSTE GRUPA I TIMOVA

3.1. VRSTE GRUPA

Veliki je broj podela grupa jer se koriste različiti kriterijumi po kojima se dele.

Ovde ćemo navesti one podele koje su interesantne iz ugla menadžmenta.

Formalne i neformalne grupe

. Kriterijum razlikovanja je količina regulative koja

određuje stepen strukturisanosti grupe i formalizovanosti komunikacije. Kod for-

malnih grupa pravno su regulisane nadležnosti prema ulogama i pozicijama članova

u strukturi grupe. Neformalne grupe nemaju regulativu jer nastaju spontano; najbolji

primer su grupe prijatelja. Emotivno učešće članova je najmanje u formalnim gru-

pama, dok je izraženo u neformalnim grupama. Formalne grupe najčešće susrećemo

u organizacijama u kojima se pojedinci ponašaju u skladu sa propisanim pravilima.

Na primer, stjuardesa u avionu prvo pokazuje postupke u slučaju opasnosti, a zatim

poslužuje jelo i piće, dok pilot najavljuje pravac leta, meteorološke uslove i vreme

sletanja. Pored formalnih grupa u organizacijama se stvaraju i neformalne grupe jer

one zadovoljavaju ljudske potrebe za druženjem, bliskošću, razumevanjem i sl. Dok

formalne grupe garantuju dobro sprovođenje zadatka, neformalne grupe prave pri-

jatnu socijalnu atmosferu.

Strukturisane i nestrukturisane grupe

. Kriterijum razlikovanja je stepen stru-

kturisanosti. Kod strukturisanih grupa postoji jasna podela položaja i uloga, de-

finisana su pravila ponašanja, način međusobne razmene informacija i slično. Kod

nestrukturisanih grupa nema organizovanosti. Dok je primer za strukturisane grupe

bilo koja organizacija, za nestrukturisane je grupa ljudi koja se okupila da posmatra

uličnog svirača.

Referentne grupe

. To su one grupe koje služe kao standardi za poređenje. Tako

možemo da poredimo vlastite stavove i vrednosti sa stavovima i vrednostima refere-

ntne grupe. Različite grupe mogu da budu referentne, od porodice i vršnjaka, do

profesionalnih organizacija i raznih udruženja.

Vlastite i tuđe

. Kriterijum razlikovanja je stepen osećanja pripadnosti grupi. U

vlastitim grupama čovek oseća bliskost sa ostalim članovima grupe i jaku pripadnost

grupi. Često je jaka pripadnost vlastitim grupama povezana sa izraženom odbojnošću

prema tuđim grupama i njihovim članovima. Dobar primer su navijačke grupe. Kad

su organizacije u pitanju, rivalitet između konkurentskih organizacija može da iza-

zove snažna osećanja pripadnosti vlastitoj organizaciji i odbojnosti prema pripa-

dnicima konkurentskih organizacija.

381

Grupe i timovi

u situacijama koje su zahtevne kako vremenski tako i sadržajno. Stoga je posebno

pitanje kako top menadžeri izlaze na kraj sa stresom koji je svakodnevna pojava kod

njih.

Akcijski i izvođački timovi – skup eksperata različitih profila

Mnoge organizacije koriste timove stručnjaka raznih profila. Na primer, u fabrici

aMs ope-

rations Hillend

u Fifeu (Škotska), tim stručnjaka raznih profila proizvodi table za električno

kolo koje se koriste u vojsci. Koncept tima stručnjaka raznih profila se primenjuje čak i u
zdravstvu. Na primer, u bolnici

suburban Hospital

, u Batezdi u Merilendu (Bethesda, Mary-

land), timovi odeljenja za intenzivnu negu (eng. ICU -

intensive care unit

) koji se sastoje od

doktora obučenog za pružanje intenzivne nege, farmaceuta, socijalnog radnika, nutricio-
niste, glavne sestre za intenzivnu negu, respiratornog terapeuta i sveštenika, svakodnevno
se sastaju s bolničkom sestrom svakog pacijenta da bi razgovarali i dogovorili se o najboljem
pravcu lečenja. Bolnica se oslanja na tim da takvim pristupom smanji greške, skrati vreme
koje pacijenti provedu u odeljenju za intenzivnu negu i unapredi komunikaciju između poro-
dice i medicinskog osoblja.

(Izvor: D. Drickhamer, „Mission Critical“,

industry Week

, mart 2002., i J. Appleby, R. Davis,

„Teamwork Used to Save Money; Now It Saves Lives“,

usa today

, 1. mart 2001. Preuzeto iz

S.P.Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 384.)

Virtuelni timovi

funkcionišu bez izravnog dodira i to čini njihovo funkcionisanje

specifičnim. Manje su mogućnosti emotivne razmene. Interakcija je posredovana.

Takve okolnosti čine da zadatak bude u prvom planu i sve je usmereno na njegovo

rešavanje.

Virtuelni timovi

Mala reklamna agencija, locirana u Amsterdamu, pod nazivom „Stroberi Frog“ (Strawber-

ryFrog), oslanja se na globalnu mrežu koja se sastoji od više od pedeset pojedinaca iz 22 zem-
lje. Ti „slobodnjaci“ i njihove veštine koriste se po potrebi za razne projekte. Oslanjanjem na
takav virtuelni tim, Stroberi Frog je u mogućnosti da koristi mrežu profesionalaca bez nepo-
trebnih troškova i složene organizacije rada.

(Izvor: www.strawberryfrog.com, informacija preuzeta sa veb-sajta 18. juna 2003.; E.

White, M. Rozenman, „Some Ads in Europe Refer to the War“,

Wall street journal,

26. mart

2003., i S.Ellison, „Ad Firm StrawberryFrog in Amsterdam Thinks Big but Wants to Stay Small“,

Wall street journal,

3. april 2000, preuzeto iz S. P. Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

Data Status, str. 384.)

382

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SASTAV TIMOVA

Sastav timova je važna tema za menadžere jer se planira u skladu sa zadatkom

koji ima organizaciona jedinica. Menadžer mora da isplanira broj članova u timu,

a zatim i karakteristike koje se zahtevaju od članova, počev od demografskih pa do

crta karaktera. Iako je bilo pokušaja da se definiše idealan broj članova u timu, na

primer sedam, iskustvo i istraživanja pokazuju da veličina tima zavisi od vrste za-

datka i okruženja u kome tim funkcioniše. Postoje potvrde da veličina grupe utiče na

izvedbu zadatka, pa izvođenje slabi ako je broj članova previše mali, ili pak suviše ve-

liki

. Prednost velikih timova je što imaju bolji pristup resursima kao što je stručnost,

energija, vreme, novac. Negativne strane velike grupe su rad u lošoj sredini, problemi

u koordinaciji, difuzija odgovornosti.

Stepen homogenosti

, odnosno heterogenosti grupe s obzirom na karakteristike

članova, takođe utiče na efikasnost timova. Velika heterogenost je dobrodošla kod

zadataka koji su intelektualni i kreativni

. Ona utiče na brže promene članova tima.

Heterogene grupe pokazuju lošije izvođenje nakon formiranja, a bolje izvođenje na-

kon određenog vremena svog postojanja. Raznovrsnost u veštinama i stručnosti ima

veći uticaj nego raznovrsnost u demografskim karakteristikama.

Homogeni timovi i efikasnost

lam nguyen

iz San Majkrosistemsa (Sun Microsystems) koristi timski rad da poboljša

efikasnost zaposlenih. Kada je postao novi menadžer kompanije, našao se pred vrlo teškim
izazovom. Odeljenje sa 110 tehničara veoma je zaostajalo u svom poslu popravke pokvarenih
elektronskih kolnih ploča. Odeljenje je imalo čak 5.000 ovakvih ploča kojima je bila potrebna
popravka. U razgovoru sa tehničarima,

nguyen

je shvatio da su oni imali utvrđenu kvotu od 10

ploča dnevno i da su se u proteklom periodu trudili da odrade samo najjednostavnije popravke.
On je zatim eliminisao sistem kvota i organizovao tehničare u tri tima na osnovu njihovog nivoa
tehničkih veština i iskustva. Nakon toga je podelio poslove timovima na osnovu složenosti
posla koji treba da bude obavljen. U roku od 6 meseci, timovi su se oslobodili zaostatka. „Ako
radite kao tim, stvari će se dešavati“, rekao je

nguyen

(Izvor: Sherri Eng, „Team Spirit: It Can Be a Winner at Work, But It Takes Practice, Practice,

Practice“.

san diego unuion tribune,

10. novembar 1997., preuzeto iz L. E. Boone, D. L. Kurtz,

contemporary Business 2000,

Harcourt College Publishers, str. 328 – 329.)

Osobine ličnosti

imaju uticaja na uspeh tima zavisno od vrste zadatka i učestalosti

interakcije među članovima. Istraživanja su uglavnom ispitivala uticaj „Velikih pet“

osobina među koje spadaju ekstaverzija, neuroticizam, savesnost, otvorenost i ko-

384

Menadžment: principi, koncepti i procesi

FORMIRANJE I RAZVOJ TIMOVA

Kod proučavanja razvoja timova nailazimo na dve osnovne situacije. Ili se tim tek

formira od novih članova, ili on već postoji a posmatra se proces socijalizacije novih

članova u tim. Dosad su istraživanja obraćala pažnju mahom na socijalizaciju u orga-

nizaciji a zanemarivali su socijalizaciju u timu, iako je ova druga značajnija jer je ve-

zana za konkretno društveno i radno okruženje kome se novozaposleni prilagođava.

S druge strane, formiranje novih timova se nije izučavalo u odnosu na organizacijsko

okruženje, radne uloge ili unapred određene interakcije. Tako se u literaturi o razvoju

grupa najčešće navodi Takmanov klasični model

koji je nastao na osnovu psihoter-

apijskih grupa koje nisu imale prethodnu istoriju niti strukturu. U njima se javljala

osnovna tendencija za strukturisanjem, kako bi se regulisale međusobne interakcije

i tako obezbedili uslovi za kretanje ka cilju. Faze razvoja takvih grupa su: formiranje,

oluja, normiranje, izvođenje. Kod radnih grupa norme i struktura su često unapred

određene, a u početnoj fazi je bitan razvoj i usaglašavanje veština i znanja.

5.1. SOCIJALIZACIJA U TIMU

Kada pojedinac ulazi u novi tim on se susreće sa grupom koja poseduje jasno

uspostavljene norme, uloge i grupnu klimu. Takvo stanje stvari je posledica radne

istorije tima. Novi članovi predstavljaju izazov postojećoj strukurisanosti tima. Ja-

vljaju se procesi prisutni u dva smera:

grupa deluje na novog člana tako što proverava da li ima potrebne veštine,

znanja i osobine da bi bio prihvaćen u timu, i reaguje na jedan od dva načina:

- asimilacija

: uči ga normama, ulogama i specifičnim znanjima i vešti-

nama,

- odbacuje ga

i pokazuje mu koliko je različit od ostalih;

pojedinac deluje na grupu na dva načina:

- konformira se

, odnosno pokušava da se uklopi u grupu prihvatajući

njene norme, ispunjavajući očekivanja koja su vezana za ulogu koja mu

je dodeljena, vežbajući veštine i stičući nova znanja,

- iskazuje svoje potrebe

, vrednosti i sposobnosti i pokušava da prilagodi

grupu sebi.

385

Grupe i timovi

Timovi – procena novog člana

U kompaniji

vortington indastriz (

Worthington Industries), proizvođaču čelika iz Ohaja,

kandidate za posao intervjuiše tim zaposlenih. Nakon angažovanja kandidata, posle 90 dana
probnog rada, tim sastavljen od 10-ak saradnika glasa o novom zaposlenom. Insistiranje na
timskom glasanju u fazi zapošljavanja pomaže u otkrivanju potencijala budućeg zaposlenog za
timski rad, koji predstavlja jedan od prioriteta u ovoj kompaniji.

(Izvor: Justin Martin, „So, You Want to Work for the Best...“,

fortune,

preuzeto iz L. E.

Boone, D. L. Kurtz,

contemporary Business 2000,

Harcourt College Publishers, str. 328.

Čest fenomen sa kojim se timovi susreću pri prijemu novih članova je

„šok real-

nosti“

koji govori o stanju novozaposlenih kada njihova očekivanja vezana za radno

mesto uglavnom nisu ispunjena. Tada se javljaju teškoće oko prilagođavanja, a pos-

ledice su slaba posvećenost novozaposlenih kao i loše zadovoljstvo poslom, što vodi

povlačenju u sebe. Pokazalo se da visok kvalitet interakcije sa članovima grupe u

značajnoj meri ublažava efekte „šoka realnosti“ i pomaže uspešnu socijalizaciju

Praksa pokazuje da se socijalizacija najbolje sprovodi

upotrebom supervizora

članova tima kao agenta socijalizacije. Članovi tima pomažu novozaposlenom u pro-

cesu učenja, razumevanja i adaptacije radnoj sredini. Primarna preokupacija novoza-

poslenih je da se uklope u tim, da steknu grupno znanje, a tek onda da se usredsrede

na zadatak i ispunjavanje njihove uloge. Pokazalo se da oslanjanje na supervizore

povećava zadovoljstvo radom, posvećenost i prilagođavanje

5.2. FAZE RAZVOJA TIMA

5.2.1. klasiČni Model razvoja

Takmanov klasični model

razvoja je nastao u vreme kada timovi kao posebna

vrsta radnih grupa nisu bili aktuelni. Njegov model se odnosi na razvoj grupa koje

nisu imale prethodnu strukturu. Primer čine psihoterapijske grupe u kojima se članovi

okupljaju na jednom mestu da bi počeli sa radom. Uzmimo za primer grupe za le-

čenje alkoholičara. Svi članovi znaju zašto su se našli na jednom mestu, ali prvo treba

da uspostave odnose među sobom da bi mogli da se pozabave osnovnim problemom

zbog kojeg su se okupili. Takvim grupama rukovodi unapred određena stručna osoba,

ili više njih. Faze razvoja takvih grupa su: formiranje, oluja, normiranje i izvođenje.

387

Grupe i timovi

Normiranje

. Tokom ove faze jača grupna pripadnost, privrženost članova grupi,

razvijaju se bliski i otvoreni međuljudski kontakti, jasno se vidi misija grupe, a napori

grupe se usmeravaju na uspostavljanje internih pravila ponašanja koja grupi daju

okosnicu za dalji rad.

Izvođenje

. Tokom ove faze grupa stabilno radi na problemu zbog kojeg se okupi-

la. Ova faza traje dok se problem ne reši. Kod terapijskih grupa se dešava da pojedini

članovi odlaze a dolaze novi. Za njih važe zakonitosti karakteristične za socijalizaciju

novih članova u tim.

Tokom svog postojanja grupa može, u više navrata, ponovno proživljavati

određene faze razvoja. Može se desiti da neke norme nisu dobro postavljene i da

se grupa ponovo nađe u fazi oluje. Ili da se tokom izvođenja uoči da se problem

ne rešava efikasno pa se postavljaju dodatne norme. Drugim rečima, svaka grupa

je organizam za sebe i ima svoj karakteristični razvojni put. Ovakvi modeli, kao što

je Takmanov, pomažu nam da se snađemo u praksi i bolje razumemo život grupa i

timova.

5.2.2. peM Model razvoja

Naspram Takmanovom klasičnom modelu, za radne grupe je osmišljen

PEM mo-

del

(

Punctuated equilibrium model

), odnosno dvofazni model naglašene ravnoteže

Ostvarenje zadatka je pozicionirano u vremenu i predstavlja spoljašnji uticajni faktor

na napredak tima. U inicijalnoj fazi radna grupa je inertna i zaokupljena početnim

interakcijama kojima se uspostavljaju grupne norme i usklađuju aktivnosti članova

grupe. U određenom momentu nastupa naglašena ravnoteža kada dolazi do reorga-

nizacije u grupi, a grupne aktivnosti se usmeravaju na dovršenje zadatka.

Slika IX – 7. Izgradnja tima

zvor:French, W. L., Bell, C. H., Zawacki, R. A. (1994):

Organization Development and

Transformation

, lrwin/McGraw-Hill, Boston, str. 373.

388

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Postoje pokušaji da se integrišu klasični i PEM model, odnosno posmatranje grupne

dinamike iz ugla razvoja grupe kao i iz ugla izvođenja aktivnosti. Tako je predložen

nor-

mativni model

koji se sastoji od četiri faze:

socijalizacija

(članovi se prilagođavaju društvenoj sredini, ishodi ove faze su znanje

o članovima tima i orijentacija tima, te norme, ciljevi i klima),

orijentacija na zadatak

(članovi se upoznaju sa zadatkom, stiču potrebne veštine,

ishodi ove faze su ovladanost zadatkom i samo-regulacija veština),

orijentacija na uloge

(članovi usklađuju uloge, prepoznaju osnovne postavke i ru-

tine vezane za uloge koje upravljaju interakcijama usmerenim na zadatak),

orijentacija na tim

(uspostavlja se prilagodljiva mreža međuzavisnosti uloga koja

predstavlja garant stalnog unapređivanja i prilagođavanja novim i izazovnim zahte-

vima).

Faze u razvoju timova – orijentacija na uloge

Kada je magazin

fast kompani

(Fast Company) nameravao da pronađe inovativnu kompa-

niju, eliminisao je mnoge velike kompanije i odabrao

W.l.gore & associates

, poznatu po

proizvodnji materijala gorteks (ili goroteks; eng.

gore-tex

) Pored njega, kompanija se bavi

proizvodnjom vrlo jakih i otpornih materijala koji se koriste za vojne uniforme i astronautska
odela. Ova kompanija se bavi i proizvodnjom medicinskih proizvoda, filtera, kao i stotinama
drugih proizvoda - od dentalnog konca do žica za gitaru. U stvari, kompanija svoj razvoj bazira
na inovacijama: zaposleni u ovoj kompaniji traže mogućnosti da naprave nešto bolje od onoga
što već postoji na tržištu.

Kako organizovati posao u uslovima posvećenosti kreativnosti? Struktura, čini se, guši

kreativnost, zato je posao u Goru ekstremno fleksibilan. Organizaciona struktura je tanka,
a osnova za efikasno obavljanje posla je komunikacija, a ne formalni autoritet. Kompanija je
organizovana u četiri proizvodne divizije; svaka divizija ima svog lidera, ali većina zaposlenih
nema poslovne titule. Da bi se saznalo ko šta radi potrebno je analizirati posao svih zapo-
slenih. Fabrike imaju do 200 zaposlenih, tako da zaposleni mogu da nauče veštine i upoznaju
se sa znanjem svojih kolega i saradnika.

Iskustvo Dajene Dejvidson (Diane Davidson) ilustruje kako ovaj način dizajniranja posla

utiče na ljude. Kompanija je Dajenu angažovala za rad na jednom projektu gde je ona, na os-
novu iskustva u jednom tipično muškom poslu, stekla osećaj slobode u radu koji je za nju bio
najpre zbunjujuće iskustvo. Bila je dodeljena mentoru koji je obeshrabrivao svako njeno pi-
tanje o tome ko je njen šef. „Vaš tim je vaš šef, zato što vi ne želite da ga izneverite.“ Dejvidson
je shvatila da ljudima nije potrebna titula, naziv radnog mesta ili striktni opis posla, zato što je
njihov posao rukovođen osećajem obaveze i odgovornosti koji imaju prema svom timu.

Ona i ostali su shvatili da ovakav način dizajniranja posla zahteva strpljenje da bi se naučile

veštine i uloge svih članova tima. Džon Mongan (John Mongan), koji je učestvovao u nekoliko
projekata ove kompanije, kaže da je prva poslovna obaveza u novom timu da se provede
nekoliko meseci u upoznavanju članova tima. On dodaje: „Potrebno je 18 meseci da izgradite
poverenje. U početku, to je vrlo frustrirajuće. Kasnije, to ima smisla.“

(Izvor: Alan Deutschman, „The Fabric of Creativity“, Fast Company, preuzeto iz Noe, R. A.,

Hollenbeck, J.R., Gerhart, B., Wright, P. M. (2007):

fundamentals of Human resource man-

agement,

Mc Graw Hill, International edition, str. 108.)

390

Menadžment: principi, koncepti i procesi

kognitivni:

-  mentalni modeli tima,
-  transaktivno pamćenje,
-  timsko učenje;
afektivni i motivacioni:

-  kohezija,
-  kolektivno raspoloženje,
-  kolektivna efikasnost,
-  konflikt i otcepljenje;
ponašajni:

-  koordinacija,
-  kooperacija,
-  komunikacija.

6.1. kognitivni procesi u tiMu

Mentalni modeli tima

se odnose na organizovano razumevanje i predstavljanje

znanja o ključnim elementima zadatka koji dele članovi tima. Četiri domena pokriva-

ju sadržaje mentalnih modela tima, a to su

model opremljenosti – sredstva i oprema na raspolaganju tima,

model zadatka – zahtevi koje postavljaju ciljevi i izvedbe,

model članova – svest o karakteristikama članova tima,

model rada tima – znanje i vera u odgovarajuće procese.

Koherentnost tima

služi kao mera zajedničkog razumevanja situacije povezane

sa zadatkom tima i odgovarajućim ciljevima, strategijama, ulogama. Ona ne podra-

zumeva da svi jednako misle već da su mišljenja članova kompatibilna ili komple-

mentarna. Što je koherentnost tima bolja, to je veća mogućnost dobre sinhronizacije

i bez jasnih direktiva, kao i prilagodljivosti na varijacije u zadatku

. Drugim rečima,

uspešnost timova se može poboljšati ako se radi na razvoju mentalnih modela tima.

Postoji više načina da se utiče na razvoj mentalnih modela tima: timsko planiranje,

kompjuterska uputstva, timsko vežbanje radi samo-korekcije.

Samo-korektivni

trening

, pak, uključuje u sebi:

pregled događaja,

utvrđivanje grešaka,

razmenu povratnih informacija,

planiranje za budućnost.

391

Grupe i timovi

Kognitivni procesi u timu – koherentnost timova
BASF je najveća svetska hemijska kompanija. U svojih 100 glavnih proizvodnih objekata

širom sveta, kompanija koristi nešto neobično; nešto što zove svojom „Verbund

“

filozofijom

– to je ideja koju je postavio osnivač BASF-a još 1865. godine. Šta je „Verbund“? U pitanju
je ideja o povezivanju svakog proizvodnog objekta sa drugim, tako da proizvodi i preostali
materijali iz jedne fabrike mogu da posluže kao sirovina u sledećoj. Na primer, svi objekti
u proizvodnom kompleksu kompanije u Ludvegzhafenu (Ludwigshafen) u Nemačkoj, pove-
zani su jedan sa drugim najmanje jednim proizvodom ili etapom u procesu; cilj

verbunda

unapređena globalna efikasnost. Ova težnja globalne efikasnosti je važna za kompanije koje
žele da budu konkurentne. Na primer, u jednoj od BASF-ovih

verbund

fabrika koje se nalaze u

Friportu u Teksasu (Freeport, Texas), timovi su imali važnu ulogu u postizanju produktivnijeg
i konkurentnijeg objekta.

Menadžeri ove kompanije u Friportu – kao proizvodni menadžeri bilo gde – tražili su

načine kako da učine da proizvodni proces u objektu bude efikasniji i efektivniji. Da se oni ne
bi bavili problemima od vrha do dna organizacije, stvorili su projektne timove zaposlenih; čin
koji je imao smisla imajući u vidu činjenicu da su ti zaposleni radili svakodnevno u proizvodnim
procesima. Dužnosti dodeljene projektnim timovima bile su da pronađu specifične načine za
poboljšanje ukupne efikasnosti i primena te ideje.

Jedna od glavnih odgovornosti timova je bila primena statistički projektovanih eksperime-

nata za prikupljanje informacija i istovremeno testiranje različitih faktora produktivnosti. Na
primer, jedan od timova je testirao 13 faktora produktivnosti korišćenjem 32 različita eksperi-
menta – proces za koji je trebalo dva meseca da bi se završio. Koliko su bili uspešni projektni
timovi? Godišnji troškovi su smanjeni za skoro 742.000 dolara i izbegnuta je jedna kupovina
kapitala za još 750.000 dolara – ukupna ušteda skoro 1,5 miliona dolara.

Koji faktori su doprineli uspehu timova zaposlenih? Jedan od faktora za koji su timovi

rekli da je ključan bila je požrtvovanost menadžmenta i vera u uloženi napor. Mnogi pokušaji
poboljšanja propadaju zato što im nedostaje takva podrška. Ti timovi su imali podršku svojih
menadžera. Drugi faktor je bila obuka koju su timovi dobili. U takvoj situaciji, timovi zaposlen-
ih su bili obučeni da koriste statističke instrumente da bi mogli da ih tačno i efektivno primen-
juju. Obuka je obezbeđena sa stručnjacima van kompanije koji su takođe pomagali timovima
tokom celog procesa. Na kraju, menadžeri su verovali da je njihova odluka o korišćenju pristu-
pa odozdo - nagore bila dragocena, jer je uključivala svakog pojedinca u traženju mogućih
rešenja.

(Izvor: Informacije sa veb-sajta kompanije (www.basf.com) i Hoover Online (www.hoovers.

com) od 19. juna 2003. i Drickhamer, D., „BASF Breaks Through with Statistics“,

industry Week,

preuzeto iz Robbins, S. P., Coulter, M. (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 389)

Vođe igraju značajnu ulogu u razvoju koherentnog tima tako što vode tim kroz

ciklus učenja koji čini:

postavljanje ciljeva,

praćenje izvedbi,

utvrđivanje grešaka,

dobijanje povratnih informacija o procesu.

393

Grupe i timovi

izaberite pravu kombinaciju ljudi (emotivno stabilne i ekstrovertne osobe

grade kohezivnije timove),
postavite jasne norme i ciljeve.

Kolektivno raspoloženje

se može istraživati iz dva ugla. Prema gledanju odozgo-

nadole grupa može da utiče na raspoloženje pojedinca, a prema gledanju odozdo-

nagore pojedinac utiče svojim raspoloženjem na grupu. Grupa deluje na pojedinca

zahvaljujući svojoj efikasnosti, kohezivnosti, moralu, motivaciji i efikasnosti komu-

nikacije

. U takvoj grupi pojedinac se oseća prilagođeno i emocionalno stabilno. Su-

protni atributi grupe jačaju psihopatološke tendencije kod članova kao što su depre-

sivnost, neurotičnost, paranoičnost i slično.

Pojedinci deluju na grupu ujednačenošću svojih emotivnih stanja i predispozici-

. U nekim situacijama je heterogenost dobrodošla u timu kao i komplementa-

rnost afektivnog reagovanja (npr. pesimista naspram optimisti). Najčešće je grupno

raspoloženje proizvod podjednakog doprinosa svih članova, ali nekada se dešava da

je jedan član sa negativnim raspoloženjem sposoban da promeni grupno raspoloženje

na gore

Kolektivna efikasnost

označava zajedničko mišljenje grupe o njihovoj kolek-

tivnoj sposobnosti da organizuju i sprovedu rad neophodan da se ostvari određeni

nivo postignuća

, ili jednostavno zajedničko uverenje grupe u njenu efikasnost.

Istraživanja potvrđuju povezanost između kolektivne efikasnosti i uspešnosti timskog

rada. Preporuke za povećanje kolektivne efikasnosti su usmerene na teme kao što su

orijentacija ka cilju, procesi atribucije (način objašnjavanja grupnog ponašanja), pre-

thodna iskustva uspeha/neuspeha i slično.

Konflikt i otcepljenje

predstavljaju procese koji imaju suprotan pravac od sine-

rgičnih procesa koji utiču na uspešno funkcionisanje timova. Oni su sastavni deo

pojava vezanih za timove jer se unutar timova odvijaju procesi u dva pravca, jedni su

divergentni ili centrifugalni (izvor konflikta), a drugi su konvergentni ili centripetalni

(izvor saradnje). Konflikti negativno deluju na timove i njihov radni učinak i stoga

menadžment punu pažnju posvećuje strategijama za upravljanje konfliktima. Razli-

kujemo dve varijante upravljanja konfliktima:

preventivno (uspostaviti uslove za prevenciju, kontrolu i upravljanje konflik-

tom),
reaktivno (preraditi zadatke, procese i međuljudska neslaganja).

Za menadžment je značajno razlikovanje između kognitivnog i afektivnog konfli-

kta. Za top menadžment timove je značajno kada imaju kognitivne konflikte jer to

znači da imaju mogućnost da iskažu neslaganje oko sadržaja zadatka i načina njego-

vog ostvarivanja. Međutim, da bi kognitivni konflikti imali pozitivno dejstvo neo-

phodno je da afektivni konflikti budu na niskoj razini. Takvu situaciju imamo u timo-

vima sa velikim međusobnim poverenjem.

394

Menadžment: principi, koncepti i procesi

6.3. MEHANIZMI PONAŠANJA U TIMU

Koordinacija

(usklađenost) označava potrebne aktivnosti koje upravljaju

međuzavisnim elementima kako bi se osigurao nesmetan rad tima. Koordinacija je

posebno važna u timovima u kojima je doprinos svakog člana značajan za krajnji ra-

dni učinak, a posebno kad doprinos svakog pojedinog člana zavisi od uvremenjenog i

ispravnog doprinosa drugih članova.

Kooperacija

(saradnja) označava lični doprinos ostvarenju zajedničkog zada-

tka. Veoma je značajan faktor timske uspešnosti. Saradnja je češća kod pojedinaca

kolektivističke orijentacije. U timovima sa visokim stepenom saradnje se razvijaju i

neverbalni oblici komunikacije.

Kolektivistička naspram individualističke orijentacije
- Kultura kao faktor uspešnosti timova

Veoma je važno imati na umu da nacionalna kultura utiče na efikasnost tima. Kao što je

otkrila Gerte Hofsede, odnos prema timovima razlikuje se od zemlje do zemlje. Japan i skan-
dinavske zemlje su poznate po timskom radu. U stvari, kompanije kao što je švedski

volvo

veliki deo svoje kulture zasnivaju na radnim timovima. Japan je poznat po kolektivizmu – iden-
titet se zasniva na „pripadnosti“ i postoji jako izražena vera u grupne odluke. U Sjedinjenim
državama, s druge strane, kultura se pre svega razvila na individualizmu; identitet se zasniva
na pojedincu i postoji jako izražena vera u individualne odluke. Prema tome, mada je rad u
grupama bio uspešan u SAD, to je bilo uz izvesne promene u sistemu vrednosti i mišljenju
američkih radnika. Druga perspektiva dolazi iz Kine. U Kini su preduzetnici deo duge i bogate
istorije, ali, za razliku od drugih azijskih naroda, Kinezi nikad nisu cenili timski rad. I dok neke
fabrike pokušavaju da uvedu timove, mogu se suočiti sa stavom o vrednostima grupnog rada
koji na najbolji način ilustruje izjava jednog višeg menadžera: „Jedan radnik može da nosi dve
kofe vode; dva radnika mogu da nose jednu kofu, a tri radnika najverovatnije neće uopšte
nositi vodu.“

(Preuzeto iz Dž. A. F. Stoner, R. E. Freeman, D. R. Gilbert, Jr. (1997):

Menadžment,

Želnid,

Beograd, str. 466.)

Komunikacija

je sredstvo koje omogućava bolju saradnju i usklađenost u tim-

skom radu. Ona je bitna kod razmene informacija povezanih sa zadatkom i tekućim

problemima. Svaki tim razvija posebne komunikacione sklopove. Tip i učestalost

komunikacije su važni kao sredstvo koordinacije i saradnje unutar i van tima. Kod

istraživanja se ne preporučuje izučavanje komunikacije same za sebe jer se mogu

dobiti rezultati koji nisu korisni. Tako je, na primer, ustanovljeno da je povećanje

komunikacije u top menadžment timovima označavalo njihovu slabiju uspešnost

396

Menadžment: principi, koncepti i procesi

u organizaciji. Velik broj zanimanja je takav da uvek imamo publiku kad obavljamo

određeni posao. To je posebno vidljivo kod uslužnih delatnosti, kod profesija koje

podrazumevaju pružanje pomoći i slično. Ustanovljeno je da nam prisustvo drugih

u nekim situacijama pomaže, a u nekim odmaže u obavljanju zadatka. Naučnici su

date pojave nazvali:

socijalna facilitacija

(poboljšanje) – prisustvo drugih povećava učinak, i

socijalna inhibicija

(kočenje) – prisustvo drugih smanjuje učinak.

Istraživanja su pokazala da je dejstvo prisustva drugih različito i da zavisi od

složenosti zadatka i stepena naučenosti potrebnih radnji

. Tako se socijalna facili-

tacija javlja kada zaposleni rade jednostavne i dobro naučene zadatke, a socijalna

inhibicija se javlja kada zaposleni rade teške i slabo naučene zadatke.

Socijalna facilitacija/inhibicija se javlja pod uticajem različitih faktora. Savremene

teorije izdvajaju sledeće faktore:

očekivanje efikasnosti

(uspešnosti u obavljanju zadatka);

strah od evaluacije

(kako će publika vrednovati učinak);

ometanje od strane prisutnih

(zvukovi, kretnje, komentari i slično);

dvoprocesna obrada informacija

(automatska obrada je karakteristična za

lake zadatke, a kontrolisana za teške)

Dakle, ukoliko zaposleni očekuje da će biti uspešan u obavljanju zadatka, prisus-

tvo drugih će delovati povoljno na njegov učinak. Ako zaposleni očekuje da će pub-

lika pozitivno vrednovati njegov rad - takođe se očekuje bolji učinak. Ometanja od

strane publike neće bitno uticati ako je zadatak jednostavan, dobro uvežban i ako se

očekuje uspešnost u obavljanju zadatka. Kod automatske obrade informacija pub-

lika deluje pozitivno svojim prisustvom, dok kod kontrolisane obrade publika može

ometati učinak zaposlenih.

7.3. UČINAK U GRUPAMA

Vrsta zadatka određuje oblik interakcije u grupi, tako da različite vrste zadataka

različito utiču na konačni učinak grupe. U tabeli su date vrste zadataka koji govore o

odnosu pojedinačnog doprinosa spram grupnog učinka.

Kod aditivnih zadataka je otkriven

Ringelmanov efekat

. Reč je o pravilnosti da sa

povećanjem broja ljudi u grupi opada prosečni individualni učinak. Ako treba očistiti

sneg pred kućom, jedan čovek će to brže raditi sam nego što bi radio u paru sa još

jednim komšijom, a još sporije ako bi ih bilo više.

397

Grupe i timovi

Tabela IX - 2. Tipovi zadataka s obzirom na odnos pojedinačnog doprinosa i

grupnog učinka.

odnos pojedinačnog

doprinosa i

grupnog učinka

aditivan

čišćenje snega, povlačenje

konopca

kompenzatorni

prosek procena npr.

temperature

disjunktivan

bira se jedno od rešenja npr.

neke zagonetke

konjunktivan

štafeta, alpinizam,

diskrecioni

odluka o načinu glasanja

Slabiji učinak zbog Ringelmanovog efekta se može objasniti primenom formule

„stvarni učinak = potencijalni učinak – gubici u procesu“. Kod aditivnih zadataka

se potencijalni učinak računa kao zbir pojedinačnih učinaka. Ako se stvarni učinak

smanjuje sa povećanjem broja ljudi, kako predviđa Ringelmanov efekat, to znači da

deluju gubici tokom procesa. Istraživači su prepoznali dve vrste gubitaka

gubici u koordinaciji

(koordinacija pokreta u grupi je slabije usklađena u

odnosu na koordinaciju pokreta kada čovek radi sam),

gubici u motivaciji

(iz različitih razloga ljudi imaju tendenciju da slabije rade

u grupi).

Gubici u motivaciji se javljaju iz više razloga, a svaki od njih je dobio ime:

Socijalno zabušavanje

(zaposleni rade slabije jer je lični doprinos kod adi-

tivnih zadataka gotovo nemoguće prepoznati i vrednovati),

Efekat šverca

(zaposleni očekuju da drugi odrede nivo grupnog učinka),

Efekat naivca

(zaposleni rade slabije jer ne žele da se drugi švercuju na njiho-

vim naporima).

Socijalno zabušavanje se javlja u grupama s velikim brojem članova jer je teško

uočiti osobu koja zabušava. Efekat šverca se javlja kada se vlastito ulaganje proceni

kao nevažno. Tako se kod konjunktivnih zadataka švercuju najbolji jer sve počiva

na najlošijim zaposlenima, a kod disjunktivnih zadataka se švercuju najlošiji jer sve

počiva na najboljima. Efekat naivca raste sa pojavom sposobnih partnera koji se

švercuju.

399

Grupe i timovi

Iz gornje diskusije vidimo da u grupnoj diskusiji, pored kognitivnih aspekata kao

što su iznošenje argumenata i rasprava, deluju i mnogi drugi procesi koji su emocio-

nalne, socijalne i personalne prirode. Stoga ne čudi činjenica da grupna polarizacija u

svom ekstremnom obliku može da rezultira pogrešnim i nerazumnim odlukama. Ovaj

ekstremni oblik grupne polarizacije se naziva

grupna zaslepljenost

(eng.

Group-

think

). Najbolji primer grupne zaslepljenosti je odluka Kenedijeve administracije iz

1961. godine da mala grupa kubanskih izbeglica izvrši invaziju na Kubu uz podršku

američke avijacije, slučaj poznat kao

invazija u Zalivu svinja

. Istraživanje ovakvih

fenomena je pokazalo da je do pogrešne odluke došlo zato što je grupa istomišljenika

postala opsednuta nalaženjem zajedničkog rešenja i tako zanemarila racionalne ar-

gumente za i protiv. Ispostavilo se da su određeni uslovi prethodili pogrešnoj odluci,

a to su

visoka kohezivnost grupe koja donosi odluku,

nedostatak alternativnih izvora informacija,

grupni vođa podržava određenu opciju.

8.2. PREDNOSTI I NEDOSTACI DONOŠENJA ODLUKA U GRUPI

U literaturi iz oblasti organizacionog ponašanja navode se prednosti i nedostaci

donošenja odluka u grupi. Kao

prednosti

se obično navodi sledeće

veći broj informacija i znanja,

veći broj stanovišta, pristupa i rešenja,

stvaranje kvalitetnijih odluka,

bolje prihvatanje donetih odluka.

Pod

nedostacima

se navodi sledeće:

veći utrošak vremena,

konformizam, potreba da se složimo sa drugima u grupi,

dominacija nekolicine članova nad ostalim članovima,

rasplinuta odgovornost, jer se deli na članove.

8.3. TEHNIKE ZA DONOŠENJE ODLUKA U GRUPI

S obzirom na značaj koji se daje stvaranju i jačanju timova u organizacijama, te

timskom radu, ne iznenađuje činjenica da je za donošenje odluka u timu osmišljen

niz različitih tehnika. Kad je potreban što veći broj kreativnih ideja, na primer u

400

Menadžment: principi, koncepti i procesi

modnoj industriji, onda se često koristi

tehnika „moždane oluje“

(

brainstorming

Radi se u grupama od oko deset članova koji su eksperti za određenu oblast. Facilita-

tor (osoba zadužena da usmerava grupnu diskusiju u pravcu što veće kreativnosti i da

održi uravnoteženu dinamiku u grupi) rukovodi susretom. On iznosi problem i posta-

vlja pravila igre među kojima je osnovno iznošenje ideja koje članovima grupe padaju

na pamet bez kritičkog osvrta i zadrške. Pored facilitatora postoji osoba zadužena za

zapisivanje ideja. Facilitator je zadužen da ohrabri proces iznošenja ideja, da podstakne

raspravu o iznetim idejama, da predloži kategorizaciju iznetih ideja, odbaci one koje se

ne uklapaju a izdvoji najbolja rešenja i prokomentariše to sa grupom.

Istraživanja su pokazala da se kod grupa koje koriste tehniku „moždane oluje“ ja-

vlja Ringelmanov efekat, dakle postoje gubici u procesu koji umanjuju stvarni učinak

grupe u odnosu na potencijalni učinak. Posebno su značajni gubici u koordinaciji,

a među njima se ističe pojava

blokiranja produkcije

. Do nje dolazi kada članovi

grupe ne stvaraju nove ideje ili zaboravljaju one koje su im pale na pamet zato što

slušaju izlaganje nekog drugog. Da bi se izbegao Ringelmanov efekat uvedena je

tehnika

nominalne grupe

. U njima članovi u prvoj fazi sami zapisuju ideje koje

im padaju na pamet tako da nisu u međusobnoj interakciji sa ostalim članovima. U

drugoj fazi članovi grupe se okupljaju i zajedno rade na vrednovanju i izboru ideja.

