МАСТЕР РАД Миљановић Гора

1. УВОД

Континуиране промене светског привређивања приморавају организације да стално

изналазе нове начине да би се издвојиле од конкуренције. Колико је важна комуникација
за сваког појединца или организацију, најбоље илуструју савремени светски
комуниколози који истичу да ће успех појединца или колектива, најнепосредније зависити
од њиховог начина комуницирања. Данас, више него икада за организације је важно да
своју компететивну предност граде на специфичностима својих запослених, који постају
пресудна имовина организација, једини фактор који друге организације не могу успешно
имитирати. Сваки запослени са својим знањима, способностима и умећима је посебан као
такав и са другим запосленима чини јединствену, непоновљиву целину.

Да би се подстакло пуно радно ангажовање запослених и постигао оптимум у послу

потребно је одредити праве начине за њихову мотивацију. Захтеви запослених морају да
се   уважавају   од   стране   менаџмента   фирме   како   би   се   остварили   очекивани   пословни
резултати. Сходно томе, у протеклим годинама мења се мишљење о значају корпоративне
културе,   а   у   оквиру   тога   и  система   интерних   комуникација,   и   све  више  се  долази  до
закључка,   да   је   радно   окружење   најкритичнији   фактор   у  „одржавању   задовољства“  у
данашњем свету бизниса. У односу на осамдесете године и по угледу на успешну јапанску
привреду, западне и развијене земље све више прихватају мишљење да менаџери морају
пуно времена да проводе у неформалном разговору са запосленима о многим проблемима,
па чак и оним који нису директно везани за посао. Све се то чини у циљу постизања што
веће   блискости   између   менаџера   и   запослених,   веће   отворености   у   међусобној
комуникацији и подстицања жеље да раде и истражују заједно. Отварање комуникације
између радника и менаџера доприноси развијању климе дељења одговорности.

Посматрано са економског али и практичног аспекта за сваку организацију је

важно да континуирано унапређује потенцијал својих кадрова али и да изнађе начине да
задржи постојеће кадрове у које је већ уложила новац, почевши од процеса њихове
регрутације, селекције и обуке па до константног мотивисања и ангажмана за постизање
постављених организационих циљева. Да би то оствариле,

организације морају

успостављати и спроводити одређене програме којима се учвршћује

посвећеност

запослених послу и организацији у којој тај посао обављају. Неопходно је пре свега
обезбедити фер и коректан третман запослених, поштовање моралних и законских норми.

Многобројна спроведена истраживања, показала су да су запослени изузетно

осетљиви на придржавање начела поштења како у процесима који их се директно дотичу,
тако и у интерперсоналним односима који се остварују на радном месту. У том смислу
интерне комуникације постају веома важан менаџмент алат који запослене може повести у
правом смеру, ка остваривању организационих циљева уз остваривање њихових личних
аспирација.

Дакле, за разлику од прошлости када су организације своју пажњу углавном

усмеравале ка екстерној јавности и задовољавању потреба клијената како би постигле сто
већи профит, сада је јасно да се тај циљ не може остварити уколико организације

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

истовремено не обрате пажњу на захтеве, потребе и циљеве своје интерне јавности
односно својих запослених.

Са становишта образовно - васпитне организације, развијене интерне и екстерне

комуникације омогућавају образовно - васпитној организацији да оствари дугорочну и
краткорочну ефикасност и ефективност кроз одговоре на питања: Ко су учесници? Зашто
образовно - васпитна организација постоји? Које су потребе учесника у образовном
-васпитном процесу? Шта је потребно урадити да би се задовољиле потребе учесника у
образовно - васпитном процесу ? На који начин је потребно деловати у правцу
задовољења потреба учесника у образовно - васпитном процесу?

Ако образовно - васпитна организација успешно одговори на ове захтеве, може

рачунати не само на конкурентску позицију већ и на лидерство у делокругу свога
пословања. Са становишта појединца - запосленог у образовно - васпитној организацији
пословно понашање и комуникацијске способности представљају запосленог али и
образовно - васпитну организацију у коме он ради, тако да чине оквир за успостављање
имиџа и репутације предузећа.

Некада се сматрало да су комуникационе вештине урођене способности које су

природом дате људима у мањој или већој мери. Међутим, данас се зна, а и пракса је
показала да се комуникациона вештина стиче кроз процес учења. Пут који води предузеће
напред је према томе, пут учења комуницирања. С обзиром да се и светски стручњаци из
области комуникација слажу да ће двадесетпрви век бити век комуникација и додају да ће
успешност предузећа најнепосредније зависити од начина комуницирања, очигледно је да
се и на личном и на пословном плану мора овладати овом вештином. У ту сврху у свету а
у новије време и код нас препозната је ова потреба и организоване су разне врсте тренинга
и семинара на којима полазници овладавају вештинама успешног комуницирања.

Па могу рећи да у корак са трендом у свету и образовно - васпитне организације

спроводе тренинге усвајања вештина комуникације кроз видове обавезних едукативних
семинара.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Поред наведеног и финансијске потешкоће у којима се налазе образовно - васпитне

институције, директно се одражава и на социјални статус просветних радника, а њихов
статус на примену савремених трендова у образовању ученика.

Кроз овај рад анализираће се интерна комуникација и њена улога у процесу

мотивације у СРЕДЊОЈ МЕДИЦИНСКОЈ ШКОЛИ БЕОГРАД.

Циљ рада је да се укаже на све позитивне и негативне последице које могу настати

у самој образовно васпитној организацији, а условљене су начином пословног
комуницирања и мотивацијом запослених. Комуникација и мотивација запослених у
образовно- васпитним организацијама посматраће се на релацији руководство - запослени,
запослени - запослени, професор - ученик, професор - родитељ, и све позитивности или
негативности које се испољавају на васпитно образовни аспект ученика.

То значи да се циљ може остварити кроз анализу и сагледавање:



Објективних и субјективних околности које утичу на комуникацију у

образовно васпитним организацијама;



Објективних и субјективних околности које утичу на мотивацију запослених

у образовно васпитним организацијама;



Објективних и субјективних околности које утичу на стварање корпоративне

културе и имиџа образовно васпитних организација.

2.2 Основне хипотезе од којих ће се полазити у истраживању

Општа хипотеза:



Претпоставка је да што је интерна комуникација у образовно васпитним
организацијама на

вишем

нивоу - то је

и ниво

мотивисаности запослених у

образовно васпитним организацијама

на вишем нивоу, и супротно

Појединачне хипотезе :



Претпоставка је да што је боља комуникација просветних радника међу собом,

то ће

бити

боља радна атмосфера

у организацији



Претпоставка је да што је боља

мотивација

просветних радника, то је квалитетнији

и функционалнији њихов рад и професионални однос према ученицима и
родитељима.



Претпоставка је да што је квалитетнији васпитно образовни рад у организацоији, то

је и бољи

имиџ

образовно васпитне организације

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

2.3. Методе које ће се у истраживању применити

Полазећи од става да је предмет истраживања улога интерне комуникације у

процесу мотивације запослених у образовно васпитним организацијама веома сложен,
методе истраживања

ће бити

примерене предмету истраживања.

У истраживању ћу користити следеће методе:



дијалектичку методу,



дескриптивну методу,



методу анализе садржаја,



компаративну методу



статистичку методу и



методу студије случаја

Рад ће садржати табеле и графиконе како би се што успешније приказао начин

комуницирања у образовно васпитној организацији као њихова мотивисаност за рад

2.4. Очекивани резултати и научни допринос

Овај рад треба да допринесе разумевању важности интерне комуникације као

незаобилазног фактора радне мотивације просветних радника.

Досадашња пракса у нашем средњешколском образовању је таква да материјалне

награде такорећи не постоје а систем нематеријалних награда је понекад такав да
произведе

незадовољство

за уложени труд уместо очекиваног

задовољства.

Решење проблема је да треба поћи од: шире основе мотивације за рад - услова

неопходних за остваривање резултата рада и добити која се остварује за уложени труд, у
чему интерна комуникација повезана са добром организацијом рада, руковођењем и
развијањем сарадње међу просветним радницима има непроцењив значај.

Друштвени значај овог рада је у указивању чињенице да се мотивација заснива

на вредностима, те је у препознавању и задовољавању постојећих вредности просветних
радника и изградњи пожељних, интерна комуникација од највише вредности.

Да би професор могао да мотивише ученике мора бити у стању да спозна себе и

мотивише самог себе па тек онда ученике. Квалитетна интерна комуникација и мотивација
омогућавају да се професори усмере на жељено понашање.

Друштвени значај овог рада би се посматрао и кроз значај мотивације

просветних радника, да у свом раду примене своје знање, ентузијазам, вештине и личне
квалитете како би код ученика развили: хуманост, преданост, пожртвованост, етички
кодекс понашања, жељу за даљим учењем, личним и професионалним развојем и друге
особине које треба да красе личност здравственог радника.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

• у трећој фази усавршавања система комуницирања развијају се знаковни

системи обележавања - писма која нису користила алфабет. Прва писма ове врсте су
сумерско клинасто писмо и потом хијероглифи у Египту;

• у четвртој фази комуникацијског развоја долази до појаве алфабетског писма -

система писаних знакова (слова) у коме се један глас изражава једним знаком. Изумитељи
овог писма су Феничани у 14. веку п.н.е. Данас је алфабетско писмо у највећем делу света
основни метод и средство писаног комуницирања међу људима.

У данашњим, модерним друштвима, комуникационе вештине се такође развијају

овим редоследом. Најпре се учи неверебална комуникација (користећи мимику лица,
гестикулацију и сл.), потом усмена путем говора и тек на крају писмена комуникација.

Сам термин комуникација потиче од латинског глагола „

communicare

„ који значи

учинити заједничким, односно, саопштити. Именица „

communication

„ која је изведена из

поменутог глагола означава заједницу, саобраћање и општење. Основна етимолошка
одређења ових појмова упућују на чињеницу да делатност општења која представља сам
темељ комуникације, није ништа друго до успостављање заједнице, односно,
друштвености“.

У најширем смислу речи комуникација представља споразумевање међу људима.

То је свесни однос међу јединкама, при чему се веза међу њима успоставља вербалним,
визуелним, тактичним или другим знаковима, а ефективна је у случајевима када се порука
разуме и када стимулише акцију или подстиче примаоца да мисли на нови начин.

Комуникација је процес размене идеја, мисли и осећања између две и више особа,

који  почиње са одређеном свесном или подсвесном намером и доводи до интеракције,
разумевања,   повезивања   и  утицања,   као   и  повећања   спознаје   његових   учесника.   То   је
основ интерперсоналних и социјалних односа и темељ људског учења, развоја и стварања,
као и социјалног идентитета. Њен основни циљ је да се порука пренесе и прими односно
да  прималац   схвати   шта   је   мислио   пошиљалац.   Зато   се   каже   да   је   комуникација
успостављена када дође до разумевања, а наставља се када прималац врати информацију
(feedback)

. У литератури се сусреће још мноштво различитих дефиниција комуникације

што указује не само на сложеност и свеобухватност феномена о коме је реч, већ и на
мноштво субдисциплина и специјалистичких теорија које за предмет истраживања имају
комуникацију. Интересантне дефиниције комуникације које се заснивају на

Sam Dens

овој садржинској анализи концептуалних компоненти комуникације дате су у табели 1.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Концептуална

компонента

комуникације

Дефиниција

Аутор

Год.

објављ.

Симболи

„Комуникација је вербална међуразмена мисли и идеја“

Haben

1954.

Стимуланси

„Сваки акт комуникације се посматра као преношење информације и
састоји се од дискриминативних стимуланса од извора до реципијента“.

Newcomb

1966.

Промена

„Комуникација је дискриминативни одговор на стимуланс“. „Комуникација
између две јединке настаје када једна од њих створи хемијску или физичку
промену у околини (сигнал) која изазива промењено понашање друге“.

S. S. Stevens

1950.

Моћ

„Комуникација је механизам преко кога се испољава моћ“.

S. Schater

1951

Намера

„Средишњи интерес комуникације јесу оне ситуације у понашању у којима
извор преноси поруку примаоцу с намером да утиче на његово понашање“.

G, A. Moller

1966

Концептуална

компонента

комуникације

Дефиниција

Аутор

Год.

објављ.

Процес, поверење,

спајање, реплицирање,

меморисање, време,

ситуација

„Преношење информација, идеја, емоција, вештина коришћењем симбола,
речи, слика, бројки и слова јесте процес који се обично зове комуникација“

Beretson, G. Steiner

1964.

Интеракција

„Без интеракције, чак ни на биолошкој равни не би могао да се деси
комуникациони акт“.

George H. Mead

1963.

Неизвесност

„Комуникација се јавила из потребе да се смањи неизвесност, да се
ефикасно делује или ојача его“.

Dean C. Bamlund

1964,

Разумевање

„Комуникација је процес помоћу кога разумевамо друге и за узврат
настојимо да нас други разумеју“.

Martin P. Anderson

1959.

Динамика ситуације

„Комуникација је динамичка, стално променљива, покретљива у одговору
на свеукупну ситуацију“.

Martin P. Anderson

1959.

Понашање

„Циљ комуникације није усмерен на поруку већ на понашање
Комуникационо понашање јесу оне радње преко којих један организам
изазива неки надражај у другом“.

Hoket

Канал, медиј

„Веза између акције и комуникације богата је и отвара могућност да се
комуникација може догодити у свим чулима и кроз много медија
симултано“.

Shram

Функција

„Комуникација је инструмент за постизање контроле над физичким и
психичким окружењем људи. Комуникацијске функције су одређене њеним
циљем“.

