Visoka hotelijerska škola strukovnih studija
Predmet: Personalni menadzment u hotelijerstvu
Tema: Sprovodjenje treninga u kompanijama
Mentor:
Student:
Prof. Dr Milena Vukić
Nikola Jovanovic xc155/2015
Beograd, 2017.
Analiza potreba za treningom
Prvi korak u procesu treninga je utvrđivanje potreba za njim: da li je potreban il i ne.
Ukoliko se utvrdi da jeste, treba ga usmeriti ka potrebama preduzeća, onima koje su
utvrđene analizom potreba, a t iču se znanja, veština i sposobnosti. Mena džeri posmat raju
stanje u odeljenju za koje su odgovorni i utvrđuju šta nedostaje ili treba d a se unapred i.
Kompanije koje izvode treninge bez ove analize rizikuju da pogreše u s amom proces u, kao
i da nepotrebno potroše fi nansijska sredstva.
Analiza potreba je sistematski i objektivan način utvrđivanja potreba za treningom i
uključuje izvođenje tri osnovna tipa: analizu organizacije, posla i ličnosti. Analiza
organizacije daje odgovor na pitanje: na šta trening treba da se fokusira? Tiče se ciljeva
pojedinačnog hotela ili lanca, radne atmosfere, poboljšanja učinka... Trening ne može da se
izvodi u izolovanom okruženju, nezavisnom od zajedničkih ciljeva i stremljenja.
Povezanost sa poslom pozitivno utiče na učinak. Analiza posla pokazuje šta treba da
se nauči na treningu, kako bi zaposleni to posle mogao da primeni. Analiza ličnosti definiše
kome je potreban trening. Mnogi treneri smatraju da postoji potreba za treningom ukoliko se
utvrdi da postoji razlika između onoga što se traži i onoga što se zapravo radi. Ove razlike,
međutim, ne znače obavezno potrebu za treningom. Naime, ako nedostaju veštine i znanje,
to se može rešiti treningom, ali ako se i dalje ne primećuje napredak u operaciji, može biti
da trening nije pravo rešenje. Onda se razmišlja o drugim načinima, kao što je, na primer,
sistem motivacije, nagrađivanja i td.
Proces analize potreba izaziva nedoumice kod rukovodećeg kadra u smislu ko ga
obavlja, kako se analiziraju potrebe, koliko često i td. Sakupljanje podataka se može obaviti
na više načina, odnosno koristeći različite izvore: eksterne (upitnici koje popunjavaju gosti i
njihovi komentari) i interne (dokumentacija o zaposlenima).
Upitnici daju dvostruki uvid u stanje:
1.
Gde je diskrepanca između iskustva koje je gost doživeo i propisanih standarda kuće,
koje zaposleni moraju da ispune? Ukoliko je standard da se u restoranu na hranu čeka
manje od 20 minuta, a gost je čekao više od pola sata, to može ili da znači da osoblje
nije u stanju iz raznih razloga da izvrši standardizovanu uslugu ili da postoji tehnički
problem (struja, neadekvatan šporet i td.). U prvom slučaju, rešenje za problem može da
bude trening, dok je u drugom rešenje drugačije prirode – ne podrazumeva trening
servisnog osoblja.
2.
Percepcija gosta je istinita. Čitava filozofija hotelijerstva i njen razvoj su zasnovani
upravo na ličnim doživljajima gostiju. Na upravi hotela je da vidi na koje sve
načinemože da pozitivno utiče na percepciju: da li treningom servisnog osoblja ili
ulepšavanjem enterijera