Delfi tehnika

predstavlja jedan od oblika tehnika nominalne grupe. Razlika je u

tome što se članovi nikad ne susreću zajedno. Dakle, prva faza je ista kao u nomi-

nalnim grupama, a u drugoj fazi članovi grupe dobijaju ispisana rešenja svih ostalih

članova i od njih se traži da daju nova rešenja ili preprave stara. Ova faza se ponavlja

dok članovi grupe ne dođu do rešenja koje je zajedničko za sve. Prednost Delfi te-

hnike je što članovi ostaju anonimni u procesu koji ima potencijalno neograničeno

trajanje. To omogućava članovima uključivanje u diskusiju po svom izboru i potrebi

i postepen razvoj diskusije koja će otkriti stvarna uverenja članova i nadograditi uku-

pnu priču nizom novih rešenja.

402

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika IX – 11. Procesi saradnje i timski rad

Izvor:Miller, S., Miller, Ph. A. (1994):

Collaborative Team Skills

, Interpersonal

Communication Programs, Inc., New York, str. 66.

Postoji niz predrasuda prema konfliktima i stoga je važno da menadžeri znaju

osnovne osobenosti konflikata

Konflikti mogu biti

i konstruktivni i destruktivni

. Sam po sebi konflikt ne

mora da bude ni dobar ni loš. Mnogo zavisi od načina na koji će ga strane u

sukobu tretirati. Međutim, bez konflikta nema promene i napretka. Ne postoji

razvoj koji nije konfliktan. Konflikti su konstruktivni kada podstiču iskazivanje

problema i nalaženje novih rešenja, a destruktivni kada okreću suprotne strane

jednu protiv druge i vode u eskalaciju sukoba.
Strane u sukobu imaju

kompetitivne i kooperativne interese

. Ljudi se na-

dmeću kako bi se pokazali boljim od drugih, ali isto tako i sarađuju da bi os-

tvarili svoje ciljeve. Najčešće su usmereni na postizanje ravnoteže između

takmičarskih i saradničkih interesa. Ukoliko to ne uspe, i jedna strana prevlada,

tada imamo situaciju da takmičarstvo vodi još većem sukobu i destruktivnim

posledicama, a saradnja vodi kompromisu koji ne predstavlja kreativno rešenje

konfliktne situacije već privremeno rešenje kojim se izbegava dalji sukob.
Konflikti mogu biti više

kognitivni ili afektivni

. Kognitivni konflikti u atmo-

sferi međusobnog poverenja podstiču učesnike da slobodno iskažu svoje stavove

i pozicije i razmene informacije sa ostalim članovima tima. Međutim, ukoliko

403

Grupe i timovi

su kognitivni konflikti isprepleteni sa afektivnim konfliktima, onda imamo

situaciju ozbiljne krize u timskom radu. Afektivni konflikt pojačava negativne

oblike reagovanja kod pojedinih članova i njime je teško upravljati jer osećanja

daju utisak autentičnosti i pojačavaju uverenje da smo u pravu.
Strane u sukobu imaju određen

stepen izraženosti normativnog okvira

koji

reguliše odnose između strana u konfliktu. Ukoliko je normativni okvir dobro

postavljen i odgovara obema stranama u sukobu, onda je proces upravljanja

konfliktom moguće kanalisati u konstruktivnom pravcu kroz ravnotežu ko-

mpetitivnih i kooperativnih interesa. Dobar normativni okvir takođe pomaže

da se afektivni konflikt kanališe i da se ublaže njegove destruktivne posledice.

Relativna moć

strana u sukobu. Ukoliko je velika razlika u moći strana u su-

kobu onda se konflikt zataškava jer moćna strana određuje način rešavanja

konflikta. Što je situacija više izjednačena to su mogućnosti otvorenijeg sukoba

veće, kao i mogućnosti pregovaranja. Dobar primer predstavljaju pregovori

između sindikata i poslodavaca. Moć je uglavnom na strani poslodavaca, ali

ponekad se desi da sindikati ojačaju zahvaljujući jedinstvu i dobrom rukovo-

dstvu, i nametnu svoje zahteve poslodavcima.

Sposobnosti i veštine

strana u sukobu. Ovde se pre svega misli na one spo-

sobnosti i veštine koje pomažu sukobljenim stranama da dovedu proces prego-

varanja do željenog cilja. Ove veštine se stiču edukacijom i predstavljaju neo-

phodno sredstvo u rukama menadžera za konstruktivno rešavanje sukoba.

9.2. FAKTORI KOJI POMAŽU IZBIJANJE KONFLIKTA

Uvek postoji određena verovatnoća izbijanja konflikta. Pojedini faktori imaju veću

ulogu u povećanju rizika za izbijanje konflikta. Navešćemo najvažnije od njih.

9.2.1. uoČljivost razlika

Da bi nešto bilo uočljivo potreban je kontakt između potencijalnih strana u suko-

bu. Kroz kontakt postaju uočljive razlike koje postoje među grupama. One mogu biti

kulturne, rasne, interesne, političke i sl. Neke od nabrojanih razlika su vidljive za oko

posmatrača, kao što je izgled rasa, način oblačenja koji diktira kultura ili pozicija u

društvenoj hijerarhiji. Neke od razlika nisu vidljive ali se za njih saznaje iz ponašanja.

Tu spada pripadnost političkim partijama, zastupanje određenih interesa i slično.

Postojanje uočljivih razlika ne znači istovremeno i izbijanje konflikta. Ono predsta-

vlja mogućnost izbijanja konflikta, kao i osnov pojačavanja konflikta koji je nastao iz

drugih razloga.

405

Grupe i timovi

može da prođe nezapažen, a može i da eskalira u društvene potrese. Na primer, dvoje

ljudi se sukobilo oko parking prostora ispred zgrade. Sukob takve vrste može da os-

tane malog opsega i da se ne širi dalje. Ali, ako su to dvoje ljudi pripadnici različitih

političkih partija, i ako prošire opseg sukoba na politički nivo, onda će se u sukobu

potencirati sve uočljive razlike i koristiće se različita sredstva kako bi se protivnik

prikazao u najgorem svetlu.

Unutar organizacije privatni sukob dvoje ljudi može da se izdigne na sukob između

uloga. Na primer, sukob jednog lekara i jedne medicinske sestre može da se proširi

na sve lekare i sve medicinske sestre. Mnogo je lakše izaći na kraj sa sukobom koji

je mali po opsegu i stoga je preporuka da se na sukobe malog opsega reaguje odmah

kako bi se izbeglo njihovo eskaliranje. Sa eskaliranjem sukoba raste verovatnoća

porasta destruktivnih posledica, što poskupljuje konflikt, jer posle svakog konflikta

treba sanirati njegove negativne posledice.

9.3.2. rigidnost odnosa preMa predMetu konflikta

Rigidnost znači krutost, odnosno slabu mogućnost da će data strana u sukobu

promeniti svoje stanovište. Nekad je rigidnost posledica samog predmeta sukoba. Na

primer, borba za poziciju moći ne dozvoljava popuštanja u sukobu jer je ishod pobe-

da jedne strane i poraz druge. Takva je borba za poziciju direktora u organizaciji.

Rigidnost može biti posledica psiholoških faktora. Određene osobe su rigidne u

svom sklopu ličnosti jer na taj način održavaju pozitivnu sliku o sebi. Ukoliko bi

odstupile od svojih gledišta, to bi značilo opasnost po njihovo samopoštovanje.

Nekad su i ograničeni resursi znanja razlog za rigidne stavove date strane u sukobu.

Ukoliko je osoba nedovoljno upoznata sa pozadinom problema, sa stavovima su-

protne strane, sa mogućnostima rešavanja problema, ona zadržava neizmenjen stav

prema problemu bez pokušaja da ga sagleda iz drugog ugla.

Faktori sredine takođe utiču na rigidnost. Na primer, ako sindikat traži povećanje

plata a ne postoje izvori koji bi obezbedili dodatna finansijska sredstva onda je teško

očekivati da će stav poslodavca biti fleksibilniji.

9.3.3. znaČaj predMeta konflikta

Postoje sukobi koji su beznačajni do te mere da ih ne primećujemo. Na primer,

ukoliko dvoje ljudi može da izabere za doručak čašu mleka ili čaja, pritom obojica

žele mleko ali piju i čaj, dok je na raspolaganju samo jedna čaša mleka. U ovakvom

sukobu jedna strana može da popusti bez nekog velikog gubitka jer je čaj kao zamena

takođe piće koje se prihvata uz doručak. Međutim, ukoliko se dvoje ljudi nalaze u

poziciji najboljih radnika firme od kojih će samo jedan dobiti ključeve novog stana u

ruke onda je predmet sukoba visoko vrednovan i doći će do snažnog sukoba.

406

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Značajni su oni sukobi koji dovode u pitanje našu sigurnost (npr. mogućnost da

ćemo ostati bez posla), fizičko blagostanje (npr. mogućnost povreda na radu), socio-

ekonomski status (npr. mogućnost napredovanja na poslu), samopoštovanje (npr.

mogućnost poniženja) i sl. Značajnim sukobima treba prilaziti pažljivo. Kad god su

u pitanju ljudi i njihove suštinske potrebe treba pokazati uvažavanje i ne ugrožavati

ljudsko dostojanstvo. Na taj način se može obezbediti kanal saradnje za rešavanje

delikatnih predmeta sukoba.

9.4. STRUKTURA KONFLIKATA

Rekli smo da postoje različite vrste konflikata i da mnogi faktori utiču na njihovu

eskalaciju i/ili razrešavanje. Svi oni imaju svoju strukturu koja je opšta i unutar nje

mogu da se razlikuju tri komponente: konfliktna situacija, konfliktno ponašanje i

konfliktni stavovi-opažanja

. U daljem tekstu ćemo govoriti o navedenim kompo-

nentama.

9.4.1. konfliktne situacije

Konfliktne situacije su one situacije u kojima suprotstavljene strane imaju uzaja-

mno nepodudarne ciljeve. Mnogi konflikti se vode oko materijalnih ili statusnih do-

bara koja se vrednuju kao poželjna i oko kojih dolazi do suparništva. Na primer, konf-

liktnu situaciju može da predstavlja način raspodele profita u određenoj organizaciji.

Ukoliko se profit gomila u rukama akcionara a ne ulaže se u razvoj organizacije niti

u poboljšanje uslova rada, stvara se konfliktna situacija jer zaposleni imaju drugačije

ciljeve koji su usmereni na povećanje njihove socijalno-ekonomske sigurnosti.

Vrednovanje

je važna komponenta koja utiče na pozicioniranje strana u poten-

cijalnom sukobu. Poziciona ili statusna dobra, kao što su uloga direktora, uloga pre-

dsednika određenog saveta ili komisije, uloga eksperta i slične, nemaju istu vrednost

za sve ljude. Određene grupe ljudi ih više vrednuju i smatraju da tim dobrima treba

težiti jer ona donose poželjne efekte kao što su divljenje, moć, sigurnost. Statusna

dobra su teško dostupna i stoga se ljudi bore za njih i neizbežno ulaze u sukobe

sa drugim ljudima koji imaju iste težnje. Potreba za napredovanjem na hijerarhi-

jskoj ljestvici jedne organizacije će, neminovno, dovesti do konfliktnih situacija. Na

menadžerima ljudskih resursa leži odgovornost da postave pravila igre koja će ga-

rantovati fer borbu za bolje radno mesto. U dobro osmišljenoj situaciji takmičarstvo

ne mora značiti sukob sa destruktivnim posledicama, jer će svi koji se bore za bolje

radno mesto napredovati u ličnom i profesionalnom razvoju, iako neće svi postići

bolji status. U situacijama kada postoji mogućnost nepravednog nagrađivanja i

obezvređivanja drugih, biće povređena norma pravednosti u međuljudskim odnosi-

408

Menadžment: principi, koncepti i procesi

9.4.2. konfliktna ponašanja

Pod konfliktnim ponašanjem se podrazumevaju akcije koje se preduzimaju pro-

tiv suprotne strane u konfliktu kako bi ona promenila ciljeve ili odustala od njih.

Akcije mogu da budu nasilne ili nenasilne. One mogu da se kreću od pozivanja

na zajedničke vrednosti, diskusija, ubeđivanja, pretnji, prinude, zastrašivanja, do

nametanja gubitaka. Čak i kada je prisutno isključivo nenasilno ponašanje, u pozadini

ostaje svest o mogućnosti nasilnog ponašanja ukoliko ne dođe do željene promene.

Oblici ponašanja mogu biti najrazličitiji, pa čak i težnja ka samouništenju. Primer su

štrajkovi glađu radnika koji se bore za svoja prava.

Svesna namera

je osnovni element ponašanja bitan za razumevanje konfliktne

situacije. Ona može biti usmerena na ometanje suprotne strane ili na postizanje cilje-

va. Pored toga, namera može da bude izazivanje protivnika. Važno je kako tumačimo

nameru. Ona može pogrešno da se protumači. Na primer, jedno odeljenje unutar

organizacije može doživeti izjavu direktora kao kritiku usmerenu prema njima a da

je u stvari namera direktora bila da kritikuje neko drugo odeljenje.

9.4.3. konfliktni stavovi i opažanja

Konfliktne situacije se dodatno komplikuju ukoliko su akteri nosioci konfliktnih

stavova. Ljudi se razlikuju prema unutrašnjoj psihičkoj strukturi njihove ličnosti. Po-

stoje pojedinci koji se doimaju kao da su željni sukoba i da su jedva dočekali povod

za sukob. Kada se osobe sa takvim ratobornim stavovima nađu u konfliktnoj situaciji,

onda preti opasnost od ozbiljne eskalacije sukoba. Čak i kada pojedinci nemaju una-

pred spremne ratoborne stavove, oni se mogu pojaviti u situacijama kada se čovek

oseća ugroženo i kada ga preplavljuju negativne emocije kao što su strah, ljutnja, bes

i sl.

Po pravilu se ljudi osećaju osujećeno (frustrirano) kada nisu u stanju da ostvare svoje

ciljeve i onda se javljaju negativna osećanja. To znači da će sam ulazak u konfliktnu

situaciju podrazumevati otežano dolaženje do cilja i određen stepen osujećenosti. Od

stepena tolerancije na frustracije

zavisi u kojoj meri će određena osoba biti u stanju

da se nosi sa konfliktnom situacijom. Posebno je nezgodno kada se na rukovodećim

pozicijama nađu ljudi koji imaju nisku frustracionu toleranciju, slabu emotivnu sta-

bilnost, izraženu neurotičnost i niz unutrašnjih konflikata. Takve osobe će loše ruko-

voditi socijalnom klimom u organizaciji i provociraće niz konfliktnih situacija.

Teorije koje objašnjavaju sukobe osobinama ličnosti i unutrašnjim psihičkim sta-

njima i tenzijama nazivaju se

ekspresivne teorije o izvorima konflikta

. One često

409

Grupe i timovi

polaze od toga da čovek ima urođene tendencije ka agresivnosti koje sukobe čine

neizbežnim. U savremenom pristupu konfliktima izbegava se isključivo oslanjanje na

nagone i motive u objašnjavaju uzroka konflikta. Voljno-motivacione i emocionalne

osobenosti strana u sukobu se posmatraju kao nešto što doprinosi konfliktnoj situ-

aciji i utiče na tok sukoba. Takođe se uzima u obzir iskustvo koje strane u sukobu

imaju, a vezano je za prethodne konfliktne situacije, kao i njihovi stavovi prema bit-

nim aspektima konflikta. Na primer, ukoliko postoje predrasude prema drugoj strani

u konfliktu i negativna iskustva vezana za ranije sukobe sa istom grupom, onda je

verovatnoća izbijanja novog sukoba povećana, sa verovatnoćom da će sukob dugo

trajati bez nalaženja adekvatnog rešenja.

Slika IX – 13. Ekspresivna teorija o izvorima konflikta

9.5. NAČINI UPRAVLJANJA KONFLIKTIMA

Svi raznorazni oblici upravljanja konfliktima mogu da se svrstaju u tri grupe:

Zajedničko donošenje odluke

. Sukobljene strane pokušavaju da nađu rešenje

u međusobnoj komunikaciji. Ovde spadaju pregovaranje kao strategija upra-

vljanja konfliktima i medijacija. Kod medijacije se pregovori vode uz posredo-

vanje treće strane.

Odvojene akcije

. Svaka strana se ponaša u skladu sa svojim ciljevima i name-

rama. Prisutno je izbegavanje da se stupi u kontakt sa suprotnom stranom i

ignorisanje druge strane.

Arbitraža

. Treća strana donosi odluku o načinu upravljanja konfliktom. Ovde

spada, pored ostalog, strategija upotrebe formalnog autoriteta. Na primer,

direktor donosi odluku o načinu kako će se postupiti u konfliktu između dve

sukobljene strane.

411

Grupe i timovi

taktike kojima se manipuliše suprotnom stranom kroz obmane, laskanja, izazivanje

krivice i slično. Dakle, „cilj ne bira sredstvo“ i „gazi preko mrtvih“ su devize kojih se

pridržavaju oni koji se nadmeću.

Rešavanje problema

je način ponašanja u kome se poštuju interesi obe strane u

sukobu i traži se rešenje zajedničkih problema. Ovo se smatra uspešnim pristupom

upravljanja konfliktima. Osnovna karakteristika ovog pristupa je usmeravanje pažnje

na problem a ne na ljude. Kada se bavimo problemom onda postoji mogućnost ko-

operativnog pristupa naspram kompetitivnom, jer se i druga strana može motivisati

na traganje za rešenjem problema. Uostalom, lakše je rešiti problem kroz saradnju

više učesnika nego kada to radi samo jedna strana. Kod usmeravanja pažnje na ljude

problem se gubi iz vida, a najčešće nastupa optužujuće i uvredljivo ponašanje koje

nije konstruktivno. Druga bitna karakteristika ovog pristupa je što se pažnja usmera-

va na interese koje imaju strane u sukobu, a ne na pozicije koje strane u sukobu zau-

zimaju. Pozicije predstavljaju gotova rešenja, otežavaju pregovore i izazivaju drugu

stranu svojom rigidnošću i izostankom razumevanja za drugu stranu. O interesima

se može razgovarati i moguće je naći rešenja koja će zadovoljiti različite interese.

Ono što je važno znati za uspešno upravljanje konfliktima jeste da je moguće naći

rešenja u kojima će obe strane u sukobu izaći kao dobitnici. Dakle, nije pravilo da se

sukobi završavaju samo pobedom jedne strane ili pak kompromisom. Pre se može

reći da će strane u sukobu, ukoliko ne uđu odmah u pregovore usmerene na rešavanje

problema, pretrpeti obostrani gubitak čak i ako je jedna strana izašla kao pobednik.

Sukob koji traje iscrpljuje resurse obe strane. To se najbolje vidi na primerima ratnih

sukoba. Obe strane u sukobu imaju gubitke koji su nepovratni.

PITANJA ZA DISKUSIJU I VEŽBE

Kako bi, u ulozi menadžera, organizovali timski rad na projektu

koji zahteva kreativno donošenje rešenja problema?
Na koje načine biste ostvarivali veću uspešnost timova?

Koje veštine su potrebne menadžeru za upravljanje timovima?

Na koje načine možete povećati produktivnost u timu?

Kako bi uspešan menadžer upravljao procesom donošenja odluka

u timu?
čemu bi, kao menadžer, vodili računa kada upravljate konfliktima

u organizaciji?

414

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE X LIDERSTVO

1. LIDERSTVO I LIDERI

1.1. Definisanje liderstva

1.2. Karakteristike liderstva

1.3. Tipovi liderstva

1.4. Izvori liderske moći

2. LIDERSTVO VS MENADŽMENT I PREDUZETNIŠTVO

3. STILOVI LIDERSKOG PONAŠANJA

3.1. Rane teorije o liderstvu

3.1.1. Teorija karakternih osobina vođe
3.1.2. Teorije o ponašanju – bihejviorizam

3.1.2.1. Liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta
3.1.2.2. Studije o vođenju države Ohajo
3.1.2.3. Istraživanja Mičigenskog univerziteta
3.1.2.4. Stil koordinatna mreža

3.2. Kontingentni (situacioni) pristup liderstvu

3.2.1. Model autokratsko-demokratskog kontinuuma
3.2.2. Situacioni model liderstva – P. Hersi K. Blanšar
3.2.3. Fidlerov model: liderski stil i radna situacija
3.2.4. Teorija „staza – cilj“
3.2.5. Model „lider-participacija“

3.3. Savremeni pristupi liderstvu na početku XXI veka

3.3.1. Harizmatsko liderstvo
3.3.2. Transformaciono liderstvo
3.3.3. Vizionarsko liderstvo
3.3.4. Timsko liderstvo

4. IZAZOVI LIDERSTVA BUDUĆNOSTI

4.1. Etičko liderstvo

4.2. Emocionalno liderstvo

4.3. Onlajn (virtuelno) liderstvo

4.4. Međukulturno liderstvo

415

Liderstvo

LIDERSTVO I LIDERI

„Poslovni lideri koji se prema promeni odnose

kao prema neprijatelju nisu uspešni. Promena je

konstantna, i uspešni poslovni lideri moraju da

čitaju stalno-menjajuće poslovno okruženje.“

Jack Welch

„Korporacija je senka čoveka na vrhu.“

A. Miller

Džek Velč (Jack Walch) - uvodna priča o liderstvu

Džek Velč se smatra tipičnim predstavnikom transformacionog lid-

erstva,  i  po  mnogim  anketama  najveći  je  poslovni  lider  XX  veka.  Bio
je  predsednik  upravnog  odbora  i  generalni  direktor  Dženeral  Elek-
trika (General Electric, GE). Prvi čovek GE-a je bio nešto duže od dve
decenije  (april  1981  –  septembar  2001.  godine).  Video  je  sebe  kao
pokretača  promena  putem  projekata  tzv.

probojnog

karaktera (eng.

breakthrough

), u skladu sa njegovom vizijom da svaki segment poslo-

vanja Dženeral Elektrika mora postati vodeći na tržištu-broj 1 ili 2 među
konkurentima.

Ono po čemu će se posebno pamtiti je sledeće:
1. Velč

je bio vizionar i veliki borac. Bio je spreman da uradi sve

što bi donosilo pobedu. Smatrao je da je najveći izazov u pobeđivanju. Ostvarivanje
poslovne pobede je vrhunsko zadovoljstvo, jer kada kompanije pobeđuju, ljudi se u njoj
razvijaju i rastu.

2. On je doneo odluku: „svaka će poslovna jedinica biti broj jedan ili dva na svakom tržištu

na kome se pojavi; ukoliko nije, biće prodata ili zatvorena“. Naterao je zaposlene i svet
da budu svesni toga.

3. Velč je bio lider u inovacijama menadžmenta tokom dve decenije, predviđajući trend

porasta globalne konkurentnosti kada je rekao: „biti lider na domaćem tržištu nije do-
voljno”.

Jack Welch

(1935 - )

417

Liderstvo

Iako je liderstvo bilo prisutno u temama i razmišljanjima mnogih istoričara i

filozofa najranijeg doba, prve studije o liderstvu u organizacijama pojavile su se tek

30-tih godina dvadesetog veka. Uprkos tome, literatura o liderstvu je danas mnogo-

brojna ali je u njoj i mnogo toga zbunjujuće i protivrečno. Međutim, ono što je svima

zajedničko i što se bez presedana može reći jeste zaključak da je liderstvo u mode-

rnim organizacijama

Conditio Sine Qua Non.

Osnovna neophodnost izučavanja liderskog upravljanja organizacijama leži u

dinamičkom razvoju današnjeg društva i potrebi za uspehom u poslovnom haosu

koji nas okružuje.

1.1. DEFINISANJE LIDERSTVA

Mnogi pristupi u definisanju liderstva, od onih koji govore da se lideri rađaju, do

onih koji smatraju da se liderstvo uči, samo upućuju na to koliko je ovaj fenomen

složen i cenjen kao vrednost. Pojedine savremene definicije posmatraju liderstvo kao

središte

grupnih procesa

. One ukazuju na ulogu lidera kao centra promena i aktivno-

sti grupe. Druga grupa definicija liderstvo posmatra sa

aspekta ličnosti

i definiše ga

kao kombinaciju posebnih osobina i karakteristika koje pojedinac poseduje i koje mu

omogućavaju da druge ubedi da izvršavaju zadatke. Treća grupa liderstvo definiše

kao

delovanje

ili

ponašanje

– tu spadaju aktivnosti koje lideri preduzimaju da bi

izazvali promene u grupi. Neki drugi teoretičari liderstvo vide kao

transformacioni

proces

kojim se sledbenici motivišu da postignu više nego što bi se to inače moglo

od njih očekivati. I konačno, neki naučnici liderstvo posmatraju sa

aspekta veština

naglašavajući liderske sposobnosti (znanje i veštine) koje omogućavaju efektivno lid-

erstvo.

Čini se da postoji gotovo isto toliko različitih definicija liderstva koliko i ljudi koji

su pokušavali da ga definišu:

Liderstvo je proces usmeravanja i uticanja na radom povezane aktivnosti koje

obavlja grupa ljudi ili čitava organizacija.

Liderstvo je proces pravljenja izbora o tome kako postupati sa ljudima u da-

vanju naređenja za uticanje na njih i nakon toga transformacije tih izbora u

akcije.

Liderstvo je umeće mobilisanja drugih koji žele da se bore za realizaciju

zajedničkih težnji.

Liderstvo je proces uticaja koji deluju na interpretaciju događaja od strane sled-

benika, izbor ciljeva za grupu ili organizaciju, organizacija radnih aktivnosti

da se ostvare ciljevi, održavanje kooperativnih odnosa i timskog rada, kao i

obezbeđenje podrške i kooperacije od ljudi izvan grupe ili organizacije.

418

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Liderstvo je proces u kome pojedinac ostvaruje uticaj na grupu radi ostvarivan-

ja zajedničkog cilja.

Liderstvo je sposobnost da se kreira i podržava vizija, i da se motivišu drugi za

prevođenje vizije u akciju.

Uprkos mnoštvu definicija liderstva, sledeće komponente mogu da se izdvoje kao

ključne:

a) liderstvo je proces;
b) liderstvo je vlasništvo i uticaj;
c) liderstvo se javlja u kontekstu grupe;
d) liderstvo podrazumeva ostvarivanje cilja.

a) Iz svih navedenih definicija vidimo da se liderstvo posmatra

kao proces

kome je fokus na interakciji lidera i sledbenika. Proces liderstva koristi utica-

je koji nisu zasnovani na prinudi pri usmeravanju i koordiniranju aktivnosti

grupe na ostvarenju ciljeva. Liderstvo kao proces usmerava energiju zapo-

slenih ka ostvarivanju zajedničkog cilja organizacije koristeći motivaciju,

komunikaciju, organizacionu kulturu i druga sredstva koja nisu prinudna.

Liderstvo je dakle, proces u kome se teži ostvarenju bitnih promena a ne

samo proces da se ostvari neki tekući cilj. Aktivnosti koje čine, ili trebaju

da čine proces liderstva, u literaturi se razlikuju od autora do autora, i to po

broju, vrstama, karakteristikama i njihovom načinu obavljanja, što govori o

liderstvu kao složenom, multidimenzionalnom fenomenu koji još uvek nije

dovoljno istražen.

b) Sa druge strane, liderstvo se posmatra i

kao vlasništvo i uticaj

. Liderstvo je

set kvaliteta ili karakteristika koje se pripisuju onome ko se smatra sposo-

bnim da uspešno primeni taj uticaj. Liderstvo nisu samo atributi te osobe već

i ono što ta osoba radi i način na koji utiče na sledbenike.

Grupe

su sredina u kojoj liderstvo nastaje. Pod liderstvom se podrazumeva

ostvarivanje uticaja na grupu pojedinaca koji imaju zajednički cilj. To može

biti mala grupa, određena društvena grupa ili velika grupa koja obuhvata

celokupnu organizaciju.

d) Pod liderstvom se podrazumeva

usmerenost na ciljeve

. To znači da lideri

poseduju viziju kao atraktivnu sliku budućnosti, kao i sposobnost umeća da

tu viziju prenesu na druge i inspirišu ih da je ostvare.

Stoga se liderstvo

javlja i funkcioniše u uslovima u kojima se pojedinci orijentišu ka željenom

cilju.

Shodno tome,

lidera

definišemo kao osobu koja može da utiče na druge, te se

razlikuje od

nelidera

po tome što ima sposobnost da stvori strategiju organizacije

koja je motivaciona i atraktivna za radnike u preduzeću. Drugim rečima, to je osoba

koja, svojim rečima i/ili ličnim primerom izrazito utiče na ponašanje, razmišljanje

i/ili emocije značajnog broja ljudskih individua (sledbenika

ili opšte populacije). Iz

420

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Vizionar

Lider mora posedovati viziju kao razumnu i privlačnu sliku budućnosti. Vizija

se rađa u lideru, ona najpre postaje deo liderovog života, a onda se njegovom

snagom komuniciranja prenosi i na druge ljude u organizaciji. Lider približava

zaposlenima viziju i njena ih inspirativnost i izazovnost motiviše da rade na

njenoj realizaciji. Organizacijama koje nemaju viziju dominira kratkoročna

orijentacija i gubitak uslova za stvaranje konkurentske prednosti.

Uživa u promeni

Lider mora gledati na promene kao na vlastite šanse za ostvarivanje prednosti

nad konkurencijom. Vođenje promena podrazumeva razvijanje i širenje vizije,

čime se jasno određuje pravac kojim se ide, to istovremeno inspiriše i motiviše

sve oko sebe na daljem razvijanju i usavršavanju suštine vizije.

Onaj koji uči

Da bi razumeli svet sutrašnjice

koji se munjevitom brzinom menja, lideri mora-

ju neprestano da uče i usavršavaju svoja znanja. Timski rad i timsko učenje

omogućavaju liderima da razmišljaju na novi, fleksibilan način, te da sadržajno

i koordinisano razmišljaju o ključnim pitanjima i potrebama za inovativnom

akcijom.

Etičan i moralan.

Društvena odgovornost i etička motivisanost lidera u dužem vremenskom pe-

riodu vodi ka rastu finansijskih performansi. Istraživanja su pokazala da kupci,

pored toga što žele ekološki zdrave i kvalitetne proizvode, žele da znaju da je

ono što kupuju proizvedeno na društveno i okolišno odgovoran način.

Dobar komunikator

Sposobnost izgradnje interpersonalnih odnosa i adekvatno prenošenje poruka

kroz stvaranje i održavanje komunikacijske mreže u organizaciji, predstavljaju

ključ uspeha za prenošenje liderove vizije na sledbenike i njihovo inspirisanje

na realizaciji zacrtane vizije i ciljeva organizacije. Dobro poznavanje komu-

nikacijskih veština u prvom redu podrazumeva:

pisanje, govor, slušanje, never-

balne gestove

i sl.

Pozitivan stav

Lider neprestano mora biti u stanju da iznalazi nove mogućnosti i daje odgo-

vore na probleme u pozitivnom, optimističkom stavu. Vođa sa izvanrednim

pozitivnim stavom može stvoriti ogromnu moć uticaja koja postaje snažna sila

koju će ljudi želeti da slede. Najbolji način da lider poprimi i zadrži pozitivan

stav je pozitivno mišljenje i pozitivno delovanje. Smisao za šalu se takođe ubra-

ja u pozitivnu silu koja se sve više u literaturi pronalazi kao jedna od poželjnih

karakteristika uspešnog vođe.

Entuzijasta

Pozitivan stav lidera kod njega stvara povećanu količinu životnog entuzijazma

koji podrazumeva istinsku veru u ono što čovek radi i govori, kao i povećanu

volju da ostvari zacrtane ciljeve.

421

Liderstvo

Celovito razmišljanje i odlučno donošenje odluka

Celovito razmišljanje podrazumeva odnose između uzroka i posledica. Uspešan

lider mora imati sposobnost da pravilno sagleda i razlikuje organizaciju kao

celinu od njenih procesa, delova, uzroka i posledica. Pravilno sagledavanje ce-

line situacije nije dovoljno ukoliko lider istovremeno ne poseduje i sposobnost

efektivnog donošenja ispravne i pravovremene odluke.

Kao što vidimo, lideri su u prvom redu preokupirani vizijom, namerama, ljudima

i efektivnošću preduzeća. Zadatak lidera je da održava zajedno grupu ljudi dok ih

vodi u ispravnom smeru. Suštinu uspešnog liderstva čini ostvarivanje uticaja na sle-

dbenike, a cilj liderovog uticaja jeste inspiracija sledbenika da se objedine u naporu

ostvarivanja ciljeva grupe i organizacije.

1.3. TIPOVI LIDERSTVA

U realnom životu je nemoguće naći pojedinca koji poseduje sve poželjne kara-

kteristike istog intenziteta, koje bi karakterisale idealnog lidera. Zato u praksi postoji

više različitih tipologija liderstva koje ćemo u ovom poglavlju obraditi.

Sa aspekta izvora autoriteta

koji lideri poseduju, razlikujemo formalne i

neformalne lidere.

Formalni

autoritet proizilazi iz uticaja koji obezbeđuje

menadžerski položaj u organizaciji, a koji kao takav nije garancija uspešnog

vođenja. Sa druge strane, neformalni autoritet se javlja van formalne organiza-

cione strukture.

Neformalnim

liderima pozicija nije dodeljena, već ona na-

staje tokom vremena priznanjem od članova grupe. Neformalni lider može da

koristi ili šteti organizaciji, u zavisnosti od toga da li njegov uticaj ohrabruje

članove grupe da se ponašaju konzistentno sa ciljevima organizacije, ili je nje-

gov uticaj suprotan interesima organizacije. Formalni lider mora biti obučen

da razume neformalne grupe, da pridobija njihove lidere i izvlači dodatne ko-

risti za organizaciju.

Slično ovoj podeli, u literaturi se može naći podela na

dodeljeno liderstvo

nastajuće liderstvo

2. U odnosu na hijerarhijske nivoe

moguće je praviti razliku između

transfor-

macionog

transakcionog

liderstva. Transformacioni lider je onaj koji je na

vrhovnoj poziciji u organizaciji. Njegova uloga je da menja realnost određenog

okruženja, kako bi organizacija bila u skladu sa vrednostima i idealima. Tran-

sakcioni lider se nalazi na pozicijama ispod čelne, i njegov zadatak je da efika-

sno stupa u interakciju sa promenljivom realnošću (u literaturi je ova podela

poznata i kao

strategijsko

operativno liderstvo

3. Liderstvo sa stanovišta etike i morala

. Etičke vrednosti lidera su relevantne i

povezane su sa različitim nacionalnim i organizacionim kulturama, i u okviru

njih sa različitim situacijama. Moralno liderstvo obavezuje lidera da se ponaša

u skladu sa normama i datim obećanjima. Ono se odnosi na vrednosti koje su

apsolutne i imaju religioznu ili filozofsku osobinu. Po moralnim vrednostima

423

Liderstvo

Impotentan lider

ima slabe karakteristike po pitanju obe dimenzije. Nje-

gov uticaj na sledbenike i efekti koje postiže u organizaciji su veoma loši.

Organizacija kojom on upravlja je neefikasna.

Politički igrač

je veoma sposoban u interpersonalnim odnosima sa sara-

dnicima, dok u tehničkom smislu ne pokazuje posebne rezultate. Ovaj lider

je omiljen među sledbenicima i poseduje harizmu, ali je neproduktivan.

Tehničar

je lider koji se ne snalazi u interpersonalnom odnosu sa ljudima,

ali u tehničkom smislu iskazuje visoko poznavanje struke. Ovakav lider ne

poseduje ličnu harizmu niti je omiljen kod radnika.

Superioran lider

izuzetno poznaje struku a istovremeno poseduje i spo-

sobnost rada sa ljudima; ima harizmu i sledbenici ga uvažavaju, poštuju i

slede.

6. U odnosu na liderov stepen dozvoljavanja podređenima da učestvuju u odlu-

čivanju

izdvaja se pet različitih tipova liderstva, od kojih ni jedan nije najpo-

desniji za sve okolnosti i sve situacije:

Autokratski lideri

teže donošenju jednostranih odluka, diktiraju metode

rada, izdaju naređenja, koordiniraju aktivnosti, kontrolišu izvršenje zada-

tka, ograničavaju znanja radnika samo na naredni korak u postizanju cilja,

i ponekad kažnjavaju podređene.

Birokratski lideri

strogo poštuju propisana pravila poslovanja – zakone,

ciljeve, politike, strategije, programe, planove, - bez kritičkog prilagođavanja

odluka konkretnim prilikama u organizaciji. Trude se da sve sfere odgov-

ornosti budu jasno definisane i svojom osnovnom ulogom smatraju admin-

istriranje.

Diplomatski lideri

su spremni da saslušaju predloge saradnika, ali ipak

odluke donose samostalno. Za njih važi „diplomatsko pravilo“ - da „jedno

misle, drugo govore, a treće rade“.

Demokratski lideri

teže da uključe radnu grupu u donošenje odluka,

dopuštaju grupi da sama odredi metode rada, ne kriju krajnji cilj, podstiču

i nagrađuju podređene i koriste povratnu spregu kao mogućnost korisnog

rukovođenja.

Neutralni lideri

daju grupi kompletnu slobodu, obezbeđuju neophodne

uslove rada, učestvuju u radu toliko da daju odgovore na pitanja, i izbegava-

ju davanje povratnih informacija - drugim rečima, ne rade skoro ništa.

7. U odnosu na ponašanje lidera

razlikujemo dve dimenzije ponašanja:

briga za proizvodnju

i usredsređenost na to da se prvenstveno kvalitetno

obavi posao,

briga o ljudima,

uspostavljanje dobrih odnosa sa podređenima i zadobi-

janje njihove naklonosti.

424

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Koja od ove dve dimenzije ponašanja je bolja sa aspekta efikasnosti i efekti-

vnosti organizacije je kompleksno pitanje koje će biti predmet analize u

ovom poglavlju, ali je sasvim sigurno da ove orijentacije nisu nekompati-

bilne, odnosno da je sposobnost lidera da ih kombinuje ključ postizanja

dobrih rezultata.

8. U odnosu na inovaciju centralne poruke lidera

razlikujemo sledeće tipove

lidera:

Ordinarni

, koji efektivno komunicira tradicionalnu priču među sledbenici-

ma. U poslovnom svetu je sve više nepoželjan tip lidera,

Inovativni,

koji priči koja je latentno prisutna u populaciji daje svež sa-

stojak, ili je osvetljava na drugačiji način, što je dobra odlika transakcionog

lidera,

Vizionarski,

koji kreira novu priču, nepoznatu publici, kojom postiže efe-

ktivnost na višem nivou, što je prava odlika transformacionih lidera.

9. Prema kvalitetu međuljudskih odnosa

između lidera i njegovih sledbenika

razlikujemo

rezonantne

disonantne

lidere, odnosno lidere čiji su postupci

u skladu sa osećanjima sledbenika, te se svi zajedno nalaze u pozitivnoj emo-

cionalnoj klimi, i lidere čiji postupci odudaraju od želja i osećanja saradnika, te

emocionalna klima nije stimulativna.

10.

Interesantna je i podela tipova lidera koju je načinio Denijel Goulman (Da-

niel Goleman) kroz istraživanja baze od 3.871 lidera, na osnovu koje on ide-

ntifikuje sledeće tipove lidera:

Vizionar.

Ovaj tip lidera, stvarajući pozitivnu klimu u organizaciji, pomera

ljude prema zajedničkom snu u situacijama kada promene zahtevaju novu

viziju, ili kada je potreban nov i originalan pravac.

Trener.

On pomaže zaposlenima da poboljšaju svoje performanse na dugo-

ročnoj osnovi, stvarajući veoma pozitivnu klimu u organizaciji, povezuje

želje svakog zaposlenog sa ciljevima organizacije.

Staratelj.

Ovaj tip lidera kreira harmoniju povezujući ljude u situacijama

kada treba da se ojačaju konekcije, motiviše da se u stresnim situacijama i u

pozitivnoj klimi „zapuše rupe“ u organizaciji.

Demokrata.

Ovaj tip lidera, u pozitivnoj klimi, vrednuje autput (

output

eng.) zaposlenih i stvara participativnu kulturu u situaciji kada je potrebno

da se izgradi konsenzus, ili da se stimulišu zaposleni da poboljšaju svoje

autpute.

Regulator.

Kada je potrebno da se dobiju visokokvalitetni rezultati od mo-

tivisanog i kompetentnog tima, ovaj tip lidera reguliše korake da bi se ost-

vareni rezultati približili očekivanim. S obzirom na to da se često loše prih-

vata u praksi, ovaj tip lidera najčešće stvara negativnu klimu.