Ниво анализе

У одређивању појма комуникације користе се четири нивоа:
1. интраперсонални ниво
2 интерперсонални ниво
3. организациони ниво
4 технолошки ниво

Tejer

Улоге

„Комуникација укључује све процесе путем којих један ум утиче на други“.

Shanon, Viver

1948.

Спирална динамика

„Комуникација је процес размене информационе, физичке и социјалне
материје с интеракцијама које се изводе с менталним, вербалним,
невербалним, технолошким и - и!и комбинованим моделима“.

M. K.

Banjanin

1999.

Табела 1.

Дефиниција комуникације засноване на San Dens - овој анализи

концептуалне компоненте комуникације (Banjanin, 2003)

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Ако тачно одредимо ту сврху онда ћемо утврдити и психосоцијалне факторе који

могу утицати позитивно и негативно на остварење те сврхе или циља. Најчешће се
постављају следећи циљеви:



информисати примаоца поруке,



утицати на понашање примаоца поруке,



изменити ставове, схватања и уверења примаоца поруке - што је свакако најтеже.

Како ће се постављени циљеви поруке остварити најчешће зависи од:



карактера саме поруке,



особина и карактера примаоца коме је порука намењена.

Да би порука била успешна потребно је да има неопходан садржај (уколико садржај

поруке није смисаон и важан за примаоца он такву поруку једноставно неће ни чути), да је
разумљива, прецизна и јасна, недвосмислена правовремена и пренета одговарајућим
каналом.

Свака порука има свој рационални тј. чињенични и емотивно - социјални односно

вредносни аспект, који такође морају бити усаглашени. Уколико дође до преовладавање
емотивне компоненте, што је код наших људи веома често, аргументација ће се
преместити са рационалног на емотивне компоненте, што је код наших људи веома често
и комуникација ће се блокирати.

3.2.2. Пошаљилац и прималац поруке

Пошаљилац поруке (извор) јесте онај који обликује мисао или идеју. Он од

мноштва информација изабира ону коју треба да пошаље примаоцу. Пошаљилац (извор)
може да буде појединац, група или организација.

Комуникација отпочиње када појединац или организација одлуче коју идеју или

значење желе да пренесу примаоцу поруке. Значење се формира у свести пошаљиоца на
основу података које он добија преко својих пет чула. Задатак пошаљиоца да
трансформише ту идеју у таку форму која може да се пошаље примаоцу и коју ће овај
други да разуме. Овај процес је од примарног значаја ако желимо да јасно комуницирамо
и пренесемо наше идеје.

Пошаљилац мора да води рачуна о неколико елемената као што су:



једноставност,



релевантност,



организованост и



усредсређеност.

Када се осмисли порука мора да се кодира, да би се превела у склоп одређених

симбола, а симболе чине првенствено речи, а затим звуци, слике, покрети итд.

Прималац

поруке је онај који прима послату поруку. Прималац преводи поруку у

форму која има значење за њега, а да би у томе успео потребно је да разуме суштину
поруке. Да би порука имала своју вредност пошиљалац и прималац поруке морају да

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

говоре исти језик, да се добро разумеј - у супротном порука може бити делимично или
потпуно погрешно схваћена. За примаоца је важно дешифровање, што представља процес
којим се добијена порука претвара у копију основне замисли пошиљаоца. За примаоца је
важно дешифровање, што представља процес којим се добијена порука претвара у копију
основне замисли пошиљаоца.

Правилно декодирање поруке зависи од неколико фактора (језик, степен

образовања, искуства, осећања, расположења итд.).

Особине примаоца, којима је порука намењена су изузетно важне за општи успех у

комуникацији.

Примаоци поруке се разликују по: старосном добу, образовању, социјалном

статусу, интересима, ставовима, вредностима или уверењима.

3.2.3. Канали и баријере

Канали

су путеви или токови којима се одвија комуникација.

Када се процес комунцирања посматра у једној организацији онда ти канали могу

да буду:

канали на - доле, на - горе и хоризонтални канали.

Канали на - доле

се користе када руководиоци шаљу информације или поруке

својим сарадницима који се налазе на нижој хијерархијској лествици.
Такве поруке односе се на :



инструкције о извршавању радних задатака,



информације о пословној политици организације,



информације о стратешким циљевима организациј.

Руковотство најчешће користи комуникацију на - доле, али она има смисла ако је

повратна тј. ако до руководиоца стижу информације које су одоздо. Тај начин омогућава
руковотству да види ставове мишљења и гледишта својих подређених о односима према
претпостављенима, процесу рада, односима на раду и резултатима рада.

Хоризонтални канали - су канали који преносе информацију између сарадника на

истом хијерарсијском нивоу. Информације су везане за разне облике сарадње који се
односе на договоре о решавању заједничких проблема или о кординацији активности
појединаца и различитих група.

Упркос очигледној једноставности процес комуницирања ретко функционише

идеално, као што се понекад мисли. Чиниоци који утичу на јасноћу пријема поруке су
бројни и они се називају БАРИЈЕРАМА.
Баријере могу да буду условљене од стране више фактора, који су везани за:



технику,



организацију и



човека.

Шумови

су најчешће везани за технички пренос информација они утичу иако

ометање како пријема тако и слање поруке. Могу се јавити у било којој брзини

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Трећа

важна

компонента јесте

медиј

посредством којег се порука емитује,

те

одабрати онај који може остварити најоптималнији контакт, пренос и пријем поруке.

Четврто

- водити рачуна

коме поруку шаљемо

тј. ко је примаоц поруке. За успех

у комуникацији веома је важно знати што више о примаоцу поруке (о његовом карактеру,
менталитету, образовном и социјалном статусу).

Пето

- веома је важно знати

сврху слања поруке.

Те ако сврха и циљ поруке нису

унапред одређени порука а самим тим и комуникација, неможе имати смисао.

Постоје још два елемента на које треба обратити пажњу у процесу комуникације.

Прво

да је

комуникација

неповратан процес. Када се пусти у етар, порука се

невраћа назад, зато што је то немогуће.

Друго комуникација је неповратни процес

што значи да је немогуће ове

компоненте и чиниоце комуникације вратити назад. Наиме, нешто већ изговорено, у
сваком будућем времену, просто је немогуће поновити у истом контексу, облику или
оквиру истих комуникацијских релација.

Довољно је да било ко од учесника у комуникацији промени редослед речи, боју

гласа, став, поглед покрет, положај руку, израз лица или ма шта друго што чини или прати
систем комуникације, па да се промени значење поруке.

3.3. Врсте комуниникација

„У теорији данас постоји различито разврставање или подела комуникације. Негде

се то врши према комуникацијском процесу, негде према учесницима у комуникацији,
негде према употреби језика комунициранја итд.“

У односу на учеснике у комуникацијском процесу разликујемо неколико врста

комуникација као што су:



интраперсонална,



интерперсонална,



групна,



организациона и



масовна.

Према употеби језика комуницирања разликујемо:



вербалну и



невербалну комуникацију.

3.3.1. Интраперсонална комуникација

Миљојко Базић:

Пословна комункација

, Мегатренд Универзитет, Београд, 2009., стр.32-33.

Миљојко Базић:

Пословна комункација

, Мегатренд Универзитет, Београд, 2009., стр.32-33.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Интраоперсонална комуникација је „комуникација коју субјект обавља са самим

собом.“

Односи се на комуникацију једне особе тј. То је унутрашње човеково

размишљање, сећање или сређивање утисака који имају утицај на његово схватање
окружења али и на њега самог. Интерперсонални комуикациони систем одвија се по шеми
идеја - мишљење - размишљање - деловање. Где једна особа и прима и шаље поруке.
Односи се на индивидуално понашање и разатрање решења проблема док појединац
слуша, размишља, чита или пише. Оваква врста комуникације се одвија непрекидно тј. док
је човек будан и у свесном стању као и док спава и сања.

Интраперсонална комуникација има своје манифестације и на спољном и на

унутрашњем плану личности. На спољном плану она се огледа као понашање, а на
унутрашњем као психички доживљаји и процеси. Због тог јединства свести и активности
могуће је само пратити спољно понашање, које је резултат акције и реакције личности.

Комуникација се одвија на два нивоа: постоје речи које се изговарају, али постоји и

невербална комуникација - говор тела, додир, изглед, употреба времена и комуникација
путем простора, која прати речи. Да би комуникација била успешна, ова два нивоа морају
да  буду   у   сагласности,   јер   ако   је   оно   што   говоримо   у   супротности   са   нашом
гестикулацијом,  слушаоци ће поверовати гестикулацији. Ово је витални аспект процеса
комуникације, јер се мањи део поруке преноси речима, а много већи, несвесно - говором
тела. Ризик да  саопштимо нешто што нисмо намеравали, или да говорећи једно, својом
гестикулацијом поручимо нешто сасвим супротно је увек присутан, што потврђује да су
током  комуникације   неопходне   непрекидне   повратне   информације   обе   стране   које   ће
потврђивати разумевање или неразумевање онога што је речено вербално или невербално.
Повратна информација је једино средство којим можемо да проверимо шта су људи заиста
разумели.  Као говорници, треба да охрабрујемо људе да искажу или понове оно сто су
разумели; као слушаоци, треба сами да пружамо повратне информације како бисмо били
сигурни да смо разумели наше саговорнике.

Као суштинске одлике комуникације велики број аутора наводи да:

      • комуникација је процес остваривања везе меду људима кроз размену информација,
мишљења, идеја. Те везе могу бити између две особе, између две или више група и између
појединца и групе;
     • комуникација је активност. Чак и када „пасивно“ чита неку књигу, слуша неку особу,
разгледа слику или прати ТВ серију човек је активно ангажован у процесу разумевања и
осмишљавања дате поруке;
     • комуницирање је вештина која се учи - у пословном свету запослени стално уче како
да пишу извештаје, шаљу мејлове и слично.

Такође, наводи се и да комуникација има осам основних карактеристика:



континуална је, тј. непрекидна је, никад не престаје и не може јој се одредити ни
почетак ни крај - од тренутка рођења човек почиње да комуницира;

Зорица Томић:

Комуникологија

, Филолошки факултет, Београд, 2000, стр.59.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

3.3.3. Групна комуникација

Групна комуникација је комуникација двеју група или више њих. Групе могу бити

мале или велике, формалне или неформалне, краткотрајне или сталне, локалне или
интернационалне итд.

Група се најчешће заснива на критеријуму психолошке близине и међусобног

утицаја јединки које је сачињавају.

На односе у групи утичу многи фактори као што су: имитација, сугестија,

симпатија, антипатија, идентификација, социјални притисак итд.

3.3.4.Организациона комуникација

Пословна организација представља специфичан тип групе у којој постоје формално

структурисани односи меду људима, у циљу координисаног остваривања заједничких
пословних циљева и поделе посла.

Организациона комуникација се од других облика комуникације разликује по томе

што је повезана са пословањем појединца, група или организација и по томе што тежи
остваривању   одређених   пословних   резултата.   Ефикасно   пословање   потребно   је   свим
организацијама и свим члановима у организацији, све до њеног врха. Успех организације
мери   се   успешношћу   комуницирања.   Другим   речина   колико   појединци   и   институције
буду   успешен   на   плану   пословне   комуникације   толико   ће   успеха   имати   њихова
организација.

У поседњих неколико деценија прошлог века на пословном плану много тога се

променило томе су посебно допринели:



глобализација,



развој нових технологија,



усавршавање информационих система,



електронски начин пословања,



увећан број информација,



квалитет живота итд.

Организациона комуникација је намењена остварењу конкретног циља у конкретним

условима. Она мора да да одговоре на кратка питања.

У пословном комуницирању потребни је обратити пажњу на ефикасност информација

које иду од пословног партнера и ка њему. Пословне информације треба да буду
обликоване на прави начин. Треба да буду кратке, разумљиве, недвосмислене.

Информације које се шаљу у писаној форми морају бити сажете и усмерене само на

природу проблема, за разлику одусмене комуникације, при којој се могу користити
одређене комуникацијске фразе ради придобијања пословног партнера.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Организациона комункација има конкретну практичну намену. Комуникација по

дефиницији је наменска активност и те активности могу бити различите.
Тако   неки   облици   комуникације   имају   задатак   да   забаве,   други   да   створе   одређена
расположења, трећи - неку врсту игре  - док је сврха пословне комуникације да оствари
конкретну практичну намену која се поставља пред појединца или организацију.
Успешност   пословног   комуницирања   може   се   мерити   степеном   остварености   циљева
појединца у конкретним ситуацијама. Зато су врло битне и друге особине комуницрања -
правилно писање докумената или дописа на пример који доприносе бољем разумевању
информација. Велики број стилских грешака може оставити врло негативна утисак на оног
ко чита. Из дописа се могу видети култура, озбиљност и поузданост пословног партнера.

Организационим комуницирањем саговорници се труде да оставе што бољи утисак о

себи   и   својој   организацији.   Да   би   успешно   комуницирао   појединац   мора   да   развије
сопствени   стил   комунцирања,   пожељно   је   оптимистичан,   инспиративани   пријатељски,
при чему пруијатељство иде до границе до које се не нарушава пословност. Нетреба да
буде сувишно круто нити поједностављено јер би тада деловало неубедљиво и несигурно.
При томе треба исказати поштовање према саговорнику и прилагодити се неким његовим
особинама.   Научити   правилнио   комуницирати   није   увек   лако   али,   дугорочно   гледано,
труд се увек исплати.

