Banja Luka, 2009

SPECIJALISTI

KI RAD

Tema: TQM – Potpuno upravljanje kvalitetom i uloga zaposlenih

u postizanju potpunog kvaliteta

Mentor:

Student:

Prof.

Željko

Baroš

Kljaji

Živana

Br.

ind.

0018-07/RMUS

SADRŽAJ

REZIME ................................................................................................................................. 3

1 UVOD

................................................................................................................................. 4

1.1. ISTORIJAT KVALITETA ......................................................................................... 4

1.2. DEFINICIJA KVALITETA ....................................................................................... 6

1.3. ULOGA

KVALITETA

................................................................................................

1.4. KRITERIJUMI ZA DEFINISANJE KVALITETA ................................................... 9

1.5. QM – MENADŽMENT KVALITETA ..................................................................... 10

2. TQM – POTPUNO UPRAVLJANJE KVALITETOM .................................................... 11

2.1. DEFINICIJA TOTALNOG KVALITETA ............................................................... 13

2.2. OSNOVNI

PRINCIPI

TQM

......................................................................................

2.3. MODEL TQM .......................................................................................................... 16

2.4. KAIZEN

MODEL

.....................................................................................................

2.4.1.

Osnovni alati kaizen-a (5-S) .................................................................................. 19

2.4.2. Primjer

.................................................................................................................... 20

2.5. SERVQUAL - MODEL ZA MJERENJE KVALITETA U USLUGAMA .............. 21

2.6. ALATI TOTAL QUALITY MANAGEMENT-a .................................................... 23

2.6.1. Išikavin

uzro

no – posljedi

ni dijagram ................................................................ 24

2.6.2. Pareto

grafikon

.......................................................................................................

2.6.3. Ben

marking .......................................................................................................... 26

2.7. PRIHVATANJE TQM MODELA ........................................................................... 28

2.8. PREDNOSTI

UVO

ENJA TQM ............................................................................. 29

2.9. UTICAJ TQM NA ORGANIZACIJU ...................................................................... 30

2.10. UVO

ENJE POTPUNOG UPRAVLJANJA KVALITETOM ............................ 32

2.11. ZAMKE

TQM

....................................................................................................

2.12. ASPEKTI

TQM

.....................................................................................................

3. DOPRINOS DEMINGA, JURANA, CROSBYJA, ISHIKAWE ..................................... 36

3.1. Dr W. EDWARDS DEMING ................................................................................... 36

3.2. Dr JOSEPH M. JURAN ............................................................................................ 38

3.3. PHILIP

CROSBY

.................................................................................................

3.4. DR. KAORU ISHIKAWA (1915–1989) ................................................................... 41

REZIME

Korištene metode u radu:

Istorijska metoda

Metoda analize

Deduktivna metoda

Metoda ispitivanja putem ankete

Pitanja na koja sam pokušala na

i odgovor u ovom radu su:

Da li je mogu

e posti

i potpuno upravljanje kvalitetom, prvenstveno kroz ulogu

menadžmenta?

Može li TQM, pove

ati konkurentnost preduze

a, istovremeno osposobljavaju

i i

delegiraju

i odgovornosti na zaposlene?

Koja je uloga zaposlenih u potpunom upravljanju kvalitetom?

Spisak korišenih termina

TQM – Total Quality Management – Potpuno upravljanje kvalitetom

QM – Quality Management – Menadžment za kvalitet

EFQM – European Foundation for Quality Management –Evropska fondacija za menadžment
kvalitetom

Kaizen – Japanski izraz za stalni napredak tj. unapre

enje

E – bankarstvo- Elektronsko bankarstvo

ISO – Internationa Standardisation Organisation – Me

unarodna organizacija za

standardizaciju

Quality Award – Nagrada za kvalitet

GFK – Growth from Knowledge – Razvoj kroz znanje (Centar za istraživanje tržišta)

EBB – Electronic Banking Bureau (Centar za elektronsko bankarstvo)

Benchmarking – (

To put something on the bench –

uporediti, testirati, provjeriti) –

upore

ivanje s najboljima.