426

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Posedovanje diskrecionog prava izbora

- da bi osoba koja je pod uticajem

moći učinila nešto što inače ne bi, to znači da ona ima diskreciono pravo nad

izborom svog ponašanja.

U literaturi je identifikovano pet izvora moći lidera:

Legitimna moć.

Moć položaja ili legitimnosti proizilazi iz pozicije forma-

lnog ovlašćenja. Ova moć nastaje na temelju nečijeg položaja u organiza-

cionoj strukturi.

Moć prinude.

Ova moć se zasniva na pravu lidera da kažnjava ili kontroliše.

Ljudi reaguju na ovu moć iz straha od negativnih posledica koje se mogu

dogoditi ukoliko se ne posluša. Liderske moći prinude su ovlašćenje da se

suspenduju ili degradiraju zaposleni, ili da im se dodeli obavljanje posla koji

ne žele.

Moć nagrađivanja.

Ova moć se izvodi iz sposobnosti osobe da nagrađuje

druge osobe. Ljudi se pokoravaju željama druge osobe zato što će to done-

ti koristi. U organizacionom kontekstu te koristi mogu uključivati novac,

unapređenje, pozitivnu ocenu učinka, dodelu zanimljivih poslova, pri-

jateljsku naklonost kolega, i sl.

Stručna moć.

Ovaj oblik moći je zasnovan na ekspertizi i dolazi iz pose-

dovanja specijalnog znanja ili veštine neke osobe. Specijalizacija poslova

dovodi menadžere u sve zavisniji položaj od „stručnog” osoblja. Radnik u

organizaciji koji poseduje specijalna znanja i veštine od suštinske važnosti

za poslovanje organizacije ima veću stručnu moć u organizaciji.

Referentna moć.

Ova moć nastaje na osnovu poželjnih sposobnosti, resur-

sa i ličnih karakteristika koje neka osoba poseduje. Moć na osnovu refer-

ence nastaje kao rezultat divljenja i želje drugih da budu kao ta osoba

Ukupna moć jedne osobe je zbir svih oblika moći koje jedna osoba može da

poseduje. Glavnu moć menadžerskog položaja u organizaciji daje legitimnost/za-

konitost. Ukupna moć može biti proširena ili oslabljena pomoću nagrađivanja,

kažnjavanja, upućivanja ili ekspertske moći.

Imajući u vidu gore izneseno jako je bitno da proces liderstva tj. uticaja na dru-

ge ljude bude baziran na primerenim i efektivnim instrumentima. U tom smislu

potrebno je minimizirati prisilu i manipulaciju. Prisiljavanje na određeno ponašanje

stvara pasivan odnos prema poslu, umesto očekivanog pozitivnog angažovanja na

ostvarivanju ciljeva. Isto tako manipulacija kroz zloupotrebu informacija, harizme,

znanja i sl. vodi ka negativnim posledicama.

Liderstvo je mnogo više od korišćenja moći, ono podrazumeva poznavanje

ponašanja ljudi u različitim situacijama, motivisanje, komuniciranje humane strane

organizovanja i pulsiranja preduzeća kao složenog organizma.

427

Liderstvo

LIDERSTVO VS. MENADŽMENT
I PREDUZETNIŠTVO

Liderstvo se u literaturi često meša sa pojmovima preduzetništva i menadžmenta.

Neki teoretičari izjednačavaju pojam liderstva sa preduzetništvom, dok menadžmentu

daju definiciju statične i stereotipne aktivnosti. Drugi izjednačavaju preduzetništvo

i menadžment odvajajući lidera i dajući mu imaginarnu moć, znanje i atraktivnost u

realizaciji poslovnih ideja putem uticaja na druge. Treći pak smatraju da integraci-

ja menadžmenta, preduzetništva i liderstva predstavlja magičnu formulu za uspeh

preduzeća. U cilju upotpunjavanja shvatanja razlika u rukovođenju u ovom poglavlju

ćemo ukazati na njihove sličnosti, razlike i perspektive.

Postoje bitne razlike između preduzetništva, menadžmenta i liderstva. Predu-

zetništvo se definiše kao usmeravanje kapitala u kombinovane faktore proizvodnje

kako bi se inicirale promene. Menadžment se definiše kao kombinovanje faktora

proizvodnje kako bi se proizvodilo, dok se liderstvo definiše kao proces u kome poje-

dinac utiče na sledbenike kako bi se postigli ciljevi preduzeća. Pritom, lider upo-

trebljava različite metode uticaja na sledbenike koje se uglavnom ne zasnivaju na

prinudi. Sledbenici prihvataju snagu ličnog primera lidera, oni ga poštuju, vole i dive

mu se.

Nema malog biznisa bez svrsishodne

preduzetnosti

vlasnika firme-preduzetnika.

Preduzetnik je vešt da formira firmu, da preuzme inicijativu i rizik za uspeh, inicirajući

promene. U momentu kada firma otpočne sa radom, i krene u bitku za pozicioni-

ranje, javlja se potreba za razvojem i stabilizacijom. U tom trenutku preduzetništvo

se transformiše u menadžment bilo da se radi o preduzetniku – menadžeru ili

menadžeru profesionalcu. Menadžer upravlja organizacijom koristeći se primeri-

ma iz literature o menadžmentu, i znanjima koja je stekao iskustvom pridržavajući

se strogih pravila poslovanja. Dalji rast i razvoj organizacije u zauzimanju vodećih

(liderskih) pozicija na tržištu traži druge ljude, sposobne da predvide promene u

okruženju, da osete signale koji su slabi i nejasni, koji su obično tu na dohvat ruke ali

ih drugi ljudi ne uočavaju. Budućnost firmi leži u ljudima „liderima“ koju su u stanju

da menjaju organizacionu kulturu firme.

Menadžment i preduzetništvo

su tesno povezani. Majkl Gerber (Michel E

Gerber) u svojoj knjizi „Mit preduzetništva“ preduzetnika definiše kao vizionara,

stratega, inovatora i kreatora u određenoj vrsti biznisa -

čoveka kome je budućnost

preokupacija

a promena konstanta u funkciji stvaranja realne slike budućnosti. Pre-

duzetnik je ličnost koja pretvara pretpostavke u mogućnosti, on je vizionar u nama,

sanjar i nosilac ogromne kreativne energije u svakoj aktivnosti. Preduzetnik ima

izuzetnu potrebu za kontrolom. Za realizaciju „stvarne slike budućnosti“ primenjuje

429

Liderstvo

Slika X-1. Liderstvo i menadžment – istorijska i današnja realnost poslova

Iako su neki menadžeri lideri, a neki lideri menadžeri, liderstvo nije isto što i

menadžment. Liderstvo, kao jedna od četiri osnovne funkcije uticaja, čini podskup

menadžmenta, ali svi menadžeri nisu obavezno i lideri. Dakle, svaki menadžer nije

uvek i lider. Serto smatra da su, posmatrano na dugi rok, većina uspešnih menadžera

istovremeno i lideri.

Tradicionalno menadžerski stil upravljanja se predominantno oslanja na rešavanje

poslovnih problema, dok se preduzetnički stil bazira na traganje za šansom u svakoj

problemskoj situaciji. Na trećoj strani lideri kreiraju atraktivne kulture i vrednosti,

te razvijaju želje zaposlenih da ostvaruju vrhunske rezultate. Očigledno je da razli-

ke u mentalitetu i metodama upravljanja preduzećem postoje, ali se u praksi vrlo

često one mešaju i isprepletu. Tako imamo preduzetnike koji koriste metode upra-

vljanja korporacijom, i obratno, menadžere korporacija koji koriste preduzetničke

metode odlučivanja. Takođe u praksi, većina lidera je odgovorna za sprovođenje

menadžerskih zadataka, zbog čega neki teoretičari zaključuju da ne postoji razlika

između lidera i menadžera.

U navedenoj tabeli X-2. date su osnovne razlike između preduzetničkog,

menadžerskog i liderskog upravljanja.

430

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Tebla X-3. Razlike preduzetničkog, menadžerskog i liderskog upravljanja

Opis

Preduzetnička

firma

Menadžerska firma

Liderska firma

Osnovne razlike

Vlasnik upravlja

firmom

Korporacijom upravlja

menadžer

Korporacijom upravlja lider

Principal

Preduzetnik/

menadžer

Menadžer/vlasnik

Lider/vlasnik

Menadžerski stil

Personalno upravl-

janje, pažnja prema

personalu

Delegiranje: kontrola,

procedure, osoblje

Vođenje:komuniciranje,

motivacija, snaga ličnog

primera

Profit

Rezidual preduzetniku

Dohodak korporaciji

Zadovoljenje potreba i

vlasnika i radnika

Šansa ili problem

Šansa

Rešavanje uočenih

problema

Šansa

Zadaci

Shodno prilikama

Većinom rešavanje

problema

Stvaranje prilika

Pristup prema

datoj šansi

Donošenje odluka i

snošenje posledica

Konsultacije, sastanci

timovi i analiza

Vođenje tima, motivacija i

razvoj pojedinca

Pristup prema

odlučivanju

Donošenje odluka i

snošenje posledica

Pronaći ko je odgovoran

Delegiranje problema i

iznalaženje rešenja

Pristup u slučaju

krize

Prvo se gasi vatra

Pronaći ko je odgovoran

Upravljanje krizom i zaštita

od ulaska u krizu

Orijentacija na

akciju

Uraditi sam pre nego

bude kasno

Organizacija i

obezbeđenje kadrova

Usmeravanje ljudi: širenje

informacija o utvrđenom

pravcu

Pristup prema

kupcima

Održavanje bliskih

veza sa kupcima

Ima i drugih važnih stvari

Prilagođavanje proizvoda i

usluga zahtevima kupaca

Komunikacije

Usmeno licem u lice

Telefonski pozivi preko

sekretarice

Podjednako važno i

formalno i neformalno

komuniciranje

Rezultati

Obezbeđuje promenu

Obezbeđuje određeni

stepen predvidljivosti i

reda

Obezbeđuje promenu

Ako preduzeće predstavlja skup kadrovskih, materijalnih i finansijskih resursa

čijim korišćenjem se maksimiziraju ciljevi njegovog poslovanja, onda njegovo fu-

nkcionisanje podrazumeva: preduzetničke ideje,

know-how

za upravljanje marketi-

ngom, finansijama i proizvodnjom i adekvatne organizacione strukture. U tom smis-

lu realizacija aktivnosti se temelji na balansiranom spoju preduzetnika, menadžera i

lidera u čijoj interakciji se ostvaruje misija preduzeća.

432

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3.1.1. teorija karakterniH osoBina vođe

Ideja ove teorije je bila da se kroz karakterne osobine efektivnih lidera objasni ra-

zlika između efektivnih i neefektivnih lidera. Znači, radi se o pristupu koji uspešnost

lidera vezuje za njegove univerzalne karakterne osobine koje se odnose na

inicijati-

vu, odlučnost, inteligenciju, moral, stil upravljanja

i sl. „Pristup karakternim osobi-

nama vođe je procena i izbor vođe koji je zasnovan na njihovim fizičkim, mentalnim

i psihološkim karakteristikama“

Pokušavajući da utvrde karakterne osobine lidera, istraživači su koristili dva

pristupa:

Poredili su karakterne osobine onih koji su postali lideri sa karakternim

osobinama onih koji to nisu,

Poredili su karakterne osobine uspešnih lidera sa karakternim osobinama

neuspešnih lidera.

Uprkos velikim naporima istraživača, ni jedna studija nije uspela da utvrdi set

osobina koji bi uvek izdvajali lidera od

nelidera

, mada stoje zapažanja da su lideri kao

grupa pametniji, samopouzdaniji i odlučniji od

nelidera,

te da postoji veza između

ovih osobina i visokih liderskih osobina. Naprotiv, većina studija je ustanovila da

uspešnost liderstva ne zavisi od neke posebne grupe osobina, nego od toga koliko

osobine lidera odgovaraju zahtevima situacije. Istraživači se slažu sa tim da same

osobine nisu dovoljne da bi se objasnilo efektivno liderstvo jer objašnjenja koja su

zasnovana samo na osobinama zanemaruju uzajamno delovanje lidera i sledbenika,

kao i faktore situacije.

3.1.2. teorije o ponašanju – BiHejviorizaM

Nepouzdanost pristupa karakternih crta lidera, i njena nemogućnost davanja

osnove za izbor prave osobe koja treba preuzeti vođenje organizacijom, odvela je

istraživače u pravcu istraživanja raznih aspekata ponašanja koje praktikuju lideri.

Znači, umesto da se utvrdi ko su uspešni lideri, što je bio cilj pristupa karakternim

crtama lidera, bihejvioristički istraživači su pokušali da utvrde šta uspešni lideri rade

– na koji način koriste instrumente uticaja, moći i autoriteta.

Najpoznatija bihejvioristička istraživanja su: istraživanje sprovedeno na univer-

zitetu u Ajovi – zasnovano na korišćenju autoriteta, istraživanje sprovedeno na uni-

verzitetu države Ohajo - usmereno na ispitivanje grupnih dimenzija ponašanja lidera,

istraživanje sprovedeno na univerzitetu države Mičigen – usmereno na komparaciju

ponašanja efektivnih i neefektivnih lidera, i koordinatna mreža – dvodimenzionalna

matrica sa koordinatama brige za ljude i brige za proizvodnju.

433

Liderstvo

3.1.2.1. liderstvo zasnovano na korišćenju autoriteta

Prva proučavanja liderstva u kontekstu organizacijske klime, obavljena na Univer-

zitetu u Ajovi, iskristalisala su tri osnovna stila liderstva:

autokratski, demokratski

lesej-fer

(

. laissez-faire)

, kao što je prikazano na slici X-2.)

Autokratski

stil vođenja ima vođu sa centralnim autoritetom i podrazumeva prisi-

lu, davanje naloga, komandovanje. Vođa izdaje jasna naređenja o tome šta se mora

raditi, oslanjajući se na legitimnu moć nagrađivanja, kažnjavanja i prisile. Postoje dve

vrste autokratskog stila: harizmatsko i paternalističko vođenje. Harizmatski lider se

oslanja na lične osobine koje ga čine drugačijim od ostalih, dok paternalistički vođa

gradi svoju moć na viziji preduzeća kao svoje porodice; on je otac koji brine o dobro-

biti zaposlenih. Autokratsko vođenje se primenjuje u malim preduzećima. Sa rastom i

razvojem preduzeća ovaj stil mora da se transformiše u stil vođenja koji je adekvatniji

situaciji.

Demokratski

pristup vođenju najviše odgovara situacijama u kojima postoji vi-

sok stepen uzajamnog poštovanja između lidera i radnika, gde dolazi do aktivnog

odnosa među njima kroz učešće u upravljanju i iznalaženje zajedničke osnove za ra-

zumevanje i akciju. Podređeni imaju mogućnost da sarađuju sa pretpostavljenima u

postavljanju radnih ciljeva, i sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Ovaj stil

obezbeđuje participaciju zaposlenih, fleksibilnost organizacije i bolje performanse.

Demokratsko vođenje je karakteristično za srednja i velika preduzeća.

Laissez-faire

kao liberalni stil rukovođenja, podrazumeva vođu kao osobu koja

priprema teren i krči put svojim sledbenicima. On je više okrenut motivaciji a ne ko-

ntroli, i obično se ne uključuje u rad. Ovaj stil, dakle, odlikuje se punom uključenošću

svih zaposlenih, u koje lider ima puno poverenje, a oni se osećaju potpuno slobodni

da diskutuju o svim pitanjima. Liberalno vođenje primenjuje se u preduzećima neza-

visno od njihove veličine, i to onim koja su struktuirana po timovima i radnim gru-

pama i u kojima se obavljaju složeni poslovi. Ovi poslovi podrazumevaju sofisticirana

znanja i visokoobrazovane ljude, koji ne trpe ograničenje i šablone.

Putem eksperimentalne provere, nauka je došla do pokazatelja da većina članova

u organizacijama preferira demokratsko liderstvo, da autokratsko liderstvo vodi do

nezadovoljstva i apatičnosti, a da liberalno (

laissez-faire

) liderstvo u nekim situaci-

jama može prouzrokovati dezorganizaciju, nedisciplinu i haos.

435

Liderstvo

Slika X-3: Liderski stil zasnovan na strukturi i razumevanju

Izvor:

Lussier, R.N., Human Relations in Organizations, lrwin/

McGraw-Hill, Boston (1996) 214.

Istraživanja su pokazala da lideri koji poseduju visok stepen iniciranja strukture i

razumevanja (visoko-visoko) češće postižu visok stepen radnog učinka i zadovoljstva

kod podređenih, nego oni koji su pokazali nizak stepen iniciranja strukture, razume-

vanja ili oba. Zanimljivo je to da su istraživači otkrili da ocene uspešnosti lidera koje

daju radnici ne zavise toliko od određenog

stila

lidera već od

situacije

u kojoj se

stil primenjuje. Pokazalo se da stil visoko-visoko nije uvek donosio pozitivne rezul-

tate. Pronađen je priličan broj izuzetaka koji su ukazivali na to da bi faktore situacije

trebalo integrisati u teoriju o liderstvu.

3.1.2.3. istraživanja Mičigenskog univerziteta

Ova istraživanja su, gotovo istovremeno kad i ona na Univerzitetu države Ohajo,

imala sličan cilj istraživanja: definisati karakteristike u ponašanju lidera koje mogu

biti povezane sa merenjem efektivnosti na radu. I Mičigenska istraživanja su došla do

dva modela ponašanja liderstva, a nazvali si ih:

usmeren na radnika

(demokratski

lider)

usmeren na proizvodnju

(autokratski lider).

Lideri orijentisani na zaposlene bili su opisani kao oni kojima su važni međuljudski

odnosi. Oni su pokazivali ličnu zainteresovanost za potrebe svojih radnika i prihvatali

individualne razlike među članovima grupe. Proizvodno orijentisani lideri opisani su

kao oni koji imaju tendenciju da naglašavaju tehničke ili ciljne aspekte radnog mesta,

i usmereni su na realizaciju grupnih zadataka.

Zaključci do kojih su došli istraživači Mičigenske škole govorili su u prilog lidera

čije je ponašanje bilo usmereno ka zaposlenom osoblju.

436

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Direktor Mičigenskog univerziteta Rensis Likert razvio je teoriju liderstva koja je

sadržana u kontinuumu stilova, počev od autokratskog pa do participativnog. Like-

rtovi stilovi liderstva koje je on nazvao „Sistem 4“ su:

Sistem I – eksploatatorski

(autokrata);

Sistem II – benovalentni

(autoritativan);

Sistem III – konsultativni

;

Sistem IV – participativni/timski.

Sistem I - eksploatatorski

(autokratski). Ovaj

stil liderstva daje rukovo-

diocu neograničenu moć sa centralnim autoritetom i podrazumeva prisilu,

davanje naloga, komandovanje i otpuštanje. Lider se oslanja na legitimnu

moć nagrađivanja, kažnjavanja i prisile, te između njega i podređenih ima

vrlo malo poverenja.

Sistem II - benovolentni

(autoritativni). U ovom stilu zaposleni imaju slo-

bodu i fleksibilnost do određenog stepena u okviru posebnih procedura.

Lideri i dalje donose sve odluke i brinu o radnicima sve dok dobro obavljaju

posao. Nivo poverenja između lidera i podređenih i dalje je nizak.

Sistem III - konsultativni

. U ovom pristupu lider rutinski vodi računa o

željama svojih zaposlenih, uzima u obzir njihove stavove, ali ipak zadržava

pravo donošenja konačnih odluka o tome kako treba raditi. Menadžment

naginje ka oslanjanju na nagrade nasuprot kažnjavanju, da bi se motivisali

zaposleni. Zaposleni imaju visok stepen slobode da otvoreno raspravljaju

o poslovima i njihovom načinu ostvarivanja, a stepen poverenja između

lidera i podređenih je na visokom nivou.

Sistem IV - participativni

(timski). Podređeni imaju mogućnost da sarađuju

sa pretpostavljenima u postavljanju radnih ciljeva i donošenju odluka o po-

slu, te sami biraju načine na koje će te ciljeve ostvariti. Odlučivanje se širi

kroz celu organizaciju, a prednost snage autoriteta se oslanja na moć znanja

kao sredstva za uticaj na druge. Ovaj pristup za svoj primarni cilj ima apso-

lutno nesputano korišćenje znanja, stručnosti i energije kojima raspolažu

podređeni. Lideri obezbeđuju vezu između grupa i drugih jedinica na višem

nivou organizacije. Drugi pristupi pokušavaju da tu energiju prisilno ili ma-

nipulacijom izvuku od podređenog. Likert ovaj stil preporučuje kao najefe-

ktivniji.

Likertov „Sistem 4“ sadrži tri osnovne ideje:

Princip odnosa zasnovan na podršci – podrazumeva liderstvo koje osigurava

da svaki član doživljava lidera kao podršku u ostvarivanju sopstvenih ciljeva i

izgradnji i održavanju osećanja sopstvene vrednosti i značaja.

Grupno odlučivanje i grupne metode nadzora – podrazumeva sistem prekla-

panja, u kome su grupe međusobno povezane i povezane sa drugim delovima

organizacije putem ljudi koji su članovi više grupa. Takvi pojedinci koji su

članovi više grupa nazivaju se „veze“.

Visoka produktivnost kao cilj organizacije – podređeni sami učestvuju u stva-

ranju klime koja će omogućiti visoku produktivnost. Iz razloga što im se ciljevi

ne nameću, već oni sami učestvuju u njihovom koncipiranju, podređeni su

motivisani i da te ciljeve dostignu.

438

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika br. X-4. Koordinatna mreža

Izvor:

Robert R. Blake, Jane Mouton, The Managerial Grid, Houston,

Gulf Publishing Company (1964) 10.

3.2. KONTINGENTNI (SITUACIONI) PRISTUP LIDERSTVU

Sa razvojem društva, porastom dinamike poslovanja i sve većim brojem identifi-

kovanih stilova liderstva, onima koji su proučavali fenomen liderstva postajalo je sve

očiglednije da je predviđanje uspešnosti liderstva kompleksnije od pukog izdvajanja

nekoliko karakternih crta ili poželjnih ponašanja.

Naime, pojedini autori su uočili da određeni stilovi liderskog ponašanja odgo-

varaju pojedinim situacijama, dok se u drugim pokazuju kao potpuno neefikasni,

što osporava tezu da postoji najbolji stil liderstva i da ga treba primenjivati u svakoj

situaciji.

Kontingentni pristup liderstvu je gledište po kome se tehnike vođenja, koje mogu

biti najbolje u ostvarivanju ciljeva organizacije, razlikuju u zavisnosti od

situacije

ili

okolnosti. Drugačije rečeno, različiti stilovi vođstva su različito efikasni u različitim

situacijama. Međutim, ovde se sad postavlja pitanje prepoznavanja i izdvajanja situ-

acije. „Jedna je stvar reći da uspešno vođenje zavisi od situacije, a druga je biti u

stanju izdvojiti te situacijske uslove“.

Teorije kontingencije su rezultat istraživanja koje je imalo za cilj da pokaže

različite faktore u svakoj situaciji koji su uticali na efikasnost određenog liderskog

stila. U ovom udžbeniku ćemo razmotriti pet pristupa izdvajanju ključnih situaci-

jskih varijabli, koji su bili uspešniji od drugih i shodno tome postigli veće priznanje.

439

Liderstvo

3.2.1. Model autokratsko-deMokratskog kontinuuMa

Model autokratsko-demokratskog kontinuuma je dosta uprošćen i jednostavan

u odnosu na druge kontingentne pristupe. Njegove dve krajnje pozicije, autokratska

na jednoj, i demokratska na drugoj strani, predstavljale bi u stvari bihejviorističku

teoriju, da između ove dve krajnosti ne leži čitav niz stilova vođenja. Pritom izabrani

stil zavisi od sila u samim liderima, njihove izvršne grupe i situacije.

Tanenbaum i Šmit (Tannenbaum, Schmidt) razvili su grafičku prezentaciju

„

Ko-

ntinuum vođenja

“, pokazujući kompromis između stepena korišćenog autoriteta i

količine slobode koja je podređenima na raspolaganju u donošenju odluka. Oni su

bili pobornici kontinuuma ponašanja lidera ističući da izbor efikasnog stila zavisi

od zahtevane situacije. Kontinuum se smatra igrom na sve ili ništa: kad jedan dobija

drugi gubi i obrnuto. (Slika X-5..).

Slika br X-5. Kontinuum rukovođenje-ponašanje

Izvor:

Tannenbaum, R., Schmit, W. H., ”How to Chose a Leadership Pat-

tern”, Harvard Business Review, maj/juni, 1973, in: Stoner, j, A F., Freeman,

R. E., Cilbert, D. R., Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 435.

Istraživanja su pokazala da demokratsko liderstvo dovodi do većeg zadovoljstva

podređenih od autokratskog liderstva. Međutim, nauka nije uspela da dokaže pove-

zanost demokratskog liderstva sa produktivnošću radnika. Jedne studije tvrde da

su demokratske grupe produktivnije, druge pak nalaze da su produktivnije grupe

vođene na autokratski način.

441

Liderstvo

Stil

je svojstven početnim fazama kada su sledbenici, usled radne i psihološke

nezrelosti, zavisni od lidera, te im on daje detaljne planove i instrukcije za rad. Ovaj

stil se naziva i

upućujući

, s obzirom na to da je lider u značajnoj meri orijentisan na

zadatak. Ovom stilu odgovara situacija

, tj. nedovoljna sposobnost i nevoljnost.

Stil

, odnosno

uveravajući

stil karakteriše viši nivo emocionalne podrške od

strane lidera, s obzirom na to da sledbenici još uvek nemaju dovoljno iskustva i

veštine u radu. Što se tiče zrelosti sledbenika karakteriše ih situacija

, tj. nedo-

voljna sposobnost ali volja i poverenje.

Stil

ili

participativni

stil se primenjuje u situaciji kada su podređeni razumeli

zadatak, ali su nedovoljno spremni za obavljanje zadatka. Lider je orijentisan na

pomoć sa visokim nivoom emocionalne podrške i razumevanja. Što se tiče zrelosti

sledbenika, karakteriše ih situacija

, tj. oni su sposobni ali nevoljni i nesigurni.

Stil

, odnosno

delegirajući

stil, predstavlja najviši nivo sledbenika - oni su vi-

soko svesni, voljni i samopouzdani u obavljanju zadataka (situacija

). Karakteriše

ga delegiranje autoriteta i odgovornosti od strane lidera, za donošenje i implement-

aciju odluka.

Slika X-6. H –B situaciona teorija liderstva

Pozitivna ocena ovog modela je u činjenici da on ne predstavlja krut, statičan

model liderstva, već jednu širinu i fleksibilnost u upravljanju ljudima. Međutim

postavlja se pitanje, koliko su i da li su lideri uopšte sposobni da menjaju svoj stil u

različitim situacijama i u različitim nivoima odnosa sa radnicima.

442

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Po teoriji Hersija i Blanšara efikasni će biti samo oni lideri koji imaju mogućnost

i sposobnost da menjaju svoj liderski stil u zavisnosti od situacije. U protivnom, biće

efikasni samo u onim situacijama koje najviše odgovaraju stilu koji oni upražnjavaju.

3.2.3. fidlerov Model: liderski stil i radna situacija

Prvi sveobuhvatni

model kontingencije

razvio je Fred Fidler (Fred E. Fiedler). Nje-

gov model polazi od toga da uspešnost organizacije zavisi od slaganja liderovog stila

rukovođenja i stepena do koga situacija omogućava lideru kontrolu i uticaj. Osnovna

pretpostavka od koje on polazi je da lideri nerado menjaju stil liderstva i da je većina

lidera nefleksibilna po tom pitanju. S obzirom na to da su stilovi nefleksibilni, i da

određeni stil ne može da se primeni u svakoj situaciji, efikasno poslovanje može se

obezbediti samo ako se odabere lider koji odgovara datoj situaciji, ili ako se situaci-

ja prilagodi lideru.

Fidlerov kontingentni model

opisuje kako situacija menja odnos

između osobina lidera i efektivnosti.

Ključno za Fidlerovu teoriju je liderski stil koji se primenjuje od strane rukovo-

dioca:

stil orijentisan na radnike

gde lider brine o ljudima, ili

stil orijentisan na

zadatak

gde je lider primarno zainteresovan za ostvarivanje zadatka. U svrhu merenja

osnovnog liderskog stila Fidler je napravio LPC upitnik (eng.

Least Preferred Cowork-

) koji je poznat kao

merilo najmanje poželjnog saradnika

. Upitnik sadrži šesnaest

suprotnih prideva (ugodan- neugodan, uspešan–neuspešan, pun razumevanja–nepri-

jateljski i sl.) i od ispitanika se traži da okarakteriše bodovima od 1 do 8 najmanje

ugodnog saradnika na poslu. Fidler veruje da se na bazi ispitanikovih odgovora na LPC

upitniku može odrediti koji je njegov osnovni stil vođenja.

Osnovna ideja kontingent-

nog modela je da ličnost lidera (merena LPC skalom) treba da bude pažljivo usklađena

sa situacionim faktorima koji favorizuju taj tip lidera.

Odnos između LPC bodova koje dobije lider i efektivnosti zavisi od situacione po-

voljnosti ili kontrole situacije. Situaciona povoljnost je mera u kojoj lider u određenoj

situaciji ima kontrolu nad saradnicima. Znači, posle određivanja liderovog stila

rukovođenja potrebno je lidera uskladiti sa situacijom. Tri glavna elementa određuju

da li data situacija odgovara vođi.

To su:

Odnosi lider – članovi grupe:

stepen poverenja i prihvatanja lidera od strane

članova grupe. Ako podređeni poštuju lidere odnosi se smatraju dobrim i obr-

nuto - ako se lideru ne veruje i ako ga ne cene, odnosi su loši.

Struktura zadatka:

stepen do koga je dodeljivanje posla struktuirano ili nestruk-

tuirano, odnosno koliko je zadatak jasno definisan i koliko ima jasan cilj. Kada

je struktura zadatka visoka, situacija za lidera se smatra povoljnom, a kada je

struktura zadatka niska situacija se smatra nepovoljnom za lidera.

Moć položaja:

stepen formalnog autoriteta i uticaja koji lider ima nad podre-

đenima. Kada je pozicija moći lidera visoka situacija se smatra povoljnom, a

kada je niska, situacija je nepovoljna.

444

Menadžment: principi, koncepti i procesi

S obzirom da su kontingencijske varijable veoma složene te da je u praksi teško

odrediti koliko su dobri odnosi lider – pripadnici grupe, i na to koliko je zadatak

struktuiran i koliku moć ima lider na svom položaju, terenska istraživanja ovom mo-

delu nisu dala punu podršku. Model bi se mogao poboljšati uključivanjem dodatnih

kontingencijskih varijabli, mada on i dalje predstavlja ključ objašnjenja situacione

efektivnosti liderstva.

3.2.4. teorija „staza – cilj“

Teorija

staza – cilj

(eng.

Path-goal theory of leadership

staza koja vodi prema

cilju

) predstavlja nastavak Fidlerovog rada na Univerzitetu u Ohaju. U ovom pristupu

koga je razvio Robert Haus (House), odgovornost lidera je na povećanju motivaci-

je podređenih da ostvare svoje i ciljeve organizacije, bilo kroz preciziranje puta ka

raspoloživim nagradama, ili pak kroz povećanje samih nagrada do kojih podređeni

drže. Ova teorija se oslanja na motivacionu teoriju očekivanja, gde saradnici imaju

različite potrebe koje moraju da ostvare uz pomoć lidera.

Smisao teorije „staza-cilj“ je pomaganje zaposlenima da ispune svoje ciljeve i zado-

volje svoje potrebe, davanjem potrebnih uputstava i pomoći kako bi njihovi ciljevi bili

kompatabilni sa opštim ciljevima grupe ili organizacije. Izraz

staza-cilj

simbolizuje

verovanje da efektivni lideri treba da krče put svojim sledbenicima, uklanjajući sve

prepreke na putu od mesta na kome se nalaze do izvršenja njihovih radnih ciljeva.

Za razliku od Fidlerove teorije koja polazi od činjenice da lideri ne mogu da me-

njaju svoj stil liderstva te da se ne mogu prilagođavati situaciji, Haus smatra da lideri

poseduju fleksibilno ponašanje, odnosno da isti lider može da primeni bilo koji stil

liderstva u zavisnosti od situacije.

Prema ovoj teoriji, ponašanje lidera ima motivacijski učinak i bazira se na

usklađivanju tri promenljive i to:

ponašanja i stila lidera

kontingencije

(

situ-

acione varijable

) i

upotrebe nagrada

Za testiranje ovih promenljivih Haus je identifikovao četiri ponašanja i stila

liderstva:

Direktivni lider,

koga karakteriše pretenzija lidera da kroz uputstva i naredbe

daje podređenima do znanja šta treba da rade i šta se od njih očekuje. Pogodan

je u situacijama kada su podređeni zavisni od lidera;

Lider koji daje pomoć (podršku),

koga odlikuje visok stepen brige za ljude i

prijateljstva sa njima. Koristi se u situacijama kada su sledbenici kvalifikovani i

samouvereni;

Participativni lider

, koji primenjuje sistem konsultacije sa podređenima i ko-

risti njihove predloge pre donošenja odluke;

Lider koji je usmeren ka uspehu,

na bazi poverenja prema podređenima

određuje visoke ciljeve, i ohrabruje podređene da ih ostvare.

445

Liderstvo

Slika X-8., Model

staza

cilj

Izvor:

Hersey, P., Blanchard, K. H., Management of Organizational Behavior:

Utilizing Human Resources, Prentice Hali, Eglewood Clifs (1989), 152, in:

Stefanović, Ž., Petković, M., Kostić Ž. Janićijević, N., Babić, V., Organizacija

preduzeća, Ekonomski fakultet Beograd, Beograd, (2000) 384.

Kritike pristupu „staza-cilj“ usmerene su prvenstveno na nedostatak određivanja

optimalnog momenta kada je potrebno primeniti određeni stil ponašanja lidera,

odnosno momenta uključivanja radnika u proces odlučivanja, a u svrhu postiza-

nja kvalitetnih rezultata. Kao rezultat toga nastala je

teorija proširenog klasičnog

modela Vrum-Jetonovog (Vroom–Yetton) situacionog liderstva, odnosno teorija

„lider-participacija“

3.2.5. Model „lider-participacija“

Model participacije liderstva je takođe jedan od kontingentnih modela liderstva

u nepredvidljivim situacijama koji dovodi u vezu ponašanje lidera i učestvovanje u

donošenju odluka. Ovaj model je zastupao stav da ponašanje lidera mora da se prila-

godi situaciji i da odražava strukturu zadatka – bez obzira na to da li taj zadatak jeste

ili nije rutinski, ili je između ta dva načina.

Model

lider-participacija

su razvili Viktor Vrum i Filip Jeton (Victor H. Vroom,

Philip W. Yetton). Vrum – Jetonov pristup je u želji da pomogne liderima da donesu

odluke kada i u kojoj meri uključiti radnike u proces donošenja odluka, odredio pet

različitih stilova liderskog ponašanja, koji predstavljaju skalu autoritativnih pristupa,

konsultantskih pristupa i participativni pristup.

To su:

Odlučivanje (AI).

Lider rešava probleme i sam donosi odluke na bazi

raspoloživih informacija.

Pojedinačno konsultovanje (AII).

Lider prethodno razgovara sa podre-

đenima pojedinačno, a potom sam donosi odluku.

447

Liderstvo

situacije uskladiti sa urođenim svojstvima lidera, prema Hauzovoj teoriji „staza-cilj“

i Vrumovoj teoriji „lider-participacija“ uspešni lideri su sposobni da menjaju stil

rukovođenja u skladu sa potrebama situacije. Ključni izazov za lidere je da usaglase

svoj stil sa potrebama organizacije, te da sa evolucijom organizacije menjaju i stil

liderstva.

3.3. SAVREMENI PRISTUPI LIDERSTVU NA POČETKU XXI VEKA

Fenomen globalizacije doveo je do pojave snažnog rasta tzv.

off-shore

tržišta, uveo

je u praksu kupovine i spajanja preduzeća u regionalnim i međunarodnim okvirima, i

doveo na globalnoj osnovi do procesa prestrukturiranja mnogih organizacija.

Sa druge strane, pojava diversifikovanih i složenih preduzeća, koja svoju delatnost

ostvaruju u više grana ili prepoznatljivih područja, dovela je do decentralizacije upra-

vljanja i postala značajan izazov za liderstvo. Pred liderstvom XXI veka nametnulo se

centralno pitanje:

kako upravljati promenama?

Potreba da se obezbedi opstanak i razvoj preduzeća kroz promene odnosno ino-

vacije, kao i razvoj društvenog standarda podređenih, te njihova povećana mobilnost,

obrazovanost i informisanost, zahtevaju novi tip lidera. Taj novi tip lidera ima ideju

i snagu da utiče na druge da ostvaruju ciljeve preduzeća, da veruju u promene i ino-

vacije, i shvataju značaj izazova i pretnji za funkcionisanje preduzeća.

Za pojedince koji su obdareni karakteristikama koje nisu vidljive kod „običnih“

ljudi i koji su u stanju da ostvare bitne promene koje nameće savremeno društvo, kaže

se da su harizmatični ili transformacioni lideri. Ko su u stvari ti lideri? Kakve su nji-

hove osobine i karakteristike? Ova pitanja su predmet razmatranja ovog poglavlja.

3.3.1. HarizMatsko liderstvo

Za pojedince koji su u stanju da učine drastične, korenite promene i uticaj na ljude,

transformišući njihova ponašanja i rezultate shodno svojim vrednostima, kaže se da

su harizmatični. Termin harizma vodi poreklo iz grčkog jezika i označava milosni dar,

odnosno poseban duhovni dar za određeno znanje. Iako je o harizmatskom liderstvu

pisao i Maks Veber u pedesetim godinama dvadesetog veka, harizmatsko liderstvo kao

teorija se veže za Roberta Hausa koji je tokom sedamdesetih godina dvadesetog veka

kreirao ovu teoriju. Hauz je ukazao da harizmatsko liderstvo produkuje specifične

efekte na sledbenike – efekte koji obezbeđuju njihovu potpunu angažovanost na

realizaciji njihovih zadataka, odnosno ciljeva. Prema Hausu, harizmatični lideri su

ličnosti koje imaju lične karakteristike koje ih odvajaju od lidera tradicionalnog tipa.

To su osobe koje poseduju visok stepen samopouzdanja, dominacije i poverenja, kao

i snažno verovanje u vrednosti koje zastupaju, odnosno promovišu.

448

Menadžment: principi, koncepti i procesi

U literaturi je jedna od šire prihvaćenih definicija harizme sledeća: „sposobnost

lidera da koristi, širi i intenzivira uticaj verovanja, vrednosti, ponašanja i performansi

drugih pomoću svog ponašanja, verovanja i ličnog primera“.

Drugim rečima, hari-

zmatsko liderstvo se karakteriše emocionalnom privrženošću sledbenika lideru, što

harizmatsko liderstvo razlikuje od drugih vrsta liderstva. Sledbenici prihvataju lidera

i identifikuju se sa njim. Ali, pored lične identifikacije sledbenika sa liderom, za hari-

zmatsko liderstvo je važnija društvena identifikacija i internalizacija kao suštinski

procesi uticaja.

Neuobičajenu nadarenost lidera Robert Haus je pokušao analizirati kroz utvr-

đivanje ličnih karakteristika harizmatičnog lidera. Ove analize su utvrdile pet kara-

kteristika po kojima se harizmatični lideri razlikuju od onih koji to nisu: oni

imaju

viziju

, imaju

sposobnost artikulacije te vizije

, poseduju

spremnost ulaska u rizik

cilju ostvarenja vizije, ne vole i

ne prihvataju ograničenja

u okruženju i ponašaju se

na način koji izlazi

izvan okvira konvencionalnih mudrosti

Harizmatični lideri poseduju moć ubeđivanja putem koje saopštavaju svoje vizije

i ciljeve na atraktivan, imaginaran i izražajan način. Njihovo komuniciranje sa zapo-

slenima stvara ugodnu klimu i osećaj obostranog poverenja. S tim u vezi, u literaturi

se ističu dva povezana stila komuniciranja harizmatičnog lidera:

upravljanje putem inspiracije i

upravljanje putem anegdote.