У организацијама комуницирају сви: и менаџери и неменаџери, и власници и они који

то нису. Јер, комуникацијом се стварају гносеолошке претпоставе за усмеравање,
активирање, координисање и контролисање свих акција које организације, групе или
појединци предузимају на линији реализације њихових циљев. Због тога комуницирање
треба да буде предмет посебне пажње свих актера у организацијама.

У пословању време је новац. Тај новац у организационој комуникацији тешко је

одредити. Трошкове организационог комуницирања можемо поделити на новчане и
неновчане.

Новчани трошкови

су они које је непосредно могуће измерити и изразити у новчаном

облику. Могуће их је одредити за сваки појединачни облик комуницирања. Новчане
трошкове комуницирања можемо поделити на:



трошкове опреме за комуницирање,



трошкове материјала које користимо у пословном комуницирању,



трошкове рада, и



остале трошкове комуницирања - телефонирање, трошкове поштарине,
прикључивање на рачунарске мреже итд.

Неовчани трошкови комуницирања

су они које је номогуће или тешко изразити

у новчаном облику. А то су



лоша комуникација унутар организације,



слаба мотивисаност за рад,



ниска продуктивност,



прекид пословних договора,



неостваривање постављених циљева,



лоше планирање и одлучивање унутар организације итд.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

вежбају ученици, нови трендови у образовању, нове државне регулативе) које
прима организација;



трансформација - анализа и оцена свих примљених информација из окружења, те
њихово коришћење у њиховом даљем пословању;



излаз - поруке које образовно васпитња организација шаље у окружење, а зарад
пријема нових повратних информација из окружења.

С обзиром да организацији омогућава информације важне за њену будућност, тј.

информације о томе шта треба да ради и у ком правцу да се мења, екстерна комуникација
је значајна за дугорочну ефективност пословања.

3.3.4.2. Интерна комуникација

Интерна комуникација је размена порука између запослених унутар организације.

У   конкретном   случају   она   подразумева   комуникацију   између   учесника   образовно
васпитног процеса а то су, између наставног кадра, између наставног кадра и ученика,
наставног   кадра   и   преквалификаната.   Она   обухвата   комуникацију   у   самом   образовно-
васпитном процесу који се обавља на часовима редновне наставе и вежби. Кроз извештаје
на   састанцима   -   стручних   већа,   одељенских   већа,   наставничког   већа,   разредног
старешинства, кроз консултативни рад са преквалификантима и кроз рад разних секција
унутар школе. Поред наведених начина интерна комуникацуја се обавља и кроз редовне
извештаје   на   састанцима,   извештаји   о   дешавањима   ван   школе,   телефонске   разговоре
сарадника,

e-mail

поруке сарадницима, информаторе, специфичну документацију школе

(матичне књиге, дневници и др. протоколи), и све друге начине интерне размене података
који запосленима омогућавају да обављају свој посао и да развију јасан осећај за
организациону мисију, да идентификују потенцијалне проблеме и брзо реагују на
промењене услове пословања.
Интерна комуникација у организацији има две основне функције

• да информише запослене о променама у пословању организације;
• да омогући успешан рад на остварењу организационих циљева.

С обзиром да омогућава запосленима унутар организације да добро раде свој посао,

интерна комуникација је значајна за краткорочну и дугорочну ефикасност пословања.

3.4. Интерна организациона комуникација

Т.Цветковски, В. Цветковска Оцокољић:

Пословна комуникација

– у савременим условима пословања,

Мегатренд Универзитет, Београд, 2007. цтр.121.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Некада је интерна комуникација била успутна активност организације, препуштена

кадровској служби. Коришћен је традиционални, једносмерни начин комуницирања у
коме запослени на вишим функцијама уз конкретне задатке, својим подређенима дају и
детаљне инструкције и упутства за реализацију тих задатака. Подређени су у положају да
морају обавештавати надређене о току и исходу реализације задатака.

Деведесетих година XX века интерна комуникација постаје надлежност посебног

сектора у склопу односа са јавношћу који у сарадњи са сектором за управљање људским
ресурсима ствара целокупну организациону културу у предузећу тј. преноси мисију,
визију и вредности организације. С обзиром на специфичност образовно васпитног
процеса у нашој земљи можемо рећи да се још увек ради на горе поменути традиционалан
начин.

Савремени начин комуницирања, подразумева двосмерни ток у коме подређени,

поред извештаја о раду, својим надређенима дају информације на основу којих ови могу
донети добре одлуке, а са друге стране, надређени подређенима дају инструкције, како би
они успешно реализовали донете одлуке, али и прихватају њихове предлоге и сугестије.
Тако, односи са интерном јавношћу тј. запосленима у предузећу добијају све већи значај у
односима са јавношћу организације. То је логично јер ако ствари не функционишу добро у
„кући"   тешко   је   успоставити   адекватне   односе   са   јавношчу   у   спољном   окружењу.
Пословање са екстерном јавношћу не може се оптимално одвијати ако интерна јавност
није   довољно   добро   информисана,   укључена   у   процесе   пословања   и   мотивисана   за
успешно   обављање   свога   посла.   Интерно   комуницирање,   стога   је   важан   део   и
управљачких процеса сваког менаџерског тима а циљ интерног комуницирање је уједно и
подршка   циљевима,   политици   и   програмима   организације,   као   и   откривање   и
задовољавање потреба интерне јавности.

Организацијама су на располагању три технике за изградњу ефективне двосмерне

комуникације у организацији и то су

• програми сугестија - односе се на развој и имплементацију програма који

позивају учешће запослених, јер је пракса показала да запослени често пружају веома
поуздане и вредне информације које се тичу различитих проблема са њиховог радног
места   и   из   њиховог   радног   окружења.   Ови   програми   омогућују   менаџменту   стални
мониторинг   запослених   -   њихових   осећања   и   брига,   омогућавају   запосленим   да   кроз
неколико   канала   комуницирају   са   менаџментом   и   добију   одговоре   и  основна   њихова
добробит је што смањују вероватноћу да ће мали проблеми прерасти у велике;

• истраживање мишљења запослених - путем периодичних и анонимних

упитника од запослених се траже мишљења у вези компаније, предузећа и живота на раду;

• програми силазних комуникација - да би се радници више посветили послу они

морају да знају шта се догађа у њиховој компанији и са компанијом. У ту сврху менаџмент
је традиционално запосленима давао податке о перформансама и перспективт
организације путем интерних новина и часописа или вербалним презентацијама. Данас је
у оптицају савремено видео и

high-tec

комумцирање које користи компјутере:

e-mail

интранет и слично.

G. Dessler, N. D. Cole:

Human resources managament in Canada

Pearson Prentice Hall, Toronto, 2005., str.

399-401.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



вођење, усмеравање, мотивисање и креирање климе у којој људи желе
доприносити, контрола остварења избегавање несигурности.

Слика 3

Функције интерне комуникације - информисање, мотивисање,

управљање, међуљудски односи (www.crnarupa.singidunum.ac.yu)

3.4.2. Улога и значај интерне организационие комуникације

Ефикасна интерна комуникација је потребна на различитим нивоима и различитим

аспектима у организацији као што су



односи руководство - запослени - организација не може добро да функционише ако
запослени не знају шта се од њих тражи. Када се запосленима пренесу визија и
мисија предузећа, понашања која се од њих очекују као и вредности које треба да
изграде, они ће предузети акције да то спроведу у дело. Биће задовољнији а то ће се
одразити и на њихову лојалност фирми;



мотивација   и   јачање   морала   запослених   -   комуникација   је   основно   средство   за
мотивацију,   која   може   побољшати   морал   запослених.   Неодговарајућа   или   лоша
комуникација   међу   запосленима   или   међу   њима   и   шефовима   је   главни   узрок
конфликта   и   ниског   морала   у   некој   организацији.   Послодавац   би   требало   да
запосленима објасни шта треба да раде, колико добро то раде и шта би требало да
се учини да би радили још боље и са више мотивације;



повећање продуктивности - ефикасном комуникацијом могу лакше да се
одражавају добри међуљудски односи у организацији и потстичу запослени да
сами дају идеје за побољшање стања и продуктивности;

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



комуникација   запослених   са   надређеним  -  кроз   комуникацију   са   надређеним
запослени могу давати своје извештаје о раду, коментаре, притужбе и предлоге. У
организацији   би   требало   да   постоје   осмишљене   процедуре   брзе,   ефикасне   и
директне   комуникације   запослених   и   шефова,   да   би   се   избегло   незадовољство
услед   чекања,   неспоразуми   и   преношење   нетачних   информација   преко   других
особа и успоставио бољи однос међу свима у организацији.

Незадовољство клијента ниска мотивација радника, непостојање интерног

комуникационог плана, лоша продуктивност, претрпаност информацијама, гласине и
дезинформације само су неки од трошкова лоше интерне комуникације. Стога се наводи
функционални и вредносни значај интерне комуникације

. Функционални значај се

огледа у практичним ефектима и има динамички карактер јер се остварује путем
конкретних и опипљивих активности. Ове активности су:



остваривање организацијских циљева - немогуће је без узајамног комуницирања;



обавештавање - интерна комуникација омогућава да се подаци које запослени
стварају током редовног рада уобличе у функционални оквир и да од података
постану информације. Информације могу за неке запослене бити мање или више
релевантне, али саму информацију мора карактерисати тачност, правовременост,
потпуност и важност;



повезивање - сегментирана организација може бити делотворна једино уколико су
њени делови комуникацијски повезани, те међусобно опште и размењују
информације. Правилан проток података омогућава да се повежу и међусобно
просторно и временски удаљени сектори компаније;



стварање конкурентне предности - кроз испуњење циљева организације и функцију
обавештавања,   интерна   комуникација   обезбеђује   стварање   основне   и   додатне
вредности   организације   а   још   и   више   сакупљањем   релевантних   информација,
њихове обраде и мотивисања запослених да постижу више. Интерна комуникација
може   дуплирати   ефекте,   јер   мотивишућим   порукама   и   активностима   поспешује
здраву   конкуренцију   унутар   саме   организације   па   се   делови   организације
међусобним   такмичењем   подстичу   да   превазилазе   задате   циљеве   и   да   омогуће
организацији у целини бољу конкурентну позицију и предност;



управљање променама - спајање са другом организацијом, куповина или продаја,
реорганизација, промена делатности или управе, велико отпуштање или пријем
нових радника, нужно је на адекватан начин саопштити унутар организације како
би сви имали адекватан поглед на промењене околности и како би се организација
одржала у потребној равнотежи. У супротном ствара се осећај несигурности и
страха код запослених, што је најчеће и последица незнања, мањка информација и
шпекулација;



управљање кризом - у превентивној фази интерна комуникација обухвата припрему
за кризу и сагледавање ризика који могу ескалирати у кризу. Припремају се
планови и одређују комуникацијске улоге запослених. У тренутку када се криза
догоди, интерном комуникацијом се обезбеђује селективан и циљан проток
информација као и контрола унутрашње и спољне комуникације.

www.ekapija.com/website/sr/page/24824

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

континуирано праћена и надзирана. Принципи на којима се заснива ефективна интерна
комуникација у организацији су



разумевање и потпуна подршка менаџмента за високим нивоом интерне
комуникације;



развој ефективних комуникационих вештина као што су слушање, говор,
испитивања и дељење повратних информација;



преузимање одговорности сваког запосленог за побољшање комуницирања.

3.4.3. Облици интерне организационе комуникације

У зависности од посла који обавља, од запосленог се може захтевати да

комуницира са странкама и колегама, пише

e-mailove

, води телефонске разговоре и

слично. Што је запослени на вишем нивоу у организационој хијерархији, више времена ће
проводити у комуникацији.

Тако на пример, менаџери чак 80% свог радног времена утроше на неки од видова

комуницирања од чега чак 45% на комуницирање са подређенима. При томе, једнако је
важан и говор и слушање

Прималац мора да има способности за комуникацију, а та способност се највећим
делом   односи   на   спремност   да   се   слуша.   Ова   способност   је   посебно   важна   за
комуникацију руководиоца са запосленима. Руководилац мора пре свега да обезбеди
време да саслуша своје сараднике и да буде отворен за информације. У томе га често
могу ометати нестрпљење, журба али и негативни ставови или стереотипи према
појединцу,  или читавим категоријама сарадника, као и сопствене карактеристике
личности.   За   успешну  комуникацију   потребна   је   заправо   спремност   за   узајамно
разумевање, уважавање, поштовање...

Слика

Способност за комуникацију (Д. Вујић, 2003.)

До занимљивих закључака дошло се и истраживањем времена које пословни људи

проводе   у  свакодневној   комуникацији.   Наиме,   констатовано   је  да  људи  више  времена
проводе говорећи и слушајући него пишући и читајући. Осим тога, чешће су у ситуацији
да примају  поруке (слушање, читање), него да их шаљу (говор, писање). Истина је да у
модерним  организацијама,   код   преноса   сложенијих   и   значајнијих   порука,   писање   и
читање имају предност у односу на причање и слушање

www.managementhelp.org/mrktng/org-cmm,htm

Д. Вујић:

Менаџмент људских ресурса - људи - кључ квалитета и успеха,

Центар за примењену

психологију, Београд, 2003., стр.233.

Т. Цветковски, В. Цветковска Оцокољић:

Пословна комуникација - у савременим условима пословања

Мегатренд универзитет, Београд, 2007., стр.8.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

У зависности од канала који се користи за пренос порука издвајају се два основна

облика интерне комуникације



формална и



неформална комуникација.

