profesionalnih udruženja za ljudske resurse. Udruženje je osnovano u Engleskoj pod imenom
„Welfare Workers Association“, da bi dve decenije kasnije promenio naziv u „Institute of
Labour Management“, a pre nego što su se odlučili za sadašnje ime „Chartered Institute of
Personnel and Development“.

Tokom druge polovine XX veka, članstvo u sindikatu značajno opada, dok radničko

upravljanje nastavljala da  širi svoj  uticaj  unutar  organizacija.  Veza između  industrije i  rada
počinje   konkretno   da   se  odnosi   na  pitanja  koja  se  tiču   kolektivnog   predstavljanja,   i   mnoge
kompanije su tretirale poslove ljudskih resursa kao "kadrovsku administraciju". Korporacije su
gledale na zaposlene kao na sredstvo, a ne kao na “zupčanike u mašini”. Tokom 1948. godine
osnovano je američko društvo za kadrovsku administraciju, što je predstavljalo začetak najvećeg
profesionalnog   udruženja   za   ljudske   resurse   pod   nazivom   “Društvo   za   upravljanje   ljudskim
resursima” (The Society for Human Resource Management).

Lider u teoriji u oblasti ljudskih resursa, Peter Drucker je uveo pojam “radnici znanja“ još

1959. godine. Usled promena u okruženju, upravljanje ljudskim resursima mora da ima stratešku
ulogu u organizaciji. U te promene spadaju tehnološki razvoj, demografski trendovi i
globalizacija.

Globalizacija se odnosi na tendenciju kompanija da proširuju svoju prodaju, vlasništvo

i/ili proizvodnju na inostrano tržište. Razvoj globalizacije podrazumeva viši stepen konkurencije,
a pomoć kompanijama u smanjenju troškova, obuke i isplaćivanja radnika je veliki izazov za
upravljanje ljudskim resursima.

Tehnološki napredak podrazumeva mnoga poboljšanja uz pomoć tehnologije radi

unapređenja   sopstvenih   poslova.   Značajno   su   smanjeni   troškovi   organizacija   uz   pomoć
korišćenja  Interneta.  Primera radi,  Carrier  Corporation  je  uz pomoć  Interneta skratio  proces
narudžbine i potvrde sa šest dana na šest minuta i na taj način uštede oko 100 miliona dolara
godišnje.

Radna snaga je sve starija, a raznovrsnost radne snage po pitanju rase, etničke ili

nacionalne pripadnosti je sve prisutnija. Takođe, jedna od karakteristika savremene radne snage
je povećanje broja radnika koji su zaposleni sa nepunim radnim vremenom ili oni koji rade na
određeno vreme.

Tehnologija nije jedini trend koji je doveo do toga da se od radnika manje traži fizički, a

više intelektualni rad. Za rukovodioce to znači da će više pažnje posvetiti znanju radnika i
ljudskom kapitalu. Ljudski kapital se odnosi na znanje, obrazovanje, obučenost, veštine i
stručnost zaposlenih u kompaniji. Rukovodiocima su potrebni novi vrhunski sistemi i veštine
upravljanja ljudskih resursa da odaberu, obuče i motivišu zaposlene.

Današnji rukovodioci ljudskih resursa su jedan od ključnih faktora u izradi strategija

kompanije. Oni utvrđuju i analiziraju mogućnosti, stanje i snage kompanije i svojom aktivnošću
nastoje da smanje ili uklone eventualne slabosti u poslovanju kompanije.

Slika 1: Strategija i osnovni procesi ljudskih resursa

2. Planiranje ljudskih resursa

Organizacije se sastoje od radnih mesta koje treba popuniti. Analizom posla se utvrđuju

dužnosti koje se obavljaju na određenom radnom mestu i osobine ljudi koje treba zaposliti na tim
poslovima. Rezultat analize posla su podaci o aktivnostima i zahtevima vezanim za određeni
posao. Ti podaci se koriste za izradu opisa posla/radnog mesta i specifikacije posla.

Svaki plan ljudskih resursa bazira se i mora biti u skladu sa strategijom organizacije

usmerenom ka postizanju ciljeva poslovanja i održavanju konkurentske prednosti. U tom smislu
predviđa se ne samo broj zaposlenih koji je potreban organizaciji u narednom periodu već i
određene veštine, sposobnosti i znanja koje zaposleni treba da poseduju kako bi mogli
blagovremeno i adekvatno da odgovore na postavljene poslovne zadatke. Planiranje ljudskih
resursa ima za cilj ostvarenje konkurentske strategije organizacije tako što će obezbediti
odgovarajući broj zaposlenih, obučiti ih tako da su sposobni da odgovore svim zahtevima posla i
motivisati ih da svoj posao obavljaju što efikasnije i uspešnije.