Metod naredbodavnog upravljanja harizmatski lideri su zamenili upravljanjem

putem inspiracije. Njihov način inspirisanja drugih je upućivanjem emocionalnih

poruka korišćenjem metafora i analogija. Takođe, čest način prenošenja poruka je

putem anegdota koje se lako pamte.

DuBrin smatra da postoji jedanaest bitnih karakteristika harizmatičnog lidera:

Vizija

. Lider kroz viziju kao idealizovani cilj opisuje željenu verziju bu-

dućnosti organizacije. Što je veći jaz između željene budućnosti i postojeće

situacije, to je veća verovatnoća da će sledbenici lideru pripisati izvanrednu

viziju.

Majstorstvo stručnosti komuniciranja

. Lider treba da koristi metafore,

analogije i anegdote u komuniciranju da bi bio pamtljiv i uočljiv.

Sposobnost da inspiriše poverenje članova organizacije i stejkholdera.

Sledbenici neograničeno veruju lideru i spremni su da rizikuju zarad ostva-

renja njegove vizije.

Sposobnost da ubedi sledbenike da se osećaju sposobnim

. Lider podstiče

sledbenike da se osećaju sposobnijim i da ostvaruju pozitivne rezultate tako

što im prvo daje relativno lakše zadatke.

Energija i akciona orijentacija.

Lideri služe kao primer radnicima u efika-

snom i pravovremenom izvršavanju zadataka.

450

Menadžment: principi, koncepti i procesi

3.3.2. transforMaciono liderstvo

Transformaciono liderstvo se različito definiše. Neki autori ga posmatraju kao

proces koji menja i transformiše preduzeće. Postoji i uverenje da transformaciono

liderstvo dovodi do superiornih performansi preduzeća. Po profesoru Momčilu

Milisavljeviću „transformaciono liderstvo demonstrira lider koji strategijskom vizi-

jom obavezuje ljude na akciju i predvodi sledbenike u lidere – pokretače promena.“

Transformacioni lideri ugrađuju u svoje sledbenike sposobnost da ispituju ne samo

izgrađene stavove već i stavove svojih lidera.

Za razliku od harizmatskog lidera, koji proizvodi jake emocionalne reakcije,

transformacionog lidera određuje njegova sposobnost da sprovodi inovacije i

promene te da podstiče sledbenike na postizanje rezultata većih od očekivanih. Uti-

caj transformacionog lidera proizilazi iz njegovog načina ponašanja. Njegov uticaj

se zasniva na sposobnosti da inspiriše sledbenike vizijom, i sposobnosti da sprovodi

radikalne promene.

Prema Basu harizma je neophodan element transformacionog lidera, ali sama

nije dovoljna da dovede do transformacionog procesa. Bas vidi četiri karakteristike

koje transformacionog lidera odvajaju od ostalih koncepata liderstva, a to su:

harizma

– omogućava identifikaciju sledbenika sa liderom koji ima realnu i

ostvarljivu misiju i viziju promena,

inspiracija

– podrazumeva korišćenje simbola da se fokusiraju napori i izraze

jasni ciljevi na jednostavan način,

intelektualna simulacija

– promoviše inteligenciju, racionalnost i pažljivo

rešavanje problema, kako bi kod sledbenika razvio

status quo

i raskid sa

prošlošću,

individualizovano razmatranje

– potreba da sledbenike pojedinačno usme-

rava i podstiče.

Transformaciono liderstvo podrazumeva dvosmerno uticanje: lideri direktno

utiču na pojedince inspirišući ih; a uticanjem na kulturu preduzeća lideri direktno

utiču na motivaciju i ponašanje zaposlenih. Drugim rečima, transformacioni lider

mora usaditi novi pristup kulturi, odnosno on mora biti ekspert u motivisanju sledbe-

nika da poboljšaju svoje performanse. On demonstrira strategijsku viziju, utvrđuje

novi pristup kulturi i predvodi sledbenike u pokretače promena.

Za sprovođenje promena neophodno je da transformacioni lider poseduje moć

da okupi oko sebe vodeću koaliciju, i da ih usmerava ka promenama; da stvori viziju

koja pomaže usmeravanje ka promenama, ali i da razvija strategije za ostvarenje

vizije. Takođe, transformacioni lider mora posedovati moć za odstranjivanje svih

prepreka i otpora prema promenama, odnosno mora biti sposoban da promeni uku-

pan sistem i strukture koje ugrožavaju viziju promene.

451

Liderstvo

Promene ili transformacije se moraju posmatrati kao proces, proces koji se

odvija u vremenu, prostoru i određenom kontekstu, pri čemu se kao ključni pro-

blem postavlja pitanje vođenja tih promena. Dakle, promene se moraju posmatrati

kao nužnost, zakonitost i kao glavni determinišući faktor liderstva. Otuda i stav da

„poslovna transformacija“ predstavlja orkestrirano redizajniranje genetske arhitek-

ture korporacije ostvarujući to i radeći simultano preko

četiri dimenzije transfo-

rmacije – 4 R

(početna slova eng. reči):

Reframing

(reusmeravanje)

– promena misije, vizije i razvojnih ciljeva,

Restructuring

(restrukturiranje)

– povećanje unutrašnje sposobnosti orga-

nizacije da odgovori na zahteve okruženja,

Revitalization

(revitalizacija)

– razvoj postojećih i novih poslova i čvršće

povezivanje preduzeća sa okruženjem,

Renewal

(obnova - podmlađivanje)

– uključivanje nove energije u preduzeće

(nove ideje, inicijative, kreativnost, učenje, novi sistem nagrađivanja, ...)

Osnovni metodi transformacije preduzeća obuhvataju:

reinžinjering, pre-

strukturiranje, programe kvaliteta, merdžere i akvizicije, strateške promene,

promene kulture

itd.

Kroz sprovedena istraživanja došlo se do zaključka da reagovanja javnosti i sle-

dbenika na transformacionog lidera nisu polarizovana kao kod harizmatskog lidera

iako ga sledbenici vide i kao harizmatskog. Isto tako, istraživanja su pokazala da

je transformaciono liderstvo snažno povezano sa smanjenjem stopa kretanja zapo-

slenih, većim stepenom produktivnosti i većim zadovoljstvom zaposlenih. Slabosti

ovog modela nalaze se u nedostatku koncepcije jasnoće i većem naglasku na osobi-

nama i karakteristikama lidera, umesto da model govori šta treba da se preduzme da

bi došlo do korenitih promena u organizaciji.

3.3.3. vizionarsko liderstvo

Iako je u prethodnim poglavljima

vizija

označavana kao nezaobilazni element

harizmatskog i transformacionog liderstva,

vizionarsko liderstvo

je nešto što pre-

vazilazi harizmu s obzirom na to da je vizionarstvo „sposobnost da se kreira i iskaže re-

alna, opravdana i atraktivna vizija budućnosti koja poboljšava trenutnu situaciju.“

Osnovna svrha vizije, kao razumne i privlačne slike budućnosti, jeste da postavi

temelje na kojima će se dešavati konstantne promene, kad god se za to ukaže pri-

lika. Vizija u poslovnom svetu znači dalekosežan pogled u budućnost i nov način

reagovanja na značajne probleme. Lider posmatra sadašnjost i vidi drugačiji put ka

budućnosti tako što odbacuje način na koji su stvari rešavane do tada, i maštovito

sagledava sve oblasti posla.

453

Liderstvo

afirmacijom u javnosti i prevođenjem u stvarnost snagom i veštinom lidera. Kada se

vizija prihvati od strane radnika ona počinje da živi u organizaciji i postaje čista emo-

cija koja sama po sebi privlači. Veštine lidera za uspešno vođenje vizije su:

Sposobnost da se vizija objasni drugima.

Neophodno je da lider kroz jasna

usmena i pismena komuniciranja iznese viziju predviđenih ciljeva i postupaka.

Lider viziji mora dati legitimitet podstičući imaginaciju i emocije kod sledbe-

nika.

Sposobnost da se vizija iskaže ne samo verbalno već i na osnovu ponašanja.

To podrazumeva ponašanje lidera na način kojim će se stalno prenositi i

pojačavati vizija.

Sposobnost da se vizija proširi ili primeni u različitim oblastima liderstva.

Vizija mora da bude jednako smisaona za sve ljude u organizaciji bez obzira na

njihovu teritorijalnu razuđenost ili funkciju koju obavljaju.

Lideri - vizionari moraju proučiti konkurenciju, kao i prednosti i ograničenja

koje imaju unutar i van organizacije. Oni imaju zadatak da dovedu u stanje har-

monije snage i slabosti svoje organizacije i šanse i pretnje iz okruženja. Dominacija

dalekosežnog razmišljanja vodi njihovu organizaciju ka uspehu. Lideri - vizionari

poseduju sposobnost da predvide marketing mogućnosti i stvore strategiju orga-

nizacije koja je motivaciona i atraktivna za radnike u preduzeću. Uspeh liderove

strategijske vizije zavisi od njegove realne procene sredine i procene osetljivosti

potreba potrošača. S obzirom na to da se vizija stvara na nepouzdanoj informacio-

noj osnovi, lidere mora da prati njeno ostvarenje i da se eventualno koriguje ukoliko

se sredina menja na načine na koje se nije očekivalo.

Gubljenje osećaja realnosti

vodi ka neuspehu.

3.3.4. tiMsko liderstvo

Stari model organizacione strukture zasnivao se na pretpostavci hijerarhije. Od

lidera se očekivalo da znaju sve odgovore i da su odgovorni za sve ciljeve i radne

procese organizacije. Nova organizaciona paradigma današnjice okrenuta je prema

timovima i timskom radu kao načinu da se bolje iskoriste talenti i znanja zaposlenih.

Naime, mnoga istraživanja su pokazala da rad u timovima premašuje učinak poje-

dinca ako zadaci koji se obavljaju zahtevaju višestruke veštine, procenu i iskustvo.

Savremene organizacije u borbi za konkurentsku prednost sve češće se okreću ti-

movima putem kojih se crpi znanje širom organizacije pa i izvan nje. Timovi su

fleksibilniji i bolje odgovaraju na promene od tradicionalnih odeljenja, oni imaju

sposobnost da se brzo okupe, razviju, ponovo fokusiraju i rasture.

Međutim, timovi ne doprinose automatski povećanju produktivnosti, oni mogu

i da razočaraju ukoliko lideri ne poseduju veštine i znanja vođenja timova –

timsko

liderstvo

454

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Stil efektivnog lidera

mora da varira sa zrelošću članova tima koji u svom razvoju

prolaze kroz pet faza zrelosti (

formiranje, pobuna, normiranje, učinak i raspuštanje

Timovi koji ne prođu kroz sve ove faze razvoja možda mogu da ostvare kratkotra-

jan uspeh, ali najčešće ne ostvaruju efektivne rezultate. U cilju uspešne realizacije

zacrtanih ciljeva u svim fazama razvoja tima lider mora da usmeri pažnju na dva

prioriteta:

upravljanje spoljašnjim ograničenjima koja utiču na tim i

olakšavanje timskog procesa.

Ovi

prioriteti podrazumevaju četiri specifične uloge koje ima lider tima: (Slika

X-10.)

Slika X-10. Specifične uloge koje se odnose na liderstvo tima

Izvor: Fiedler, F. £., Chemers, M. M., Leadership and Eff ective Management,

Glenview, Scot & Foresman, 1974, in: Stoner, /. A F., Freeman, R. E., Gitbert, D. R.,

Menadžment, Želnid, Beograd (2000) 443.

Timski lideri su veza sa spoljašnjim svetom.

Lider predstavlja tim pred

drugim timovima, organizacijama, stejkholderima. On obezbeđuje neo-

phodne resurse za tim, prikuplja informacije iz spoljašnjeg okruženja i

razmenjuje ih sa članovima tima.

Lideri timova su posrednici.

Posredništvo lidera se ne odnosi na stručne

probleme s obzirom na to da članovi tima kao eksperti znaju više od lidera.

Lider pomaže timu tako što postavlja suštinska i direktna pitanja pomažući

na taj način članovima tima da razgovaraju o problemima i da se koncentrišu

na rešavanje konkretnih problema.

Lideri timova su menadžeri za konflikt.

Oni pomažu da se već izazvani

problemi i konflikti u timu reše otkrivanjem izvora konflikta i analizom

prednosti i slabosti svake od raspoloživih opcija za rešenje. Podstičući

članove tima da postavljaju pitanja, lideri svode na najmanju moguću meru

konflikte unutar tima.

Lideri timova su učitelji.

Oni pomažu članovima tima da budu svesni

svojih sposobnosti, snage zajedničkog rada i važnosti zadatka, i da održe

visok moral i nivo radnog učinka.

456

Menadžment: principi, koncepti i procesi

4.1. ETIČKO LIDERSTVO

Iako je etička vrlina kao filozofska tradicija otpočela sa Aristotelom, savremeni

značaj etike kao aspekta liderstva u organizacijama veže se za Mansona i za dvadesete

godine prošlog veka. Manson je liderstvo posmatrao kao kreativnu i direktivnu snagu

morala. Na sveobuhvatnije istraživanje ovog značajnog fenomena, uz sporadična

naglašavanja pojedinih autora o potrebi za postojanjem integriteta i poštenja lidera,

kao da se čekalo do ozbiljnijih finansijskih manipulacija dvadesetog veka. Berzanski

skandali u Sjedinjenim državama i Japanu, korupcija između biznisa i vlade u Italiji,

seksualna uznemiravanja na radnom mestu vodećih lidera planete i mnoge druge

zloupotrebe položaja prvih ljudi u organizacijama širom sveta, drastično su smanji-

le popularnost lidera u javnosti. Problem etike poslovanja i društvene odgovornosti

postaje krucijalno pitanje dvadeset prvog veka.

U teoriji i praksi upravljanja poslovnom etikom, uobičajeno je da se etički prob-

lemi u organizacijama dele na četiri kategorije koje reprezentuju četiri glavna stejk-

holdera u svakoj poslovnoj odluci.

Potrošači, zaposleni, akcionari i okruženje

glavni sastojci svake organizacije. Sve etičke obaveze uključuju poštenje i pravednost

prema sva četiri glavna stejkholdera svake organizacije.

Etika i potrošači.

U svom govoru o potrošačima 1962. godine predsednik

Džon Kenedi je dao konturu četiri prava potrošača. Ova četiri prava uključuju:

pravo sigurnosti, pravo da budu saslušani, pravo izbora (proizvoda, uslu-

ge) i pravo da budu informisani.

Do ovog govora zaštita potrošača nije bila u

fokusu pažnje države i brojnih organizacija. Kenedijeva poruka dala je impuls

razvoju pokreta potrošača. Prema teoriji

dužne pažnje

organizacije bi morale

prilikom plasmana proizvoda i usluga, a u cilju zaštite potrošača, da obrate

pažnju na:

dizajn, materijal, proizvodnju, kontrolu kvaliteta, pakovanje,

označavanje, upozorenje i notifikaciju.

Očigledno, glavna etička obaveza

svake organizacije je da proizvodi kvalitetan proizvod ili uslugu. Isto tako je

očigledno da ništa tako brzo neće izbaciti kompaniju iz biznisa nego kada ona

nudi proizvode koji su opasni, loše proizvedeni ili su lošeg kvaliteta. Konkure-

ncija tržištu pomaže da se osiguraju dobra i usluge koji će biti kvalitetni da bi

ih prihvatili potrošači.

Etika i zaposleni.

Organizacije imaju bezbrojne etičke obaveze prema svojim

zaposlenima. Neke od ovih uključuju: pravo privatnosti, pravo da ne budu

otpušteni sa posla bez pravog razloga, pravo na dostojanstven proces i fer tre-

tman, pravo na rad u okruženju koje je slobodno i bez predrasuda. Izvesno

najvažnije pravo zaposlenog na radu je zaštita od invalidnosti i smrti.

Etika i akcionari.

Organizacije imaju jasnu etičku obavezu prema akcionarima

i drugim vlasnicima. Ova etička obaveza uključuje čuvanje interesa vlasnika i

pokušaj da se ovi interesi očuvaju dobro u kratkom i dugom roku. To takođe

znači neangažovanje u onim aktivnostima koje bi organizaciju mogle izbaciti

457

Liderstvo

iz biznisa i donošenje odluka koje će unaprediti i očuvati zdravlje kompanije

u budućnosti.

Etika i okruženje.

Cilj organizacija je da zaštite okruženje – vazduh, vodu,

zemlju, od poslovnih aktivnosti i aktivnosti pojedinaca. Naravno, etička obave-

za svih nas je da dugoročno mislimo o zdravlju planete i našeg užeg okruženja,

o našoj deci i generacijama koje dolaze.

Kao što vidimo, etika se bavi razvojem moralnih standarda na osnovu kojih se

procenjuje poslovno ponašanje. Etički standardi nastoje da anticipiraju i izbegnu

društvene probleme, i oni su proaktivni u odnosu na zakone koji najčešće nastaju

kada se identifikuju negativne konsekvence. Etika se fokusira na akcije koje mogu da

prouzrokuju stvarnu ili potencijalnu štetu neke vrste pojedincu, grupi, organizaciji

ili društvu u celini.

Suočavanje sa složenostima i neizvesnostima povezanim sa etičkim dilemama,

koje u vezi sa tim nastaju, zahtevaju od lidera potreban pristup. U literaturi se mogu

naći procesi

rešavanja dilema u etici

iskazanih u pet koraka. Dok upravljaju, lideri

mogu da koriste ovaj proces da bi im pomogao u proceni onih etičkih dilema s koji-

ma se suočavaju, i da tako razviju adekvatan tok delovanja.

1. korak: Šta je etička dilema?

(lideri moraju biti sigurni da shvataju etičke

dileme sa kojima se suočavaju.);

2. korak:

Ko su pogođeni akcionari?

(potrebno je identifikovati koji pojed-

inci ili grupe mogu biti pogođeni donošenjem takve odluke);

3. korak:

Koji su lični, organizacioni i spoljni faktori važni za donošenje

odluke?

(lideri moraju da identifikuju faktore koji su važni za donošenje

odluke);

4. korak:

Koje su moguće alternative?

(lideri treba da procene i utvrde mo-

guće tokove preduzetih akcija, imajući u vidu da će se svaka alternativa

drugačije odraziti na pogođene akcionare);

5. korak:

Donošenje odluke i uticanje na nju.

(poslednji korak je samo

donošenje odluke i njena realizacija).

Iako neetičko ponašanje organizacije može da donese povećane finansijske re-

zultate na kraći rok, brojni poslovni lideri smatraju da se etika isplati na dugi rok.

Da bi liderstvo u dužem roku bilo efektivno, ono mora da bude etično. Ukoliko se

lider ponaša neetički onda je to jasna poruka radnicima da je takvo ponašanje doz-

voljeno. Najbolje što lideri mogu da urade u pravcu unapređenja etičkog ponašanja

jeste da preuzmu ulogu uzora za radnike u svojim organizacijama i daju lični primer.

Postoje i druge mogućnosti unapređenja etičkog liderstva u organizacijama od kojih

sugerišemo:

Doneti kodeks etičkog poslovanja.

Zahtev da su svi zaposleni upoznati i da razumeju kodeks.

Odavati priznanja i davati nagrade za etičko ponašanje.

459

Liderstvo

atmosfera jeste i neprijatan, čak i drzak način ophođenja sa sledbenicima od strane

lidera, kao i sledbenika između sebe. Postoji više verzija disonantnog liderstva koje

karakteriše odsustvo saosećanja. Većina disonantnih lidera ne ponaša se tako jer to

želi, već ima manjak emocionalne inteligencije. Disonantni lideri variraju od blago

disonantnih, pa sve do onih koje bismo okarakterisali kao tiranine na poslu.

Emocionalna inteligencija je, po istraživanjima obavljenim u preko 200 globalnih

kompanija, jedna od najvažnijih karika efektivnog liderstva i izvorna moć svakog li-

derstva. Identifikovana su četiri elementa emocionalne inteligencije koji predstavlja-

ju stečene sposobnosti lidera koje nazivamo rezonantnim. Emotivni lideri poseduju

sposobnost slušanja i spoznavanja samoga sebe i drugih:

Samospoznaja

– poznavanje i kontrola svojih emocija, poznavanje i kontrola

svoje prirode, samopouzdanje.

Menadžment raspoloženja –

prilagođavanje svojih emocija datoj situaciji i

reagovanje u skladu sa trenutnim okruženjem (tj. adaptiranje, transparentnost

i optimizam).

Spoznaja društva

–

sposobnost slušanja i shvatanja, prepoznatljiva emocija

kod drugih, servis i organizacione sposobnosti.

Upravljanje personalnim odnosima –

rezolucija konflikta, upravljanje inter-

personalnim interakcijama, razvoj članova tima, inspirativno liderstvo.

Emotivni lideri, dakle, moraju u potpunosti da prenesu pozitivnu emotivnu ene-

rgiju na svoje radnike i da ih inspirišu izgrađujući tako emotivno preduzeće kao filo-

zofiju i poseban pogled na svet. Ali, emocionalni lider ne pretvara ovu filozofiju u

organizacionu akciju tako što ubeđuje ljude da je ona ispravna apelujući na njihov

razum. Snaga njegovog liderstva je u apelovanju na njihovu privrženost, intuiciju i

želju ili požudu. Da bi se ovo postiglo, organizacijama nije neophodan

superpametni

lider sa ogromnim koeficijentom inteligencije – za ovaj uspeh mnogo je bitnija

emo-

cionalna inteligencija.

4.3. ONLAJN (VIRTUELNO) LIDERSTVO

Onlajn (eng.

online

) liderstvo predstavlja upravljanje ljudima u situacijama kada

su oni fizički odvojeni od lidera i kada su interakcije u suštini smanjene na pis-

menu digitalnu komunikaciju. Dosadašnja istraživanja koja su obavljena u oblasti

onlajn liderstva uglavnom su bila usmerena na upravljanje virtuelnim timovima. Ta

istraživanja ukazuju na to da postoje tri fundamentalna problema u pružanju onlajn

liderstva:

komunikacija, menadžment učinka

poverenje.

Komunikacija.

Onlajn liderstvo zahteva od lidera poznavanje nove komunika-

cione veštine prilagođene virtuelnom okruženju. Korišćenjem digitalne komunikaci-

je u efektivnoj upotrebi onlajn liderstva lideri imaju izbor kada su u pitanju

reči,

460

Menadžment: principi, koncepti i procesi

struktura, ton, stil

iskazivanje emocija

. Težina digitalnog komuniciranja je u tome

što iskazane reči, njihov ton, stil pisanja i struktura ne mogu da budu ublažene nev-

erbalnim postupcima. U direktnom komuniciranju često grube reči može da ublaži

osmeh ili neki drugi utešni gest. Nasuprot tome, u onlajn interakcijama takav never-

balni aspekt ne postoji. Struktura reči u digitalnoj komunikaciji ima moć da motiviše

ili demotiviše primaoca u zavisnosti od toga da li su reči pisane u stilu fraza, punih

rečenica ili su ekvivalentne vikanju. U digitalnoj komunikaciji ton liderove poruke

mora tačno da prenese emocije koje lider želi da iskaže. Ona takođe mora da prenese

odgovarajući stepen važnosti i hitnosti. Stil pisanja lidera treba da bude prilagođen

njegovom verbalnom stilu, kao i stilu primaoca poruke. Onlajn - lideri moraju da

razviju veštine „čitanja između redova“ u porukama koje primaju, da bi mogli da

odgonetnu emocionalne komponente sagovornika.

Menadžment učinka.

Upravljanje učinkom u onlajn liderstvu se vrši putem

definisanja, olakšavanja i podsticaja.

Preciznim definisanjem ciljeva

, utvrđivanjem

obaveza i načina merenja ciljeva, obezbeđuje se da svi članovi virtuelnog tima ra-

zumeju ciljeve tima, znaju svoje obaveze i očekivanja u pogledu učinka. Iako je

definisanje ciljeva menadžerska obaveza koja je važna za sve situacije, ovo je posebno

važno u virtuelnom menadžerskom okruženju gde ne postoje direktne interakcije za

prenošenje očekivanja ili ukazivanje na probleme u vezi sa učinkom.

Olakšavanjem

izvršenja posla

smatra se smanjenje ili ukidanje prepreka za uspešno poslovanje i

obezbeđivanje neophodnih resursa da bi se posao obavio. Obezbeđivanje ovih resur-

sa je posebno problematično ukoliko virtuelni tim deli znatna fizička distanca od

lidera.

Podsticanje učinka

putem nagrađivanja koje virtuelni radnici očekuju takođe

je težak posao za lidera jer nije lično prisutan da ih ohrabri, pruži podršku i obezbedi

liderstvo. Motivisanje virtuelnih timova je identično motivisanju u nevirtuelnom

okruženju sa razlikom da je onlajn – lideru, zbog fizičke distance, znatno teže obe-

zbediti adekvatne, pravovremene i pravične nagrade.

Poverenje.

Poverenje se definiše kao verovanje u integritet, karakter i sposo-

bnost lidera. Razvijanje poverenja u virtuelnom okruženju je znatno teži izazov od

sticanja poverenja u nevirtuelnom okruženju. Stepen poverenja među učesnicima u

virtuelnom okruženju je pitanje stvaranja adekvatne kulture koja u sebe uključuje pet

dimenzija poverenja:

Integritet

(poštenje i iskrenost),

Kompetentnost

(stručno i interpersonalno znanje i veštine),

Doslednost

(pouzdanost, predvidljivost i dobro procenjivanje kada je u pi-

tanju upravljanje situacijom),

Lojalnost

(želja da se zadrži osoba, fizički i emocionalno),

Otvorenost

(želja da se slobodno podele ideje i informacije).

Sposobnost da se brzo stekne poverenje sledbenika od suštinske je važnosti za

uspeh u odnosima i efektivnost lidera.

462

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika X-11.: Odabrani rezultati u vezi sa međukulturnim liderstvom

463

Liderstvo

KONTROLISANJE

POGLAVLJE XI:

OSNOVE KONTROLISANJA

468

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE XI: OSNOVE KONTROLISANJA

1. POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE KONTROLISANJA

2. PROCES KONTROLE

2.1. Utvrđivanje standarda učinka

2.1.1. Vrste standarda
2.1.2. Metodi utvrđivanja standarda
2.1.3. Principi uspostavljanja standarda

2.2. Merenje ostvarenog učinka

2.3. Poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard

2.4. Preduzimanje korektivne akcije

3. VRSTE KONTROLE

4. MENADŽERSKI NIVO I OBIM KONTROLE

5. NAČELA EFIKASNOSTI I EFEKTIVNOSTI KONTROLE

469

Osnove kontrolisanja

POJAM I ZNAČAJ FUNKCIJE
KONTROLISANJA

Kontrola kao funkcija menadžmenta predstavlja

proces „praćenja aktivnosti da bi se osiguralo da su one

izvršene kao što je planirano i ispravljanje bilo kojih

značajnijih devijacija.“

Robbins, S.P., Coulter, M.

Danas je cena uspeha večna budnost.

George Kales

Ciljevi, strategije, pravila poslovanja i obavljanje poslova u smislu rešavanja pro-

blema, motivacije i vođenja promena, objašnjeni u knjizi kroz tri osnovne funkcije

menadžmenta (planiranje, organizovanje i vođenje), od vitalnog su značaja za us-

peh organizacije. Međutim, za potpuni uspeh organizacije postoji i četvrta bazična

funkcija – kontrolisanje. Ako nema kontrole, konačan ishod nekog poduhvata može

dovesti u pitanje celokupan napor koji je uložen u ostale faze poslovanja. Kontrola je

jedini način na koji menadžeri mogu da utvrde da li su ciljevi organizacije ispunjeni

i, ukoliko nisu, da ustanove razloge zbog čega nisu.

Kontrolisanje poslovanja preduzeća, kao jedne od faza procesa upravljanja, ima za

cilj da obezbedi da ostvareni rezultati poslovanja preduzeća odgovaraju planiranim.

Stoga, kontrolu možemo definisati kao „praćenje aktivnosti kako bi se osiguralo da

su one izvršene kao što je planirano i ispravljanje svih značajnih devijacija“.

Iz defi-

nicije vidimo da postoji tesna međusobna povezanost i uslovljenost kontrolisanja i

planiranja, kojim se definišu osnovni ciljevi preduzeća i način realizacije tih cilje-

va. Potreba za kontrolom ne bi postojala kad bi menadžeri bili u stanju da precizno

predviđaju budućnost, pa shodno tome i da postavljaju planove od kojih u praksi

neće biti odstupanja. Međutim, takvo predviđanje budućnosti nije moguće, pa ni

izrada takvih planova. Samo isticanje planova i njihovo prihvatanje od zaposlenih

nije garancija da će se oni zaista i ostvariti. Bez obzira na način na koji menadžeri

rade planove, zbog činjenice da su uslovi u kojima preduzeća posluju veoma složeni,

promenljivi i neizvesni, odstupanja od planova u većoj ili manjoj meri su skoro re-

dovna pojava. Isto tako, lična, ljudska ograničenja, odnosno neshvatanje zaposlenih

šta se od njih očekuje i kako da najbolje obave svoje poslove, kao i nepodudarnost

471

Osnove kontrolisanja

PROCES KONTROLE

Proces kontrolisanja je upoređivanje stvarnog učinka rada sa utvrđenim stan-

dardima, utvrđivanje razlike između njih, kao i preduzimanje neophodne korektivne

akcije da se utvrđene razlike otklone. Proces se sastoji od četiri međusobno povezane

i uslovljene faze:

(Slika XI-2)

utvrđivanje standarda i metoda merenja učinka,

merenje ostvarenog učinka,

poređenje ostvarenog učinka u odnosu na standard,

preduzimanje korektivne akcije.

Ove faze predstavljaju sastavne delove kontrole bez obzira gde se ona vrši i šta se

njome kontroliše. One su, dakle, imanentne svim oblicima kontrole, a to znači kako

kontroli proizvodnje, tako i kontroli kvaliteta zaliha, sirovina i materijala, protoka

gotovine, učinka organizacije kao celine, njenih delova itd.

Pojedini autori navode tri faze procesa kontrolisanja.

Oni polaze od činjenice da

kontrola pretpostavlja da standardi učinka već postoje, te da su ti standardi specifični

ciljevi definisani tokom planiranja na osnovu koga se meri progres učinka. Ne ulazeći

u polemiku ispravnosti stavova jednih ili drugih, cilj ovog udžbenika je da olakša

njenim korisnicima razumevanje procesa kontrole. Stoga ćemo pojedinačno obraditi

svaku od gore navedenih faza.

Slika XI-2. Proces kontrole

472

Menadžment: principi, koncepti i procesi

2.1. UTVRĐIVANJE STANDARDA UČINKA

Prva faza procesa kontrolisanja je utvrđivanje normativa, odnosno standarda

učinka. Ova faza je najvažnija pretpostavka odvijanja procesa kontrole. Standardi su,

u stvari, ustanovljeni nivoi kvaliteta i kvantiteta koji služe za kontrolu izvršavanja.

Drugim rečima, to su ciljevi i mere sa kojima se poredi i ocenjuje ostvareni učinak.

Šta će se definisati kao standardna veličina zavisi od mnogo faktora kao što su: vrsta

delatnosti preduzeća, uslovi poslovanja, cilj kontrolisanja i sl. Ukoliko je moguće,

standarde treba iskazati numerički, da bi se smanjila subjektivnost i depersonalizovao

proces kontrole. Iako su standardi fiksne veličine, dugoročno gledano oni se menjaju.

Njihova promenljivost uslovljena je faktorima koji na njih utiču, kao što su promene u

okruženju i uslovi poslovanja preduzeća. Tako se na primer smanjuje standardna pro-

fitna stopa sa pojavom konkurencije, ili smanjuje standard utroška goriva nabavkom

nove opreme sa manjom potrošnjom pogonske energije.

2.1.1. vrste standarda

U zavisnosti od kriterijuma koji se koristi kao osnov klasifikacije, postoje mnogo-

brojne podele standarda koje se koriste za merenje i ocenjivanje učinka savremenih

organizacija. Jedna od podela svrstava ih u sledećih šest grupa:

1. Fizički standardi.

Ovi standardi predstavljaju fizička merila učinka i primenjuju

se u kontroli onih performansi koje se mogu izraziti u fizičkim jedinicama mere.

Kao takvi široko su primenjeni u samom procesu proizvodnje u preduzeću gde

se ulaže rad, troši materijal, pružaju usluge i proizvodi roba. Ovi standardi ne

uključuju novčano, vrednosno merenje učinka.

2. Standardi troškova.

Ovi standardi se baziraju na

povezivanju troška sa pro-

izvodnjom dobara ili usluga. Oni predstavljaju normative trošenja elemenata

proizvodnje izražene u novčanim jedinicama. Standardi troškova mogu biti:

planirani ukupni troškovi po jedinici učinka, planirani direktni troškovi po

jedinici učinka, planirani troškovi materijala po jedinici učinka itd. Ovi sta-

ndardi predstavljaju osnovu formiranja i funkcionisanja troškovnih centara u

preduzeću.

3. Standardi kapitala.

Ovi standardi predstavljaju vrednosno izražene normative

koji se odnose na investirani kapital. Standardi kapitala ne obuhvataju troškove

izrade zbog čega su pre vezani za bilansnu listu nego za izveštaj prihoda. Sta-

ndardi kapitala mogu biti: stopa prinosa na investicije, odnos duga i imovine

preduzeća, odnos gotovine i prispelih plaćanja, odnos neto vrednosti i neto

duga, odnos fiksnog i ukupnog investiranja itd.

4. Standardi prihoda.

Ovi standardi su izraženi u novčanim vrednostima i odnose

se na prihode ostvarene prodajom roba i usluga. Ovi standardi uključuju me-

474

Menadžment: principi, koncepti i procesi

2.1.3. principi uspostavljanja standarda

Da bi se ostvarili ciljevi kontrolisanja neophodno je voditi računa o osnovnim

principima uspostavljanja standarda kontrolisanja. Najčešće su zastupljena sledeća

tri principa:

1.  standarde treba postaviti za sve rukovodioce,
2.  standarde treba postaviti za sve strategijske aktivnosti i
3.  standardi treba da su vezani za centre odgovornosti.
Prvi  princip  predstavlja  zahtev  da  se  pomoću  odgovarajućih  standarda  svi  ru-

kovodioci učine odgovornim za svoj učinak, odnosno učinak organizacionog dela

kojim rukovodi. Na taj način se svi rukovodioci u preduzeću pretvaraju u centre

odgovornosti u njemu, čime se povećava efikasnost standarda kontrole i omogućava

svakom menadžeru da locira odgovornost za odstupanje od standarda, utvrdi uzroke

devijacija i preduzme potrebne korektivne akcije.

Drugi princip predstavlja zahtev da se utvrde strategijske aktivnosti u preduzeću,

i da se za te aktivnosti postave standardi s obzirom na to da nije moguće, niti je

pak nužno, meriti učinak za sve mnogobrojne delatnosti u preduzeću. Pritom je

neophodno da kontrolni sistem bude što jednostavniji ali istovremeno i dovoljno

pouzdan da omogući adekvatno i brzo otkrivanje mogućih devijacija u odnosu na

očekivani rezultat. Naročito je važno uspostaviti kontrolni sistem u toku obavljanja

procesa rada, kako bi se provera ispravnosti rada obavila pre nego što finalni proiz-

vod izađe iz proizvodnje. Ovako postavljena kontrola bi omogućila preduzimanje

korektivne akcije pre nego što bude kasno.

I poslednji, treći princip, predstavlja zahtev da kontrolni standardi treba da budu

vezani za centre odgovornosti u organizaciji tako da svaki centar bude odgovoran za

učinak u domenu svojih funkcija u okviru organizacije. Standardi moraju biti postav-

ljeni tako da se sa lakoćom mogu meriti pojedinačno rezultati svakog centra. Tipične

primere ovih centara čine troškovni centri, profitni centri, investicioni centri, centri

prihoda, itd. Da bi se ovaj princip u potpunosti zadovoljio preduzeće mora, u skladu

sa specifičnostima svoje delatnosti, da formira i druge standarde u sklopu standarda

preduzeća.

2.2. MERENJE OSTVARENOG UČINKA

Merenje ostvarenog učinka je druga faza procesa kontrole. Ova faza je preduslov

obavljanja treće, ključne faze procesa kontrole kojom se vrši poređenje ostvarenog

sa planiranim, standardnim učinkom. Da bi se omogućilo sprovođenje ove faze u

475

Osnove kontrolisanja

praksi neophodno je da u organizaciji postoje izgrađeni mehanizmi za merenje os-

tvarenih rezultata. Ovi mehanizmi treba da utvrde stvarno stanje, odnosno

stanje

kakvo jeste

, za razliku od standarda koji ukazuju na željeno stanje, odnosno stanje

kakvo bi trebalo da bude

Merenje ostvarenog učinka definisano je delovanjem tri faktora:

1.  top menadžment,
2.  organizaciona struktura i računovodstvo i
3.  politike i procedure.
Top menadžment definiše standarde ekonomskog učinka za departmane, divi-zi-

one i druge poslovno organizacione jedinice, kao i tehnike utvrđivanja i poređenja st-

varnog učinka sa ustanovljenim standardima. Glavna sredstva za merenje učinka na

nižim nivoima upravljačke strukture obezbeđuje formalna organizaciona struktura

i računovodstvena funkcija. Sa druge strane, formalne politike i procedure definišu

oblasti kontrole ili centre odgovornosti i opštu izveštajnu strukturu i procedure koje

treba da se koriste za merenje učinka.

Merenje učinka može se vršiti u različitim vremenskim intervalima u zavisnosti od

karakteristika samih performansi koje se mere. U kratkim vremenskim intervalima

se meri učinak na nivou obavljanja operacija, i to onaj fizički, koji je moguće izraziti

kvantitativno. U ovim intervalima, koji su najčešće dnevni ili nedeljni, meri se učinak

pojedinačnih radnika i grupa radnika iz domena obima proizvodnje. U srednjim vre-

menskim intervalima od jednog do tri meseca, meri se učinak iz domena troškova i

profita, a u dugim intervalima od godinu dana i više, meri se i izražava učinak prinosa

na kapital fiksnih i ukupnih investicija, razvoja proizvoda itd.

U cilju efikasnosti merenja učinka neophodno je da se odgovarajući subjekti me-

renja pridržavaju određenih principa. Osnovni principi uspešnog merenja su:

Merenje mora da bude direktno vezano za standarde

. Merenje koje nije

direktno vezano za standarde pruža irelevantne informacije koje povećavaju

troškove i smanjuju efektivnost.

Merenje uzorka mora da bude reprezentativno za celu populaciju.

Me-

renje ukupne mase elemenata u određenim slučajevima nije funkcionalno i

nužno, niti se isplati, pa se stoga meri samo deo kontrolisane mase, tj. uzorak.

Uzorak koji se uzima kao mera mora da reprezentuje celinu iz koje je uzet. U

protivnom, merenje neće biti realno, pa ni sam sistem kontrole zasnovan na

njemu.

Merenje mora da bude pouzdano i validno.

Pouzdanost se ogleda u stabi-

lnosti merenja tokom vremena gde isti uslovi treba da dovedu do istih rezul-

tata. Validnost upućuje na stvarno merenje onoga što se i namerava da meri.

Pogrešno merenje vodi pogrešnim informacijama i lošoj kontroli.

477

Osnove kontrolisanja

prihvatljivih granica tolerancije, pa kao takva ne zahtevaju intervenciju menadžera.

Ukoliko uočene devijacije prevazilaze granice tolerancije, neophodno ih je otklo-

niti da ne bi nanele štetu preduzeću. Tada se pristupa analiziranju tih odstupanja

sa ciljem utvrđivanja uzroka njihovog nastanka. Otklanjanje uzorka vrši se odmah

ili u narednom periodu putem korektivne akcije koja u okviru kontrolnog sistema

predstavlja povratnu spregu.

Trenutna korektivna akcija

usmerena je na rešavanje

uočenih problema da bi se poslovanje hitno vratilo u prvobitno stanje. Posle sma-

njenja nivoa hitnosti, u narednom periodu pristupa se

permanentnoj korektivnoj

akciji

koja treba da otkloni uzroke nastalih problema u cilju budućeg ekonomičnijeg

i efikasnijeg poslovanja. Permanentnom korektivnom akcijom utvrđuje se kako i

zašto je došlo do odstupanja od standarda, kao i koje se mere moraju preduzeti da bi

se sprečile eventualne nove teškoće. Nažalost mnogi menadžeri preskaču ovu fazu.