У прошлости је главна брига менаџмента великих бирократских организација и

последично  литературе   која   се   бавила   интерном   комуникацијом   формална,   силазна
комуникација.  Сматрало   се   да   неформална   комуникација   посматрана   генерално   као
хоризонтална,  интерперсонална,   представља   баријеру   ка   ефикасним   организационим
перформансама. То на  срећу више није случај, па неформална комуникација добија на
значају   како   би   се   осигурало  ефективно   понашање   запослених   у   модерним
организацијама.

3.4.3.1. Формална комуникација

Формална комуникација у организацији је унапред регулисана и заснована на типу

организационе структуре и доминантном стилу руковођења. Формална комуникација тече
комуникационим каналима који су усклађени са хијерархијском структуром организације
па се може одвијати дуж вертикалне осе организације, између виших и нижих
хијерархијских нивоа (вертикална комуникација) као и на истом хијерархијском нивоу
(хоризонтална комуникација).

3.4.3.1.1. Вертикална комуникација

Вертикална комуникација се одвија између запослених позиционираних на

различитим хијерархијским нивоима и може тећи у два смера: одозго - на доле (силазна) и
одоздо - на горе (узлазна комуникација).

Силазна комуникација

почиње од топ менаџера, тече кроз све ниже руководеће

нивое до извршних радника на дну хијерархијске лествице. Остварује се на великим
састанцима отвореног типа, брифинзима тима и путем интерних билтена и

e-mailova

. Да

би   била  сврсисходна,   прималац   мора   разумети   поруку,   веровати   да   је   у   складу   са
циљевима  организације,   његовим   личним   циљевима   и   да   је   у   стању   да   ментално   и
физички   обави  активности   које   из   поруке   произилазе.   Садржаји   ове   врсте   пословног
комуницирања углавном обухватају

М. Јовановић-Божинов, М. Живковић, Т. Цветковски:

Организационо понашање,

друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2007., стр. 233.

Д, Јокић, А. Микић:

Комуникологија бизниса,

Научно истраживачки центар (НИЦ) Ужице, Београд 2005.,

стр. 220-221.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

политику
Мање причати а више слушати

22%

Охрабривати људе да чешће
праве паузе у раду

11%

Нешто друго-ништа од горе
наведеног

13%

Не зна-без одговора на питање

100%

Слика 6

Приказ значаја појединих области у којима би надређени требало

ефективније да комуницирају са подређенима

(www.comraunicationideas.com)

Као најчешћи узроци слабе силазне комуникацији наводе се



раст организације као извор изолације запослених - док су компаније мале
комуникација се обавља лицем у лице. Како расту, повећава се број формалних
линија па директори постају изоловани од радника, поруке почињу да стижу до
погрешних људи, шаљу се у неодговарајуће време и слично;



недостатак јасно дефинсаних циљева - често се дешава да запосленим на нижим
хијерархијским нивоима нису представљене важне пословне информације што
може утицати на смањење ефикасности њиховог рада;



не контролисање техника постојеће комуникације - руководство у организацији
ретко проверава делотворност свог начина комуницирања;



неразумевање хијерархијских нивоа управе у погледу изношења информација -
директори могу имати став да су за издавање одређене информације надлежни
руководиоци сектора и пословође, док нижи органи управе могу сматрати да је то
одговорност главног руководства;



раздвојеност између запослених који обављају надзор и оних који га не обављају -
јавља се у случајевима када је манаџмент одговоран за доношење одлука које утичу
на целу организацију.

Да би се постигла ефективност у силазним комуникацијама треба обезбедити да

топ менаџери комуницирају директно са средњим менаџерима, средњи са линијским а
линијски са конкретним извршиоцима посла. Директна комуникација врховног
менаџмента са запосленима потребна је само када се ради о питањима највеће важности.
Руководилац треба увек да има на уму да начин на који комуницира учвршћује његов
ауторитет. Ако у свом раду показује искрено занимање за своје подређене и њихов рад
они ће бити ефикаснији у раду, мотивисанији и продуктивнији. Такође, и радници треба
да су свесни да нису само руководиоци криви за оно што не ваља. Треба сагледати
властиту одговорност и пренети шефу своје ставове и решења а не само проблеме.

Д. Јокић,А. Микић :

Комуникологија бизниса

, Научно истраживачки центар (НИЦ) Ужице, Београд

2005.,стр. 222-223.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

У наставку су дате препоруке којих би менаџери у школи требало да се

придржавају у комуникацији са запосленима:



давати увек директне и јасне задатке и исте такве одговоре. При томе водити
рачуна да се не излажу само „голе“ чињенице већ и њихове предности и последице;



отворено   постављати   питања   о   непознатим   чињеницама.   Питања   могу   бити   и
неформалног   типа   али   увек   у   границама   лепог   понашања   и   уважавања.   На   тај
начин   подиже   се   ниво   интерперсоналне   комуникације   и   омогућује   њена
двосмерност;



слушати запослене са пуном пажњом. Сконцентрисати се на излагање, показати
разумевање и не прекидати саговорника;



показивати отворено осећајност у комуникацији. Укључити у ту сврху и
невербалне аспекте комуницирања;



развијати способност самоконтроле, јер љубазност менаџера у запосленоме ствара
осећај уважавања;



спречавати конфронтацију на послу. Менаџер мора знати како да приступи ономе
ко показује незадовољство али и који је узрок томе;



информисати запослене о свему што је важно за посао у форми званичног
саопштења. Уздржавати се од непроверених информација и разних гласина и
дистанцирати се од њих;



поштовати дискрецију. Пре саопштавања неке поверљиве информације
саговорника обавестити о њеном значају;



поштовати дистанцу. Не дозволити да пријатељства склопљена на послу промене
однос менаџера према послу или другим запосленима;



поштовати ставове подређених чак и ако се њихово мишљење разликује и без
обзира на њихову титулу и место у Предузећу. Увек бити љубазан према колегама
и не допустити да лични проблеми кваре односе на послу;



похвалити запослене за добро обављен задатак указујући им да квалитет њиховог
рада утиче и на друге запослене и успех предузећа у целини. И обрнуто - уделити
конструктивну критику за неадекватно понашање али и дати прилику да понашање
поправе;



не избегавати речи које су иначе, мало заступљене у речнику наших људи:
изволите, хвала, извините и молим.

Узлазна комуникација

почиње од нижих ка вишим хијерархијским структурама.

Развијеност узлазних канала комуникације везана је за партиципативни стил руковођења и
демократску климу у организацији. Узлазне комуникације могу се остварити обиласком
запослених од стране менаџера, састанцима са представницима запослених, путем
телефонских линија за помоћ и питањима путем

e-maila

. Садржаји ове врсте пословног

комуницирања обухватају



информације о томе како потчињени обављају свој посао, која се достигнућа,
прогрес и планови очекују у будућности;



информације о радним проблемима у вези којих потчињени желе помоћ;

К, М. Бањанин;

Динамика комуникације - интеркултурни пословни контекст

, Мегатренд универзитет,

Београд, 2003., стр. 231.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

фирме, па о њима разговарати са надређеним. И наравно, потребно је изградити поверење.
Важно је да надређени има поверење у свог подређеног, јер ће му тако пружити прилику
да учествује у решавању и најтежих проблема у фирми.

3.4.3.1.2. Хоризонтална комуникација

Хоризонтална комуникација представља најчешћи комуникациони ток у

организацији (око 2/3 целокупног интерног комуницирања) којим запослени на истом
хијерархијском нивоу размењују информације о послу и личним питањима. На овај начин
координишу се пословни задаци, преносе информације о активностима и плановима,
решавају проблеми, обезбеђује узајамно разумевање, долази до усклађивања, преговарања
и решавања различитости, изграђује се међусобна подршка.

Разговори који се односе на рад имају за тему формалне (пословне задатке) и

циљеве значајне за организацију. Комуникација о личним темама је неформалног типа и
њоме   се   задовољавају   социјалне   и   емотивне   потребе   људи   који   радно   време   проводе
заједно у дужем временском периоду. Значај комуникације хоризонталног типа је што
руководство   добија   интересантне   информације   односно   мишљења   запослених   о
надређенима,   њиховој   личности,   пословним   вештинама,   вредностима,   склоностима   и
друго, до којих би директно тешко могло да дође.

Најуобичајеније форме хоризонталне комуникације укључују неке видове

интерперсоналног контакта. Јављају се у следећим ситуацијама



на састанцима - координација, размена информација, усклађивање и рeшавање
проблема дешава се на састанцима;



за време паузе - размењују се информације између чланова радних јединица који
раде појединачно или у изолованим окружењима;



током телефонских разговора - велики број информација и радне дужности
измењују се између запослених на овај начин;



слањем и примањем бележака и подсетника - веома чест начин одржавања
контаката са сарадницима остварује се на овај начин;



приликом социјалних активности - чланови организација комуницирају и када су
окупљени ради на пример куглања, на пикнику и слично;



приликом   састанака   „кругова   квалитета“   -   чланови   кругова   квалитета   на
састанцима   које   одржавају   сваке   недеље   ради   решавања   проблема   у   својим
областима   одговорности   дискутују,   анализирају   и   дају   предлоге   за   побољшање
рада.

3.4.3.2. Неформална комуникација

К, М. Бањанин;

Динамика комуникације - интеркултурни пословни контекст

, Мегатренд универзитет,

Београд, 2003., стр. 233-234.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Основу за одвијање неформалне комуникације чини неформална организациона

структура, односно њени циљеви и начини изражавања. Неформална комуникација одвија
се нерегуларним каналима (engl.

grapevine

= винова лоза), незваничним поверљивим

ланцима вербалне комуникације особа-особи и невербалним путем. Овај вид
комуницирања, заснован на ширењу гласина, тече кроз неформалну мрежу комуницирања
широм организације и дуж свих хијерархијских нивоа. Овако формирани информациони
гроздови могу бити једноканални у којима информације путују од једне ка другој особи,
гроздови погодни за оговарање у којима сви примају информације из једног извора, где
информације путују насумице ка неким особама и при томе заобилазе остале и гроздовити
у којима информације од извора путују селективно ка одређеним особама а само неки од
примаоца настављају да преносе информације (ово је најзаступљенији вид преношења
информација у неформалој комуникацији).

Неформално комуницирање у организацији настаје као одраз потреба запослених

да на свој начин осмисле ситуацију која их окружује и сопствени положај у тој ситуацији.
Уједно надопуњује и надомешта недостатке формалног комуницирања.

Неформално комуницирање укључује свакодневне социјалне контакте,

пријатељска ћаскања, дружења, интерпретацију званичних информација, али и оговарања
беспослених, преношење гласина. Извори њиховог настанка су у самој организацији и
владајућим односима, у појединцима, а могу бити и из окружења. Информације су типа -
ко је шта рекао на састанку, ко је позван код надређеног на разговор, ко је добио
унапређење и слично.

Иако су информације пренете на овај начин квалитативне пре него квантитативне и

текуће   природе,   с   обзиром   да   рефлектују   размишљања   и   ставове   запослених   оне   дају
веродостојнију   слику   дешавања   у   организацији   пре   него   формални   системи
комуницирања. Предности винове лозе су брзина којом порука може путовати и прилика
за   менаџере   да   добију   значајне   повратне   информације   од   запослених,   а   да   још   нису
званично објавили вест. На овај начин могуће је пренети и много више информација него
формалним каналима као и појаснити или потврдити конфузне или сложене формалне
поруке.   Међутим,   често   се   дешава   да   су   ове   информације   и   гласине   нетачне   и   да   су
средство   политичких   интрига.   Па   ипак,   без   неформалних   комуникација   немогуће   је
функционисање   организације   те   је   у   њеном   интересу   да   их   учини   позитивним   и
подржавајућим у односу на формалне информације и циљеве организације.

Најбољи начин за спречавање негативног, неформалног комуницирања (гласина) је

редовна презентација  јасних,  ажурних  и  што  потпунијих  информација запосленима од
стране   менаџмента   и   истовремено   уважавање   информација   из   „базе“   које   одражавају
ставове   и   интересе   запослених.   Под   тим   условима   сматра   се   да   ће   неформална
комуникација бити значајна снага унутар радне групе која помаже да се оствари пријатна
радна атмосфера, тимски рад, мотивишу људи и креира корпорацијски идентитет.

3.4.4. Медији у интерној комуникацији

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

3.4.4.1. Медији у усменој пословној комуникацији

Усмена комуникација је комуникација која се остварује путем говора. Овај облик

комуникације користи се веома често на релацији менаџери - извршиоци. Усмена
комуникација је карактеристична по томе што она подразумева, односно укључује и
истовремено слушање.

Усмена комуникација се користи самостално (као првобитни тј. изворни облик

комуникације) и - или као облик комуникације који се користи у циљу допуњавања
(појашњавања) писаног или невербалног облика комуникације.

Неке од основних предности усмене комуникације у односу на писмену, односе се

на брзину и ефикасност, али и на могућност отклањања многих неспоразума у пословним
активностима. Недостаци су релативно ограничен број учесника у комуникацији, проблем
пасивног слушања, погрешне интерпретације, заборављање и томе слично.

Ефикасна усмена комуникација је циљ коме морају да теже сви актери процеса

комуникације, а посебно менаџери. Услов за то је познавање и адекватна употреба
техника (правила) усмене комуникације



говорити јасно,



говорити полако,



избегавати сленг и колоквијалне речи,



придржавати се правила искрености у комуникацији,



придржавати се правила културалне осетљивости,



развијати осећај за хумор.