Klju

ne rije

TQM, QM, Potpuno upravljanje kvalitetom, Kvalitet, Menadžment,ISO

UVOD

Pitanje kvaliteta je sve

eš

e zastupljeno u svim sferama društva pa tako i u

savremenom menadžmentu. Po mnogima, ovaj vijek

e biti vijek kvaliteta, jer je upravo to

koncept koji je klju

uspjeha za mnoge kompanije i države širom svijeta.

Svaki narod ima svoja svoj obilježja, kulturna i socijalna pa se tako i scenario kvaliteta

razlikuje od zemlje do zemlje. Svi oni orijentišu svoje strategije za menadžment kvaliteta
prema potrebama i zahtjevima svog podneblja što nas upu

uje na

injenicu da je kona

naziv za sve to – zadovoljenje potroša

Globalizacija sve više pove

ava konkurenciju na tržištu, danas nije neobi

no da se

mnoge kompanije odlu

uju takmi

iti na inostranim tržištima. Pove

anje konkurencije, u to

ime, je u

inilo da kompanije konstantno pokušavaju da pove

aju svoju produktivnost i

istovremeno smanje troškove.

utim, koncept i filozofija kvaliteta nije uvijek najjasnija kako menadžerima tako i

mnogim drugima koji se njime bave. Zadatak svih je da prije svega razumiju koncept
kvaliteta, da uti

u na edukaciju i promociju, kroz razne programe, da bi razvili kolektivnu

svijest po pitanju kvaliteta.

Sve to se može posti

i konstantno razvijaju

i inovativnu kulturu, u kojoj

e zaposleni da

estvuju u nošenju svih promjena i primjenjuju

i usvojena znanja.

Sve funkcije u preduze

u treba da budu podre

ene tome da na što bolji na

in doprinose

krajnjem kvalitetu i uz što ve

u rentabilnost. Ukoliko samo u jednoj fazi do

e do

neuskla

enosti može se o

ekivati pad u kvalitetu bilo da se radi o gotovom proizvodu ili

pružanju usluga.

Iz svega toga proizilazi da ukoliko želimo zadovoljiti krajnjeg potroša

a moramo

implementirati kvalitet u svim fazama poslovanja tj. od poslovne etike i kulture kompanije,
preko kvaliteta tehnologije, kadrova, marketinga, menadžmenta do samog proizvoda ili
usluge.

Sve ovo možemo nazvati jednim imenom TQM (Total Quality Management) tj. ukupno

upravljanje kvalitetom i moja namjera je bila da u ovom radu iznesem

injenice na kojim se

bazira, svoja vi

enja i razmišljanja kojima bi doprinijela što lakšem razumijevanju ovog

pojma.

1.1. ISTORIJAT KVALITETA

Kao prve znake sistema kvaliteta možemo uzeti zapise koji se nalaze se u

Hamurabijevom

zakoniku

, donijetom u Vavilonu, u periodu oko 3000. godine pre Hrista. Jedna od odredbi

ovog zakona koja se odnosi na kvalitet, glasi: "

Zidar koji izgradi ku

u koja se sruši i usmrti

stanare i sam

e se kazniti smr

Drugi oblici kontrole proizvodnih procesa poti

u iz perioda starog Egipta, što potvr

uju

savršeno oblikovani i obra

eni kameni blokovi, koji su koriš

eni prilikom izgradnje piramida,

gdje je postojao detaljno razra

en i dokumentovantovan, takozvani sistem kvaliteta, koji se

odnosio na sahrane egipatskog plemstva. Taj se sistem opisuje u raznim dokumentima u kojoj

Japanski proizvodi su 1940 godine bili jeftini ali imitacije bez ikakve vrijednosti. To je

svakako uticalo na to da su Japanski proizvo

i uo

ili potrebu da uvedu inovativan pristup u

obezbje

ivanju boljeg kvaliteta proizvoda. Pozvali su neke od gurua za kvalitet: Deming-a,

Juran-a i Feigenbaum-a, da bi ih podu

ili kako to da postignu.