Suviše se često stavljaju u „položaj vatrogasaca“ i nikad ne otkrivaju stvarni uzrok

problema zadovoljavajući se stalnim „gašenjem požara“ putem trenutne korektivne

akcije. U postupku utvrđivanja mera za otklanjanje devijacija, pored korigovanja

stvarnog učinka, menadžer može zaključiti da su devijacije rezultat nerealnog sta-

ndarda. U takvom slučaju korektivne mere su potrebne u odnosu na standard, a ne

na učinak.

(Slika XI-4).

Slika XI-4, Menadžerske odluke u procesu kontrole

Veoma je važno imati u vidu činjenicu da sve navedene faze kontrole čine

međuzavisne delove kontrolnog sistema. Stoga, njihovo funkcionisanje mora biti

međusobno usklađeno. Standardi nastaju na osnovu ciljeva koji se utvrđuju tokom

planiranja. Ti ciljevi potom obezbeđuju osnovu za kontrolu, koja je u suštini stalna

interakcija između merenja, upoređivanja i preduzimanja menadžerskih postupaka.

478

Menadžment: principi, koncepti i procesi

VRSTE KONTROLE

U savremenoj literaturi može se pronaći više vrsta kontrola koje primenjuju

uspešne organizacije. Sve te kontrole se različito klasifikuju zavisno od kriterijuma

koji se uzima kao osnov za njihovu podelu.

Ako se kao kriterijum podele uzme vrsta izveštaja koja se daje i koristi za ot-

klanjanje nastalih odstupanja stvarnog učinka od definisanih standarda, kontrole

možemo klasifikovati u sledeće tri grupe:

dnevna, operacijska kontrola;

menadžerska kontrola;

finansijska kontrola.

Operacijska kontrola

je usmerena na kratkoročno, kontinuirano, svako-

dnevno merenje učinaka raznih vrsta aktivnosti poslovnih operacija, sa ciljem

neposrednog i blagovremenog otklanjanja devijacija kada se one pojave. Ova

kontrola usmerena je na tekuće operacije i pomaže u preduzimanju korektivne

akcije u trenutku dešavanja devijacija. Da bi bila efikasna, operacijska kontrola

treba da obezbedi hitne podatke o standardima učinka, obavljenim operaci-

jama, devijacijama i uzrocima devijacija radi trenutnog korigovanja operacija.

Operacijska kontrola vezana je za učinak poslovnih funkcija, kao što su proiz-

vodnja, nabavka, marketing, finansije i računovodstvo. Tipičan vid operaci-

jske kontrole je stanje porudžbina robe, proizvodnja u obliku fizičkih količina,

stanje zaliha, protok gotovine, prodaja u fizičkim jedinicama, prihodi itd.

Menadžerska kontrola

usmerena je na merenje, ocenjivanje i usklađivanje

učinka raznih menadžera koji se nalaze na čelu poslovnih jedinica. Menadžerska

kontrola pomaže u kontrolisanju krajnjeg rezultata koji su ostvarili različiti

rukovodioci i njihove jedinice. Ovi rezultati su od izuzetnog značaja za top

menadžment. Najčešća merila menadžerske kontrole su: ukupni obim prodaje,

obim prodaje po teritorijalnim prodajnim jedinicama, odnos troškova reklame

i troškova promocije prodaje prema vrednosti ostvarene prodaje, obim proiz-

vodnje, troškovi proizvodnje, direktni troškovi rada, profit ili gubitak, prinos

na kapital, prinos na investicije, stanje i troškovi zaliha, itd. Izveštaji po ovim

učincima su obično periodični i vezani za kratkoročne ciljeve i planove.

Finansijska kontrola

obuhvata učinke svih delatnosti preduzeća izražene u

utrošcima i troškovima. Troškovi se mogu utvrđivati i kontrolisati za sve seg-

mente poslovanja u preduzeću, kako za one iz domena proizvodne funkci-

je, tako i za one iz domena ostalih poslovnih funkcija preduzeća. Za sve ove

480

Menadžment: principi, koncepti i procesi

1. Preventivna kontrola.

Najpoželjnija vrsta kontrole je preventivna (prethodna,

unapred) kontrola. Ova kontrola se fokusira na sprečavanje očekivanih pro-

blema jer se obavlja pre samog početka aktivnosti. Suština kontrole pre radnog

procesa je u tome što menadžeri identifikuju devijacije i preduzimaju akcije

da spreče problem pre nego što šteta nastane. Tipičan primer ove kontrole je

tekuće održavanje sredstava za rad. Povremenim pregledom sredstava za rad

uočavaju se i otklanjaju manji kvarovi na njima koji bi mogli u toku procesa

da dovedu do daleko većih kvarova na sredstvima za rad, kao i predmetima

rada. Preventivna kontrola zahteva blagovremene i tačne informacije tako da

se mogu unapred preduzeti akcije za sprečavanje pojave devijacije. Nažalost,

do blagovremenih i tačnih informacija je jako teško doći. Zbog toga menadžeri

često koriste druge dve vrste kontrole.

2. Tekuća kontrola.

To je kontrola koja se vrši u toku odvijanja procesa. Ova

kontrola se vrši uporedo sa odvijanjem poslovnih operacija tako da se korek-

tivna akcija može preduzeti pre nego što se problemi nagomilaju i ne odraze

na naredni tok posla. Tekuća kontrola često sadrži kontrolne tačke u kojima se

odlučuje da li produžiti dalje, preduzeti popravne mere ili potpuno zaustaviti

rad na proizvodu ili usluzi. Ova kontrola, znači, omogućava menadžmentu

utvrđivanje devijacija u toku samog procesa, i ima za cilj da spreči prouzroko-

vanje prevelikih troškova.

3. Naknadna kontrola.

Ova kontrola se obavlja posle završenog posla. Glavni

nedostatak ove vrste kontrole je u tome što u momentu kada menadžer do-

bije informaciju, problem se već dogodio i prouzrokovao gubitak ili štetu.

Međutim, u mnogim aktivnostima kontrola posle procesa je jedina moguća

kontrola. Mnogi kontrolni instrumenti su na raspolaganju menadžmentu tek

nakon što su se devijacije dogodile. Suštinu naknadne kontrole čine bilansna

lista, račun profita i gubitka, nivo proizvodnje i prodaje, troškovi proizvodnje,

utrošeno vreme rada itd. Naknadnom kontrolom se ne može vršiti poboljšanje

tekućeg poslovanja; kao takva ona predstavlja sredstvo za buduće planiranje,

nagrađivanje, obučavanje i druge menadžerske akcije u narednom periodu.

Ukoliko kao kriterijum podele uzmemo cilj i metode koje se koriste, sve kontrole

možemo podeliti na tehničke i ekonomske.

Tehnička

kontrola

obuhvata kontrolisanje tehničkih rezultata proizvodnje, ko-

ntrolu pripreme proizvodnje i proizvodnje u toku, kontrolu gotovih proizvoda. Cilj

tehničke kontrole je da obezbedi da stvarna vrednost proizvoda odgovara zacrtanim

standardima.

Ekonomska kontrola

podrazumeva proces kontrolisanja ekonomskih učinaka

preduzeća. U ove kontrole spadaju finansijske racio analize, budžetske analize, ana-

lize prelomne tačke i sl.

481

Osnove kontrolisanja

Zbog složenosti svog poslovanja, skoro sve organizacije primenjuju

sistem

višestruke kontrole

. Sve organizacije u svom poslovanju teže da deluju preventivno

i da blagovremeno uočavaju devijacije kako bi ih eliminisale pre nego što se jave.

One takođe teže praćenju toka poslovanja i otklanjaju devijacije koje se javljaju u

momentu njegovog odvijanja, kao i da na bazi uočenih slabosti u tekućem periodu

otklone mogućnosti njihovog javljanja u narednom periodu.

Pored niza različitih vrsta kontrola, organizacije koriste i tri opšte strategije,

odnosno pristupa uspostavljanja kontrole na srednjem i višem nivou poslovanja. To

su strategija tržišne kontrole, strategija birokratske kontrole i strategija klanovske

kontrole.

Tržišna kontrola

je pristup kontroli koji za uspostavljanje standarda koji se

koriste u sistemu kontrole koristi spoljne tržišne mehanizme, kao što su konkure-

ncija cena i tržišno učešće. Tržišnu kontrolu mogu primenjivati ona preduzeća

koja mogu svoje parametre koji se kontrolišu porediti sa odgovarajućim podacima

konkurentskih preduzeća. Ovaj pristup kontroli moguć je samo ukoliko je razvijeno

tržište konkurencije i ukoliko se izlazi i ulazi mogu izraziti u novčanim jedinicama.

Usled toga tržišna kontrola je najpogodnija za praćenje poslovanja preduzeća kao

celine i njegovih profitnih centara.

Birokratska kontrola

je pristup kontroli koji stavlja akcenat na organizacioni

autoritet. Zasniva se na određenim administrativnim instrumentima kao što su:

pravila, procedure, politike, budžeti, pisana dokumenta, hijerarhije autoriteta i sl.

Ovim instrumentima menadžeri teže uspostavljanju sistema veza i odnosa kojima se

reguliše sklad između ponašanja zaposlenih i zadovoljavanja standarda poslovanja.

Birokratska kontrola najefikasnija je u velikim preduzećima, sa relativno stabilnim

uslovima poslovanja i tehnološkim uslovima. Ovoj vrsti kontrole odgovara funkcio-

nalni metod organizacije preduzeća.

Klanovska kontrola

je pristup koji reguliše ponašanje zaposlenih na osnovu

zajedničkih vrednosti, normi, tradicija, rituala, verovanja i drugih aspekata kulture

organizacije. Za razliku od birokratske kontrole koja se zasniva na strogim hijera-

rhijskim mehanizmima, klanska kontrola zavisi od pojedinca i grupe (klana) koji

utvrđuju odgovarajuće i očekivano ponašanje i rezultate poslovanja. Klanovska kon-

trola podrazumeva prihvatanje ciljeva preduzeća od strane pojedinca i njegovu čvrstu

vezu sa preduzećem. Ovaj pristup kontrole koriste mala preduzeća sa matričnom or-

ganizacionom strukturom u kojima su timovi uobičajena pojava zbog turbulentnih

uslova poslovanja sa povećanim rizikom, a u kojima je tehnologija nerutinska i brzo

promenljiva.

483

Osnove kontrolisanja

Slično ovome, sistem kontrolisanja treba utvrditi za sva pitanja poslovanja neke

organizacije: pitanja novca, sirovina, opreme, i ljudi. Međutim, jako je teško odlučiti

u kom obimu vršiti kontrolisanje. Prevelika kontrola deluje kao

stisak pitona

i može

da preduzeću „ne dozvoli da diše“. Ona povećava troškove poslovanja a kod ljudi koji

se kontrolišu stvara osećaj da im se ne veruje dovoljno, što rezultira gubitkom moti-

vacije. Kontrola u manjem obimu takođe vodi ka povećanju troškova kroz povećani

broj devijacija i nedovoljno angažovanje radnika. Kontrolni sistem treba držati na

neophodnom minimumu; on ne treba da bude ni veći ni manji nego što je potreban

da bi se osiguralo ostvarivanje ciljeva preduzeća. Kontrola služi u svrhu postizanja

ciljeva i zbog toga je treba, shodno tom cilju, oblikovati, odnosno dimenzionirati.

Određivanje količine kontrole koja je potrebna jednoj organizaciji je važna odluka

za menadžera. Sa odgovarajućom količinom kontrole, menadžer može biti siguran

da se nikakva neprijatna iznenađenja neće dogoditi i da će zaposleni postići ciljeve

organizacije.

NAČELA EFIKASNOSTI
I EFEKTIVNOSTI KONTROLE

Da bi proces kontrole bio efikasan i efektivan neophodno je da budu ispunjeni

određeni zahtevi koji se mogu definisati kao principi kontrolisanja:

1. Kontrola mora da bude bazirana na ciljevima i planovima.

Ciljevi, politike,

strategije, procedure, metodi i budžeti obezbeđuju standarde učinka prema

kojima se mere ostvareni rezultati. Adekvatna kontrola primene postavljenih

ciljeva, planova i strategija obezbeđuje ostvarivanje željenih ciljeva.

2. Kontrola mora da bude tačna i objektivna.

Tačnost i objektivnost podra-

zumevaju da izmerene vrednosti učinka odgovaraju njihovim realnim vrednos-

tima. Međutim, veliki deo učinka rukovodioca ne može da se meri objektivno.

U tom slučaju primenjuju se metode koje su bazirane na intuiciji, iskustvu,

proceni i sl. Objektivnost kontrole zahteva i da menadžeri kontrole moraju biti

nezavisni u odnosu na menadžere drugih organizacionih celina čije poslovanje

kontrolišu.

3. Kontrola mora da bude izvršena na vreme.

Pravovremenost kontrolisanja

uslovljena je potrebom primene blagovremene korektivne aktivnosti ukoliko

je ona neophodna u cilju sprečavanja nastanka većih šteta u organizaciji. Takve

kontrole su preventivna i tekuća kontrola koje imaju prednost nad naknadnom

(korektivnom) kontrolom.

484

Menadžment: principi, koncepti i procesi

4. Kontrola mora da bude razumljiva.

Razumljivost kontrole je zahtev da svi

izneseni podaci budu jasni i lako primenljivi kako bi se blagovremeno uočile i

otklonile devijacije u preduzeću.

5. Kontrola mora da bude fleksibilna.

Stalne promene u okruženju i sistemu

privređivanja uslovljavaju fleksibilnost kontrole koja mora da udovolji ovim

promenama. Kontrolni standardi moraju da budu fleksibilni i adaptivni za sve

situacije u kojima se organizacija nađe.

6. Kontrola mora da bude ekonomična.

Svaka kontrola zahteva trošenje novca

i vremena. Ona košta. Zato se mora težiti ka tome da troškovi kontrole budu

niži od ekonomske koristi koja se ostvaruje njenom primenom.

7. Kontrola mora da bude postavljena na strategijskim tačkama.

U preduzeću

nije moguće kontrolisati sve aktivnosti i poslovne operacije, niti je takva kon-

trola nužna i isplativa. Kontrolu treba locirati na određena strategijska mesta

u sistemu poslovanja preduzeća koja imaju vitalni značaj za njegovo efikasno

poslovanje.

8. Kontrola mora da bude vezana za menadžerske pozicije u organizaciji.

Različite menadžerske pozicije zahtevaju različitu kontrolu. Drugačija kontro-

la treba menadžeru proizvodnje a drugačija menadžeru prodaje ili menadžeru

prve linije proizvodnje. Stoga i zahtev da kontrola treba da bude prilagođena

menadžerskim mestima u organizaciji.

9. Kontrola mora da bude prilagođena modelu organizacije preduzeća.

Ovaj

zahtev kontrole podrazumeva da instrumenti i metode kontrole odgovaraju

međusobnim odnosima rukovodilaca u preduzeću, i da obezbeđuju ključ za

lokaciju centara odgovornosti u njemu. Ovo podrazumeva upućivanje kon-

trolnih izveštaja onim menadžerima koji su odgovorni za navedeno stanje i

koji su ovlašćeni da preduzimaju korektivnu akciju.

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI

U MENADŽMENTU

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

POGLAVLJE XII:

NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

ORGANIZACIJA KOJA UČI

JEZGRO KOMPETENTNOSTI

MENADŽMENT ZNANJA

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)

TRANSFORMACIJA ORGANIZACIJE

REINŽENJERING

BALANCED SCORECARD

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA

razumete suštinu navedenih koncepata i pristupa u menadžmentu na kraju

XX i početku XXI veka,
ukratko opišete suštinu svakog od navedenih koncepata i pristupa.

490

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SADRŽAJ POGLAVLJA

POGLAVLJE XII: NOVI KONCEPTI I PRISTUPI U MENADŽMENTU

1. ORGANIZACIJA KOJA UČI

2. SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI ORGANIZACIJE

3. SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA ZNANJA

(KNOWLEDGE MANAGEMENT)

4. MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA (CRM)

5. SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG KVALITETA

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT)

5.1. Dimenzije kvaliteta

5.2. Demingov doprinos konceptu TQM

5.3. Evolucija kvaliteta

6. SUŠTINA PROCESA TRANSFORMACIJE ORGANIZACIJE

6.1. Pojam i karakteristike transformacije organizacije

6.1.1.

downsizing

(smanjenje, kresanje)

6.1.1.1. Ključne karakteristike

downsizinga

6.1.1.2. Vrste

downsizing

strategija

6.1.2.

outsourcing

- strategija spoljnjeg snabdevanja

7. SUŠTINA REINŽENJERINGA

8. SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA PERFORMANSI (BALANCED SCORECARD)

8.1. Nastanak i evolucija koncepta Balansirana lista merila

performansi (

Balanced Scorecard

, BSC)

8.2. Integrisani menadžment sistem: povezanost strategije sa operacijama

9. STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA – NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

492

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Sve raznovrsnija radna snaga;

Tranzicija od industrijskog ka društvu znanja;

Nestabilnost tržišta i ekonomskih uslova;

Kvalitet i inovacija kao menadžerski imperativ;

Povećanje zahteva od strane stejkholdera (

stakeholders

), i kao posledica napred

navedenog;
Sve kompleksnija menadžerska sredina.

Tehnološki, ekonomski, politički i društveni faktori utiču na ubrzanje promena,

ali i na oblikovanje nove teorije i prakse menadžmenta. U tom smislu, u traženju

odgovora na nove menadžment izazove, razvili su se novi koncepti i pristupi u

menadžmentu.

Šta su to novi koncepti ili pristupi, nove menadžment paradigme (nove opšte

teorije i obrasci ponašanja) koje se javljaju na kraju XX i početkom XXI veka?

U prethodnim radovima na slične ili povezane teme pisali smo o:

Organizaciji koja uči,

Jezgru kompetentnosti,

Menadžmentu znanja,

Menadžmentu odnosa sa kupcima,

Menadžmentu totalnog kvaliteta (Total Quality Management,TQM)

Reinženjeringu,

Balansiranoj listi merila performansi (Balanced Scorecard,BSC),

Strategiji kao revoluciji i

E-commerce

, E- business

itd.

U ovom poglavlju upoznaćemo se samo sa suštinom nekih vrlo bitnih koncepata

koji su prerasli u menadžment paradigme organizacionog ponašanja. Ove paradigme

čine pokušaj izgradnje nove teorije menadžmenta za uslove ubrzanih promena, sve

većeg značaja intelektualnog kapitala, globalizacije i svih fenomena koji prate globa-

lizaciju

493

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

ORGANIZACIJA KOJA UČI

Izvrsne (

eng.

excellent) organizacije su organizacije koje uče.

Tom Peters

Gde rastu ljudi, rastu profiti.

Dr Alex Krame

U uslovima kada su stalne samo promene, i kada je jedina moguća stabilnost, sta-

bilnost u kretanju, eminentni Piter Draker (Peter Drucker)

s pravom ističe da znanje

danas postaje jedini značajan smislen resurs. Tradicionalni „faktori proizvodnje“ –

zemlja (odnosno prirodni resursi), radna snaga i kapital – nisu nestali, ali su postali

sekundarni. Oni se mogu lako pribaviti, pod uslovom da ima znanja. Pružanje znanja

u cilju otkrivanja kako postojeće znanje može najbolje da se primeni da bi se dobili

rezultati jeste, u suštini, ono što se podrazumeva pod menadžmentom.

Organizacije svoju konkurentsku prednost sve više zasnivaju na neopipljivoj imo-

vini (eng.

intangible assets

). Neopipljivu aktivu organizacije čini: iskustvo, informaci-

je i sposobnost njihove obrade,

know-how

, sposobnost menadžmenta, marka, imidž

(

image

), reputacija, organizaciona kultura, lojalnost potrošača, poverenje, prefere-

ncije potrošača, i sl.

Učenje, u uslovima visokog nivoa turbulencije i ubrzanja promena, sve više postaje

osnovna pretpostavka pomoću koje organizacije razvijaju suštinu svoje kompetent-

nosti i na taj način uspevaju da odgovore novim menadžment izazovima. S pravom

se uočava

da u savremenoj svetskoj privredi nije dovoljno samo da se uči, već i da se

uči brže od konkurentskih preduzeća.

Polovinom XX veka na menadžere se gledalo kao na osobe koje su odgovorne za

rad podređenih. Menadžer je bio „bos“, „gazda“, „šef“; dok je menadžment značio

nivo i moć, vlast. Menadžeri su bili, dakle, odgovorni za izvođačko praktično de-

lovanje ljudi. Draker dobro uočava da je danas to poimanje preusko. Menadžer je

danas onaj ko „odgovara za primenu i praktičnu izvođačku stranu znanja“, kako ističe

Piter Draker, guru savremenog menadžmenta.

U teoriji i praksi menadžmenta na kraju XX i početkom XXI veka, kao imperativ

se nameće zahtev menadžerima da sve više moraju biti fleksibilni, proaktivni, i u

svemu fokusirani na inovaciju i kvalitet. „Era“ učenja je sve više na delu. Organizacije

495

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Mentalni modeli (Mental Models)

Mentalni modeli su lične paradigme i „slike“ o tome kako svet funkcioniše,

uključujući eksplicitna i implicitna razumevanja i pretpostavke, u potrazi za utvr-

đivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni

model ili mentalnu mapu. „Organizacija koja uči“ mora obezbediti prevazilaženje

„odbrambene rutine“ i kreirati različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju

njene konkurentske pozicije.

Zajednička vizija (Shared Vision)

Vizija, kao jedinstven ideal i pogled na budućnost, predstavlja osnovu za oku-

pljanje ljudi i (re)usmeravanje organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže inte-

grisanost zaposlenih. Vizija dobija sve značajniju ulogu u uslovima većeg nivoa

turbulencije, kompleksnosti i neodređenosti sredine u kojoj organizacije ostvaruju

svoju misiju i ciljeve. Vizija kao putokaz („ono što može biti“) usmerava, organizuje,

kontroliše i integriše zaposlene. Zajedničkom vizijom se gradi smisao posvećenosti,

tj. privrženosti članova grupi. Dobro je da menadžeri povremeno provere da li su

zaposleni prihvatili i razumeli viziju.

Timsko učenje (

Team Learning

)

Ljudi moraju da uče kako da rade zajedno da bi postigli zajednički cilj. Timsko

učenje postoji kada dve ili više individue zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti.

Učenjem u timu poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja, tako da se ljudi

u grupi mogu pouzdanije i inteligentnije razvijati i poboljšati sposobnosti nego u

slučaju proste sume individualnih talenata članova tima. Novi menadžment izazovi

zahtevaju da se učenje transferiše od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao

celini. Timovi i timski rad, kako predviđa Tom Piters, koga mnogi smatraju nasled-

nikom Pitera Drakera, biće dominantan oblik organizacije u XXI veku, zamenjujući

hijerarhiju.

Timovi i timsko učenje posebno su pogodni u dobu informacione tehnologije i

globalizacije u poslovanju.

Linč (Lynch)

navodi tri prednosti procesa učenja u timu (grupi) i organizaciji u

celini:

1. To će obezbediti sveže ideje i uvid u performanse organizacije kroz posvećenost

učenju.

2. Adaptiranje kroz podmlađivanje (obnovu) će biti unapređeno tako da orga-

nizacije neće raditi „osakaćeno“ (

stultity

3. To će unaprediti otvorenost širom sveta tako da se može odgovoriti događajima

- na primer, krupne promene cene nafte ili brzi razvoj tržišta mobilnih telefona

u Evropi.

496

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Da bi ostvarili timsko učenje, organizacije treba da gaje kulturu i klimu koja će

ohrabrivati komunikaciju i podsticati osamostaljivanje i razvoj kako pojedinca, tako

timova i organizacije kao celine.

Organizacija se može adaptirati promenama i inicirati promene u svojoj sredini

samo ukoliko je sposobna da uči i da učenje bude unakrsno-funkcionalno (eng.

cross-

funkcional

Sistematsko razmišljanje (

Systems Thinking

)

Sistematsko razmišljanje predstavlja sistematski proces istraživanja, korišćenja i

komuniciranja, opisujući i razumevajući snage i interne odnose u ponašanju sistema.

„Organizacija koja uči“ poseduje: stručnost sistematskog rešavanja problema, učenja

na sopstvenom iskustvu i najboljoj praksi drugih, kao i brzom transferu znanja.

Sistematsko razmišljanje nam pomaže da vidimo kako izmeniti organizaciju efek-

tivnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim, tehnološkim i drugim menadžment

izazovima u sve više globalizovanom svetu. „Organizacije koje uče“ ugrađuju u svoj

sistem sistematsko razmišljanje o adaptiranju promenama i iniciranju promena u

svojoj sredini. One su u svemu fokusirane na potrošače, inovaciju i kvalitet i učenje

sa sistematskim pogledom na svet.

DA LI JE VAŠE PREDUZEĆE ORGANIZACIJA KOJA UČI?

Da li je neka organizacija „organizacija koja uči“, može se proveriti pomoću „Kviza

organizacije koja uči“ (

The Learning Organization Quiz

). Potrebno je naglasiti da se

može testirati organizacija kao celina ili samo jedan njen deo (sektor, služba, pogon,

SBU i sl.). Bitno je da organizacioni deo ima svog rukovodioca.

Potrebno je u prvoj koloni rangirati svoju organizaciju prema tome u kojoj meri

navedeni iskazi odgovaraju ili opisuju trenutno stanje, a u drugoj koloni pokušajte

svojim odgovorima ukazati na željeni izgled vaše organizacije.

498

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SUŠTINA JEZGRA KOMPETENTNOSTI

ORGANIZACIJE

Jezgro kompetentnosti (

Core competence

) predstavlja jedan od koncepata orga-

nizacije za sticanje konkurentske prednosti. Koncept je razvijen od strane Prahalada

i Hamela 1990. godine

Jezgro kompetentnosti predstavlja kolektivno učenje u organizaciji, posebno

o tome kako koordinisati različite proizvodne sposobnosti i veštine, i integrisati

tehnološke multi tokove. Kompetentnost ne postoji samo u određenoj, pojedinačnoj

sposobnosti ili veštini, već u nizu sposobnosti i tehnologija. Integracija sposobnosti,

veština, tehnologija i znanja čine jezgro kompetentnosti. Sonijeva (Sony) kompe-

tentnost, primera radi, sastoji se u minijaturizaciji. Da bi to ostvario, Soni mora da

obezbedi da njegovi tehnolozi, inženjeri i prodavci imaju zajedničko razumevanje

potrošačkih potreba i tehnoloških mogućnosti.

Jezgro kompetentnosti se odnosi na ono što jedna organizacija radi posebno

dobro. Primera radi, daje se lista jezgra kompetentnosti nekih uspešnih, vodećih

svetskih korporacija:

3 M

- lepljiva traka

Black & Decker

- mali električni motori;

Canon

- optika, precizna mehanika, mikroprocesorska kontrola;

Casio

- mikroprocesori, naučni materijal, sistemi za prikazivanje;

Citicorp-

online/interaktivni upravljački informacioni sistemi (za interne ope-

racije);

General Electric

(GE) - generalni menadžment;

Honda

- motori, prenosni mehanizmi;

Intel

- mikroprocesorska tehnologija;

JVC

- video trake;

Microsoft

- kompjuterski softveri;

NEC

- elektronske komponente, centralni procesor, komunikacije;

Philips

- optički mediji;

Sony

- minijaturizacija, video trake;

Vickers

- snaga fluida, elektronska snaga, elektronska kontrola.

Navedena jezgra kompetentnosti poznatih svetskih korporacija predstavljaju nji-

hove velike i značajne izvore konkurentske prednosti. Jezgra kompetentnosti potreb-

no je poboljšavati, kao i razvijati nova jezgra kompetentnosti u skladu sa novom vizi-

jom, misijom, ciljevima i strategijskom intencijom.

499

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Jezgro kompetentnosti nije „stavka aktive” u knjigovodstvenom smislu. Jezgro

kompetentnosti se ne vidi u bilansu preduzeća. Fabrika, distributivni kanal, marka

ili patent ne čine „jezgro kompetentnosti”. To su pre stvari nego sposobnosti. Spo-

sobnost da se upravlja: fabrikom (npr. Tojotina „Lean” proizvodnja), distributivnim

kanalom (npr. Vol-Martova logistika), markom (npr. reklama Koka-Kole) ili intelek-

tualnom imovinom (npr. Motorolina sposobnost da zaštiti i iskoristi svoj portfelj

patenata), može da predstavlja jezgro kompetentnosti.

Suprotno fizičkoj, tj. realnoj aktivi preduzeća, kompetentnost ne podleže

„trošenju”, iako jezgro kompetentnosti može vremenom da izgubi svoju vrednost.

Jezgro kompetentnosti čini izvor za konkurentsku prednost i daje vrednost i koristi

za kupca. Svako jezgro kompetentnosti predstavlja odlučujući faktor uspeha, ali sva-

ki faktor uspeha nije jezgro kompetentnosti. Preduzeće može da poseduje ugovor

o licencama, koji će mu obezbediti pristup određenoj tehnologiji, ali je to primer

takmičarske prednosti i faktora uspeha, a ne jezgra kompetentnosti. Jezgro kompe-

tentnosti ne znači isto što i vertikalna integracija. Koncept jezgra kompetentnosti ne

podrazumeva da sve ono što preduzeće prodaje mora samo i da proizvede. Primera

radi, Kenon (Canon) tačno zna gde se nalaze njegova jezgra kompetentnosti, pa ipak

dokupljuje više od 75% komponenata za svoje kopirne aparate.

SUŠTINA KONCEPTA MENADŽMENTA

ZNANJA

(KNOWLEDGE MANAGEMENT)

Informacije i znanje su termonuklearna

konkurentska oružja našeg doba.

Tomas A. Stewart

Jedina konkurentska prednost je sposobnost da se

uči i da se menja.

Michael E. Porter

Sposobnost kompanije da uči i da naučeno brzo

pretvori u akciju, najveća je prednost koju ona može da

poseduje.

Jack Welch

Sasvim je sigurno da sposobnost neke organizacije da uči i da se menja, da uči

brže od drugih i da naučeno brzo pretvori u akciju, predstavlja najveću prednost

koju ona može da poseduje. Savremene organizacije treba da budu usmerene ka pro-

cesima, a svi poslovni procesi da se posmatraju kao procesi znanja.

501

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Menadžment znanja se najčešće opisuje kao proces u kome se znanje stvara, os-

vaja, čuva, deli i primenjuje. To je koncept kolektivnog znanja jedne organizacije čiji

krajnji cilj predstavlja „efikasna primena znanja u situacijama u kojima se donose

odluke“ (eng.

decision - making situations

)

. Takvo znanje mora biti od značaja i ko-

risno - primenljivo u procesu donošenja i sprovođenja odluka u organizacijama.

Potrebno je istaći da to znanje treba da je raspoloživo uz zaista malo truda i nap-

ora, i da se može primeniti. Koncept menadžment znanja predstavlja „sposobnost da

se u relativno kratkom vremenskom periodu dođe do informacije koja će omogućiti

svakome u organizaciji da donese najbolju odluku, bilo da se radi o uslovima na

tržištu, proizvodu, usluzi, procesu, planiranim aktivnostima konkurenata, ili nekim

drugim informacijama važnim za uspeh kompanije“

. Menadžment znanja ne treba

posmatrati kao novu menadžment strategiju koja treba da zameni reinženjering,

TQM ili timski rad, kao i druge menadžment paradigme koje su važeće na početku

XXI veka.

Menadžment znanja je proces usvajanja i korišćenja kolektivnog iskustva orga-

nizacije bilo gde u poslovnom procesu - na papiru, u dokumentima, bazama po-

dataka (eng.

explicit knowledge

- eksplicitno, vidljivo znanje) ili u umovima zapos-

lenih (tzv.

tacit knowledge,

eng. - prećutno, nevidljivo znanje). Do 95% informacija

postoji kao tzv. prećutno znanje. To je zapravo pokretačka snaga za inovacije - je-

dina konkurentska prednost koja podržava kompaniju u nepredvidivom poslovnom

okruženju. Svrha savremenog poslovanja je korišćenje tehnologije tako da se znanje

čuva, distribuira i širi kroz celu organizaciju povezivanjem zaposlenih sa dokumen-

tovanim znanjem, a sve putem složenog sistema menadžmenta znanja.

Cilj savremene organizacije je da se svi poslovni procesi posmatraju kao procesi

znanja. Ovo uključuje stvaranje znanja, njegovo širenje, nadgradnju i primenu u celoj

organizaciji. Savremene organizacije traže način za stvaranje dodatne vrednosti kroz

identifikovanje, primenu i korišćenje znanja na jedinstven način, a to je proces koji

je delom nauka, delom umetnost, a delom i sreća. Organizacije i menadžeri u njima

treba da teže stvaranju što više eksplicitnog znanja, koje je po svojoj prirodi kole-

ktivno. Takvo znanje uvedeno u operacije ne može nestati na način na koji pojedinac

može napustiti neku organizaciju. Eksplicitna znanja sadržana u banci podataka, in-

formacije i znanja neke organizacije iznose između 10-20%, a primenom programa

menadžmenta znanja ovaj deo eksplicitnog znanja se može udvostručiti.

Osim glavnih potprocesa menadžment znanja procesa, koncept menadžmenta

znanja sadrži i dizajniranje bitnih polja (područja) organizacije. Tu pre svega mis-

limo na: poslovne procese, informacione tehnologije (postaju sve više glavni faktor

menadžmenta znanja), liderstvo, korporativnu kulturu, upravljanje ljudskim resur-

sima i kontrolu.

Navedene oblasti organizacije čine okvir koncepta menadžmenta

znanja.

502

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Koncept menadžmenta znanja sve više se razvija, kako u praksi, tako i u teoriji.

Kao potreban predmet Menadžment znanja na univerzitetima u svetu se razvija

počevši od 2002. godine, a kod nas samo sa par godina zakašnjenja.

Perspekti-

va ovog koncepta je u balansiranju blagodeti koje nose informacione tehnologije,

s jedne strane, i kreativnih i inovativnih kapaciteta ljudskog bića, s druge strane.

Menadžment znanja se može definisati samo uz pomoć tri komponente: procesa,

ljudi i informacione tehnologije. Izazov je konstruisati hibrid menadžmenta znanja u

kome se koriste i ljudi i mašine na komplementarni način

. Tehnološki orijentisana

shvatanja moraju prihvatiti da postoji važan aspekt ljudskog znanja koji ne može

biti tretiran kao informacija unutar kompjuterskog sistema. Isto tako, shvatanja koja

polaze od čoveka, moraju prihvatiti da informaciona tehnologija i njene tri fundame-

ntalne informacione funkcije (sakupljanje, obrada i komunikacija) igraju, i nastaviće

da igraju, ključnu ulogu u efikasnom menadžmentu znanja moderne organizacije.

Dakle, možemo zaključiti da je perspektiva menadžmenta znanja u eliminisanju svih

navedenih razlika i uspostavljanju veze između pomenutih perspektiva -

menadžment

znanja je čoveku okrenuta filozofija koja obavezno uključuje i promoviše upotrebu i

korisnost informacione tehnologije.

MENADŽMENT ODNOSA SA KUPCIMA
(CRM)

Postoji samo jedna svrha poslovanja: Kreiranje kupaca.

Peter Drucker

Obrazac se promenio. Proizvodi dođu i odu. Jedinica vred-

nosti je odnos sa kupcem.

Bob Wayland

Menadžment odnosa sa kupcima (

Customer Relationship Management

– CRM)

kao koncept javio se sredinom 1990-tih godina. Označava , u suštini, strategiju koja

se koristi da bi se na taj naučilo što više o potrebama i ponašanju kupaca i da bi se

na taj način razvili što jači odnosi sa njima sa ciljem povećanja njihove lojalnosti i

maksimiziranja organizacionog profita.

U početku se CRM odnosio na softver za pospešivanje odnosa sa kupcima, da bi se

dalje širio na proces „ upravljanja detaljnim informacijama o pojedinačnim kupcima i

504

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Slika XII-2. Tradicionalna nasuprot modernoj organizaciji orijentisane ka kupcima

Kod uspešnih organizacija orijentisanih ka kupcima na vrhu su kupci, sledeći

su zaposleni koji kontaktiraju sa kupcima, opslužuju ih i ispunjavaju njihove želje

i potrebe. Ispod njih se nalaze menadžeri srednjeg nivoa čiji je zadatak da pruže

podršku menadžerima i zaposlenima „prve linije“ tako da mogu da usluže što kvalite-

tnije kupce. Na dnu je top menadžment koji vodi računa o celini razvoja organizacije i

daje podršku menadžerima srednjeg nivoa. Na prethodnoj slici dodati su kupci sa obe

strane da bi se ukazalo da menadžeri na svim nivoima moraju da se uključe u upozna-

vanje kupaca i izgradnju vrednosti za njih.

Neka istraživanja ukazuju na odnose sa kupcima kao na značajan intelektualni

kapital organizacije i njihov uticaj na poslovni rezultat

Pridobijanje novih kupaca može koštati pet puta više od troškova satisfakcije i

zadržavanja postojećih. Potrebno je uložiti mnogo napora da se zadovoljni kupci na-

govore da napuste svoje dobavljače.

U proseku kompanija svake godine izgubi 10% kupaca.
Ako se stopa odliva kupaca smanji za 5%, profit se može povećati od 25% do 85%,

u zavisnosti od grane.

Stopa profita od kupca pokazuje tendenciju rasta tokom života zadržanog kupca.
Prednjem treba dodati i Paretov princip „20/80“, po kome 20% kupaca generiše

80% prihoda neke organizacije, ili 20% kupaca generiše 80% dobiti.

Čini nam se da su autori,

istražujući izbegavanje slabosti primene CRM, dali

odličnu analizu njegovog sadržaja, što se može videti iz tabele koja sledi.

505

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Tabela XII-1. Analiza menadžmenta odnosa sa kupcima. Šta sadrži CRM ?

Imperativ menadžmenta odnosa sa kupcima

Pridobijanje

pravog kupca

Izrada preporuke

koja sadrži pravu

vrednost

Uvođenje

najboljeg procesa

Motivisanje

zaposlenih

Naučiti kako da

se zadrži kupac

To postižete kada ste…

Identifikovali

•

svoje najvred-

nije kupce.

Izračunali udeo

•

svojih proizvoda

i usluga u njiho-

vom novčaniku.

Proučili koji

•

su proizvodi ili

usluge potrebni

vašim kupcima

danas, a koji će

im biti potrebni

sutra.

Pogledali koje

•

proizvode ili

usluge vaši

konkurenti nude

danas, a koje će

nuditi sutra.

Otkrili koje

•

proizvode ili

usluge treba da

ponudite.

Pronašli najbolji

•

način isporuke

svojih proiz-

voda ili us-

luga korisnicima

uključujući ali-

janse koje treba

da sklopite, teh-

nologije u koje

treba da uložite

i mogućnosti za

pružanje usluga

koje morate da

razvijete ili da

steknete.

Znate koji

•

su instru-

menti potrebni

vašim zapos-

lenima radi

unapređenja

odnosa sa kup-

cima.

Identifikovali HR

•

sistem koji treba

da uvedete da

bi povećali lojal-

nost zaposlenih.

Naučili zbog

•

čega kupci

odlaze i kako ih

vratiti.

Analizirali

•

šta čine vaši

konkurenti da

bi pridobili vaše

najvrednije

kupce.

Vaša up-

•

rava kontroliše

metriku odliva

kupaca.

CRM tehnologija može vam pomoći kada ...

Analizirate

•

prihode kupaca

i podatke o

troškovima

radi identifiko-

vanja tekućih i

budućih kupaca

koji su veoma

vredni.

Bolje usmera-

•

vate svoje direk-

tne marketing

napore.

Dobijete rele-

•

vantne podatke

o ponašanju

proizvoda i

usluga.

Stvarate nove

•

kanale dis-

tribucije.

Razvijete

•

nove modele

formiranja cena.

Formirate

•

interesne zajed-

nice.

Brže obavljate

•

transakcije.

Pružite bolje in-

•

formacije onima

koji direktno

kontaktiraju sa

kupcima.

Postignete

•

efikasnije uprav-

ljanje logistikom

i lancem snab-

devanja.

Katalizirate sara-

•

dnju u trgovini.

Regulišete pod-

•

sticaje i metriku.

Razvijete

•

sisteme kon-

trole znanja .

Otkrijete nivoe

•

odliva kupaca

i njihovog

zadržavanja.