Најчешће употребљивани и најстарији облик усмене пословне комуникације јесте

пословни разговор (нпр. дијалог између менаџера и радника, телефонски разговор између
двоје запослених, дискусија на радном састанку). У свакодневној комуникацији
руководилац води разноврсне разговоре као што су



информативни разговори - односе се на буџет, иновације, информисање виших
руководиоца, евалуацију рада запослених, презентације одлука руководиоца и
слично;



корективно-критички разговори - примењују се у ситуацијама када сарадник често
касни на посао, не држи се правила и прописа, износи интерне пословне тајне,
иницира акције против својих сарадника и слично;



консалтинг разговори - пожељан тип разговора у коме на иницијативу саговорника
и уз његову сарадњу руководилац помаже да се дође до решења проблема;



разговори непријатног обавештења и разговори охрабрења.

Пословни разговори могу бити спонтани, када се обављају без посебне сазнајне,

културолошке, организационо-техничке, реторичке, психолошке, пословне или друге

3 6

www.cmarupa.siQgidunum.ac.yu/ARHIVA/godina%202007%20-%202008/FTHM/Menadzmerit%20-

%20prof.dr%20 Branisav%20Masic/II%20god i na/Menadzment%20-%20 VII%20poglavlje .doc

К. М. Бањанин:

Динамика комуникације - интеркултурни пословни контекст

, Мегатренд универзитет,

Београд, 2003., стр. 400-409.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

припреме и припремљени (организовани), који се спроводе по унапред припремљеном
сценарију.

Карактеристичан модел организације пословног разговора садржи шест фаза и то су



припрема за разговор,



отпочињање,



информисање,



аргументисање,



неутралисање приговора и



доношење одлуке - завршетак разговора.

Планирање је важан део пословног разговора јер треба не само да омогући

утврђивање   основних   претпоставки   на   којима   ће   разговор   бити   заснован,   већ   и   да
припреми решења и алтернативе за превазилажење проблема који могу настати, уколико
разговор пође другачијим током од очекиваног. Почетни наступ у пословном разговору
често   опредељује   његово   даље   одвијање   и   успех,   па   је   потребно   привучи   пажњу
саговорника, успоставити контакт са њиме, створити пријатну атрмосферу и пробудити
интересовање за наставак контакта. У фази информисања, саговорник добија податке о
предмету   разговора,   разјашњење   нејасних   чињеница,   а   комуникатор   проучавањем
реакција примаоца по потреби врши корективне мере, уколико се процес информисања не
одвија на жељени начин. У фази аргументисања комуникатор или рецепијент доказном
или против аргументацијом наводи одређене доказе (аргументе) у жељи да подрже тј.
промене   став   друге   стране.   У   фази   завршетка   разговора   методом   директног   или
индиректног форсирања позитивне одлуке, разговор се приводи крају.
Исто тако, радни састанци су корисно средство комуникације, јер омогућавају повратну
спрегу између пошиљаоца поруке и његовог примаоца. То посебно долази до изражаја у
процесу   припреме   стратешких   одлука   или   доношења   планских   докумената,   када   је
неопходно   разменити   мишљења   о   различитим   варијантама   ресжшења   од   којих   треба
одабрати оно које највише одговара датој организацији. Пословни састанак подразумева



фазу припреме,



фазу заказивања разговора и



фазу одржавања разговора.

Планирањем као првом фазом припреме састанка, менаџер сагледава важност тиме

и њен обим, расположиво време, доступне информације, могућа решења и одлуке, као и
психо-социјалне карактеристике учесника у разговору. Унапред треба предвидети дужину
састанка и расподелу времена на поједина кључна питања. Садржајно организациони део
састанка односи се на информисање о предмету састанка, разради теме, свођењу расправе
у оквир за доношење одлука и доношење одлука.

Састанци отвореног типа треба да се организују како би се особљу пренели важни

проблеми и представиле велике промене. Менаџери директно комуницирају са
запосленима, одговарају на њихова питања и реагују на повратне информације. На тај

Д. Јокић, А. Микић:

Комуникологија бизниса

, Научно истраживачки центар (НИЦ) Ужице, Београд 2005.,

стр. 164.

Д. Јокић, А. Микић:

Комуникологија бизниса

, Научно истраживачки центар (НИЦ) Ужице, Београд 2005.,

стр. 226.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Обавезни делови пословног писма су заглавље, место и датум писања, назив и

адреса примаоца, предмет (сажетак) писма, садржина писма, поздрав, потпис и печат.
Необавезни делови односе се на прилоге, ознаку начина отпреме писма и додатак односно
пост скриптум. Могу бити информативна и позитивна, негативна и убеђивачка.

У данашње време, као најмодернији вид писаног комуницирања јавља се

e-mail

Служи за међусобно слаање и примање порука у виду текста, слике, графике, звучног
записа. Унутар организације олакшава и побољшава комуникацију јер дозвољава веома
брзо   преношење   порука,   истовремено   коришћење   истих   информација   од   стране   већег
броја   људи   широм   организације   и   комуницирање   између   запослених   на   нижој
хијерархијској   позицији   са   извршним   руководиоцима   без   проласка   кроз   уобичајену
формалну процедуру. Из тог разтога,

e-mail

је најбоље средство за интерну комуникацију.

Па ипак, електронско комуницирање има и специфична ограничења, а то је недостатак
личног контакта који је пресудан за изградњу доброг односа између комуникатора.

Међу писаним средствима интерне комуникације у организацији свакако треба

напоменути и приручнике за запослене. Они дају опште референце у вези са пореклом
компаније, природом њене делатности и правилима која у њој важе. У приручнику су
прецизније објашњени кључни аспекти политике компаније, објашњење о међусобним
очекивањима, као и сама филозофија компаније.

3.4.5. Проблеми у интерној комуникацији и мобинг

Добра радна атмосфера, смањен проток гласина и непроверених информација,

добар однос виших и нижих менаџера, висок степен мотивације запослених, све то чини
здраву интерну комуникацију.

3.4.5.1. Комуникациони проблеми и баријере унутар организације

Уколико дође до проблема у интерној комуникацији они се могу сагледати са



индивидуалног аспекта:

a) недостатак релевантних способности (знања и вештине) и психичких спремности

менаџера за комуникацију као и неадекватно пословно понашање,

b) недостатак комуникационих вестина, неодговарајућа емоционална реакција на

поруку и грешке у перцепцији запослених,



организационог аспекта - неадекватна конституција комуникационе мреже у
организацији и начин преношења порука.

Проблеми који се јављају у интерној комуникацији односе се на питање

www.crnarupa.singidunum.ac.yu/Valjevo/2006.../komunikacija.

www.knowledge-bank.org/sociologija_menadzmenta/lekcije/lekcija23.Ktm

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



колико адекватно симболи у поруци означавају оно што се саопштава (шемантички
проблеми) и на питање;



ефеката дате поруке, односно колико комуникација утиче на остваривање онога
што је пошиљалац желео да поруком постигне (проблеми ефикасности).

Најзначајније препреке у комуникацији унутар организације везују се за

интерперсоналне односе комуникатора, те непосредну ситуацију комуницирања
(микробаријере) али и за шире комуникацијско окружење (макробаријере у
комуницирању).

Најважније микробаријере у интерној комуникацији представљају



порука посиљаоца - садрзај поруке и нацин на који је посиљалац преноси цине
велики део процеса комуницирања. Треба водити рацуна о валидности поруке,
поузданости и пазљивој припреми;



опста мисљења посиљаоца о примаоцу поруке и примаоца о посиљаоцу поруке -
мисљење посиљаоца о знању или могуцности разумевања поруке од стране
примаоца утицаце на форму, природу и садрзај упуцене поруке. Такоде, мисљење
примаоца о посиљаоцу, његово поверење у њега определице нацин интеипретације
поруке у пријему;



избор медија - одредени људи преферирају одредене канале за пренос поруке па
треба водити рацуна да на пример, понекад писана порука мозе за примаоца
знацити и недостатак поверења;



бука - физицки прекиди или сметње али и конфликтне поруке или неадекватни
невербални сигнаии могу у знатној мери омести планирани ток комуникације.

Најважније макробаријере у интерној комуникацији су



претрпаност информацијама - доводи до загушења ћиме се смањује ефекат
комуникације;



бројност медија - велики број разлишитих медија и обиље информација доводи до
такве информационе преплављености услед које се могу пропустити и оне
највишег значаја;



временски притисак - комуникација се мора уклопити у време које је најоскуднији
људски ресурс. Због тога је потребно да се комуникације не претрпавају
непотребним информацијама јер се тако смањује вредност њиховог садржаја;



департментализација - подељеност организације у посебне организационе јединице
које су окренуте својим посебним задацима у оквиру укупног задатка, отежава
комуникацију унутар целе организације;



информација као новац - приступ информацији и могућност њеног преношења је
извор моћи, тако да онај ко има ту врсту моћи може да је користи како би утицао на
друге.

М.Јовановић-Божиновић,М. Живковић, Т.Цветковић:

Организационо понашање

. Друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзите, Београд, 2007., стр.239-241.

М.Јовановић-Божиновић,М. Живковић, Т.Цветковић:

Организационо понашање

. Друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзите, Београд, 2007., стр.241-242.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

информације које нису тако битне. Тек када су подаци повезани, организовани и
представљени на једноставан начин постају информација која се може пренети;



„ако ми је потребно твоје мишљење тражићу га“ - проблеми у комуникацији
настају и када менаџери сматрају да нема користи од комуникације са
подређенима, да подређени треба да ћуте и да раде свој посао.

Задатак сваког менаџера је да упозна и процени личност својих сарадника на

основу   свог   искуства.   Такоде,   да   рационалним   путем   и   посматрањем   тј.   на   основу
интуиције „очисти“ евентуална оптерећења у пољу комуникације и спречи некоректна
понашања. Уколико менаџер не ураде да управља (у оквиру тога и комуницира) са својим
подређенима и они му отказују послушност, таква ситуација може бити узроком стреса на
радном   месту.   То   даље   резултира   многим   негативним   физиолошким   и   емотивним
последицама,   променом   понашања   и  потешкоћама  комуницирања  појединца,   што   се  у
крајњој   линији   одражава   и   на   организацију   али   и   социјалну   заједницу   запосленог.   У
великим и средњим компанијама у свету, пракса је да менаџер пролази обуку у вези са
интерперсоналним   односима,   решавањем   конфликата,   управљањем   стресом   и   у
комуникацијама.

3.4.5.2. Проблем мобинга на радном месту

Иако последњих десетак година XX века долази до промене односа послодавца

према раднику и повећања његових радних права, присутност велике конкуренције на
тржишту,   глобализација,   организацијске   промене   (приватизација,   спајање,
реструктурирање,   информатизација),   економска   криза,   несигурност   радних   места   и
очекивање   флексибилности   од   радника,   довели   су   до   повећања   учесталости   мобинга.
Поред до тада проучаваних облика физичког насиља на радном месту, постају уочљивија
више него икада и психолошка малтретирања односно мобинг. Због чињенице да жртве
мобинга   постају   скупе   за   организацију,   јер   су   демотивисане,   непродуктивне   и   често
одсутне са посла, послодавци све више пажње посвећују овом феномену.

Реч мобинг потиче од енглеског глагола „

to mob

“ који у преводу значи бучно

навалити, насрнути у маси. Мобинг (

bullyng, work abuse

) означава психолошки терор у

пословном животу који се односи на непријатељску и неетичку комуникацију усмерену на
систематичан   начин,   од   стране   једног   или   више   појединаца,   углавном   према   једном
појединцу,   који   је   због   мобинга   стављен   у   позицију   у   којој   је   беспомоћан   и   у
немогућности да се одбрани и који се у овој позицији држи помоћу сталног малтретирања.
Ове   активности   су   веома  учестале   (најмање   једном   недељно)   и   спроводе   се   у   дужем
раздобљу   (најмање   шест   месеци),   што   доводи   до   значајне   менталне,   психосоматске   с
социјалне патње

Циљ мобинга је да се запослени присили да напусти радно место и тако економски

још више деградира. Радна средина у којој преовладава овакво понашање је такмичарска
средина са култом каријеризма, строго хијерархијском структуром, наглашеном бригом о

www.mobing.hr/m_mobing/mobbing_zlostavljanja.htni

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

економској добити уместо о међуљудским односима, недостатком међусобног поштовања
и адекватног комуницирања, недовољно дефинисаним радним улогама и недостатком
професионалности.

Мобинг обухвата активности мобера којима се жртви онемогућава да адекватно

комуницира, да одржава социјалне односе (изолација, игнорисање), напада се њена лична
репутација (измишљање прича о приватном животу жртве, оговарање, исмевање,
негативно коментарисање њених личних карактеристика), утиче се на квалитет
професионалне ситуације (сталне критике, приговори, вређања, претерана контрола, ниске
оцене рада и честа кажњавања, одузимање средстава за рад, давање задатака који су у
несразмери са образовањем жртве, затрпавање пословима и одређивање кратких рокова за
њихово решавање), утиче се на њено здравље (присиљавање на послове који штете или
погоршавају већ нарушено здравље, неодобравање годишњег одмора или слободних дана,
претња физичким обрачуном вербално и сексуално злостављање и слично).

Мобинг се обавља кроз одређене фазе и то су



фаза 1: као потенцијална основа мобинга појављује се нерешен конфликт међу
сарадницима, који се на крају показује као поремећај у медуљудским односима;



фаза 2: почетни сукоб се убрзо заборављја, а заостале агресивне тежње усмеравају
се према одабраној особи, „идеалној“ жртви;



фаза 3: обележена и стигматизована, стално злостављана особа постаје „дежурни
кривац“ за све пропусте и неуспехе колектива;



фаза 4: жртва је у „борби за опстанак“;



фаза 5: жртва трпи последице.