Prema poznatim

injenicama, Deming je predložio 5 godinma kao perido dostizanja

cilja, mnogi Japanci mu nisu vjerovali niti se usu

ivali da mu to kažu. Ipak, oni su poslušali

njegov savjet i pratili ono što je on predlagao. Menadžment kvaliteta i kontrola 1950 godine
su se rapidno razvijali i postali glavna tema Japanskog menadžmenta. Ideja o kvalitetu se nije
zaustavljala na nivou menadžmenta. Polje djelovanja, u oblasti kvaliteta je po

elo ranih

šezdesetih i o

itovalo se kao volontersko predstavljanje zaposlenih kako bi unaprijedili svoja

radna mjesta, prezentovali menadžmentu svoje ideje vezane za posao. Pun pogodak za
djelokrug kvaliteta je bila upravo motivacija zaposlenih. Zaposleni su se osjetili kao dio tima s
mogu

noš

u da se

uje i njihov glas. Zna

ajan pogodaka je bila i

injenica da se za postizanje

kvaliteta proizvoda moraju se poboljšavati svi aspekti poslovanja preduze

a. Ovo je, svakako,

bio i po

etak ideje o totalnom upravljanju kvalitetom.

Tada su se mnoge kompanije na zapadu našle pred problemom koji se nazivao

konkurencija iz Japana. Japanske kompanije su razvile i usvojile uspješno razli

ite sisteme

kvaliteta i pretvorile u najve

eg dobavlja

a u svijetu dok je njihova konkurencija u SAD

nastavila da prati tradicionalan menadžment pristup u postizanju ciljeva. Postoji pri

a u kojoj

je japanski indusrijalac održao govor pred ameri

kim predstavnicima jedne kompanije, gdje

im je otvoreno rekao:

„Mi

emo pobijedi a vi

ete izgubiti. Ne možete ništa u

initi po tom pitanju jer je

greška vaša interna zaraza. Vaše kompanije su bazirane na Tejlorovom principu. Što je još
gore vaše glavu su Tejlorizovane. Vi

vrsto vjerujete da rije

menadžment zna

i da su

rukovodioci na jednoj strani a zaposleni na drugoj tj. na jednoj strani

ovjek koji misli a na

drugoj strani

ovjek koji može samo da radi. Za vas, menadžment je umjetnost prenošenja

ideja rukovodioca na ruke zaposlenih.“

“Mi smo prošli Tejlorov nivo. Svjesni

injenice da je biznis postao veoma

kompleksan. Opstanak je veoma neizvjestan u okruženju koje je ispunjeno neo

ekivanim

rizikom i konkurencijom. Zato kompanije moraju imati obavezu da prenesu na sve zaposlene
u

eš

e u opstanku. Mi smo bolje od vas procijenili nove tehnologije i ekonomske izazove.

Znamo da nekoliko rukovodioca,

ak i onih najpametnijih, postaju totalno neadekvatni kada

se susretnu sa izazovima. Samo intelekt svih zaposlenih može dopustiti kompaniji da živi sa
usponima, padovima i zahtjevima novog okruženja. Da, mi

emo pobijediti a vi

ete izgubiti.

Vi niste u mogu

nosti da se iš

upate iz staromodnog Tejlorizma, koji mi nismo nikada imali.“

U periodu izme

u 1980. i 1990. godine po

ela je nova faza kontrole kvaliteta i

menadžmenta. Ovo je postalo prepoznatljivo kao Total Quality Management (TQM) tj.
Totalno upravljanje kvalitetom. Posmatraju

i Japanski uspjeh u rješavanju pitanja kvaliteta,

zapadne kompanije su po

ele da uvode svoje sopstvene inicijative u osiguranju kvaliteta.

TQM je razvijen prvenstveno kao fraza koja je ozna

avala širok spektar aktivnosti fokusiranih

na strategije za razvoj kvaliteta, programe i aktivnosti kao i tehnike za vrijeme ovog perioda,
da bi postalo centar i fokus svih zapadnih zemalja u kreiranju kvaliteta.

1.2. DEFINICIJA KVALITETA

Kvalitetom se smatra svojstvo proizvoda ili usluge koji zadovoljava postavljene zahtjeve.

Pojednostavljeno, može se re

i da je proizvod ili usluga kvalitetan ako nema nedostatka. Rije