Otkrijete nivoe

•

usluga namen-

jenih satisfakciji

kupaca.

izvor: darrel k.rigby, frederik f. reichheld i phil schefter, „avoid the four perils of

crM“, Harvard Business review, februar 2002. str. 106

Kao što se vidi iz prethodne tabele, zahtevi dobrih CRM programa se odnose na:

pridobijanje pravog kupca, izradu preporuke koji proizvodi ili usluge predstavljaju

vrednost za kupca, oblikovanje najboljeg procesa isporuke proizvoda ili usluge, mo-

507

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Savremeni koncept CRM se vezuje za razvoj informacionih tehnologija i podržan

je odgovarajućim softverskim rešenjima: analitičkog, operativnog i kolaborativnog

CRM-a.

Analitički CRM omogućava sledeće funkcije: analiza prodaje, segmentiranje ko-

risnika, analiza cena, analiza profitabilnosti prodaje, predviđanje prodaje, analiza

kupaca, detaljno upoznavanje kupaca, životni ciklus kupca i slično.

Operativni CRM je fokusiran na podršku operativnih aktivnosti upravljanja:

programima marketinga, marketinškim kampanjama, prodajnim mogućnostima,

događajima, porudžbinama, cenama, reklamacijama, odnosima sa zaposlenima u

sektoru marketinga i prodaje i sl.

Kolaborativni CRM implicira komunikacije, partnerstvo i saradništvo, pre svega

korišćenjem internet servisa. Obuhvata podršku i tehnologiju kao što su: Kol-centar

(

Call Centar

), imejl (

e-mail

), kontakti licem u lice (

face to face

e-commerce

, fax/

pisma, korisnički portal, veb-sajt itd. Milione podataka nije moguće analizirati ako

se ne koristimo tehnologijom poslovne inteligencije, kao što su:

Data Warehouse,

OLAP, Data Mining

i druge.

Programi CRM predstavljaju danas krupne radikalne promene u organizacijama

u funkciji stvaranja i održavanja konkurentske prednosti.

Neka istraživanja ukazuju da je manje od 30% programa CRM dalo očekivane

rezultate

. Kao najčešći uzroci neuspeha navode se: vođenje organizacione promene

(29%), politika i inercija organizacije (22%), nedostatak razumevanja o CRM (20%),

loše planiranje (12%), nedostatak kompetentnosti za menadžment odnosa sa kup-

cima (6%), problemi sa budžetom (4%), problemi sa softverom (2%), loš savet (1%), i

ostalo (4%).

Međutim, primeri vrlo uspešno implementiranih programa CRM zaista su impo-

zantni (Vidi

: Tesko: šampion u menadžmentu odnosa sa kupcima, i veb-sajt www.

tesko.com.)

508

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SUŠTINA MENADŽMENTA TOTALNOG
KVALITETA

(TOTAL QUALITY MANAGEMENT

)

Kvalitet je ono što potrošač kaže da mu treba, a ne ono što

naša ispitivanja označavaju kao zadovoljavajuće

Tom Peters

TQM je menadžment pristup u kompaniji usredsređen na

kvalitet, zasnovan na učešću svih njenih članova, usmeren na

dugoročan uspeh krozzadovoljavanje kupca, a u korist svih

članova kompanije i društva

TQM po ISO 8402

Susrećući se sa menadžment izazovima na raskršću drugog i trećeg milenijuma,

menadžeri moraju sve više biti proaktivni, inovativni, fleksibilni i u svemu fokusirani

na kvalitet. Kvalitet sve više postaje presudan tržišni i diferencirajući faktor orga-

nizacije. Menadžeri često u okviru svoje poslovne strategije treba da traže odgovore

na sledeća pitanja:

Koje su „vrednosne komponente“ nekog proizvoda ili usluge?

Zbog čega kupac plaća?

Zašto je kupac spreman da za određene proizvode ili usluge plati više nego za

druge?
Koja je „korist“ i „karakteristika“ kupcu najvažnija, a time i odlučujuća za

određivanje cene proizvoda?

Pitanje kvaliteta je vrlo prisutno pitanje u teoriji i praksi menadžmenta, a pogoto-

vu poslednjih decenija XX veka. Kvalitet postaje sve više paradigma konkurentnosti.

Pritom, pobednici će biti one organizacije koje uspeju da razviju inovativnu kulturu,

u kojoj će zaposleni da uživaju u promenama i da budu nosioci takvih promena. Iz-

gleda da je u pravu (bivši) predsednik upravnog odbora Dženeral Elektrika (General

Electric), Džek Velč (Jack Welch), kada novu strategiju za XXI vek formuliše u tri reči:

brzina, jednostavnost i samouverenost. Džejms Hauton (James Houghton) iz Korni-

nga (Corning Inc.) zalaže se za kontinuirano ponavljanje sledećih faktora: „kvalitet,

kvalitet, kvalitet. Svetska klasa. Potrošački fokus. Participacija zaposlenih.“

510

Menadžment: principi, koncepti i procesi

cene. Nekada unapređenje kvaliteta u suštini redukuje troškove kvaliteta. U sva-

kom slučaju, analiza „troškovi-rezultati“ i ovde mora biti stalno prisutna u procesu

menadžerskog odlučivanja.

5.2. DEMINGOV DOPRINOS KONCEPTU TQM

Dugoročna spremnost za prihvatanjem novih znanja i nove filozofije

potreba je svakog menadžmenta koji teži transformaciji.

W.E. Deming

Edvards Deming (Edwards Deming) je nesumnjivo jedan od najpoznatijih autora i

konsultanata u oblasti kvaliteta, tačnije menadžmenta kvaliteta. Sve do svoje smrti u

decembru 1993. godine održavao je svoju savetodavnu praksu. Kao znak zahvalnosti

za njegov doprinos razvoju Japana, već je 1951. godine uvedena

Demingova nagra-

da za unapređenje kvaliteta

primenom koncepta i metoda statističkog upravljanja

kvalitetom (nagrada za srednja i mala preduzeća i sektore).

Deming je izložio osnove pristupa TQM u 14 tačaka. U

velikom broju tačaka on zahteva od menadžera da prekinu

dotadašnju praksu i da počnu da rade na novi način. Često je

svojih 14 tačaka označavao i kao „14 obaveza menadžmenta“.

Cilj Demingovih 14 tačaka je da menadžment i radnici

promene odnos prema radu kako bi troškovi kompanije

bili niski, nivo kvaliteta visok, a produktivnost rada veća.

Ukratko ćemo izložiti suštinu Demingovog sistema od 14

tačaka, koji predstavlja, po svojoj suštini, zaokruženu filo-

zofiju menadžmenta.

1. Kreirajte konstantnost svrhe za unapređenje proizvoda i usluge

. Deming

smatra da menadžment mora da bude istrajan u svom opredeljenju za kvalitet

i da se s kratkoročnog gledišta usredsredi na dugoročno. Kvalitet kao cilj or-

ganizacije postavlja čak i iznad profita. Prema Demingu, profit je posledica do

koje neminovno dolazi ako se organizacija opredeli za kvalitet.

2. Prihvatite novu filozofiju

. Deming smatra da je prilagođavanje novoj filozo-

fiji unapređenja kvaliteta neminovno. Nije više moguće živeti sa uobičajeno

prihvaćenim nivoima kašnjenja, grešaka, lošeg materijala, defektne robe i nem-

arnih usluga. Svođenje defekata na minimum nije dovoljno, potrebno je da se

oni u potpunosti eliminišu. Postojeći sistem treba zameniti sa novim. Potrebno

je usvojiti novu kulturu i filozofiju koje će biti podržana od svih zaposlenih.

Nova kultura i filozofija odražava opredeljenje organizacije za kvalitet.

W. Edwards Deming

(1900 - 1993)

511

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

3. Prekinite praksu oslanjanja na masovnu kontrolu

. Prakse masovne inspe-

kcije, tj. kontrole proizvoda, pošto se izrade, potrebno je zameniti kontrolom

kvaliteta na samom startu i u toku proizvodnog procesa. Potrebno je eliminisa-

ti svaku potrebu za inspekcijom gotove proizvodnje, prevashodno ugradnjom

kvaliteta u celokupnom procesu proizvodnje. Kvalitet se ne postiže ispitiva-

njem, već unapređenjem procesa proizvodnje.

4. Definišite praksu dodele posla rukovodeći se isključivo ponuđenom cenom

Deming ohrabruje preduzeća da prevaziđu problematične odnose koje imaju sa

dobavljačima i da rade na uspostavljanju saradnje sa njima. Cena, po njemu, nije

bitna ukoliko nije povezana sa nivoom kvaliteta. Deming smatra da preduzeća

mogu da unaprede odnose sa dobavljačima tako što će ući u ortakluk s jednim

od njih u koga imaju izuzetno poverenje, i raditi na dugoročnoj osnovi.

5. Neprekidno i zauvek unapređujte sistem proizvodnje i usluga

. Deming sma-

tra da je menadžment obavezan da kontinuirano radi na iznalaženju novih načina

za unapređenje kvaliteta. Unapređenje kvaliteta u toku procesa proizvodnje i/ili

pružanja usluga je aktivnost bez kraja i deo odgovornosti menadžera, ali i svih

zaposlenih. Deming ohrabruje zaposlene da iznose probleme, jer samo oni koji

su izneti na svetlost dana mogu biti i rešeni, što može dovesti do višestrukih

koristi.

6. Uvedite savremene metode obuke na radnom mestu

. Obuka podrazumeva

da je svaki zaposleni adekvatno obučen i kvalifikovan za posao koji mu je po-

veren. Da bi se ovakve ideje praktično sprovele, neke kompanije, kao što je na

primer Motorola, osnovale su vlastite univerzitete.

7. Prihvatite i uvedite instituciju predvodništva, tj. liderstva

. Umesto supervi-

zora (kontrolora) koji svoj posao svode na to da radnicima saopšte šta da rade i

posle provere da li su to dobro uradili, potrebno je uvesti praksu liderstva. Lider-

stvo znači stvaranje sredine (kulture) u kojoj će svaki zaposleni biti motivisan da

daje svoj maksimalni doprinos. Zapravo, zadatak je lidera da omogući svakom

radniku da maksimalno razvije i iskoristi svoje potencijale. Zbog toga je potre-

bno raditi na uvođenju institucije liderstva. Predvodnik, lider, poseduje znanje,

ličnost i moć ubeđivanja za ostvarenje transformacije svoje organizacije.

8. Iskorenite osećanje straha

. Za Deminga je važno da se iskoreni osećanje

straha, koje sprečava zaposlene da postavljaju pitanja, prijavljuju probleme ili

iznose svoje ideje. Osnovna premisa je izgraditi takvu kulturu u organizaciji

koja će podsticati otvorenost i sigurnost u iznošenju predloga, radu i politici

kvaliteta.

9. Srušite barijere koje razdvajaju zaposlene

. Deming smatra da su prepreke

između radnih jedinica (odeljenja) kontraproduktivne. Potrebno je srušiti

barijere između organizacionih delova, podsticati interfunkcijske i interorga-

nizacione timove u rešavanju problema bez obzira u kom odeljenju se oni jave.

U mnogim preduzećima danas postoje „kružoci kvaliteta“ (

quality circle

kao grupe (timovi) radnika koji održavaju sastanke na kojima raspravljaju o

513

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

PDSA predstavlja koncept planiranja kao ciklus koji se bazira na kontinuira-

nom poboljšavanju.

Prvi korak

predstavlja plan. Neko ima plan – zamisao za

unapređenje proizvoda ili procesa. Ovaj korak vodi ka stvaranju plana za testi-

ranje, poređenje, eksperiment. Plan izmene ili ispitivanja je ciljan za unapređenje

kvaliteta (proizvoda ili procesa).

Drugi korak

predstavlja delanje (rad) na

sprovođenju testa/ispitivanja, poređenja ili eksperimenta, po mogućnosti u

maloj razmeri, u skladu s onim što je odlučeno u prvom koraku.

Treći korak

predstavlja studiju rezultata. Potrebno je proučiti rezultate. Šta smo naučili?

Šta nije išlo kako treba? Možda smo obmanuli i nečemu prevarili sami sebe, pa

je potrebno startovati iznova.

Četvrti korak

predstavlja akciju. Promenu usva-

jamo, ili je napuštamo ili ponovo prolazimo čitav krug, možda pod drugačijim

uslovima sredine, s drugim materijalima, drugim ljudima ili drugačijim pravili-

ma. Za usvajanje promene, ili za njeno napuštanje, potrebno je predviđanje.

12. Srušite prepreke koje ljude sprečavaju da se ponose svojim radom

. Deming sma-

tra da je odlika ljudi da žele da rade kako treba. U tome ih sprečava neadekvatan

menadžment, loša komunikacija, neadekvatna oprema, nesavršeni materijali i

druge prepreke koje menadžeri moraju ukloniti da bi se kvalitet poboljšao. Siste-

mi koji teže ka prevazilaženju ovakvih prepreka treba da zamene sisteme gde se

radnici stalno stavljaju na probu tako što se ocenjuju, rangiraju i kategorišu.

13. Stimulišite sve za obrazovanje i lično usavršavanje

. Ono što organizaci-

ji treba nisu samo dobri ljudi, njoj su potrebne osobe koje se usavršavaju.

Menadžeri, kao i svi zaposleni, moraju biti adekvatno obučeni. Obuka podra-

zumeva upoznavanje s metodama i tehnikama kontrole kvaliteta, kao i dodatne

instrukcije o timskom radu i filozofiji kulture organizacije u pogledu TQM.

Deming obuku smatra primernom za postizanje ciljeva organizacije. Znanje,

kao što je već istaknuto, predstavlja osnov za sticanje prednosti nad konkuren-

cijom.

14. Preduzmite akciju da biste sproveli transformaciju

. Deming smatra da

se proces transformacije može uspešno sprovesti samo ukoliko se svi zapo-

sleni uključe u njene tokove. Transformacija predstavlja zadatak svih. Kultura

kvaliteta mora da postane praksa. Zaposleni treba da se pridržavaju kulture

TQM.

Demingovih 14 tačaka menadžmenta ukazuju na potrebu krupnih zaokreta u

menadžmentu. Menadžment mora da prolazi kroz nova učenja i sticanje znanja.

Vladajući stil menadžmenta potrebno je da doživi transformaciju. Transformacija

proističe iz shvatanja „sistema dubokog znanja“, kako ga je nazvao Deming.

Sklop

dubokog znanja sastoji se iz četiri dela, koja su u međusobnoj vezi i odnosu, a to su:

uvažavanje sistema,

znanje u vezi sa variranjem i varijacijama,

teorija znanja,

psihologija.

514

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Različiti segmenti sistema dubokog znanja su međusobno isprepletani. Tako je

znanje psihologije nepotpuno bez znanja o varijacijama. Psiholozi znaju dobro da su

ljudi različiti. Nema optimizacije bez uvažavanja organizacije kao sistema. Potrebno

je istaći Demingovu konstataciju da duboko znanje potiče spolja, stiže izvan sistema.

U svakom slučaju, suština Demingove filozofije je da poboljšanje kvaliteta ne dola-

zi eliminacijom lošeg proizvoda. Poboljšanje dolazi, pre svega, od pravilne izrade

proizvoda.

5.3. EVOLUCIJA KVALITETA

Pojam kvaliteta je evoluirao od upravljanja kvalitetom proizvoda, čija suština se

odnosi na provere, ispitivanje i verifikacije proizvoda, preko obezbeđenja kvaliteta

poslovnih procesa primenom sistema kvaliteta npr. ISO 9000, ka TQM pristupu (

To-

tal Quality Management

) koji je kod nas obično preveden kao menadžment totalnog

(ukupnog) kvaliteta.

Na slici XII-4 prikazana je evolucija kvaliteta koja ukazuje na razvoj metoda i te-

hnika koje su bile dominantne u pojedinim periodima XX veka:

Slika XII-4. Evolucija kvaliteta

516

Menadžment: principi, koncepti i procesi

intenzivnije primenjivati u razvijenim zemljama krajem osamdesetih i početkom

devedesetih godina XX veka. Pojava QFD tehnike je olakšala strategijsko planira-

nje i pozicioniranje u sve globalnijoj ekonomiji. QFD, sa svoje četiri kuće kvaliteta,

omogućila je na pravi način zadovoljenje želje, glasa kupaca – potrošača. Proces

QFD funkcioniše putem četiri kuće kvaliteta, od preuzimanja zahteva (želja) kupaca,

preko marketinga, do određivanja tehnoloških parametara u proizvodnji koji će osi-

gurati ispunjenje zahteva i želja kupaca, što se može videti na slici XII-5.

Slika XII-5. QFD u četiri faze

Kao što se vidi na prethodnoj slici, izgradnja kvaliteta koji će zadovoljiti želje i

zahteve kupaca obuhvata:

identifikaciju želja i zahteva kupaca,

identifikaciju karakteristika i planiranje proizvoda/usluga koji će izaći u susret

kupčevim potrebama,
razmatranje odnosa želje kupaca i procesa, odnosno načina na koji će proizvod/

usluga izaći njima u susret (

product/service hows

), i u tom smislu planiranje

komponenti, procesa i proizvodnje,
potrebu da se u procesu kreiranja načina za zadovoljenje želje kupaca

(planiranje: proizvoda komponenti, procesa i proizvodnje) sprovodi evaluacija

konkurentskih proizvoda,
razvijanje načina izrade „predusretanja“ potreba kupaca za proizvodima/us-

lugama, i
postavljanje prethodno utvrđenog modela procesa na prikladno mesto, kako

bi se primenjivao u procesu transformacije.

Danas se već smatra da je QFD tehnika nezaobilazna u menadžmentu kvaliteta

i menadžmentu potpunog kvaliteta (TQM), kao menadžment pristupu poslovne iz-

vrsnosti – savršenstva.

517

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

TQM (

Total Quality Management

) - Menadžment totalnog kvaliteta

Menadžment ukupnog (totalnog) kvaliteta je menadžment pristup dugoročnog

uspeha kroz potrošačku satisfakciju, zasnovan na učešću svih članova organizacije i

kontinuiranom poboljšanju procesa, proizvoda, usluga i kulture njihovog rada.

Dostizanje savršenstva u poslovanju organizacije danas se vezuje za koncept

TQM. U tom smislu može se reći da TQM predstavlja kontinuelno putovanje ka

savršenstvu. Filozofija TQM obuhvata sposobnost za kvalitet, u svim funkcijama or-

ganizacije u svim delovima procesa od početka do kraja (od dobavljača do kupaca),

uz istovremenu integraciju međusobno povezanih funkcija na svim nivoima. To je

sistemski pristup koji ostvaruje veze između različitih elemenata organizacije, tako

da je ukupna efektivnost sistema veća od zbira izlaza pojedinih delova .

Organizacije teže da dostignu filozofiju i kulturu TQM poslovanja koja podra-

zumeva da svaki zaposleni prilikom obavljanja bilo koje operacije razmišlja na sledeći

način:

Šta bi na ovo što radim rekao moj kupac, odnosno potrošač?

Da li mogu ovo što radim poboljšati tako da bi to predstavljalo veću, tj. do-

datnu vrednost za mog kupca–potrošača?
Kako bi se to odrazilo na poslovne rezultate moje organizacije („cost-benefit“

analiza), i na društvo u celini?

519

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Autori,

u svojoj već po mnogo čemu „kultnoj“ knjizi, smatraju da je poslovna

transformacija novi glavni izazov za menadžment, i primarni, ako ne i jedini zadatak

poslovnih lidera. U tom smislu, u pravu su autori

koji ističu da je suština liderske

veštine vizija iz koje proizilazi promena, transformacija i novi pravac, te razvijanje

ljudi i kulture koji se mogu stalno obnavljati, tj. transformisati. Organizacije, koje jesu

ili žele da budu globalno konkurentne, moraće da budu sposobne za brzu transfor-

maciju. „Ovo podrazumeva sposobnost da se u okviru kompanije formira ubeđenje

o neophodnim bitnim promenama; borbu sa onim koji su protiv promena, stvaranje

nove vizije, potpuno predavanje cilju i rekonstrukciji kompanije u skladu sa novom

vizijom“.

Danas možemo konstatovati da je praksa i teorija upravljanja transformacionim

procesima definisala sledeće koncepte, metode i programe transformacije:

Reinženjering poslovnih procesa,

Restrukturiranje putem

downsizing

downscopinga

i sl.

Programi kvaliteta,

Programi akvizicija i merdžera,

Programi menadžmenta znanja i CRM-a,

Programi strategijskih zaokreta,

Programi promene organizacione ili korporativne kulture,

Programi

E-commerce

E-business

u širem smislu.

Često se navedeni programi u transformacionim procesima organizacije kombi-

nuju kako bi transformacija bila što uspešnija.

6.1.1.

DOWNSIzING

(sManjenje, kresanje)

Fenomen ubrzanja promena, posebno od 80-tih godina XX veka pa dalje, dovodi

do posebnog oblika organizacionih promena koji podrazumeva rekonstrukciju orga-

nizacije, a koji se označava kao

downsizing

Downsizing

je termin koji je izrastao iz

upotrebe, ali nema preciznu teorijsku konstrukciju.

„Površinski gledano

daunsajzing

(

downsizing

) se jednostavno interpretira kao

smanjenje (

reduction

) u veličini organizacije“.

Smanjenje, kresanje ili konsolidacija

organizacije posmatra se često kao poslednji napor da se spreči smrt organizacije

ili izvrši njeno prilagođavanje cikličnom kretanju u prodaji.

Downsizing

predstavlja,

dakle, „oblik organizacione rekonstrukcije koja rezultira u smanjenju veličine orga-

nizacije i često dovodi do ravnije organizacione strukture; hijerarhija je stanjena čime

se dobija fleksibilnija struktura koja se lakše prilagođava tempu promena na globa-

lnom tržištu“.

520

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Mnoge velike organizacije u periodu stabilnog razvoja, kada su organizacije do-

minirale nad okruženjem i primenjivale birokratsku strukturu organizacije (Xe-

rox, Exxom, IBM, GM, GE, itd), s nastankom vremena ubrzanja promena postale

su „trome“, „preglomazne“ i neefikasne, i morale su da razmišljaju kako da postanu

efikasne i fleksibilne, kako bi imale sposobnost kreiranja brzih odgovora na promene

iz svoje sredine. Zbog toga se preispituju fundamentalni načini organizovanja i upra-

vljanja.

Downsizing

je postala strategija izbora za mnoge velike organizacije. Skoro sve

organizacije sa liste časopisa

Fortune

između 1985-1990. godine, su pribegle

down-

sizingu

. Ove procese je pratio veliki broj radnika koji su ostali bez radnih mesta. Sto-

tine i stotine hiljada ljudi je bilo otpušteno il preseljeno da radi nešto beznačajno.

6.1.1.1. ključne karakteristike

downsizinga

Downsizing

se sastoji od seta aktivnosti, koje se preduzimaju od strane menadžera,

s ciljem da se poboljšaju efikasnost, produktivnost, i/ili konkurentnost. Koncept

downsizinga

može se opisati putem njegove četiri ključne karakteristike.

Downsizing predstavlja set aktivnosti koji se sprovodi sa namerom

Downsiz-

ing

nije nešto što se događa u organizaciji, već nešto što organizacija odlučno pre-

duzima. Ovo razlikuje

downsizing

od gubitka tržišnog udela, gubitka prihoda, ili nes-

vesnog gubitka ljudskih resursa koji su povezani sa organizacionim padom.

Downsizing obično uključuje smanjenje broja zaposlenih, iako se ne ogra-

ničava samo na to

. Širok spektar strategija smanjenja zaposlenih povezan je sa

downsizingom

, kao što su: premeštaji, transferi, povoljnosti za penziju, otkupni pak-

eti (otpremnina), otpuštanja, osipanje (fluktuacija), itd.

Downsizing

ne uključuje uvek

smanjenje zaposlenih, npr., kada se razvijaju novi proizvodi, novi izvori prihoda, tj.

novi dodatni poslovi, i sl. Tada se manji broj radnika zapošljava po jedinici

autputa

poredeći sa prethodnim nivoom zaposlenih. Ova karakteristika je usko povezana za

treću karakteristiku

downsizinga

, a to je efikasnost organizacije.

Downsizing se fokusira na poboljšanje efikasnosti organizacije

. On se poja-

vljuje ili proaktivno ili reaktivno da bi: zadržao i smanjio troškove, povećao prihode

ili stvorio osnovu za konkurentnost. Može se, dakle, implementirati kao defanzivna

reakcija na pad ili proaktivna strategija za povećanje performansi organizacije. U

svakom slučaju,

downsizing

se dizajnira da zadrži i smanji troškove organizacije.

Downsizing podržava i utiče na radne procese, svesno ili nesvesno

. Mere akti-

vnosti

downsizinga

uključuju restrukturiranje i eliminisanje rada (takvog kao disko-

ntinuelne funkcije, ukidanje hijerarhijskih nivoa, proces reinženjeringa i integracija

- merdžer jedinica), koji vode nekom obliku redizajna rada.

522

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Strategija je slična bacanju granate u prostoriju punu ljudi, gde su vrata zatvorena

i gde se očekuje eliminacija određenog procenta radne snage. Teško je predvideti ko

će tačno biti eliminisan a ko će ostati, tj. ko će, recimo, iskoristiti prednost i uzeti ranu

penziju, ili otkupni paket. Takođe je teško reći koje znanje, koju institucionalnu memo-

riju i koje kritične veštine će organizacija izgubiti korišćenjem ove strategije. Osim

omogućavanja

promptne

(eng.

prompt

-brz, hitar) redukcije, glavna svrha ove strategije

je da se probudi organizacija i da shvati u koliko teškoj situaciji se nalazi; da motiviše

uštede troškova iz dana u dan i da dalje odmrzava organizaciju za dalje promene.

Kresanja preko borda privlače pažnju, a na drugoj strani šteta izazvana strategijom

redukcije radne snage može se izjednačiti sa pozitivnim efektima od odmrzavanja

organizacije. Primer za to je situacija kada je u jednoj čeličani radnik koji je radio u

komercijali preko 30 godina iskoristio pravo rane penzije, nakon njega je pogrešno

bila zabeležena jedna ponuda, koja je pogrešno založena, što je na kraju koštalo firmu

preko 2 miliona dolara. Korist od ove strategije je mali i nikad ne deluje pozitivno ni na

firmu ni na radnike, a ima i loše posledice. Od 30 organizacija obuhvaćenih studijom

istraživanja čak 29 organizacija je koristilo strategiju redukcije radne snage u periodu

od 1987. do 1990. godine.

Organizacioni redizajn

je druga strategija, čiji je primarni fokus u tome da se

pre eliminiše posao nego radnici. Sastoji se najčešće od aktivnosti, kao što su elimi-

nisanje funkcija, hijerarhijskih nivoa, grupa ili divizija i proizvoda. Prema ročnosti ova

strategija je srednjeg roka, a i zbog veličine se ne može implementirati brzo. Zahteva

neke naprednije analize sektora koji će se konsolidovati ili redizajnirati, za čim sledi

eliminacija ili repozicioniranje pojedinaca u okviru organizacije u cilju smanjivanja

zahtevanih zadataka. Umesto nagomilavanja više posla na manje radnika, rizikujući

pritom da se radnici preopterete i sagore, ova strategija obezbeđuje promene koje

ciljaju radne procese i organizacione aranžmane. Organizacija koja je završila proces

downsizinga

uspešno može postići viši stepen efikasnosti zbog jednostavnije stru-

kture.

Sistemska strategija

je treća vrsta

downsizing

strategija. Fundamentalno se razli-

kuje od prethodne dve i to po pristupu; ova strategija menja organizacionu kulturu i

stavove i vrednosti zaposlenih. Uključuje redefinisanje

downsizinga

kao načina života

i procesa koji teče, a ne samo kao programa ili cilja.

Downsizing

je jednak sa pojedno-

stavljenjem svih aspekata organizacije, tj. celog sistema, uključujući dobavljače, inve-

stitore, proces dizajna, metode proizvodnje, odnos sa klijentima, podršku marketingu i

prodaji, itd. Troškovi su glavni cilj i tokom celog potrošačkog lanca, posebno nevidljivi

i nemerljivi troškovi. Primeri ciljeva

downsizinga

ovom strategijom su smanjenje vre-

mena čekanja, vremena odgovora, prepravke, papiru, nekompatibilnost u podacima i

informacionim sistemima, broju dobavljača i pravilima i regulacijama. Umesto da budu

prvi na listi ciljeva

downsizinga

, zaposleni su definisani kao resursi koji će pomoći da

se stvori i implementira ideja

downsizinga

. Svaki zaposleni se uzima kao koristan član

koji može smanjiti troškove ili dati korisnu ideju za poboljšavanje organizacije.

523

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

6.1.2.

OUTSOURCING

- strategija spoljnjeg snaBdevanja

Spoljnje snabdevanje (

outsourcing

) javlja se kao odgovor na ubrzanje promena

i fenomen globalizacije u poslovanju. Naime, mali je broj organizacija koje imaju

izvore i sposobnosti u svim područjima poslovne aktivnosti. Još jedan način da se

transformiše organizacija je putem njenog rekonstruisanja, koje podrazumeva eli-

minisanje određenih područja poslovanja, koji ne čine njenu osnovnu delatnost, tj.

jezgro kompetentnosti. Sve više se smatra da organizacije treba da rade samo ona

područja poslovanja u kojima su najbolje. Sve ostale aktivnosti potrebno je prebaciti

na tzv. spoljne partnere snabdevanja, koje su u tim aktivnostima efikasniji i jeftiniji.

Spoljnje snabdevanje je novi koncept i strategija rekonstrukcije organizacije, koji

doživljava svoju afirmaciju od početka 1990-tih godina. Tako npr. „firma kao što je

Servis Master

, koji pruža usluge održavanja i ADP za usluge obračuna plata, dozvo-

ljavaju organizacijama da se koncentrišu na delove poslovanja bliske njenoj centra-

lnoj misiji i time ih oslobađaju perifernih aktivnosti“.

SUŠTINA REINŽENJERINGA

Reinženjering je nov i mora da postoji.

P. Drucker (1993)

U uslovima prebrzih, „hiper-promena“ (

hyperchange

) i previše nemira- „hiper-

turbulencije“ (

hyperturbulence

); u sredini u kojoj obavljaju svoju poslovnu i širu

društvenu misiju, organizacije, kao i menadžment teorija i praksa, traže odgovo-

re na neke menadžment izazove. Majkl Hamer (Michael Hammer)

je prvi put

1990. godine pokušao da izloži novi koncept u menadžmentu, koji je označio kao

reinženjering (

reengineering

). Mnogi ljudi su počeli pogrešno da shvataju i razumeju

koncept reinženjeringa, zbog čega su Hamer i Čempi (James Champy) napisali i ob-

javili 1993. godine, sada već kultnu knjigu pod nazivom

Reinženjering korporacije

- manifest za poslovnu revoluciju

(

Reengineering the Corporation - A Manifesto for

Business Revolution

)

Reinženjering je, poslednjih 5-6 godina XX veka, jedna od najčešće prisutnih

tema, koncepata i metoda transformacije organizacije u različitim naučnim, stručnim

i drugim publikacijama, kao i Internet komunikacijama; ista tendencija nastavljena je

i na početku XXI veka.

525

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Dramatično

. Reinženjering nije činjenje marginalnih ili inkrementalnih pobo-

ljšanja, već ostvarenje kvantnih (krupnih, velikih) skokova u performansama. To nisu

inkrementalna poboljšanja za 5%, 10%, ili 15%. Reinženjering bi se trebalo primeniti

samo kada postoji potreba za dramatičnim poboljšanjima performansi. Inkrementa-

lna poboljšanja zahtevaju fino podešavanje, a dramatična poboljšanja traže razaranje

starog, i zamenu sa nečim znatno boljim. Hamer i Čempi su identifikovali tri vrste

kompanija koje preduzimaju reinženjering:

Prva vrsta

su kompanije koje se nalaze u velikoj nevolji i nemaju drugi izlaz.

Druga vrsta

su kompanije koje još uvek nisu u nevolji ali je njihov menadžment

u stanju da predvidi dolazeće probleme. Ovakve kompanije imaju viziju da

počnu sa reinženjeringom pre nego što se dogodi “nesreća“.

Treća vrsta

kompanija koje vrše reinženjering su lideri na tržištu. One nemaju

nikakvih problema niti se oni naziru, ali je njihov menadžment ambiciozan i

agresivan. Poboljšanjem izvršenja one teže da povećaju konkurentsku pred-

nost još i više, i učine poslovanje nemogućim za ostale učesnike.

Autori objašnjavaju razliku između ove tri vrste kompanija na sledeći način:

Kompanije koje pripadaju prvoj kategoriji su očajne – one su udarile u zid i leže

povređene na tlu. Kompanije koje pripadaju drugoj kategoriji su one koje se kreću

velikom brzinom, a nešto im ide u susret. Da li je to možda zid? Kompanije koje

pripadaju trećoj kategoriji su one koje se

voze po vedrom popodnevu

bez vidljivih

prepreka na horizontu.

Kako je divno vreme

… ali ipak odlučuju da stanu i izgrade zid

koji će konkurenciji doći glave.

Procesi

. Četvrta ključna reč u definiciji reinženjeringa je proces. Ova reč je najbi-

tnija, ali i zadaje najviše teškoća korporativnim menadžerima. Većina poslovnih ljudi

nije „procesno orijentisana“. Oni su usredsređeni na zadatke, poslove, ljude, stru-

kture.

Poslovni proces predstavlja skup aktivnosti koje zahtevaju jednu ili više vrsta in-

puta u cilju stvaranja autputa (eng.

output

) koji imaju vrednost za kupca, odnos-

no potrošača. Poslovni proces, dakle, jednostavno predstavlja niz aktivnosti koje

transformišu seriju inputa u seriju autputa, za drugu osobu ili drugi proces, koristeći

za tu operaciju ljude i sredstva.

Reinženjering je, dakle, fundamentalan, radikalan i dramatičan pristup poboljšanju

procesa i performansi, i razlikuje se od koncepata koji se zalažu za unapređenje per-

formansi kroz inkrementalne promene. Inkrementalne promene su rezultat kontinu-

iranog poboljšanja onoga što preduzeće već radi. Da bi se performanse unapredile

potrebna je brza i radikalna promena, koju afirmiše reinženjering, a koja je u skladu

sa zahtevima okruženja. To znači- što brže odgovoriti na zahteve potrošača i zado-

voljiti konkurenciju.

526

Menadžment: principi, koncepti i procesi

SUŠTINA BALANSIRANE LISTE MERILA

PERFORMANSI

(BALANCED SCORECARD)

Ja često kažem da kada možete meriti ono o čemu govorite, i izra-

zite to u brojevima, onda nešto znate o tome, ali i kada to ne možete

izraziti u brojevima, Vaše znanje je oskudno i nedovoljno dobro.

William Thomson (Lord Kelvin, 1883)

Ako nešto ne možete meriti, vi tim ne možete upravljati. Ako ne

možete tim upravljati to ne možete poboljšati.

Kaplan R.S. and Norton D.P.

(i mnogi drugi)

Sasvim je sigurno da promene na kraju XX i početku XXI veka postaju mnogo

brže, radikalnije i snažnije nego ikada u našoj istoriji. Tehnološki, tržišni, ekonomski,

političko-pravni, socijalno-kulturni i globalni faktori utiču na brzinu promena, kao

i na oblikovanje prakse i teorije ekonomije i menadžmenta. „Povećana dostupnost

informacija, prateća prezasićenost i jednostavan pristup informacijama, katapultirali

su svet iz industrijske ekonomije u ekonomiju znanja. Svet se iz dosadašnjeg tržišta

pretvara u virtuelni tržišni prostor. Globalno delovanje više nije opcija, već zahtev.“

Nematerijalna (neopipljiva) aktiva (eng.

intangible assets

) koja se sastoji od ljudskih

sposobnosti, talenta, mašte, veština i znanja, intelektualne svojine, infrastrukture,

kulture, lojalnosti potrošača, snage marki, licenci, franšiza, i sl., čini procentualno

preko 80% vrednosti akcija ili organizacija u celini. To se pogotovo odnosi na ko-

nsultantske i organizacije koje posluju u oblasti visokih-informacionih tehnologija.

Prisutna je tendencija povećanja nematerijalne imovine ili tzv.

intelektualnog kapi-

tala

u kreiranju vrednosti preduzeća, odnosno vrednosti njihovih akcija.

Takve tendencije i novonastajuće globalno organizaciono okruženje zahteva pre-

ispitivanje dosadašnje poslovne prakse, organizacionog ponašanja, sistema strate-

gijskog i operativnog menadžmenta kao i teorije poslovanja u celini. Piter Draker

(Peter Drucker)

dobro uočava da teoriju poslovanja čine tri bitna dela koja moraju

biti u središtu menadžmenta:

pretpostavke o okruženju organizacije: društvu i njegovoj strukturi, tržištu,

potrošačima i tehnologiji;
pretpostavke o specifičnoj misiji organizacije i

pretpostavke o jezgru (suštini) kompetentnosti potrebne da se ostvari orga-

nizaciona misija.

528

Menadžment: principi, koncepti i procesi

sijskim merama (indikatorima), već je neophodno uključiti merenje performansi još

iz sledećih perspektiva: potrošača (klijenata), internih poslovnih procesa i inovacije

i učenja. Drugim rečima, traže se odgovori na četiri osnovna pitanja prilikom imple-

mentiranja strategije u akcije

Kako nas vide klijenti? (perspektiva potrošača);

Šta moramo izvrsno raditi? (perspektiva internih poslova i procesa);

Možemo li kontinuirano poboljšavati i stvarati vrednost? (perspektiva inovaci-

ja i učenja);
Kako nas vide naši akcionari? (finansijska perspektiva).

Balanced Scorecard

(BSC) za organizacionog stratega predstavlja isto što i kon-

trolna tabla pilotu u avionu. Za letenje vazduhoplova neophodne su brojne infor-

macije o visini, brzini, razdaljini, gorivu i sl. One se međusobno moraju balansirati

tj. držati u ravnoteži. Korišćenje samo jedne vrste informacija može biti opasno i fa-

talno, upravo kao i samo jedne vrste merenja performansi. Etimologija reči „perspe-

ktive“ potiče od latinske reči

perspectus

, što znači „gledati kroz“, ili videti jasno, a to

je upravo ono što čini BSC: ispitati strategiju čineći je jasnom, kroz prizmu različitih

gledišta (uglova, perspektiva). BSC, kao sistem merenja organizacionih performansi,

Kaplan i Norton daju na konkretnom primeru

ECI‘s Balanced Business Scorecard

Autori

navode da se većina kontrolnih sistema (operativnih i menadžment) za-

sniva na finansijskim merama i na kratkoročnim ciljevima, koji imaju malo veza sa

organizacionim razvojem i ostvarenjem dugoročnih, strategijskih ciljeva. Na taj način

se stvara procep (praznina; eng.

gap

) između razvoja strategije i njene impleme-

ntacije. Korišćenjem koncepta BSC se upravo poboljšava veza između dugoročnog

razvoja (vizija i strategija) i tekućih akcija u poslovanju, posmatrano putem, već na-

vedene, četiri perspektive.

Kaplan i Norton

su inovirali sistem prevođenja organizacione vizije i strategije

putem četiri perspektive gledanja, uvođenjem, pored ciljeva (

objectives

) i mera

(

mea-

sures

), i mete-ciljne vrednosti (

targets

) i inicijative - akcije na različitim nivoima sve

do pojedinca (

initiatives

). Koncept BSC podrazumeva da finansijsko i nefinansijsko

merenje mora biti deo informacionog sistema za zaposlene kao i sve nivoe u orga-

nizaciji.

529

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Slika XII-6.

Balanced Business Scorecard

neke kompanije

Finansijska perspektiva

Perspektiva klijenata (potoršača)

Ciljevi

Mere

Ciljevi

Mere

Preživeti

•

Uspeti

•

Prosperirati

•

Gotovinski tok

•

(

cash flow

)

Novi

•

proizvodi

Procenat prodaje

•

novih proizvoda

Procenat prodaje

•

starih proizvoda

Kvartalni rast

•

prodaje i

poslovnog priho-

da po divizijama

(odeljenjima)

Brzina isporuka

•

Vreme ispo-

•

ruke (definiše

potrošač)

Povećanje

•

tržišnog učešća i

stope prinosa na

kapital

Preferirani

•

dobavljač

Potrošački

•

odnosi

Učešće ključnih

•

dobavljača

Broj kooperativnih

•

sugestija

Perspektiva internih poslova i proces

Perspektiva inovacije i učenja

Ciljevi

Mere

Ciljevi

Mere

Mogućnosti

•

tehnologije

Excellence

•

(„izvrsnost“)

proizvodnja

Dizajniranje

•

produktivnosti

(kompjuterski)

Način proizvodnje

•

vs. konkurencija

Vreme

•

proizvodnje

troškovi / dobit

po jedinici

Tehnološko

•

liderstvo

Proizvodno

•

učenje (iskustvo)

Vreme razvoja

•

sledeće

generacije

Vremenski proces

•

do zrelosti

Marža

•

Inženjerska

•

efikasnost

Fokus na

•

proizvode

Procenat

•

proizvoda

koji čine 80%

prodaje

Uvođenje novih

•

proizvoda

Aktuelno kašnjenje

•

u odnosu na plan

Vodeće

•

vreme

Uvođenje novog

•

proizvoda vs.

konkurencija

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., The Balanced Scorecard – Measures

That Drive Performance, Harvard Business Review, January-February, 1992, u:

HBR on Measuring Corporate Performance, HBS Press, 1998, str. 130.