Од свих последица које жртва трпи најизраженији су психички поремећаји. Од

почетних реакција: самоокривљавања, усамљености и личног

обезвређивања па до

поремећаја   прилагођавања   или   пост   -   трауматског   синдрома   (ПТСП).   Поремећаји
психичке   природе,   не   ретко,   манифестују   се   код   жртве   мобинга   неповерењем   и
непријатељством   према   околини,   сталним   осећајем   напетости,   исцрпљености,
деморалисаности због сталног понижавања, омаловажавања, исамејавања и одбачености.

Иако свако може бити мета мобинга као идеалне жртве мобера издвајају се :

„поштењаци“ - радници који су уочили и пријавили неправилности у раду, млади, тек
запослени радници и радници пред пензијом, радници који ћуте и трпе, радници који желе
више самосталности у раду и боље радне услове, припадници мањинских група
различитих религија, припадници другачијег етничког порекла, изразито креативни
појединци.

Мобинг се може јавити између радника истог хијерархијског положаја у

организацији (хоризонтални мобинг) када услед осећаја угрожености, зависти и љубоморе
мобер   стиче   жељу   да   елиминише   неког   колегу,   посебно   ако   мисли   да   га   његова
елиминација   може   довести   до   напретка   у   каријери.   Мобинг   се   може   јавити   и   на
вертикалном   нивоу,   када   претпостављени   злоставља   једног   подређеног   радника;
претпостављени злоставља једног по једног радника док не уништи читаву групу - тзв.

www.obuka.fon.rs/download/mobing%20MASTER.pdf

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

последњих тридесетак година. Велики интерес за мотивацију у организацији у основи има
три разлога



побољшање производности, ефикасности и креативности рада;



побољшање квалитета радног живота у организацијама;



јачање конкурентске способности и успешности организације.

4.1. Појам мотивације

Појам мотивација потиче од латинске речи

moves, movere

што значи кретати се. Из

тога се може закључити да се ради о покретачкој сили, побуди, подстицају на неко
деловање

Према разним извршеним истраживањима радне мотивације дошло се до закључка

да демотивисаност радника осим што узрокује велике материјалне губитке организацијама
у којима такви радници раде, резултира и знатним апсентизмом

и смањеном лојалношћу

радника према предузећу.

Мотивација је процес којим се покрећу људске активности према постизању

одређених циљева. Она подразумева постојање јасног и конкретног циља, велико залагање
за његову реализацију и доследност у његовом остварењу. Међутим, како бити мотивисан
не  значи  аутоматски  и  делати  (већ  само  имати  повећану  спремност  на  делање),  да  би
појачана  спремност  на  акцију  прерасла  у  видљиву  активност  усмерену  на  остваривање
одређеног  циља,  неопходно  је  остварити  још  предуслов  дражи  који  кореспондира  са
циљем (што значи да циљ мора бити не само јасан већ и привлачан конкретном човеку),
затим  предуслов  изгледа  за  успех  који  кореспондира  са  залагањем  (што  значи  да  човек
мора да перцепира постављен циљ као нешто што је оствариво иначе неће уложити свој
труд  ка  његовом  остварењу)  и  предуслов  тенденције  мотива  која  кореспондира  са
доследношћу (што значи да мора постојати вера у успех уместо страха од неуспеха да би
се доследно деловало ка циљу)

Мотивација за рад подразумева способност (руководиоца) да из просечног

сарадника извуче максимум. Мотивацију за рад чине фактори који покрећу, организују,
усмеравају и одређују интензитет и трајање радне активности. Мотивацијом менаџери
обезбеђују да се људи понашају на пожељан начин, чиме се постижу циљеви организације
и истовремено задовољавају потребе запослених

Иако се мотивација на раду може постићи тако што ће људи бити мотивисани од

стране менаџмента путем зарада, унапређења, награда (спољашњи фактори мотивације) за
врхунске резултате у пословању органтзације и дугорочне ефекте (а пре свега квалитет)

www.fpm.mc/Prezent/Motivacija.ppt

www.optirnizam.net/docs/profit%20br.7.pdf

Cajringer Jerg:

Човек који трчи уз степенице

, Клио, Београд, 2004., стр. 28-45

Д. Вујић:

Мотивација за квалитет - како подстаћи људе да раде квалитетније

, Центар за примењену

психологију Друштва психолога Србије, Београд, 2004., стр. 1.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

важно је утицати на тзв. интризичну (унутрашњу) мотивацију појединца којом се људи
самостално мотивишу тражењем, проналажењем и реализовањем посла који ће
задовољити њихове потребе и циљеве. Уколико се ти циљеви при томе уклопе у циљеве
организације остварена је добитна комбинација.

Три димензије мотивације су битне за разумевање њеног утицаја на радне

перформансе запослених



правац,



интензитет и



постојаност.

Да би запослени у неком предузећу био мотивисан на прави начин, његова

мотивација мора имати одређени правац. Људи у организацији могу бити мотивисани али
у погрешном правцу (радник може бити мотивисан да стекне признање свог шефа али не
преко  квалитета  свога  рада,  већ  улагујући  му  се).  Интензитет  мотивације  одређује
количину  напора  коју  ће  неко  да  улаже  у  јединици  времена  ради  задовољења  својих
потреба.  Уколико  је  интензитет  мотивације  већи,  утолико  ће  запослени  у  предузећу
улагати више напора у остваривање својих задатака и његове перформансе ће бити боље.
Најзад,  постојаност  мотивације  показује  време  улагања  одређног  нивоа  напора  у
одређеном правцу. Неко може бити мотивисан на изузетно високом нивоу али врло кратко
време,  док  други  може  бити  мотивисан  на  ниском  нивоу  интензитета  али  у  дужем
временском периоду.

Мотивација запослених је витална менаџмент функција, комплексан и сложен

задатак који од менаџера захтева да упознају и схвате сву људску сложеност својих
сарадника, да поседују теоријска и практична знања о мотивацији, да сходно специфичној
околности примене одговарајуће мотивационе технике, да својим понашањем
(ентузијазмом, пожртвованошћу и вером у успех) буду пример свима у организацији, да
процењују ефекте мотивисања и успоставе ефикасан

feedback.

У идеалним условима, циљ

сваког  менаџера  требало  би  да  буде  стварање  таквог  пословног  окружења  у  коме
компенентни   људи  са  високим  нивоом  ентузијазма  и  мотивисаности  обављају  одређене
процесе рада. Бит посла менаџера је “наћи најбоље људе, добро их мотивисати и пустити
да  раде  свој  посао  на  властити  начин"“.  Добар  менаџер  поставља  јасан  циљ,  објашњава
очекивања,  дозвољава

feedback

, обезбедује ресурсе, награђује и кажњава правовремено,

разуме потребе запосленог за различитим наградама и користи принцип праведности.

Успешан менаџмент = организација + мотивација

Међутим, проналажење покретачких снага људи тако важних за успех, представља

себе,  свака  компанија  специфична  организација  и  свако  окружење,  традиција  и  култура
разлицити.   Поред  тога,  мотиви  се  не  могу  видети,  већ  само  претпоставити.   Једном
утврђене потребе људи су динамичке природе тј. мењају се временом и појављују се нове,
а  различити  људи  имају  различите  мотиве  што  још  додатно  отежава  посао  менаџера  да

www.ckof.bg.ac.yu/nastava/posclipioma/orgariizacionoponasanje/doc/MOTIVACIJAll/o20.pdf

www.fpm.me/Prezent/Motivacija.ppt

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

4.2. Мотивациони процес

Иако на први поглед делује једноставно, мотивациони процес је доста

комплекснији него што се то чини. То је стога што људи имају различите потребе,
постављају различите циљеве како би те потребе задовољили и предузимају различите
акције да би остварили циљеве.

Према закону ефекта (појачања) мотивација је иницирана свесним и несвесним

уочавањем незадовољених потреба. Ове потребе креирају жеље. Онда се постављају
циљеви за које се верује да ће задовољити потребе и жеље и селектују се правци понасања
за које се очекује да ће остварити циљ. Ако се оствари циљ, потреба ће бити задовољена и
понасање ће се вероватно поновити и следећи пут када се појави слична потреба. Ако се
циљ не оствари, мања је вероватноћа да ће се иста акција поновити

Слика 7

Процес мотивације (http://scindcks-clanci.nb.rs)

Детаљније, процес мотивације може се упознати појашњавањем фаза које

обухвата



У првој фази процеса мотивације запослени идентификује своје потребе. Потребе
као извори мотива су опажени психолошки, физиолошки или друштвени недостаци
(унутрашње стање неравнотеже) који изазивају осећање нужности (мотив) за
њихово задовољење;



Како је присутна тензија као последица дефицита потреба по природи непријатна,
појединац ће покушати да је елиминише или смањи тражећи начин да задовољи
своје потребе (друга фаза мотивационог процеса);



У трећој фази мотивационог процеса, на основу циља који представља специфичан
резултат који појединац жели да оствари, запослени селектује понашање за које
верује да ће му обезбедили остварење тог циља и смањење тензије;



У четвртој фази запослени примењује селектовано понашање које га води ка циљу;

http://scindeks-clanci.nb.rs/data/pdf/365-4478/2007/0365-44780702053M.pdf

M. Јовановић-Божинов, М. Живковић, Т. Цветковски:

Организационо понашање

, друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2007., стр. 88-89.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



У петој фази за своје понашање запослени прима награду или казну;



На основу добијене награде или казне, запослени поново процењује своје потребе у
шестој, последњој фази мотивационог циклуса. Претпоставља се да задовољство
радника постигнутом наградом као ефектом сопственог рада поново производи
мотив и тако се затвара круг, а мотивациони циклус поново почиње.

Слика 8.

Суштина мотивационог процеса (Јовновић-Божинов, Живковиц,

Цветковски, )

У савременој пракси великих компанија менаџери често, да би подстакли своје

запослене  на   још   боље   резултате,   запосленом   не   пружају   заслужене   награде,   чиме   се
уместо  задовољства у последњој фази мотивационог процеса јавља незадовољство, које
подстиче  радника да уложи још додатних напора. Међутим, овај вид мотивисања треба
опрезно  примењивати   јер   уколико   менаџер   не   зна   границу   те   се   овакав   мотивациони
циклус дуго понавља радник може потпуно изгубити радну мотивацију. Најбоље је, после
два циклуса, назовимо је негативном мотивацијом, већ у следећем циклусу последњу фазу
заменити задовољством, односно дати адекватну награду за учинак

Ако узмемо за пример просветног радника мотивациони процес можемо објаснити

на следећи начин. Претпоставимо да просветни радник има снажну потребу за признањем
свога   рада.   Његово   очекивање   је   да   ће   елеминисањем   грешака   у   своме   раду   привуци
пажњу   менаџера   на   себе   као   квалитетног   радника.   Таква   незадовољена   потреба   у
просветном   раднику   ствара   непријатну   тензију   која   ће   нестати   тек   када   се   потреба
задовољи. Верујући да ће одређено понашање надјачати ово осећање он селектује ово
понашање и примењује га. У том смислу просветни радник ће изабрати понашање које ће
смањити могућност настанка грешке. То би могло бити стриктно поштовање прописа у
раду   и   максимално   ангажовање   на   раду.   Уколико   за   такво   просветни   радник   добије
похвалу од претпоставлјеног - колега она је сигнал, односно повратна спрега да је његова
потреба  за  признањем  усаглашена  са  његовим  понашањем.  Када  добије  признање
просветни радник поново процењује своје потребе.

4. 3. Мотивација и потребе

M. Јовановић-Божинов, М. Живковић, Т. Цветковски:

Организационо понашање

, друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2007., стр. 90.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



III ниво потреба - друштвене потребе (потребе за међуљудским односима),



IV ниво потреба - потребе за потврђивањем (его потребе),



V ниво потреба - потребе самоостварења (лични раст).

Слика 9

Масловљева хијерархијска подела потреба

(www.plark.net/literatura/mng016.php)

Ова подела људских потреба заснива се на принципу приоритета, који се креће

линеарно, одоздо навише. То значи: најпре се морају задовољити ниже потребе, да би оне
више могле да се активирају. Покретач људског понашања или другације речено, највећи
мотив представљају оне потребе које нису задовољене. Када се задовоље материјалне
односно егзистенцијалне потребе

ниво) оне више не представљају за човека

значајан   мотив.   Једино   је   потребама   за   духовним   растом   (IV  и  V  ниво)   призната
способност   да   мотивишу.   Што   су   потребе   самоостварења   више   задовољене   њихова
важност   постаје   све   већа.   Такође,   нивои   потреба   не   могу   се   „прескакати“,   осим
самоостварења, које може постојати, а да претходне потребе нису задовољене.

Физиолошке потребе

или потребе првог нивоа тичу се непосредних телесних

потреба. Сматра се да оне, када нису задовољене, имају најјачу покретачку снагу. У
односу на друге потребе разликују се по томе што су реакције на њих више аутоматске,
дакле то нису вољне и тиме когнитивно усмераване активности, у смислу акције. То су
потребе за дисањем, храном, водом, сном, одмором, топлотом, репродукцијом итд. Овај
ниво потреба је у данашње време углавном задовољен. Како у овај ниво потреба спадају и
комфор, избегавање притисака, пријатни услови за рад и слично, радници који су
превасходно мотивисани овим нивоом потреба су стварно преокупирани потребама које
су за сам рад споредне. То значи да је за њих прихватљив сваки посао који задовољава ове
потребе, а сама природа посла је релативно неважна.