Proces planiranja uspeha ljudskih resursa se sastoji od nekoliko faza:



Analiziranje okruženja



Predviđanje potreba za ljudskim resursima



Predviđanje mogućnosti obezbeđivanja ljudskih resursa



Donošenje planova



Uspostavljanje povratne sprege
Ukupno planiranje ljudskih resursa u jednoj organizaciji zasniva se na činjenici da upravo

zaposleni predstavljaju njen najznačajniji, strateški resurs. U planiranju ljudskih resursa svaki
rukovodilac preuzima deo svog posla, tačnije sve se radi sa ciljem da se stvore odgovarajući
preduslovi za obezbeđenje adekvatnih zaposlenih koji su neophodni za buduće poslovne
aktivnosti organizacije.

Strateški plan kompanije

Kojim poslom se bavite?

U čemu se takmičite?

Kako planirate da se proširite?

Pripremiti

planove za

osoblje i

opise

poslova

Regrutovati
kandidate

Intervjuisati

i izabrati

zaposlene

Obučiti

zaposlene na

osnovu

onoga što

njihov posao

zahteva

Oceniti i

nagraditi

zaposlene

2.4.

Donošenje planova ljudskih resursa

Donošenje planova ljudskih resursa je veoma složen proces koji zahteva mnogo strpljenja

i   sposobnosti   menadžera,   odnosno   ukoliko   se   želi   doneti   adekvatan   plan   ljudskih   resursa
potrebno   je   analizirati   odnos   između   predviđenih   potreba   i   predviđenih   mogućnosti
obezbeđivanja ljudskih resursa. Ukoliko kompanija treba da zaposli veći broj ljudi, često se
angažuje stručni kadar van kompanije i sa njima se zakjučuju posebni ugovori i ukoliko je
potrebno,   organizuju   se   dodatni   treninzi.   Ukoliko   analiza   posla   pokazuje   da   je   organizaciji
potreban manji broj ljudi tada dolazi do skraćenja radnog vremena, zarade se redukuju ili se
otpuštaju radnici.

2.5.

Uspostavljanje povratne sprege

Organizacija mora da usmerava svoje aktivnosti i funkcije i to se pre svega odnosi na

funkciju planiranja ljudskih resursa. Planovi ljudskih resursa se nikada ne mogu smatrati
krajnjim i definitivnim, već se adekvatno i blagovremeno moraju ažurirati i konstantno
usklađivati sa potrebama organizacije.

3. Obuka i razvoj zaposlenih

Kada provere i izaberu kandidata, rukovodioci imaju zadatak da ih usmere i obuče da

obavljaju svoje nove poslove. Usmeravanje zaposlenih prodrazumeva da se novozaposlenima
pruže osnovni podaci o pravilima kompanije, kao što su radno vreme, isplata zarada, godišnji
odmori, eventualne beneficije i zadaci zaposlenih. Takođe je važno da menadžer predstavi
radnika novim kolegama i da ga upozna sa radnim okruženjem.

Obuka služi da bi se novozaposleni ili sadašnji radnici naučili novim veštinama

potrebnim za obavljanje posla. Program obuke unutar kompanije može da bude organizovan na
nivou pojedinca, određenog odeljenja ili pak na nivou cele kompanije. Iskusni preduzetnici su
svesni činjenice da je obuka zapravo investicija u ljude.

Kod obuke je važno da poslodavac utvrdi da li je sama obuka potrebna i ukoliko jeste,

koji vid obuke je potreban. Kada se utvrdi koje veštine radnika nedostaju za određeno radno
mesto, poslodavac pravi program obuke sa ciljem da se ti nedostatci uklone. Zatim se sprovodi
analiza zadataka sa kojom se ispituje radno mesto da bi se utvrdilo koje su posebne veštine
potrebne. Analizom radnog učinka se proveravaju rezultati i utvrđuje se da li se mogu poboljšati
obukom. Suština analize je u tome da se napravi razlika između onoga što zaposleni “ne može”
ili “neće” da uradi. Ukoliko zaposleni “ne može” nešto da uradi potrebno je utvrditi razloge tog
problema. Ukoliko pak zaposleni “neće” nešto da uradi, to znači da bi zaposleni mogli da
obavljaju određeni posao ukoliko bi to zapravo želeli. Kada se utvrdi koji je vid obuke potreban,
postavljaju se ciljevi same obuke. Obuka ima za cilj da je zaposleni nakon završetka iste
unapredio svoja znanja i veštine i samim tim treba da bude spreman da obavlja složenije zadatke.