BSC obuhvata okvir za prevođenje strategije u operativne termine, što se može

videti na sledećoj slici (slika XII-7).

531

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Navedena četiri procesa i njihov sadržaj može se videti na slici XII- 8.

Slika XII-8. Upravljanje strategijom: Četiri procesa

Izvor - Kaplan, R.S., Norton, D.P., Using the Balanced Scorecard as

Strategic Management System, January-February, 1996, u: HBR on Measuring

Corporate Performance, HBS Press, 1998., str. 77

Prvi proces – pojašnjenje i prevođenje vizije i strategije

omogućava stratezima

organizacije da pojasne i postignu usklađenost između vizije i strategije. Da bi se

vizije i strategija mogle uspešno izvršiti (implementirati), potrebno je ostvariti ko-

nsenzus na različitim nivoima organizacije i iskazati strategiju kroz integrisani set

strategijskih ciljeva (finansijskih i nefinasijskih).

Drugi proces – komuniciranje i povezivanje

, omogućuje menadžerima da pre-

nesu viziju i strategiju organizacije na sve zaposlene i da povežu strategijske ciljeve i

mere sa ciljevima i merama na nižim organizacionim nivoima, kao i sa individualnim

ciljevima zaposlenih. Tradicionalno se uspeh odeljenja i poslovnih jedinica ocenjivao

na osnovu finansijskih rezultata i zbog toga se individualne inicijative povezuju sa

kratkoročnim finansijskim ciljevima. BSC koncept pruža menadžerima mogućnost da

svi nivoi organizacije razumeju dugoročnu strategiju i da ciljevi odeljenja, poslovnih

jedinica i individualni ciljevi budu usklađeni između sebe.

532

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Treći proces – poslovno planiranje i postavljanje targeta

omogućuje orga-

nizacijama da integrišu svoje poslovne i finansijske planove. Danas su organizacije

prinuđene da koriste raznovrsne programe promena, ali se korišćenjem BSC ko-

ncepta, kao osnove za alokaciju resursa i utvrđenje prioriteta, stvaraju uslovi da razne

akcije i inicijative budu usmerene ka ostvarenju dugoročnih strategijskih ciljeva.

Proces planiranja i postavljanja targeta omogućuje organizacijama da

kvantifikuju dugoročne rezultate i želje koje treba ostvariti,

identifikuju mehanizme i obezbede resurse za dostizanje rezultata, i

utvrde kratkoročne smernice za finansijske i nefinansijske indikatore u „listi

rezultata“ (

scorecard

)

Četvrti proces – strategijski

feedback

i učenje

omogućuje organizacijama da

razviju koncepte strategijskog učenja. Strategijsko učenje podrazumeva ne samo

adaptivno (saznanje, razumevanje promene iz okruženja i adaptiranje tim prome-

nama), već i generativno učenje ili učenje u duplom krugu (

double loop learning

koje podrazumeva kreiranje i istraživanje novih strategijskih područja za rast orga-

nizacije. Proces ažuriranja i organizacijskog učenja mora biti osnova za artikulisanje

vizije i strategije i menjanje organizacije.

Kaplan i Norton su u svom daljem istraživačkom radu radili na produbljivanju i

inoviranju BSC koncepta kao strategijskog menadžment sistema. Rezultate su objavili

u knjizi

: „Strategijski fokusirana organizacija: kako

Balanced Scorecard

Kompanije

uspevaju u novom poslovnom okruženju“ (

The Strategy Focused Organization: How

Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment).

Pet principa čini okvir za ostvarenje strategijski fokusirane organizacije i inovi-

rani strategijski menadžment sistem:

1.  Pokrenuti promene kroz liderstvo sa vrha kompanije;
2.  Prevesti strategiju u operativne termine;
3.  Uskladiti (izbalansirati) organizaciju prema strategiji;
4.  Motivisati sve zaposlene kako bi strategija postala deo svačijeg posla;
5.  Nastojati da strategija postane kontinuirani proces.
Istraživanja su pokazala da većina kompanija pri implementiranju sistema strate-

gijskog menadžmenta baziranog na BSC prati redosled koji počinje sa

prvim princi-

pom:

pokretanje promena kroz liderstvo sa vrha kompanije. Logički sledi drugi korak:

prevođenje strategije u strategijske mape međusobno povezanih strategijskih ciljeva,

uz BSC mere i targete. Kaplan i Norton

su u svojoj trećoj knjizi „Strategijske mape:

pretvaranje nematerijalne imovine u materijalne rezultate“ (

Strategy Maps: Convert-

ing Intangible Assets Into Tangible Outcomes),

proširili

drugi princip

strategijski

fokusirane organizacije, uvodeći opšti okvir za prevođenje strategije u ciljeve koji su

međusobno povezani i usklađeni uzročno-posledičnim odnosima, posmatrajući to

kroz četiri BSC perspektive: finansija, potrošača, internih poslovnih procesa i učenja

534

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Kaplan i Norton, tvorci koncepta

Balanced Scorecard

, posebno ističu da je za

proces formulisanja i implementiranja strategije potrebno posebno znanje i veština,

i da je iz tog razloga potrebno formirati novu stručnu funkciju: Upravu (ured) za

strategijski menadžment (

Office of Strategy Management

Uprava za strategijski menadžment bi imala ulogu dirigenta u koordiniranju akti-

vnosti na nivou poslovnih funkcija i jedinica i obezbeđenju sinhronizacije svih pro-

cesa sistema strategijskog menadžmenta. Kao rezultat javlja se organizacija koja stiče

realnu premiju za izvršenje strategije, sa stanovišta brzine, fleksibilnosti i pouzdanosti

izvršenja strategije.

8.2. INTEGRISANI MENADŽMENT SISTEM: POVEZANOST

STRATEGIJE SA OPERACIJAMA

Naš problem nije strategija već njeno izvršenje.

Tony Hayward, CEO, BP (2007)

Ciljevi i mere u Balanced Scorecardu, finansijski i nefinansijski,

treba da se izvode iz organizacione vizije i misije.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.

Istraživanja Kaplana i Nortona ukazuju da samo 5% zaposlenih razume strate-

giju, samo 25% menadžera ima inicijative (akcija) povezane sa strategijom; 60% or-

ganizacija ne povezuje budžete sa strategijom, 85% top menadžment timova troše

manje od jednog sata mesečno razgovarajući o strategiji. Uz navedeno, organizacije

često nemaju formalne sisteme za povezivanje strategije sa operativnim aktivnostima.

Kao rezultat navedenog, kao i drugih faktora, imamo činjenicu da se manje od 10%

uspešno formulisanih strategija uspešno i implementira u život organizacije.

Da bi neka organizacija bila strategijski fokusirana ona u centru svojih promena i

menadžment procesa mora da ima stalno strategiju i strategijski fokus. Polazeći od

jasno definisane strategije i uz primenu BSC-a, stvaraju se mogućnosti da se strate-

gija opiše i komunicira na najbolji način kako bi ona postala „navigator“ za akciju

u organizaciji kao celini, njenim strategijskim poslovnim jedinicama, jedinicama za

podršku i pojedincima.

Strategijsku usmerenost organizacije postižu utvrđivanjem: misije, vrednosti,

vizije i strategije; strategijsku promenu (izvršenje) putem: strategijskih mapa, BSC

(mere i targeti), inicijativa i akcija, i ličnim ciljevima, da bi se ostvarili strategijski

relevantni rezultati posmatrano kroz prizmu četiri perspektive (finansijska, klijenti,

interni procesi i učenje i rast). Proces prevođenja misije u poželjne strategijske rezul-

tate može se videti na slici XII-9.

535

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Slika XII-9. Prevođenje misije u poželjne rezultate

Izvor - Kaplan, R.S., Using Strategy Maps and the Balanced Scorecard to

Describe and Implement Your Strategy, Materijali sa predavanja , Sava Centar,

Beograd, 12 Novembar 2008

Koristeći pet principa na kojima počiva strategijski fokusirana organizacija, strate-

gijske mape kao moćno komunikaciono sredstvo za opisivanje organizacije stvaraju

vrednost za akcionare i potrošače, B

alanced scorecard

(mere i targeti – ciljne vre-

dnosti) i akcione planove (inicijative i budžete); Kaplan i Norton su modelirali inte-

grisani strategijski menadžment sistem za povezivanje strategije sa operacijama.

Kao što smo već istakli knjiga „Premija izvršenja: povezanost strategije i operacija za

konkurentnu prednost“ predstavlja, čini nam se, najuspešniju knjigu u kojoj su autori

prezentovali zaokružen formalni sistem povezanosti strategije sa operacijama. Sistem

integriše istraživanja iz njihove prethodne četiri knjige sa niz inovacija u svim fazama

menadžment procesa.

Koncept

Balanced Scorecard

je, dakle, evoluirao od: sistema za merenje orga-

nizacionih performansi (1992), do strategijskog menadžment sistema (1996) i nje-

govog inoviranja i unapređivanja, do integrisanog strategijskog menadžment sistema

(2008).

537

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Faza 2. Plan strategije.

Organizacioni planovi strategije koriste alate (instru-

mente) kao što su strategijske mape i

Balanced Scorecard

(mere i targeti).

Faza 3. Usklađivanje organizacije sa strategijom

pomoću kaskadne pove-

zanosti strategijskih mapa i

Balanced Scorecarda

za sve organizacione jedinice.

Zaposleni se usklađuju kroz formalne procese i personalne ciljeve i inicijative

(akcije) u skladu sa strategijskim ciljevima.

Faza 4. Plan operacija

. Integrisani menadžment sistem omogućuje eksplici-

tnu vezu između strategije i dnevnih operacija. Plan operacija koristi različite

alate (instrumente), kao što su: menadžment kvaliteta (TQM; ISO, Šest sigmi),

reinženjering, proces kontrolnih tabli, predviđanje, plan prodaje, planiranje

resursnih kapaciteta, dinamički budžeti i sl.)

Faza 5. Monitoring i učenje

. Organizacije vrše kontinuirani monitoring i sa-

stanke za razmatranje operativnih planova kako bi rešile probleme i otklonile

barijere i vršile proveru da li se strategije izvršavaju na dobar način.

Faza 6. Testiranje i adaptiranje strategije

. Periodično, liderski timovi treba

da testiraju da li strategija odgovara realnosti. Testiranje je potrebno vršiti na-

jmanje godišnje, a verovatno i tromesečno, kako bi adaptirali strategiju novoj

realnosti (pretpostavkama o eksternom okruženju). Kada se strategija ažurira i

adaptira potrebno je otpočeti novi ciklus strategijskog planiranja i operativnog

sprovođenja.

Istraživanja Kaplana i Nortona ukazuju da organizacije koje koriste formalne

strategijske menadžment sisteme, zasnovane na korišćenju

Balansirane liste merila

performansi (Balanced Scorecard)

, u procesu implementiranja strategije u operativne

aktivnosti, postižu superiornije performanse u odnosu na konkurente.

538

Menadžment: principi, koncepti i procesi

STRATEGIJA KAO REVOLUCIJA
- NOVA MENADŽMENT PARADIGMA

Nema nikakvih dilema: heroji i pobednici biće kompanije koje

uživaju u promenama, umesto da ih se plaše.

Jack Welch CEO, General Electric

Šta god ste napravili, najbolje što možete da uradite je da ga

spalite do temelja svakih nekoliko godina…

U svetu u kome je nečuveno postalo normalno, u ludom svetu,

stabilne, razumne organizacije nemaju smisla.

Tom Peters

Promene, kvalitet, fleksibilnost, kontinuirana inovacija i revolucija u razvoju i

poslovanju, organizacije koje uče (

learning organizations

) i sposobnost menadžmenta

da upravlja takvim procesima (uz primenu adekvatnih formalnih strategijskih

menadžment sistema, ali i intuitivno-anticipativnih sposobnosti menadžmenta),

čine glavne lozinke novih pobednika uspešnih - inovativnih organizacija.

Da bi organizacija u takvim uslovima bila uspešna, ona mora u svoju strukturu

da ugradi: upravljanje promenama, organizovano napuštanje svega što radi, ali i spo-

sobnost da kreira novo. Kako navodi eminentni Piter Draker, sposobnost da orga-

nizacija kreira novo, zahteva da se u njeno tkivo ugrade tri sistematske prakse:

Svaka organizacija zahteva stalno unapređenje svega što radi (

kaizen

- kako ga

nazivaju Japanci);
Svaka organizacija moraće da nauči da iskorišćava, tj. da razrađuje nove

primene iz sopstvenog uspeha (primer je način na koji je japanski proizvođač

elektronske robe široke potrošnje razvio jedan proizvod za drugim, razrađujući

jedno te isto američko dostignuće - magnetofon);
Svaka organizacija mora da nauči da inovacija može i da treba da se organizuje

kao sistematski proces.

Odgovor na ubrzanje promena, u sredini u kojoj preduzeća obavljaju svoju

poslovnu i širu društvenu misiju, koje imaju sve više diskontinuelni karakter, traže

od menadžera da budu transformacioni lideri, tj. da imaju sposobnost kreiranja vi-

zije, misije, ciljeva, politike i strategija i njihove implementacije, postižući pritom

značajno veću opštu vrednost za potrošače i krupne transformacione zaokrete u

kratkom roku. Primer takvih lidera i transformacionih procesa nalazimo u gigantima

kao što su: AT&T, IBM, GM, GE, i sl.

540

Menadžment: principi, koncepti i procesi

„duboko“ stvorenih u organizaciji. Geri Hamel (Gary Hamel), dobitnik prve nagrade

Mekkinsi (McKinsey) fondacije za najbolji rad objavljen u

Harvard Business Review

za 1996. godinu, pod naslovom „Strategija kao revolucija“, navodi deset principa koji

mogu da pomognu nekoj kompaniji da oslobodi svoj revolucionarni duh za kreira-

nje revolucionarne strategije. „Strategija je revolucija, sve ostalo je taktika“, ne pre-

dstavlja mali pomak u tradicionalnom planiranju nego novu fiziološku paradigmu

menadžmenta.

Hamelovi principi ne predstavljaju instrukciju „korak po korak“, nego način mi-

šljenja o izazovu kreiranja strategije - kako da se postane revolucionar u određenoj

grani? Da se u najkraćim crtama osvrnemo na suštinu deset principa kreiranja strate-

gije kao revolucije:

Princip 1 - Strategijsko planiranje nije strategija

. U ogromnoj većini kompa-

nija strategijsko planiranje je ritual koji je vođen kalendarom, a ne istraživanje

potencijala za revoluciju. Bavljenje strategijom nije rutinski posao, to je proces

traganja, tj. istraživanja, orijentisan na budućnost i inventivnost.

Princip 2 - Stvaranje strategije mora da bude subverzivno

. Revolucionari su

subverzivci

, rušitelji ustaljenih, tradicionalnih vrednosti. Ali im to nije cilj; nji-

hov cilj je posvećenost novim idejama i vrednostima.

Princip 3 - Oni koji usporavaju razvoj su na vrhu

. U većini kompanija tradicio-

nalan način planiranja ima veoma moćne zaštitnike, starije menadžere. Na vrhu

su stariji menadžeri koji svoje odlučivanje zasnivaju na iskustvu, ali iskustvo je

vredno samo pod uslovom da je budućnost prosti nastavak prošlosti. Najmanje

dve poslednje decenije to nije slučaj. Ubrzanje promena je tako brzo da iskustvo

postaje nevažno, pa čak i opasno. Imaginacija i paranoja postaju neophodni za

kreiranje revolucionarnih strategija.

Princip 4 - Revolucionari postoje u svakoj kompaniji

. U svakoj kompaniji

postoje revolucionari, ali se oni u uspešnim kompanijama često ne nalaze na

vrhu. Njih možete naći na nižim nivoima menadžmenta, ali često nema načina

koji omogućuje ovim revolucionarima da se njihove nove ideje o strategijama

dovoljno čuju, pošto je top menadžment često okružen opreznim birokratama.

Princip 5 - Promena nije problem, angažovanje jeste

. Stariji rukovodioci

pretpostavljaju dve stvari vezano za promene, koje ne idu u prilog novoj filo-

zofskoj paradigmi: strategija je revolucija. Prva pretpostavka je da su ljudi, i

srednji menadžeri. i ostali- protiv promena. Druga pretpostavka sledi iz prve:

samo lideri-heroji mogu naterati stidljive i „pasivne“ organizacije u budućnost.

Međutim, kako ističe Hamel, da bi angažovali revolucionare na sprovođenju

promene, potrebno ih je angažovati u procesu dijaloga o budućnosti.

541

Novi koncepti i pristupi u menadžmentu

Princip 6 - Pravljenje strategije mora biti demokratsko

. Demokratija nije

samo pravo da vas neko čuje, to je prilika da se utiče na mišljenje i akciju. Spo-

sobnost da se kreativno misli o strategiji je široko rasprostranjena u preduzeću.

Nemoguće je predvideti tačno gde se može revolucionarima ideja javiti. Zato

„mreža“ formulisanja strategije mora biti široko, tj. demokratski postavljena.

Princip 7 - Bilo ko može biti aktivista strategije

. Po pravilu stvaraoci revolu-

cionarnih ideja se u malom broju nalaze na vrhu preduzeća. Obični zaposleni

mogu da postanu aktivisti strategije, pri čemu njihov cilj nije da budu anarhisti

već da naprave reforme.

Princip 8 - Bez posvećenosti nema revolucije

. Da bi otkrio mogućnosti za indu-

strijsku revoluciju čovek mora gledati na svet na novi način kroz nova sočiva.

Nemoguće je učiniti ljude inteligentnijim, ali im možete pomoći da gledaju no-

vim očima. Pogled na to da posvećenost i mašta, a ne investiranje, određuju

strategijsku sposobnost organizacije, čini novu perspektivu.

Princip 9 - Pristupi kreiranju strategije „od vrha naniže“ (top-down) i

„odozdo-naviše“ (bottom-up) nisu alternativni

. Proces formulisanja strate-

gije podrazumeva i jedan i drugi pristup. Čak se neki autori, kao što je Tom

Piters (Peters), zalažu da je strategijsko planiranje potrebno isključivo postavi-

ti kao aktivnost u pravcu „odozdo-naviše“, s tim da dve trećine sadržine plana

budu posvećene razvijanju stručnih znanja i sposobnosti umesto predviđanja

budućnosti.

Princip 10 - Ne možete videti kraj od početka

. Proces stvaranja strategije obu-

hvata široku unakrsnu (

cross section

) analizu, kopajući duboko u diskontinuit-

ete i kompetencije, i ohrabrujući zaposlene da bežeći od industrijske konvencije,

skoro uvek neizbežno postižu iznenađujuće zaključke.

Uključiti nove ljude u proces stvaranja strategije, ohrabriti nove perspektive, otpočeti

nove razgovore u rasponu granica organizacije, pomoći u sintetizovanju nekonvencio-

nalnih opcija u korporativnom usmeravanju - to su izazovi za top menadžment koji

veruje da strategija mora da bude neprekidna revolucija.

Da bi u takvim uslovima strategija bila revolucija, a organizacije sa preduzetničkim

ponašanjem bile sposobne za sistematsku inovaciju i prihvatanje velikih promena, imale

sklonost ka stalnoj akciji i hrabro prihvatanje neuspeha, potrebno je da u svoju struktu-

ru ugrade preduzetničku, odnosno inovativnu kulturu i klimu. Inovativna kultura je sve

više ključ za efektivnost i efikasnost menadžmenta. Kao što je ribi neophodna kvalitetna

voda, tako je savremenoj organizaciji neophodna preduzetnička tj. inovativna kultura.

Na delu je stvaranje nove teorije menadžmenta, i možda je najbolje da se poslužimo

zaključkom koji daje Tom Piters u svojoj knjizi: „Luda vremena zahtevaju lude orga-

nizacije“:

543

Prilog

PRILOG

PITANJA ZA 1. KOLOKVIJUM

Koji su aspekti sa kojih se pristupa menadžmentu?

Šta se podrazumeva pod pojmom menadžmenta u skladu sa shvatanjem

menadžmenta kao skupa ljudi (menadžera)? Pod pojmom menadžmenta

se podrazumeva …

Šta podrazumevamo pod menadžmentom?

Šta podrazumevamo pod menadžmentom sa stanovišta menadžmenta kao

veštine?

Dopunite: Menadžment je proces planiranja, ________________________

________, s namerom da ostvarimo organizacione ciljeve i da organizacija

bude efektivna i ________.

Koji su faktori koji utiču na uspešnost menadžerske veštine?

Strategijski menadžment je orijentisan na ___________.

Operativni menadžment je orijentisan na ___________.

Koje su faze u strategijskom menadžmentu? Opišite jednu od navedenih

faza.

U čemu je suština SWOT analize?

10.

Objasnite značenje naziva (početna slova) SWOT analize.

11.

Šta podrazumevamo pod usmeravanjem organizacije?

12.

Šta je vizija?

13.

Kakva vizija mora biti?

14.

Šta je misija?

15.

Koji su strategijski ciljevi organizacije?

16.

Šta određuje strategija?

17.

Šta podrazumevamo pod implementacijom strategije?

18.

Definišite komponente Modela 7S (McKinsey).

19.

Šta podrazumevamo pod operativnim menadžmentom?

20.

Šta je efektivnost?

21.

Šta je efikasnost?

22.

Šta čini okruženje odnosno sredinu organizacije?

23.

544

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Šta su stejkholderi?

24.

Navedite najvažnije interne stejkholdere.

25.

Navedite najvažnije eksterne stejkholdere.

26.

Navedite elemente sredine indirektne akcije.

27.

Definišite menadžere.

28.

Koje funkcije obavljaju menadžeri?

29.

Šta je planiranje?

30.

Šta je organizovanje?

31.

Šta je vođenje?

32.

Šta je kontrola?

33.

Navedite uloge menadžera po Mincbergu.

34.

Koje uloge spadaju u interpersonalne uloge?

35.

Koje uloge spadaju u informacione uloge?

36.

Koje uloge spadaju u uloge odlučivanja?

37.

Navedite podelu menadžera prema nivoima organizacije i opišite ko su i

38.

šta rade top menadžeri (ili menadžeri srednjeg nivoa, menadžeri 1. linije).

Prema prirodi odgovornosti koju imaju u obavljanju funkcija odnosno

39.

zadataka organizacije, kako možemo podeliti menadžere?

Ko su i šta rade generalni menadžeri?

40.

Ko su i šta rade funkcionalni menadžeri?

41.

Na osnovu orijentacije prema istraživanju okruženja i budućnosti, kako

42.

možemo podeliti menadžere?

Definišite proces komuniciranja.

43.

Koje su faze procesa komunikacije?

44.

Kakva može biti komunikacija?

45.

Šta podrazumevamo pod verbalnom komunikacijom?

46.

Kakva može biti verbalna komunikacija?

47.

Koje sve vidove može imati neverbalna komunikacija?

48.

Kakve mogu biti komunikacije u organizacijama, posmatrano sa aspekta

49.

smera njihovog kretanja?

Koje su najčešće komunikacione mreže u praksi?

50.

Kakve mogu biti komunikacione mreže?

51.

Šta je formalna komunikaciona mreža?

52.

Kako se deli formalna komunikaciona mreža prema stepenu centralizaci-

53.

je?

Koje se komunikacione mreže najčešće koriste u praksi?

54.

546

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Iz čega proističe referentna moć menadžera?

29.

Šta je delegiranje?

30.

Navedite korake procesa delegiranja.

31.

Šta podrazumevamo pod centralizacijom?

32.

Šta podrazumevamo pod decentralizacijom?

33.

Navedite poslovne jedinice (

34.

Bussiness Units

) putem kojih se ostvaruje

poslovna decentralizacija.

Šta je raspon kontrole?

35.

Koja tri faktora utiču na razvoj tržišta radne snage u 21. veku?

36.

Definišite menadžment ljudskih resursa.

37.

Navedite glavne faze u procesu menadžmenta ljudskih resursa.

38.

Navedite faze procesa planiranja ljudskih resursa.

39.

Šta podrazumevamo pod pojmom

40.

stuffing

-a?

Šta je regrutovanje?

41.

Koji su osnovni izvori regrutovanja?

42.

Koji su najčešći metodi regrutovanja?

43.

Šta je selekcija?

44.

Šta je socijalizacija?

45.

Navedite metode obuke zaposlenih.

46.

Navedite najčešće vrste beneficija zaposlenih.

47.

Navedite najvažnije nematerijalne strategije motivacije.

48.

Šta podrazumevamo pod upravljanjem karijerom?

49.

547

Prilog

PITANJA ZA 3. KOLOKVIJUM

Šta podrazumevamo pod motivisanjem sa aspekta menadžera?

Nacrtajte sliku procesa motivacije (Lanac potreba – želja – zadovoljstvo).

Navedite pristupe motivaciji. Objasnite zadati pristup.

Šta su dokazali Hotorn eksperimenti (

Howtorne studies

Šta je suština motivacije po teoriji X?

Šta je suština motivacije po Teoriji Y?

Nacrtajte Maslovljevu hijerarhiju potreba i objasnite potrebu za samoaktua-

lizacijom (ili potrebu za sigurnošću, za pripadanjem, poštovanjem i sl.).

Šta je suština Teorije očekivanja?

Objasnite suštinu Teorije pravednosti.

Šta je suština Teorije određivanja ciljeva?

10.

Šta je suština Integrativne teorije motivacije?

11.

Šta je svrha, uključivanja, tj. udruživanja ljudi u grupe prema Robinsu i

12.

Decenzu?

Navedite faze u razvoju grupa. Opišite zadatu fazu.

13.

Šta su formalne grupe?

14.

Šta su neformalne grupe?

15.

Koji su oblici formalnih grupa u organizaciji? Objasnite suštinu zadate

16.

grupe.

Kako se mogu podeliti neformalne grupe. Objasnite suštinu zadate

17.

grupe.

Navedite karakteristike grupa.

18.

Navedite bar dve prednosti grupnog odlučivanja.

19.

Navedite bar dva nedostatka grupnog odlučivanja.

20.

Šta je tim?

21.

Navedite razlike između grupe i tima.

22.

Navedite vrste timova.

23.

Objasnite šta su to virtuelni timovi.

24.

Objasnite šta su to funkcijski timovi.

25.

Objasnite šta su to timovi za rešavanje problema.

26.

Objasnite šta su to samoupravni timovi.

27.

Navedite faze u stvaranju timova.

28.

549

Literatura

UVOD

Dess, G.G., Lumpkin, G.t., Eisner, A.B.,

Strategic Management

, McGraw-Hill,

Irvin, 2007, Case, Wal-Mart Strategy for

the 21st Century: Sustaining Dominance,

p. 676-690.

Barney, J.B., Hesterly, W.S.,

Strategic, Man-

agement and Competitive Advantinge

;

Concepts, Pearson, Prentice Hall, 2006, p.

114.

Thompson Jr., A.A., Strickland III, A.J.,

Gamble, J.E.,

Crafting end Executing

Strategy

, 2005., case, Wal-Mart, Inc.: A

New Set of Challenges, p. 557-582.

Stoner, J., Frecman, E., Bihejvior, D.,

Menadžment

, Želnid, 1997.

www.wolmart.com

www.forbs.com, 08.04.2009.

POGLAVLJE I

Milisavljević, M., (2007):

Savremeni

strategijski menadžment

, Megatrend,

Beograd, str. 5

Šire: Draker, P., (2003):

Moj pogled na

menadžment: Ideje koje su unapredile

menadžment,

Adižes, Novi Sad, str. 17-18

Slično: Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bi-

hejvior,, D.R., (1995):

Management

, str 7.

Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,,

D.R., (1995):

Management

, str 263.

Slično: Robbins S.P., Coulter, M., (2007):

Management,

Pirson Education, str. 9-10

Draker, P., (2003):

Moj pogled na

menadžment: Ideje koje su unapredile

menadžment,

Adižes, Novi Sad, str. 17-18

Draker, P., (2003):

Moj pogled na

menadžment: Ideje koje su unapredile

menadžment,

Adižes, Novi Sad, str. 58

Slično: Griffin, R.W., (2008):

Management

Houghton Mifflin Company, str. 17

Slično: Griffin, R.W., (2008):

Management

Houghton Mifflin Company, str. 17

Šire: Wren, D.A., Voich, D.,(1994):

Menadžment: proces, struktura i

ponašanje,

Grmeč-Privredni pregled, str.

37-38

Šire: Erić, D., (2000):

Uvod u menadžment,

Čigoja, str. 41.

Robbins S.P., Coulter, M., (2007):

Man-

agement,

Pirson Education, str. 17

Stoner,, J.A.F., Freeman, R.E., Bihejvior,,

D.R., (1995):

Management

, str. 57.

Robbins S.P., Coulter, M., (2007):

Man-

agement,

Pirson Education, str. 18

Mašić, B., (2009):

Strategijski menadžment

Univerzitet Singidunum, str. 36-40

George A. Steiner, John B. Miner, Edmund

R. Gray, (1986):

Management, Policy and

Strategy

, Macmillan Inc., New York, str.

18.

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991):

Strategic Management: Concepts and Ap-

plications

, McGraw-Hill, str. 5.

H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell,

(1990):

Implanting Strategic Management

Prentice Hall, Uvod.

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991):

Strategic Management: Concepts and Ap-

plications

, McGraw-Hill.

James M. Higgins and Julian W. Vincze,

(1993):

Strategic Management: Text and

Cases

, Harcourt Brace Jovanovich, str.5

J ohnson, G., Scholes,K.,(1988):

Exploring

Corporate Strategy

, Prentice Hall, str. 16.

Dess, G.G., Lumpkin, G.T. Eisner, A.B.,

(2007): Strategic Management, McGraw-

Hill, Irwin, str. 8-9

H. Igor Ansoff, Roger P. Declerck and

Robert L. Hayes, (1976):

From Strategic

Planning to Strategic Management

, John

Wiley & Sons,

REFERENCE

550

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008):

The

execution Premium: Linking strategy To

Operations for Competitive Advantage,

Harvard Business School Press, str. 8.

Mintzberg, H., (1973):

The Nature of

Managerial Work

, Harper adnd Row, New

York,

Lončarević, R. (2006):

Menadžment

Singidunum Univerzitet i Ekonomski

Fakultet Banja Luka, str. 51.

Robbins S.P., Coulter, M., (2007):

Man-

agement,

Pirson Education, str. 14.

Katz, R. L., (1974):

Skills of an effective

administrator

, Harward Business Review,

Vol 52. No5. str. 90-102.

Griffin, R. W., (2008):

Management

Houghton Mifflin Company, str. 15-16.

Robbins S.P., Coulter, M., (2007):

Man-

agement,

Pirson Education, str. 13.

Stefanović, Ž.

Menadžment

, Ekonomski

fakultet, Kragujevac (2004)

Stefanović, Ž.

Menadžment

, Ekonomski

fakultet, Kragujevac (2004)

POGLAVLJE II

Ovaj deo je preuzet iz knjige: Mašić, B.,

Lončarević, R. (2004): Menadžment, škole

i novi pristupi, Ekonomski fakultet, Banja

Luka.

Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihejvior,

D.R.,(1997):

Menadžment

Želnid,

Beograd,., str. 28

Ibidem, str. 28-29.

Deming, W.E., (1996):

Nova ekonomska

nauka: namenjena privredi, vladi, obrazo-

vanju

, Grmeč - Privredni pregled, str. 92

Deming, W.E., (1996):

Nova ekonomska

nauka: namenjena privredi, vladi, obrazo-

vanju

, Grmeč - Privredni pregled, str. 92

Wren, D.A., (1994):

The Evolution of Man-

agement Thought

, John Wiley & Sons, Inc.,

str. 425

Mašić, B., (1998):

Strategijski menadžment

Univerzitet “Braća Karić”, BK Institut, str.

Bovée, C.L., and others, (1993):

Manage-

ment

, McGraw-Hill, Inc., str. 39-41

Mašić, B., (1998):.

Strategijski menadžment

Univerzitet “Braća Karić”, BK Institut, str.

Drucker, P.F., (1995):

Post-Capitalist Soci-

ety

, Butterworth Heinemann, str. 38

Bovée,

C.L.,

and

others,

(1993):

Management

, McGraw-Hill, Inc.,

str. 40

Šire: Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihe-

jvior, D.R., (1997):Menadžment, Želnid,

Beograd, str. 67

Lewis, P.S., Goodman, S.H., Fandt, P.M.,

(1995):

Management: Challenges in the

21st Century

, West Publishing Company,

str. 39

Videti Koontz Harold,

“The Management

Theory Jungle”

, Journal of the Academy of

Management, December 1961; “Making

Sense of Managament Theory, HBR, July-

August, 1962; i “The Management Theory

Jungle Revisited”, Academy of Manage-

ment Review (April, 1980).

Šire:Wren, D.A., Voich, D. Jr., (1994):

Menadžment: Proces, struktura i pona-

šanje

, Grmeč-Privredni pregled, str. 78-

Weihrich, H., Koontz, H., (1994):

Mena-

džment

, Mate, X Izdanje, Zagreb, str. 44

Erskine, R., (1991):

Business Management

Prentice Hall, str. 359-374

Robbins, S.P., Coulter, M.,

(1996):

Man-

agement

, Prentice Hall, str. 39

Stoner, J.A.F., Friman, R.E., i Bihe-

jvior, D.R., (1997):Menadžment, Želnid,

Beograd, str. 40

Wren, D.A., (1994):

The Evolution of Man-

agement Thought

, John Wiley & Sons,

Inc.,

Ovaj deo je preuzet najvećim delom iz

knjige: Mašić, B., Lončarević, R. (2004):

Menadžment, škole i novi pristupi,

Ekonomski fakultet, Banja Luka.

Bovée, C.L., and others, (1993):

Manage-

ment

, McGraw-Hill, Inc. , str. 42

552

Menadžment: principi, koncepti i procesi

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990):

Implanting Strategic Management,

Prentice Hall, str.13

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.): Implanting Strategic Manage-

ment, Prentice Hall, str.247

George A. Steiner, (1979.):

Strategic Plan-

ning: What Every Manager Must Know

The Free Press, str.12-16

George A. Steiner, (1979.):

Strategic Plan-

ning: What Every Manager Must Know

The Free Press, str.12-16

H. Igor Ansoff, ed., Roger P. Declerck, ed.,

and Robert L. Hayes, ed., (1976):

From

Strategic Planning to Strategic Manage-

ment

, John Wiley & Sons, str.1-3

Igor Ansoff , ed., Roger P. Declerck, ed.,

and, Robert L. Hayes, ed., (1976):From

Strategic Planning to Strategic Manage-

ment, John Wiley, & Sons, str. 2

Peter F. Drucker, (1977.):

Management

Pan Books, London,

George A. Steiner, John B. Miner, Edmund

R. Gray, (1986.):

Management Policy and

Strategy: Text, Readings, and Cases

, Mac-

millan Publishing Company, New York,

str.18-19

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.247

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.17

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.18

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.13

Courtland L. Bovée and others: (1993.):

Management

, McGraw-Hill, Inc., str. 61

Vesna Milićević, (1993):

Strategijsko

poslovno planiranje: menadžment pristup

Kultura, Beograd, str. 23

Russell L. Ackoff, (1981.):

Creating the Cor-

porate Future

, John Wiley & Sons, str.17

h. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.19

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990):

Implanting Strategic Management

Prentice Hall, str.370

King W. R.,

Issue Management

, in Stra-

tegic Planning and Management Hand-

book, ed., by King W.R. and Cleland D.J.,

New York, 1987, prema: M. Milisavljević,

J. Todorović, Strategijsko upravljanje, Uni-

verzitet u Beogradu-Ekonomski fakultet,

Beograd, 1991.

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.19

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str. 19-20

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.20

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str. 21-22

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str. 21-22

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str. 22-23

milenko Đurić, (1995.):

Upravljanje u

kriznim situacijama

, u Zbornik radova: IV

Međunarodni simpozijum “Menadžment,

ekonomska kriza i promene”, Zlatibor

29.05.-01.06.1995, FON, str.151-153

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.24

H. Igor Ansoff and Edward J. McDonnell,

(1990.):

Implanting Strategic Manage-

ment

, Prentice Hall, str.24

Mašić,

B.,

(2009):

Strategijski

menadžmentu,

Singidunum Univerzitet.

553

Literatura

Šire: Robbins, S.P., Coulter, M., (2007):

Management

, Pearson, Prentice Hall, str.

238-243

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991):

Strategic Management: Concepts and Ap-

plications

, McGraw-Hill, str. 99

Gerry Johnson and Kevan Scholes,(1988.):

Exploring Corporate Strategy

, Prentice

Hall, str. 80

Gerry Johnson and Kevan Scholes,(1988.):

Exploring Corporate Strategy

, Prentice

Hall, str. 242

Šire: James M. Higgins and Julian W. Vinc-

ze, (1993.):

Strategic Management: Text

and Cases

, Harcourt Brace Jovanovich

College, str. 127-128

Franz–Friedrich Neubauer, (1991.): Port-

folio menadžment: koncept profitnih

potencijala i njegova primena, Svjetlost,

Sarajevo, str. 1

Franz–Friedrich Neubauer, (1991.): Port-

folio menadžment: koncept profitnih po-

tencijala i njegova primena, Svjetlost, Sa-

rajevo, str. 18

Robert Keith, (1984.):

Using PIMS:

Definning a Business and Collecting Dat

London, The Strategic Planning Institute,

str. 4-9

Šire: Mašić, B., (2009):

Strategijski

menadžmentu,

Singidunum Univerzitet.

Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Majluf, (1984.):

Strategic Management: An Integrative

Perspektive

, Prentice-Hall, str. 130

Uporedi: Arnoldo C. Hax, Nicolas S. Ma-

jluf, (1984.):

Strategic Management: An

Integrative Perspektive

, Prentice-Hall,

str.128

Radoslav Senić, (1993.):

Upravljanje ras-

tom i razvojem preduzeća

, Savremena ad-

ministracija, Beograd, str. 283

Uporedi: M. Milisavljević, prof. dr J.

Todorović, (1994): .Planiranje i razvojna

politika preduzeća, Savremena adminis-

tracija, Beograd, str. 338

M. Milisavljević, J. Todorović, (1994.):

Planiranje i razvojna politika preduzeća

Savremena administracija, Beograd, str.

336

Kahun H, Wiener A., (1967):

The Year

2000

, McMillan, New York, str. 263

Johnson G., Scholes K., (1988):

Exploring

Corporate Strategy

, Prentice Hall, str. 211

M. Milisavljević, J. Todorović, (1994):

Planiranje i razvojna politika preduzeća

Savremena administracija, Beograd, str.

320

Šire u knjigama: Isak Adižes, (1994.):

Di-

jagnoza stilova upravljanja

, Prometej-

Agora, Novi Sad – Beograd; Isak Adižes,

(1994.):

Životni ciklusi preduzeća

, Pro-

metej-Agora, Novi Sad – Beograd; Isak

Adižes, (1994.):

Upravljanje promenama

Prometej-Agora, Novi Sad - Beograd,

Isak Adižes, (1994.):

Životni ciklusi

preduzeća

, Prometej-Agora, Novi Sad -

Beograd, str. 5 i dalje

Isak Adižes, (1994.):

Životni ciklusi

preduzeća

, Prometej-Agora, Novi Sad -

Beograd, str. 19

Isak Adižes, (1994.):

Životni ciklusi

preduzeća

, Prometej-Agora, Novi Sad -

Beograd, str. 23

Isak Adižes, (1994.):

Životni ciklusi

preduzeća

, Prometej-Agora, Novi Sad -

Beograd, str. 53

Isak Adižes, (1994.):

Životni ciklusi

preduzeća

, Prometej-Agora, Novi Sad -

Beograd, str. 56

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.):

Strategic Management: Concepts and Ap-

plications,

McGraw-Hill, str. 282-283

Milija Zečević i dr.: (1992.):

Menadžment

i finansije

, Institut za internacionalni

menadžment, Beograd, str. 15

Mića Jovanović, (1994.):

69 Lekcija o

menadžmentu

, Megatrend, Beograd, str.