Потребе сигурности

или потребе другог нивоа првенствено се односе на

избегавање опасности и осигуравање живота и благостања. То су потреба да се осећамо
сигурно и безбедно од незгода, болова, криминала, несигурне будућности, великих

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

промена и сл. Апсолутна сигурност, свакако не постоји али да би се потребе сигурности
оствариле на једном разумном нивоу томе служе закони, породица, полиција, осигурање,
синдикати.  Ако  посматрамо  радника,  ове  потребе  се  огледају  у  потреби  за  радом,
разумном компензацијом, извесношћу, гаранцијом да је посао сигуран и да на њему нема
драстичних  промена.  Особе  примарно  мотивисане  сигурносним  потребама  доживљавају
посао  као  одбрану  од  лишавања  и  губитка  основних  добара  и  задовољења  основних
потреба. Иако Маслов сматра да потребе првог и другог нивоа када се задовоље више не
мотивишу  то  није  у  потпуности  тачно.  Радник  може  на  пример  имати  сталан  посао  али
због приватизације предузећа бити у страху да ће исти изгубити, па ће се трудити да ради
боље од других радника да би га задржао (то би могло значити да није задовољан нивоом
задовољења потребе сигурности).

Друштвене потребе

или потребе трећег нивоа чине потребе за социјалним

животом,  прихватањем,  поверењем,  емоцијама  -  у  кући,  на  послу  и  међу  пријатељима,
иако  сви  људи  нису  способни  да  остваре  искрене  и  дубоке  везе  и  односе,  ове  социјалне
потребе у различитом интензитету постоје у свима. У овом систему потреба на прво место
су  стављени  друштвени  односи  и  тежња  да  се  буде  прихваћени  члан  радне  групе  или
организационе  породице.  У  организацијама  у  којима  влада  пријатна  радна  атмосфера
потребе  за  међуљудским  односима  лакше  се  задовољавају.  Људи  који  су  примарно
мотивисани  овим  потребама  доживљавају  свој  посао  као  прилику  да  остваре  и  учврсте
топле и складне међуљудске односе. Они ће ценити посао који пружа могућност за богату
интеракцију са колегама на истој „таласној дужини“.

Его потребе

или потребе четвртог нивоа су потребе за самопоштовањем, високим

мишљењем  о  самом  себи,  осећајем  важности  и  достојанства,  поштовањем  од  стране
других  -  репутација  и  статус.  У  најважније  потребе  самопоштовања  спадају  потребе  за
постигнућем, снагом и слободом. За радну мотивацију је при том од посебног значаја да
ли  ће  запослени  успети  да  задовољи  ову  потребу  кроз  делатности  које  обавља  у  оквиру
занимања или ће морати за то да нађе надокнаду у хобијима и да ли ће послодавац успети
да  пробуди  потребу  за  постигнућем  (жеља  да  се  уради  нешто  изузетно  или  да  се  нешто
уради изузетно добро). На овом нивоу потреба запослени настоји да оствари „специјални
статус“ у оквиру радне групе или организације, тежи ка признању и добијању могућности
да искаже своје посебне компетенције. Евидентно је да су људи спремни да мењају своје
понашање  да  би  задобили  поштовање  других.  Особе  мотивисане  его-статусом  цене
послове који им пружају могућност да прикажу све своје вештине за које сматрају да су
важне и у којима се сматрају компетентнијим од других.

Самоостварење

или пети ниво потреба су потреба за испуњењем свих потенцијала

човека  као  и  потреба  да  човек  ради  посао  који  воли  и  жели.  Још  боље  речено,
самоостварење је потреба да човек постане оно што сходно својој унутрашњој представи и
треба  да  буде.  Да  би  то  постигао,  човек  мора  задовољити  и  потребу  за  одговарајућим
условима,  потребу  за  знањем  и  разумевањем  и  потребу  за  лепим.  За  ову  потребу  се  не
може реци да је доминантна или преовладујућа, јер друге потребе су још увек јаке, али сви
су мање или више под њеним утицајем. У овом систему потреба, примарно је исказивање
личног  потенцијала,  слободе  у  послу,  постојање  изазовних  могућности  и  промена  кроз

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

ЕРГ модел сугерише да уколико постоји немогућност задовољења више потребе

фрустрација која се јавља услед тога доводи до регресије односно повратка на потребу
нижег нивоа која тада поново постаје мотивациона снага.

Мотивационо-хигијенски модел

- Фредерик Херцберг је дошао до закључка да

узроци задовољства, односно незадовољства послом не егзистирају на истој димензији и
да потичу од две, посебне групе фактора:



хигијенских фактора чије присуство спречава појаву незадовољства али не може
бити извор задовољства (фактори из окружења у које спадају политика компаније,
администрација, техничко надгледање, плата, бенефиције, радни услови и
интерперсонали односи) и



мотивациони фактори који воде задовољству (фактори који обухватају сам посао,
признање. напредовање и одговорност).

Модел достигнућа

- Мек Клииенд

је идентификовао три важне људске потребе:



потреба за моћи (појединци са снажним мотивом моћи предузимају акцију која ће
утицати на понашање других и поседују снажну емоционалну привлачност. Ови
људи се баве обезбеђивањем статусних награда за своје следбенике),



потреба за припадањем (појединци са снажним мотивом припадностт имају
тенденцију да поставе, одржавају и успостављају блиске односе са другима) и



потреба за достигнућем (појединци код којих је изражен овај мотив своје понашање
и достигнућа процењују спрам неких стандарда извршности или јединственог
доприноса).



Овај модел не препознаје потребе нижег реда. Ако је посао сам по себи изазован и
даје шансе особи да доноси значајне одлуке, он је мотивишући.

4.4. Мотивација и процеси (процесни модели мотивације)

Процесни модели, односно процесне теорије мотивације баве се разлозима због

којих људи бирају посебно понашање како би остварили циљеве повезане са задатком.
Ове теорије мотивације имају следеће карактеристике



описују и анализирају на који начин фактори унутар појединца утичу на
мотивацију, односно врше интеракцију која производи одређене типове понашања,



дају одговор на питање: Који су разлози да се људи у разним ситуацијама понашају
на одређени начин?



заснивају се на тврдњи да човек процењује могуће консеквенце властите
активности и свесно бира између различитих могућности.
Најпознатија четири модела процеса мотивације су очекивање, појачање, једнакост

и постављање циљева

www.fpm.me/Prezent/Motivacija.

М.Јовановић-Божинов, М, Живковић, Т. Цветковски:

Организационо понашање

, друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2007., стр. 103-118.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Модел очекивања

је теорија која тврди да су људи мотивисани да раде ако очекују

да  ће  остварити  циљеве  које  желе  од  свога  посла.  Понашање  појединца  одређено  је
комбинацијом фактора из окружења и снага у самом појединцу. Иако је оно избор самог
појединца  ограничено  је  многим  факторима  попут  правила,  технологија  и  сл.  Избор
одређеног понашања условљен је перцепцијом појединца о томе да ли оно води жељеним
излазима.  Сваки  појединац  има  своје  потребе  и  идеје  о  томе  шта  жели  од  свога  посла
(награде).

Према теорији очекивања мотивација представља производ валенције, вредности

награде за појединца и очекивања, појединачног схватања да ли ће баш тај начин
понашања довести до задовољења истих потреба

Валенција је предност коју појединац даје одређеној награди (повећање плате,

унапређење, прихватање од стране сарадника, безбедност посла) која је највероватније
резултат понашања повезаног са обављањем самог посла (перформансе, степен
одсутности и квалитет рада). Може бити позитивна (на пример сигурност зараде) и
негативна (на пример отказ) и разликује се према снази којом се изражава. Очекивање је
веровање да ће посебан ниво напора бити праћен посебним нивоом перформанси.

Основни недостатак овог модела је немогућност да се измери количина напора коју

појединац улаже у обављање задатка. Затим, модел не специфира које су награде значајне
за поједину особу у датој ситуацији. И коначно, модел не узима у обзир личне
карактеристике појединаца.

Да би се овај модел успешно применио на мотивисање запослених менаџери би

требало да одреде излазе које сваки запослени вреднује, да дефинишу добре и лоше
перформансе, да осигурају да перформансе буду достижне.

Теорија подстицаја (појачања)

је бихејвиористичка теорија која објашњава како

последице претходног понашања радника (и других особа) утичу (односно, могу да утичу)
на њихово будуће понашање у цикличном процесу учења; који се одвија на следећи
начин: подстицај - одговор (реакција) - последица - будући одговор (реакција)

Прошлост је дакле стимуланс понашања који утиче на будуће реакције, а

последица је мислу циља или извршења задатка.

Појачање (подстицај) је интерна или екстерна награда коју појединац прима и оно

увек повећава фреквентност посебног понашања које прати.

Менаџери користе четири методе како би модификовали понашање запослених



позитивни  подстицај  -  повлачи  за  собом  пријатне  последице  након  што  се  појави
жељено  понашање.  Менаџер  награђује  понашање  запослених  које  је  пожељно  у
смислу  достизања  циљева  организације.  При  томе,  награда  је  подстицај  само  ако
увећава фреквентност понашања које прати;



негативни подстицај - појављује се када појединац нешто ради како би избегао
нежељене последице. Негативни подстицај такође повећава фреквентност жељеног
понашања;



изостанак реакције - представља уклањање свих подстицаја. Менаџери га користе
за смањивање фреквентности или евентуално искључивање нежељеног понашања;

www.postfest.ptt.yu/savetovanje98/bLjeHc98.html

www.crnarupa.singidunum.ac.yu

М.Јовановић-Божинов, М, Живковић, Т. Цветковски:

Организационо понашање

, друго измењено и

допуњено издање, Мегатренд универзитет, Београд, 2007., стр. 119.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

(спремност појединца да ради на задатку у дужем временском периоду, док не
оствари резултате) и стратегија за остварење задатка (план игре који појединац
развија кроз искуство и инструкције о томе како да се прихвати задатак);



перформансе - биће вероватно високе када су присутни изазовни циљеви,
модератори и медијатори. Могу се мерити бројем произведених јединица или
квалитетом, новцем и временом;



награде - када запослени достижу висок ниво перформанси, награде могу постати
значајни подстицаји да наставе са високим перформансама. Награде је потребно
ускладити са појединцима и културама;



сатисфакција - представља степен задовољства запосленог достизањем циљева;



последице - појединци који су задовољни организацијом и посвећени организацији
вероватно ће остати у њој и прихватити присутне изазове, за разлику од појединаца
мање задовољних и посвећених. Ова веза враћа цео циклус модела постављања
циљева на почетак.

Менаџери користе овај модел за дијагностицирање потенцијаиних проблема са

ниским или просечним перформансама запослених, као и за креирање радног окружења
високих пеформанси.

4.5. Мотивациони фактори

Досадан посао који се понавља, мало коришћене стручне способности, лоши

услови  рада,  преоптерећеност  послом,  недостатак  признања  за  добро  обављен  посао,
недостатак  повратних  информација  о  томе  како  су  послови  обављени,  непостојање
могућности  за  напредовање,  низак  положај  у  организацији,  лоши  међуљудски  односи,
мала  или  никаква  одговорност  за  преузети  посао,  престрога  контрола  -  само  су  неки  од
фактора који могу смањити мотивацију за рад. Мотивација као психолошка перформанса
која  карактерише  појединца  на  раду  одређена  је  низом  међуповезаних  фактора  који  у
крајњој линији могу се груписати на



индивидуалне карактеристике личности, као што су: унутрашњи мотиви, мотив
постигнућа, потребе, ставови, вредности, очекивања, способности, и интерес и,
демографске и социјалне особине;



карактеристике посла, међу којима су најзначајније: вештине које посао захтева,
разноликост, занимљивост, аутономија у његовом обављању

стимуланси (награде)

за обављање посла,

feedback

о резултатима;



карактеристике радне ситуације, као што су непосредно радно окружење
(менаџери, сарадници, радни услови) и организацијска пракса (политика
награђивања, индивидуалне награде, стил комуницирања, организациона култура и
клима);



ниво и карактеристике технолошког и економског развоја;

Д. Вујић:

Менаџмент људских ресурса - људи - кључ квалитета и успеха

, Центар за примењену

психологију, Београд, 2003., стр. 198.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



карактер друштвено-економских односа и систем вредности, културу, религију,
географско подручје итд.

4.5.1. Индивидуалне карактеристике појединца као фактори

мотивације

Унутрашња мотивација није ништа друго до одређена структура ставова и

вредности,  која  представља  општу  радну,  а  може  се  рећи  и  животну  оријентацију  људи.
Људи  који  имају  изражену  унутрашњу  мотивацију  за  рад,  воле  ситуације  у  којима  могу
преузимати  личну  одговорност  за  решавање  проблема,  ослањају  се  на  сопствене
способности  и  труд,  постављају  умерене  циљеве  за  које  преузимају  ризик  и  имају  јаку
потребу за повратним информацијама о постигнутим резултатима. Међутим, највећи број
људи  има  просечно  развијену  унутрашњу  мотивацију  а  потребе  за  постигнућем  и
самоостварењем  се  формирају  у  раном  детињству  те  их  је  касније  теже  мењати.
Организације о томе треба да воде рачуна већ при избору и запошљавању кадрова.

Наравно, нису сви послови у организацији погодни за испољавање ових мотива,

нити су организације у могућности да запошљавају само људе са високо развијеним овим
мотивима.   Ипак,  није  добро  да  се  на  руководеће  позиције  запосле  људи  који  нису
креативни  нити  сарадници  који  су  несамостални  и  са  недовољно  израженим  нивоом
постигнућа.  Такође,  није  добро  на  послове  који  захтевају  радно  ангажовање  уз  пуно
контроле  поставити  људе  са  интерним  положајем  контроле  јер  се  због  тенденције  да
контролишу  радно  окружење  могу  опирати  намерама  менаџера  да  блиско  надгледају
њихов  рад,  што  се  даље  може  негативно  одразити  на  њихову  радну  мотивацију,  радне
напоре, резултате рада и сл. С друге стране, људима који имају екстерни положај контроле
потребно је доделити високо структуиране послове.