75-76; okvir 1.

Šire: Patrick B. McNamee, (1985.):

Tools

and Techniques for Strategic Manage-

men

t, Pergamon Press, str. 43

Bobek Šuklev, (1987.):

Ekonomsko

predviđanje

, Ekonomika, Beograd, str. 135

555

Literatura

Robbins, S.P., Coulter M., (2007):

Manage-

men

, Pearson, Prantice Hall, str. 193.

Erić, D., (2000):

Uvod u mendžement

Čigoja, str. 301.

George A. Steiner, John B. Miner, Edmund

R. Gray, (1986.):

Management, Policy and

Strategy

, Macmillan Inc., New York, str.11

M. Milisavljević, J. Todorović, (1994.):

Planiranje i razvojna politika preduzeća

Savremena administracija, Beograd,

str.101

M. Milisavljević, J. Todorović, (1991.):

Strategijsko upravljanje, Univerzitet u

Beogradu - Ekonomski fakultet, Beograd,

str.4-7

Samuel C. Certo and J. Paul Peter, (1991.):

Strategic Management: Concepts and Ap-

plications

, McGraw-Hill,

H. Igor Ansoff, Edward J. McDonnell,

(1990):

Implanting Strategic Management

Prentice Hall, str.40-41

100

Hrebiniak, L G., (2005):

Making Strategy

Work

, Wharton School Publishing, Upper

Saddle River, New Jersey, str. 78.

101

Michael E. Porter, (1980.):

Competitive

Strategy

, The Free Press, New York,; Mi-

chael E. Porter, (1985):

Competitive Ad-

vantage

, The Free Press, New York,.; Mi-

chael E. Porter, (1992.):

The Competitive

Advantage of Nations

102

Michael E. Porter, Competitive Strategy,

The Free Press, New York, 1980.,35

103

Hrebiniak, L G., (2005):

Making Strategy

Work

, Wharton School Publishing, Upper

Saddle River, New Jersey, str. 78.

104

Stephen P. Robins and Mary Coulter,

(1996.):

Management,

Prentice Hall, Inc.,

str. 230

105

Stephen P. Robins and Mary Coulter,

(1996.):

Management,

Prentice Hall, Inc.,

str. 231

106

James A.F. Stoner and others, (1995):

Management

, Prentice Hall, str. 296-297

107

John L. Thompson, (1997.):

Strategic

Management: Awareness and Change

Thomson Business Press, str. 642

POGLAVLJE IV

Daft, R. L. And Marcic, D.(1998)

Under-

standing Management

, 2

ed, The Dryden

Press, Orlando, FL, p. 235

Erić, D. (2000)

Uvod u menadžment

Ekonomski fakultet Beograd, Viša škola za

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa,

Beograd, p. 259

Robbins, S. (2005),

Essentials of Organiza-

tional Behavior

, VIII ed., Pearson Prentice

Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p.

139

Griffin, R. W. (2008)

Management

, 9

ed,

Boston, MA, p. 235

Robbins, S. (2005),

Essentials of Organiza-

tional Behavior

, VIII ed., Pearson Prentice

Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p.

144

Griffin, R. W. (2008)

Management

, 9

ed,

Boston, MA, p. 240

Robbins, S. (2005),

Essentials of Organiza-

tional Behavior

, VIII ed., Pearson Prentice

Hall, Upper Saddle River, New Jersey, p.

113

Benoliel, M. (2006),

The Upper Hand

, Plat-

inum Press, Avon, Massachusetts, pp. 167-

168

Lytov, D. (2003) “Socionics: Functions,

Types, Tests”,

The AATSEEL Newslet-

ter

. - Vol. 46, Issue 2 - April 2003, na web

stranici http://www.typelab.ru/yu/1.begin/

index-begin.html

Huitt, W. (1992) “Problem solving and de-

cision making: Consideration of individual

differences using the Myers-Briggs Type

Indicator”,

Journal of Psychological Type

24, 33-44

POGLAVLJE V

Schermerhorn, J. R. Jr. (2004)

Core Con-

cepts of Management

, Wiley & Sons, Inc.

Hoboken, NJ, p.117

Robbins, S. (2005),

Essentials of Organi-

zational Behavior

, VIII ed., Pearson Pren-

556

Menadžment: principi, koncepti i procesi

tice Hall, Upper Saddle River, New Jersey,

p. 235

Wright, P. M., Noe, R. A. (1996) Manage-

ment of Organizations, Irwin-McGraw-

Hill, Boston, MA, p. 612

Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-

nomski fakultet Beograd, Viša škola za

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa,

Beograd, p. 356

Schermerhorn, J. R. Jr. (2004)

Core Con-

cepts of Management

, Wiley & Sons, Inc.

Hoboken, NJ, p. 121

Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-

nomski fakultet Beograd, Viša škola za

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa,

Beograd, p. 359

Schermerhorn, J. R. Jr. (2004)

Core Con-

cepts of Management

, Wiley & Sons, Inc.

Hoboken, NJ, p. 121

Wright, p. M., Noe, R. A. (1996) Manage-

ment of Organizations, Irwin-McGraw-

Hill, Boston, MA, p. 246

Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-

nomski fakultet Beograd, Viša škola za

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa,

Beograd , p. 370

Erić D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-

nomski fakultet Beograd, Viša škola za

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa,

Beograd, p. 369

Schermerhorn, J. R. Jr. (2004)

Core Con-

cepts of Management

, Wiley & Sons, Inc.

Hoboken, NJ, p. 124

Weihrich, H., Koontz, H., Menedžment

(Prevod sa engleskog), MATE, Zagreb

(1993), p. 249-253

Griffin, R. W., Management, Houghton

Mifflin Company, Boston (1999), p. 335

Daft, R. L. And Marcic, D.(1998)

Unders-

tanding Management

, 2

ed, The Dryden

Press, Orlando, FL, p. 296

Griffin, R. W. (2008)

Management

, 9

ed,

Boston, MA, p. 301

Daft, R. L. And Marcic, D.(1998)

Unders-

tanding Management

, 2

ed, The Dryden

Press, Orlando, FL, p. 294

French, J. R. P., Raven, B., The basis of soci-

al power, in: Cartwright, U. D. (Ed.), Stu-

dies in social power, University of Michi-

gan (1950) 150 - 167, in: Greenberg, J.,

Baron, R. A., Ponašanje u organizaciama:

razumevanje i upravljanje ljudskom stra-

nom rada (Prevod sa engleskog), Želnid,

Beograd (1998), p. 420

Erić, D. (2000) Uvod u menadžment, Eko-

nomski fakultet Beograd, Viša škola za

sportske trenere Beograd, Čigoja štampa,

Beograd, p. 355

Griffin, R. W. (2008)

Management

, 9

ed,

Boston, MA, pp. 308, 309

POGLAVLJE VI

www.microsoft.com Preuzeto sa sajta

29.08.2007.

www.walmartstores.com Preuzeto sa sajta

29.08.2007.

www.nike.com Preuzeto sa sajta

29.08.2007.

www.dell.com Preuzeto sa sajta

29.08.2007.

P. Draker (2005):

Upravljanje u novom

društvu

, Adižes, Novi Sad, str. 95.

A. Tofler (1980):

The Third Wave

, Bantam

Books, str. 10.

P. Drucker (1959):

Landmarks of Tomor-

row: A Report on the New “Post – Mod-

ern” World

Bureau of Labor Statistic, Occupational

Employment, Ocupational Outlook

Quarterly, Winter 2003 – 2004, pp. 6 –

27; BLS, Tomorrow’s Jobs, Ocupational

Outlook Quarterly, last modified June 2,

2004, dostupo na www.bls.gov , preuzeto

iz R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart,

P.M. Wright (2007): Fundamentals of

Human Resource management, Mc Graw

Hill, International edition, str. 39.

R.A. Noe, J.R. Hollenbeck, B. Gerhart,

P.M. Wright (2007):

Fundamentals of

Human Resource management

, Mc Graw

Hill, International edition, str. 39.

558

Menadžment: principi, koncepti i procesi

ljudskih resursa

, Data Status, Beograd, str.

189 - 197.

Preuzeto iz G. Dessler (2007):

Osnovi

menadžmenta ljudskih resursa

, Data Status,

Beograd, str. 191.

G. Dessler (2007):

Osnovi menadžmenta

ljudskih resursa

, Data Status, Beograd, str.

213.

Ibid., str. 217.

Ibid., str. 221.

Šire, D.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.L.R.

Bihejvior, Jr. (1997):

Menadžment

, Želnid,

Beograd, str. 364., G. Dessler (2007):

Osnovi

menadžmenta ljudskih resursa

, Data Status,

Beograd, str. 224.

G. Dessler (2007):

Osnovi menadžmenta

ljudskih resursa

, Data Status, Beograd, str.

230.

Šire, Ibid., str. 232 – 240.

Lončarević, R. (2006):

Menadžment

, Univer-

zitet Singidunum, Beograd, str. 223 – 230.

Janićijević, N. (1998):

Organizaciona kul-

tura. Kolektivni um preduzeća

, Ulixes Novi

Sad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 42 –

46.

Drucker, P. (2002):

Upravljanje u novom

društvu

, Adižes, Novi Sad, str. 213.

R. L. Mathis, J.H. Jackson (2005):

Hu-

man Resource Management

, Power Point

Presentation by C. Cook, The Univer-

sity of West Alabama, dostupno na www.

tlachowi.asp.radford.edu, preuzeto sa sajta

24.08.2007.

G. Dessler (2007):

Osnovi menadžmenta

ljudskih resursa

, Data Status, Beograd, str.

202.

S.P. Robbins, M. Coulter (2005):

Menadžment

, Data Status, str. 300.

G. Dessler (2007):

Osnovi menadžmenta

ljudskih resursa

, Data Status, Beograd, str.

205.

Henderson, L. (2008):

Human Resource

Management for MBA students,

Chartered

Institute of Personnel and Development,

CIPD House, str. 27 – 28.

Ibid., str. 29.

POGLAVLJE VII

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

(2003):

Business Communication Today

, str.

Weick, K.E., Browning, L.D. (1986):

Argument and naration in organizational

communication,

Journal of Manage-

ment Studies,

str. 243 – 259., preuzeto iz

Rouse, M.J., Rouse, S. (2005):

Poslovne

komunikacije. Kulturološki i strateški

pristup,

Masmedia, Zagreb, str. 40.

Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000):

Con-

temporary Business

, The Dryden Press,

Harcourt College Publishers, str. 338

Robbins, S. P., Coulter, M. (2005):

Menadžment

, Data status, Beograd, str

256.

Allyn & Bacon (1999):

Interpersonal

Communication

, dostupno na www.

abacon.com, preuzeto sa sajta 15.6.2009.

King, Donnell (2000):

Functions of In-

terpersonal Communication

, dostupno

na www.abacon.com, preuzeto sa sajta

15.6.2009.

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

(2003):

Business Communication Today,

str. 15.

Robbins, S. P., Coulter, M. (2005):

Menadžment

, Data status, Beograd, str.

258.

Clampitt, P.G. (2001):

Communicating for

Managerial Effectiveness

, Sage Publica-

tions, preuzeto iz Robbins, S. P., Coulter,

M. (2005):

Menadžment

, Data status,

Beograd, str. 260.

Rouse, M.J., Rouse, S. (2005):

Poslovne

komunikacije. Kulturološki i strateški

pristup,

Masmedia, Zagreb, str. 44.

Schermerhorn, Jr. J.H. (2004):

Core

Concepts of Management,

Wiley, str. 216

– 219.

Mandić, T. (2003):

Komunikolokgija.

Psihologija komunikacije

, Clio, Beograd,

str. 34.

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

559

Literatura

(2003):

Business Communication Today,

str. 7.

Ibid., str. 8.

Marković, M. (2003):

Poslovna komuni-

kacija

, Clio, Beograd, str. 19.

Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000):

Con-

temporary Business

, The Dryden Press,

Harcourt College Publishers, str. 340.

Schermerhorn, Jr. J.H. (2004):

Core Con-

cepts of Management,

Wiley, str. 221.

Gelb, M. (2003):

Predstavite sebe,

Finesa,

Beograd, str. 40

Ibid., str. 42

Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007):

Excellence

in Business Communication,

Pearson,

Prentice Hall, str. 100.

Ibid., str. 100.

Adler, R.B., Marquardt Elmhorst, J.

(2008):

Communicating at Work. Prin-

ciples and Practices for Business and the

Professions,

Mc Graw Hill, str. 112 – 114.

Qubein, N. (1986):

Communicate Like

a Pro,

Berkeley Books, New York, str.

97., preuzeto iz Bovee, C.L., Thill, J.V.,

Schatzman, B.E. (2003):

Business Com-

munication Today,

str. 45.

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

(2003):

Business Communication Today,

str. 45-48.

Pease, A., Pease, B. (2005):

Definitivni

vodič kroz govor tela,

Mono & Manjana,

Beograd, str. 207 – 208.

Schermerhorn, Jr. J.H. (2004):

Core Con-

cepts of Management,

Wiley, str. 223.

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

(2003):

Business Communication Today,

str. 45-48.

Ibid., str. 10.

Robbins, Coulter 266.

Ibid, 266.

Boone, L. E., Kurtz, D. L. (2000):

Con-

temporary Business

, The Dryden Press,

Harcourt College Publishers, str. 346.

Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007):

Excellence

in Business Communication,

Pearson,

Prentice Hall, str. 9.

Robbins, S. P., Coulter, M. (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

266 – 267.

Ibid., str. 268.

Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman, B.E.

(2003):

Business Communication Today,

str. 16.

Flynn, G. Pillsbury’s Recipe Is Candid

Talk,

Workforce,

februar, 1998, str. 56 –

57., preuzeto iz Bovee, C.L., Thill, J.V.,

Schatzman, B.E. (2003):

Business Com-

munication Today,

str. 17.

Šire, Thill, J.V., Bovee, C.L. (2007):

Excellence in Business Communication,

Pearson, Prentice Hall, str. 14 – 28.

Šire, Bovee, C.L., Thill, J.V., Schatzman,

B.E. (2003):

Business Communication

Today,

str. 18 – 24.

POGLAVLJE VIII

O’Reilly, C. A. (1991):

Organizational be-

havior: Where we’ve been, where we’re go-

ing

. Annual Review of Psychology

42, str.

427–458.

Kordić, B., Pajević, D. (2007):

Opšta psi-

hologija sa socijalnom psihologijom

, Cen-

tar za primenjenu psihologiju, Beograd,

str. 15.

Kordić, B., Pajević, D. (2007):

Opšta psi-

hologija sa socijalnom psihologijom

, Cen-

tar za primenjenu psihologiju, Beograd,

str. 108.

Mitchell, T. R., Daniels, D.

Motivation

, in:

Weiner, I.B. (ed.) (2003):

Industrial and

Organizational Psychology,

John Wiley &

Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 226.

Arnold, J., Silvester, J., Patterson, F.,

Robertson, I., Cooper, C. & Burnes, B.

(2005):

Work Psychology

(4th ed.). Pren-

tice Hall, London.

Mitchell, T. R., Daniels, D.

Motivation

, in:

Weiner, I.B. (ed.) (2003):

Industrial and

Organizational Psychology,

John Wiley &

Sons, Inc., Hoboken, New Jersey, str. 227.

561

Literatura

Sundstrom, E., McIntyre, M., Halfhill, T.,

& Richards, H. (2000):

Work groups from

the Hawthorne studies to work teams of

the 1990’s and beyond

, Group Dynamics:

Theory, Research, and Practice, 4, 44–67.

Jackson, S. E. (1992):

Consequences of

group composition for the interpersonal

dynamics of strategic issue processing

, u: P.

Shrivastava, A. Huff, & J. E. Dutton (Eds.),

Advances in strategic management

(Vol. 8,

pp. 345–382). Greenwich, CT: JAI Press.

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002):

typology of virtual teams: Implications for

effective leadership, Group and Organiza-

tion Managemen

t, 27, 12–49.

Nieva, V. F., Fleishman, E. A., & Reick, A.

(1985):

Team dimensions: Their identity,

their measurement, and their relation-

ships

(Research Note 85-12), Washington,

DC: U.S. Army, Research Institute for the

Behavioral and Social Sciences.

Jackson, S. E., May, K. E., & Whitney, K.

(1995):

Understanding the dynamics of

diversity in decision-making teams,

R. A. Guzzo & E. Salas (Eds.),

Team ef-

fectiveness and decision making in orga-

nizations

(pp. 204–261). San Francisco:

Jossey-Bass.

Neuman, G. A., & Wright, J. (1999):

Team

effectiveness: Beyond skills and cognitive

ability

, Journal of Applied Psychology, 84,

str. 376–389.

Tuckman, B. W. (1965):

Developmental se-

quence in small groups

, Psychological Bul-

letin, 63, str. 384–399.

Major, D. A., Kozlowski, S. W. J., Chao,

G. T., & Gardner, P. D. (1995):

Newcom-

er expectations and early socialization

outcomes: The moderating effect of role

development factors

, Journal of Applied

Psychology, 80, str. 418–431.

Ostroff, C., & Kozlowski, S. W. J. (1992):

Organizational socialization as a learning

process: The role of information acquisi-

tion

, Personnel Psychology, 45, str. 849–

874.

Gersick, C. J. G. (1988):

Time and transi-

tion in work teams: Toward a new model

of group development

, Academy of Man-

agement Journal, 31, str. 9–41.

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., Nason,

E. R., & Smith, E. M. (1999):

Developing

adaptive teams: A theory of compilation

and performance across levels and time

u: D. R. Ilgen & E. D. Pulakos (Eds.),

The

changing nature of work performance: Im-

plications for staffing, personnel actions,

and development

(pp. 240–292). San

Francisco: Jossey-Bass.

McGrath, J. E. (1964):

Social psychology: A

brief introduction

, New York: Holt, Rine-

hart, & Winston.

Cannon-Bowers, J. A., Salas, E., & Con-

verse, S. A. (1993):

Shared mental mod-

els in expert team decision making

, u: N.

J. Castellan (Ed.),

Individual and group

decision making

(pp. 221–246): Hillsdale,

NJ: Erlbaum.

Kozlowski, S. W. J., Gully, S. M., McHugh,

P. P., Salas, E., & Cannon-Bowers, J. A.

(1996):

A dynamic theory of leadership

and team effectiveness: Developmental

and task contingent leader roles,

u: G. R.

Ferris (Ed.),

Research in personnel and

human resource management

(Vol. 14, pp.

253–305). Greenwich, CT: JAI Press.

Wegner, D. M. (1986):

Transactive mem-

ory: A contemporary analysis of the group

mind

, u: B. Mullen & G. R. Goethals (Eds.),

Theories of group behavior

(pp. 185–208).

NewYork: Springer-Verlag. Wegner, D. M.

(1995):

A computer network model of hu-

man transactive memory

. Social Cogni-

tion, 13, str. 319–339.

Evans, C. R., & Jarvis, P. A. (1980):

Group

cohesion: A review and re-evaluation

Small Group Behavior, 11, 359–370, str.

360.

Gross, N. & Martin, W. E. (1952): On
group cohesiveness, American Journal of
Sociology, 57, 546–554.

562

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Shaw, M. E. (1976):

Group dynamics

, New

York, McGraw-Hill.

Schneider, B. (1987):

The people make the

place

, Personnel Psychology, 40, str. 437–

453.

Barsade, S. G. (2002):

The ripple effect:

Emotional contagion in groups

, Adminis-

trative Science Quarterly, Vol. 47, No. 4.,

str. 644-675.

Bandura, A. (1997):

Self-efficacy: The exer-

cise of control

, New York: W. H. Freeman.

Smith, K. G., Smith, K. A., Olian, J. D.,

Smis, H. P., Jr., O’Bannon, D. P., & Scully, J.

A. (1994):

Top management team demog-

raphy and process: The role of social inte-

gration and communication

, Administra-

tive Science Quarterly, 39, str. 412–438.

Steiner, I. D. (1972):

Group Processes and

Productivity

, New York, Academic Press.

Zajonc, R. B. (1965):

Social Facilitation

Science, 149, str. 269-274..

Sanna, L. J. (1992):

Self-efficacy theory: Im-

plications for social facilitation and social

loafing

, Journal of Personality and Social

Psychology. Vol 62(5), str. 774-786.

Cottrell, N. B. (1972):

Social facilitation

u: C. G. McClintock (Ed.),

Experimental

social psychology

(pp.185-236). New York,

Holt, Rinehart & Winston.

Sanders, G. S. (1981):

Driven by distrac

tion: An integrative review of social fa-

cilitation theory and research

, Journal of

Experimental Social Psychology, 13, str.

303-314.

Manstead, A. S. R., & Semin, G. R. (1980):

Social facilitation effects: Mere enhance-

ment of dominant responses?

British Jour-

nal of Social and Clinical Psychology, 19,

str. 119-136.

Stroebe, W., & Frey, B. S. (1982 ):

Self-in-

terest and collective action: The econom-

ics and psychology of public goods

, British

Journal of Social and Clinical Psychology,

21, str. 121-137.

Myers, D. G. (1982):

Polarizing effects of

social interaction

, u: H. Brandstätter, J. H..

Davis, & G. Stocker-Kreichgauer (Eds.),

Group Decision Making

(pp. 125-161).

New York, Academic Press.

Janis, I. L. (1982):

Victims of groupthink

2nd ed. Boston, Houghton Mifflin.

Robbins, P. S. (1998):

Organizational Be-

havior

, New Jersey, Prentice-Hall.

Osborn, A. F. (1957):

Applied imagination

New York, Scribner‘s.

Diehl, M. & Stroebe, W. (1987):

Productiv-

ity loss in brainstorming groups: Toward

the solution of a riddle

. Journal of Person-

ality and Social Psychology, 53, str. 497-

509.

Deutsch, M. (1991):

Subjective features of

conflict resolution: Psychologica. social

and cultural influences

, u:. Väyrynene R.

(Eds):

New directions in conflict theory:

Conflict resolution and conflict Transfor-

mation

, London, Sage, pp. 26-54.

Mitchell, C.R. (1981):

The structure of in-

ternational conflict

, New York, Saint Mar-

tin.

Pruitt, G. D. & Rubin, Z. J. (1986):

Social

Conflict

, New York, Random House.

POGLAVLJE X

Northouse, P.G. (2008):

Liderstvo – teorija

i praksa

, Sage Data Status, Beograd, str.

Bitel Lester (1997):

Liderstvo,

Clio,

Beograd, str. 10.

Higgins, J.M. (1994):

The Management

Challenge

, Macmillan College Publishing

Company, New York, str. 579.

Kotter J.P. (1996):

Leading Change

, Har-

vard Business Scholl Press, Boston, str.

30.

Yukl, G. (1998):

Leadership in Organiza-

tions,

Prentice Hall, Upper Saddle River,

New Jersey, str. 5. preuzeto od: Milisavljević

M. (1999):

Liderstvo u preduzećima

, Čigoja

štampa, Beograd, str. 10.

Northouse, P.G. (2001):

Leadership

, Sage

Publications, Inc., Thousand Oaks, str. 3.

564

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Veselinović Sveto (2007):

Liderstvo kao

determinanta uspešnih organizacija,

doktorska disertacija, Univerzitet Singi-

dunum, Beograd, str. 49.

Jojić Radojica (2002):

Menadžment,

Insti-

tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-

rajevo, str. 449.

Milovanović S. (1993):

Organizaciona

kultura i vođstvo u preduzeću,

magistarski

rad, Ekonomski fakultet, Beograd, str. 51.

Lussier R. H. (1996):

Human relations in

organizations

, Irwin/McGrav-Hill, Bos-

ton, str. 214.

Jojić Radojica (2002):

Menadžment,

Insti-

tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-

rajevo, str. 451-452.

Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994):

Menadžment – proces, struktura i

ponašanje,

poslovni sistem Grmeč,

Privredni pregled, Beograd, str. 424.

Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994):

Menadžment – proces, struktura i

ponašanje,

poslovni sistem Grmeč,

Privredni pregled, Beograd, str. 423.

Northouse, P.G. (2008):

Liderstvo – teorija

i praksa

, Sage Data Status, Beograd, str.

50.

Robbins P. Stephen (1992):

Bitni elementi

organizacijskog ponašanja,

Mate, Zagreb,

str. 140.

Stoner J., Freeman and R.Bihejvior (2000):

Management,

prevod Želnid, Beograd,

str. 435.

Jojić Radojica (2002):

Menadžment,

Insti-

tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-

rajevo, str. 460.

Harsey P., Blanchard K. H. (1993):

Man-

agement of organizational behavior,

Uti-

lizing Human Resources, Prentice Hall,

Englewood Clifs, str. 152.

Daft R. L., Marcic D. (1998):

Under-

standing Management,

Harcourt Brace

and Company, preuzeto od: Todorović

Jovan (2003):

Strategijski i operativni

menadžment,

Conzit, Beograd, str. 552.

Robbins P. Stephen (2005):

Menadžment,

Data Status, Beograd, str. 482.

Daft R. L., Marcic D.(1998):

Under-

standing Management,

Harcourt Brace

and Company, preuzeto od: Todorović

Jovan (2003):

Strategijski i operativni

menadžment,

Conzit, Beograd, str. 552.

Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994):

Menadžment – proces, struktura i

ponašanje,

poslovni sistem Grmeč,

Privredni pregled, Beograd, str. 429.

Stavrić Božidar (2003):

Menadžment,,

Univerzitet Sinergija, Beograd, str. 379.

Milisavljević Momčilo (1999):

Liderstvo u

preduzećima,

Čigoja, Beograd, str. 78.

Mašić Branislav (2006):

Novi koncepti

u pristupu liderstvu,

Zbornik radova,

Naučni skup,

Liderstvo u teoriji i praksi,

Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 36-

38.

DuBrin J. A. (1995):

Leadership, Research,

Findings, Practice and Skills,

Houghton

Mifflin Company, Boston, str. 155.

Drucker F. Peter (1995):

Menadžment za

budućnost,

PS Grmeč, Privredni pregled,

Beograd, str. 108.

Milisavljević Momčilo (2000):

Strategijski

menadžment,

Čigoja štampa, Beograd, str.

316.

Milisavljević Momčilo (1999):

Liderstvo u

preduzećima,

Čigoja, Beograd, str. 99.

Buss M. B.,

From Transactional to Trans-

formational Leadership: Leading to Share

the Vision,

Leadership

(1997): ed. By

Vecchio P. R., University of Notre Dame

Press, Notre Dame Indiana, str. 155.

Milisavljević Momčilo (1999):

Liderstvo u

preduzećima,

Čigoja, Beograd, str. 99.

Adizes Isak (1994):

Životni ciklusi

preduzeća,

Agora, Prometej, Novi sad.

Kotter John (1998):

Vođenje promene,

Želnid, Beograd, str. 31.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

343.

565

Literatura

Daniel A. Wren, Dan Voich Jr. (1994):

Menadžment – proces, struktura i

ponašanje,

poslovni sistem Grmeč,

Privredni pregled, Beograd, str. 429.

Jojić Radojica (2002):

Menadžment,

Insti-

tut za ekonomiku i razvoj RS, Srpsko Sa-

rajevo, str. 420.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

343.

Stoner J., Freeman and R.Bihejvior (1997):

Management,

prevod Želnid, Beograd,

str. 472.

Northouse, P.G. (2008):

Liderstvo – teorija

i praksa

, Sage Data Status, Beograd, str.

146.

Mašić Branislav (2006):

Novi koncepti i

pristupi liderstvu,

Zbornik radova, Naučni

skup,

Liderstvo u teoriji i praksi,

Ekonom-

ski fakultet Banja Luka, str. 38-9.

Northouse, P.G. (2001):

Liderstvo – teorija

i praksa

, Sage Data Status, Beograd, str.

152.

Northouse, P.G. (2001):

Liderstvo – teorija

i praksa

, Sage Data Status, Beograd, str.

242.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

38.

Duft L. R. (2002):

The Leadership Experi-

ence,

Second Edition, Thompson/South

Western, Australia, str. 323.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

121.

Mašić Branislav (2006):

Novi koncepti i

pristupi liderstvu,

Zbornik radova, Naučni

skup,

Liderstvo u teoriji i praksi,

Ekonom-

ski fakultet Banja Luka, str. 40.

Stefanović Nikola (2006):

Disekcija os-

novnih metoda liderstva,

Zbornik radova,

Naučni skup,

Liderstvo u teoriji i praksi,

Ekonomski fakultet Banja Luka, str. 76.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

441-442.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

443-444.

Robbins P. Stephen, Coulter Mary (2005):

Menadžment,

Data status, Beograd, str.

443.

Lončarević R., Mašić B., Đorđević

Boljanović J. (2007):

Menadžment,

Uni-

verzitet Singidunum, Beograd, str. 462-

463.

POGLAVLJE XI

Robbins P. Stephen (2005):

Menadžment,

Mate, Zagreb, str. 458.

Babić M. i drugi (1994):

Menadžment,

Ekonomski fakultet Subotica, Subotica,

str. 353.

Robbins P. Stephen (2005):

Menadžment,

Mate, Zagreb, str. 460.

Agarval R.D. (1990):

Organization and

Management

, Tata McGraw-Hill Publish-

ing Limited, New York, str. 245-6.

Robbins P. Stephen (2005):

Menadžment,

Mate, Zagreb, str. 460.

Kontz H., O’Donnell C. i Weihrich H.

(1984):

Management

, MaGraw-Hil, New

York, str. 565-6.

Higgins J. H. (1994):

The Management

Challenge,

Macmillan College Publishing

Company, New York, str. 669.

Weihrich H., Koontz H. (1994):

Menadžment

, Mate, Zagreb, str. 581-3.

Agarval R.D. (1990):

Organization and

Management

, Tata McGraw-Hill Publish-

ing Limited, New York, str. 248.

Preiser W. F.E., Schramm U. (2002):

Intel-

ligent office building performance evalu-

tion

, Facilities, Vol 20 No 7/8, str. 279-87.

Gray E. R., i Smeltzer L. R., (1989):

Man-

agement

, Macmillan Publishing Compa-

ny, New York, str. 667.

Robbins P. Stephen (2005):

Menadžment,

Mate, Zagreb, str. 462.

Robbins P. Stephen (2005):

Menadžment,

Mate, Zagreb, str. 464.

567

Literatura

Practices in Europe,

Springer

Šire: Mašić, B., redaktor (2004):

Knowl-

edge Management

, Univerzitet “Braća

Karić”, Fakultet za menadžment, Beograd;

Mašić, B., Đorđević-Boljanović, J. (2006):

Knowledge management

, Beograd

Davenport, T., Prusak, L., (2000):

Work-

ing knowledge, How Organizations man-

age What They Know,

Harvard Business

School Press

Kotler F., Keller, K.L. (2006):

Marketing

menadžment

, XII izdanje, Data Status,

Beograd, str. 152.

Kotler F. (2003):

Kako kreirati, upravljati i

dominirati tržištem

, Adižes, Novi Sad, str.

153.

Kotler F., Keller, K.L. (2006):

Marketing

menadžment

, XII izdanje, Data Status,

Beograd, str. 152.

Reichheld, F. F., (1996):

The Loyalty Effect

Harvard Business School Press, preuzeto

iz njige Kotler, P., Keller, K. L., str. 156.

Rigby, D. K. , Rechheld, F.F., Scheffer, P.,

Avoid the Perils of CRM,

HBR

, februar

2002, preuzeto iz knjige Kotler, P., Keller,

K. L., str. 158.

Kotler F., Keller, K.L. (2006):

Marketing

menadžment

, XII izdanje, Data Status,

Beograd, str. 155.

Balaban, N., Ristić, Ž. (2006):

Poslovna in-

teligencija

, Ekonomski fakultet, Subotica,

str.38 -42.

Kotler, F. (2006):

Marketing od A do Z

Adižes, Novi Sad, str.167.

Jobber, D., Fahy, J. (2006):

Osnovi market-

inga

, Data status, Beograd, str. 300 – 304.

Robbins, S. P., and Coulter, M. (1996):

Management

, Prentice Hall, Inc., str. 436.

Bovee, C.L., and others (1993):

Manage-

ment

, McGraw-Hill, Inc., 1993., str. 674 –

676.

Deming, W.E.,

Kako izaći iz krize

, Grmeč,

Beograd, 1996., str. 214 – 221.

Deming, W.E.,

Nova ekonomska nauka

Grmeč, Beograd, 1996., glava 4.

Ibid., str.116.

Ibid, glava 4.

Ibid, str. 85.

Heleta, M., (1995):

Kvalitetom u svet: sistem

kvaliteta osnova za TQM

, Magenta Z.I.,

Beograd, str. 39.

Ibid., str. 249.

Ibid., str. 255.

American Supplier Institute, Quality Func-

tion Deployment, 1989, prema: Stojiljković,

V., Veljković, B., Total quality management

– stub uspeha u globalnoj privredi, u: Izazo-

vi menadžmenta i marketinga u globalnom

okruženju (redaktor: Maričić, B., i Petković

G.), Univerzitet u Beogradu, Ekonomski

fakultet, Beograd, 1998. godine., str. 131.

Gouillart, F. J., Kelly, J. N.,(1995):

Trans-

forming the Organization

, McGraw-Hill,

Inc.

Haas, H. G., Tamarkin, B., (1995):

Lider u

svakom od nas

, Grmeč-Privredni pregled,

Beograd

Ibid., str. 13.

Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra,

A. K.,(1995):

Downsizing and Redesigning

Organizations

, in edited by George P. Hu-

ber and William H. Glick, Organizational

Change and Redesign: Ideas and Insights

for Improving Performance, Oxford Uni-

versity Press, str. 24.

Stoner, J. F., Freeman, R. E., Bihejvior, D.

R.,(1995):

Management

, Prentice Hall, str.

328.

Cameron, K. S., Freeman, S. J., and Mishra,

A. K.,(1995):

Downsizing and Redesigning

Organizations

, in edited by George P. Hu-

ber and William H. Glick, Organizational

Change and Redesign: Ideas and Insights

for Improving Performance, Oxford Uni-

versity Press, str. 25.

Ibid., str. 33.

Grinberg, J., and Baron, R. A., (1998):

Ponašanje u organizacijama: razumevanje i

upravljanje ljudskom stranom rada

, Želnid,

Beograd, str. 573.

Hammer, M., Reengineering,

Harward

Business Review

, No 5 , 1990.

568

Menadžment: principi, koncepti i procesi

Hammer, M., Champy, J., (1997):

Reengi-

neering the Corporation - A Manifesto for

Business Revolution

Ibid., str. 31.

Ibid., str. 32.

Hammer, M., Champy, J., (1997):

Reengi-

neering the Corporation - A Manifesto for

Business Revolution

, str. 34.

Tissen, R., Andriessen, D., Lekanne Depr-

ez, F., (2006):

Dividenda Znanja

, Adižes,

Novi Sad, str. 9.

Drucker, P.F. (1998):

Managing in a Time of

Great Change

, New York, str. 29.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.,

The Balanced

Scorecard – Measures That Drive Perfor-

mance

, Harvard Business Review, January-

February, 1992, u : HBR on Measuring

Corporate Performance, HBS Press, 1998,

str. 126.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.,

The Balanced

Scorecard – Measures That Drive Perfor-

mance

, Harvard Business Review, January-

February, 1992, u : HBR on Measuring

Corporate Performance, HBS Press, 1998,

str. 130.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.,

Using the Bal-

anced Scorecard as Strategic Management

System

, January-February, 1996, u: HBR on

Measuring Corporate Performance, HBS

Press, 1998.

Kaplan, R.S., Norton, D.P.,

Using the Bal-

anced Scorecard as Strategic Management

System

, January-February, 1996, u: HBR on

Measuring Corporate Performance, HBS

Press, 1998.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996):

Bal-

anced Scorecard: Translating strategy into

action

, Harvard Business School Press,

1996, str. 10

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996):

Bal-

anced Scorecard: Translating strategy into

action

, Harvard Business School Press,

1996, str. 11

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (1996):

Bal-

anced Scorecard: Translating strategy into

action

, Harvard Business School Press,

1996, str. 14.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2001):

The

Strategy Focused Organization: how bal-

anced Scorecard Companies thrive in the

new business environment

, Harvard Busi-

ness School Press.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2004):

Strat-

egy Maps: Converting intangible assets

into tangible outcomes

, Harvard Business

Scholl Press.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008):

The Ex-

ecution Premium: Linking Strategy to Op-

erations for Competitive Advantage

, Har-

vard Business Scholl Press.

Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2008):

The Ex-

ecution Premium: Linking Strategy to Op-

erations for Competitive Advantage

, Har-

vard Business Scholl Press, str. 3-4

Drucker, P., (1995):

Post-capitalist Society

Butterwoith Heinemann, str. 63 – 64.

Drucker, P., (1994):

The Theory of the Busi-

ness, Harvard Business Review

, september-

october,

Hamel, G., (1996):

Strategy as Revolution

Harvard Business Review, July-August, str.

69 – 70.

Porter, E. M.,

(1996):

What is Strategy?

Harvard Business Review, Novembar-De-

cembar,

Hamel, G., (1996):

Strategy as Revolution

Harvard Business Review, July-August, str.

76 – 82.

Peters. S.T. (1994):

The Tom Peters Seminar:

Crazy Times Call for Crazy Organizations

Vintage Books Edition, str. 284 – 285.

Želiš da pročitaš svih 582 strana?

Prijavi se i preuzmi ceo dokument.

Prijavi se Napravi nalog

Menadzment

Prijava dokumenta

Problemi sa sadržajem

Problemi sa kupovinom i pristupom

Tehnički problemi

Kršenje pravila

Ostalo

Želiš da pročitaš svih 582 strana?

Slični dokumenti

Erp sistemi

Analiza osnovnih funkcija menadžmenta na primeru preduzeća Swisslion-Takovo d.o.o

Teorija odlucivanja

Proces upravljanja ljudskih resursa

Kodeks korporativnog upravljanja

Bezbednost drumskog saobraćaja: dobra praksa za sprovođenje upravljanja bezbednošću saobraćaja

Društveno odgovorno poslovanje kompanije a1 u Srbiji

Preduzetnicka ekonomija

Gospodarstvo BiH

Sociologija skripta

Uvod u pravo

Skripta sociologija za pravni fakultet

Digitalna transformacija i novi poslovni modeli

Nuklerana medicina

Kombinatorika: seminarski rad

Timski rad u projektnim aktivnostima na primeru kompanije Nordeus

Znacaj upravljanja organizacionim promenama

Pojam, uloga, karakteristike i značaj tradicionalnih organizacionih struktura: primer kompanije “Siemens”

Osnovne odlike menadžera i njegova uloga pri donošenju poslovnih odluka: primer kompanije „apple“

Primena ISO 45001 u savremenom poslovanju

Društvo spektakla

Rendgenska analiza proteina: kristalizacija i analiza strukture lizozima

Plan rada ASAP 2024

Bosna srednji vijek

Makroekonomska ravnoteža

Rešeni zadaci iz mehanike: zakon o promeni kinetičke energije i količine kretanja

Zeoliti: struktura, osobine i primena

Istraživanje kao instrument odlučivanja

Prva faza uvođenja AMI/MDM sistema u JP EPS

Forenzički značaj analize morfijuma

Analiza propisa u oblasti bezbednosti saobraćaja

Sistemski softver- operativni sistem

Organizacija ishrane u bolnici

Hemoragijske groznice

Merenje telesne temperature

Karakteristike starenja I specificnosti bolesti u starosti

Sida: etiologija, epidemiologija, klinička slika, dijagnostika, lečenje i prevencija

Nestabilna angina pektoris

Alkoholizam

Procesi komercijalnog poslovanja 1 skripta

Upravno pravo I

Seminarski

Korelacija izmedju debljine intime i medije karotidnih arterija i aktivnosti bolesti u reumatoidnom artritisu

Guillain-barre sindrom

Tradicionalna primjena ljekovitih biljnih vrsta na podrucju opcine Tutin

Radioaktivnost

Policijski stres

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

Najvisja odlikovanja Republike Srbije

Komunikologija

Simulacija

Regresiona analiza: statistički metod modeliranja odnosa

Linearni trend: analiza i primena u statistici

Komunikologija

Biznis plan – Prodavnica autodijelova

Turbine: konstrukcija, podela i primena u energetici

Diplomatsko i konzularno pravo

Finansijko izvjestavanje i poslovno odlucivanje

Intersteralen prostor I megjuzvezdena materija

Mikobakterije

Tip dokumenta

Oblasti

Popularni predmeti

Institucije