У великом броју наших предузећа на жалост о томе се води мало рачуна, па је

управо чест случај да се погрешни људи поставе на погрешне позиције.

Добра селекција је ипак само услов за успешну мотивацију кадрова на који се

надовезује потреба да менаџмент мотивише запослене и изграђује мотивациони амбијент.
Дакле,  за  успешно  мотивисање  важна  је  квалитетна  селекција  али  по  свим  релевантним
критеријумима, а не само према поседовању унутрашње мотивације и мотива постигнућа,
јер  човека  који  по  својим  укупним  способностима,  знањима,  вештинама  и  осталим
карактеристикама не одговара захтевима посла, тешко је мотивисати. Поред селекције, за
успесно мотивисање важно је касније стално обучавање и образовање. Онај ко не зна да
ради,  или  нема  искуства  показује  по  правилу  мање  спремности  (негативан  став  према
послу) и низу мотивацију за рад и обрнуто - онај ко има позитиван став према послу брже
учи и стиче искуства.

4.5.2. Карактеристике посла као фактор мотивације

запослених

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

подразумева  да  организација  мора  имати  јасне  циљеве  које  запослени  могу  и  морају
поштовати; руководство мора настојати да сви схвате и буду у стању да остваре циљеве;
мора  постојати  трајно  образовање  и  комуницирање  које  омогућује  запосленима  да  знају
шта  се  догађа; руководиоци  морају  стално  слушати  запослене,  купце  и  потрошаче; мора
постојати  свест  о  циљевима  која  се  стално  подстиче;  са  сваком  неприликом  треба  се
суочити отворено и директно,

Када су у питању наша предузећа која имају своју историју у периоду

социјалистичког система и која су захваћена проблемом власничког и организацијског
реструктуирања нов приступ мотивацији и изградња организацијског амбијента који ће
погодовати мотивисању запослетиих потребно је отпочети неким практичним корацима



успостављање одговарајућег система расподеле плате укључујући и шеме
стимулација и бонуса;



доношење програма нематеријалних подстицаја за рад (признања, похвале,
награде);



примена транспарентних правила напредовања и деградирања;



едукација менаџмента пре свега

у управљању људским ресурсима, мотивацији и

комуникацији као и едукација запослених;



успостављање свеобухватног система комуницирања и информисања;



увођење и подршка иновативног концепта;



развијање партиципативног, ситуационог, флексибилног стила руковођења.

Наши менаџери полазећи од стручних знања о мотивацији треба да започну

разбијање униформног приступа мотивисању запослених искључиво преко новца. Новац
је неоспорно важан али није довољан и подједнако важан за све. Паралелно са стварањем
услова   за   веће   зараде,   потребно   је   стварати   климу   уважвања   социјалних   потреба
сарадника, потреба за статусом и самоактуелизацијом, јер радник који није лично цењен и
уважаван од руководилаца и сарадника тешко ће моћи да уважава и цени потребе својих
клијената.  Такође,  менаџцри  морају  успоставити  видљиву  везу  између  остварених
резултата важних за организацију и материјалних и нематеријалних награда, јер код нас је
ова веза озбиљно нарушена. Организацијом посла, обучавањем и образовањем кадровског
потенцијала  потребно  је  створити  услове  да  залагање  може  да  резултира  остварењем
постављених циљева, јер се у нашој редовној пракси губи из вида даје поред мотивације и
компетентност битан чинилац успеха.

Иако изградња мотивационог амбијента почиње од топ менаџмента кроз

дефинисање  мисије  и  визије  предузећа,  стратешке  планове  и  пословну  политику,  значај
непосредног руководиоца је највећи, из простог разлога што је он у директном контакту са
запосленима,  а  у  услугама  и  са  клијентима.  Он  уједно  мора  бити  и  добар  стручњак
(експерт)  и  дијагностичар  (добар  процењивач)  сарадника,  али  и  лидер  у  пуном  смислу
речи.

За успешно мотивисање запослених руководиоци би требало да превасходно

користе референтну моћ - утицај на запослене путем личног примера. Лични пример, као и

Д, Вујић:

Мотивација за квалитет - како подстаћи људе да раде квалитетније,

Центар за примењену

психоиогију Друштва психолога Србије, Београд, 2004., стр. 72.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

стручна моћ руководиоца, уз видљиве доказе самопожртвовања и доследности, могу
развити неслућену креативну енергију запослених и створити повољну климу за
квалитетан рад и уважавање потреба клијената.

Што се тиче стила руковођења који највише одговара мотивационом амбијенту он

је условљен врстом посла, карактеристикама запослених, актуелном ситуацијом и
карактеристикама групе



аутократско  руковођење  је  применљиво  код  послова  које  треба  хитно  завршити,
при  руковођењу  сарадницима  који  нису  довољно  обучени,  код  недовољно
одлучних  и  несамосталних  сарадника,  код  краткотрајних,  оперативних  послова,  у
ситуацијама   које  је  немогуће  предвидети,  у  нестабилним  и  дезорганизованим
групама;



либерално руковођење може дати резултате код добро уходаних група стручњака,
индивидуалаца који имају развијену самоконтролу и самоусмеравање и потребна
им је слобода да изразе своје потенцијале.

Па ипак, на дуже стазе мотивационом амбијенту одговора демократски стил.

Примена овог стила, у том случају подразумева стално подизање нивоа знања и
компетенција запослених, ширење круга сарадника који могу самостално да раде и да
преузму одговорност.

Трансформационо вођење, комплексан приступ мотивисању уз уважавање

индивидуалних  потреба  запослених,  флексибилна,  матрична  и  тимска  организација  са
мањим  бројем  нивоа  одлучивања,  отворени  и  двосмерни  канали  комуницирања  између
менаџера и запослених,организације и купаца, потрошача и клијената, демократска клима
и  организацијска  структура  чији  садржај  подржава  остварење  основних  циљева
организације  -  ефикасност,  ефективност,  квалитет  и  креативност,  карактеристике  су
савременог организационог амбијента који подстиче мотивацију.

На слици 10. у следећем прегледу, дати су примери неких од најзначајнијих

мотиватора које користе менаџери како би подстакли запослене да раде пуним
капацитетом, покажу иницијативу, самосталност у раду и одговорност за прдузети посао.
Уједно, а насупрот њима наведени су и најважнији демотиватори

МОТИВАТОРИ

ДЕМОТИВАТОРИ

похвала

интересовање за идеје запослених

поверење у запослене

концентрација на резултате, а не на методе
постизања циљева, тиме подстичете креативност,
иницијативу и тимски приступ решавању

недостатак компетенција за обављање послова
управника и контролора (менаџера)

критика или потцењивање

окрутност и безосећајност

расправљање о недостацима једног запосленог
пред другим

Д. Вујић:

Менаџмент људских ресурса - људи - кључ квалитета и успеха

, Центар за примењену

психологију, Београд, 2003., стр.157.

Дирекција за кадрове:

Приручник о пословном понасању и комуницирању управника и контролора

,Београд,

2005., стр. 49.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

сматрају да ће на тај начин боље обавити задатак. Нема бољег начина да претпостављени
покаже   колико   поштује   свога   радника.   Такође,   кроз   комуникацију   менаџер   ће   бити   у
могућности да сазна доста о индивидуалним способностима својих запослених, а то ће му
омогућити   да   формира   продуктивне   тимове,   чиме   ће   промовисати   ефикасност   и
мотивисати људе осећајем да заједно доприносе остваривању важног циља. Сугерише се
да   је   за   мотивацију   запослених   неопходно   да   менаџмент   обезбеди   три   основне   врсте
информација својим запосленима



информације релевантне за рад и понашање;



повратне информације о резултатима рада;



информације од старане купаца, потросача, клијената о квалитету пружених услуга
- производа.

Под термином мотивишућа комуникација подразумева се



комуникација са поверењем,



комуникација која обухвата све релевантне сегменте пословних процеса,



епатичност у комуникацији,



уважавање и поштовање без обзира ко је сарадник,



нуђење могућности за напредак, промену, активност,



одређеност у идеји,



комуникација која је уважајућа и равноправна.

Према анкети коју је урадила

Gallup

организација о утицају комуницирања (кроз

признања и похвале) на запослене, а на узорку од више од 10.000 пословних јединица у
више од 30 индустријских грана широм света, дошло се до сазнања да појединци који
редовно добијају похвале и признања од стране надређених остварују већу личну
продуктивност, виши ниво сарадње са колегама, лојалнији су предузећу, од клијената
добијају боље оцене за рад, мање су склони повредама на раду

Да би се извршили одређени задаци у организацији менаџери комуницирају са

својим подређенима. При томе често нису свесни да комуникација може изазвати случајне
и   ненамераване   ефекте   на   емоције   запослених.   Углавном   се   ради   о   негативним,
демотивишућим осећањима које запослени неће истаћи нити ће менаџер бити у стању да
их уочи. Осећања и мисли обликују понашање, па када је присутно негативно осећање оно
се јавља као препрека добрим перформансама чак и када постоје потребне информације за
рад и знање радника. У мотивационој комуникацији менаџери спречавају ово непожељно
(негативно)   утицање   на   понашање   запослених.   На   пример,   ако   се   раднику   само   да
инструкција да уради додатни посао, он ће вероватно осетити бес и фрустрацију. Можда
ће осетити и да је време да промени посао. Насупрот томе, приступ у коме се раднику даје
могућност партиципације у решавању задатка делује мотивишуће. Уколико се раднику
проблем појасни и да му се могућност да учествује у његовом решењу, он ће вероватно
своје   негативне   првобитне   емоције   у   вези   са   додатним   послом   заменити   креативним
идејама за решење проблема. Ако се још и добровољно јави да уради задатак то је сигуран

Д. Вујић:

Менаџмент Људских ресурса - људи - кључ квалитета и успеха

, Центар за примењену

психологију, Београд, 2003., стр. 41.

www.100megsfree.com/memo/2007/dilajlal_pitanjaiodgovori.doc

http://scindeks-clanci.nb.rs/data/pdf/00354-6829/2008/0354-6829080217J.pdf

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

знак да ће у њега уложити много више енергије и ентузијазма него да му је задатак само
додељен.

Како је мотивација запосленог осећај - радник или осећа д а ј е мотивисан или не,

ефикасност менаџера може се измерити његовом способносћу да мотивише запослене да
се добро осећају у вези свога посла. Да би комуникација биле мотивишућа могу се
користити два начина која позивају учешће запослених кроз које се они повезују са
одабраним активностима као резултатима остварене комуникације



партиципација - остварује се тако што менаџер шаље сигнал запосленом да жели да
саслуша   његове   идеје   и   проблеме   (позива   га   на   отварање)   али   и   фокусирањем
пажње   радника   на   специфичне   одлуке   или   бриге   менаџера.   Оба   начина   делују
мотивишиће на радника. Да би комуникација која позива на партиципацију дала
добре резултате битно је да могу учествовати сви који су заинтересовани за тему о
којој се расправља. При томе најбоља техника коју менаџер може користити за
позивање учешћа радника су отворена питања. И док питања затвореног типа (да и
не питања) радник може доживети као критике и инструкције, отворена питања
пружају широк простор у коме запослени може формулисати свој одговор чиме
стиче осећај да стварно учествује у комуникацији. Уколико су ова питања још и
пропраћена   пријатељским   тоном   и   искреним   интересом   да   се   саслушају   идеје
запосленог комуникација ће се подићи до изненадујуће високог нивоа. Од осталих
техника   користе   се   активно   слушање   (чешће  постављати  питања   него   говорити
људима   шта   да   раде),   коришћење   великог   броја   разноврсних   питања   којима   се
открива   шта   радници   мисле   и   којима   се   подстичу   да   дубље   и   креативније
истражују   проблеме,   коришћење   невербалне   комуникације   (говор   тела,   стил,
простор, избор медијума, време и други фактори могу послати снажнији сигнал од
речи.   Важно   је   показати   отвореност,   не   само   речи   да   она   постоји),   коришћење
провокативних   питања   за   стимулацију   менталног   учешћа   и   размишљања
запослених;



стимулативно размишљање - позивајући запослене да се отворе и укључе у одлуке
или решење проблема је мотивационо делом и због тога што укључује запослене да
размишљају о свом послу. Када људи преиспитују и истражују разлоге и опције,
они доживљавају свој посао као интересантнији и често смишљају боље начине да
га   ураде.   Стимулативно   размишљање   може   се   остварити   постављањем
аналитичких питања као сто су: зашто се нешто дешава или које су алтернативе за
текући план? Ако постављена питања усмере запосленог да размишља о стварима
које може контролисати, он ће се осећати важнијим и опуномоћеним да пронађе
практична   решења.   Анализа   чињеница   за   и   против   је   такође   веома   делотворна
опција. Питања која се односе на имплементацију неких решења, избор људи за
одређене   послове   или   питања   о   циљевима   (времену,   количини,   квалитету)
охрабрују запослене да мисле креативније и критичније о свом послу. Стварајући
комбинације креативних  идеја и аналитичко селектовање идеја је моћно и често
помаже   и   менаџерима   и   запосленима   да   боље   разумеју   посао  и   да   дођу  до
побољшања и нових приступа.

A. Haim:

Motivational manadžment

: inspiring your people for maximum performance, American managament

association, New York, 2003.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

дејство на радника биће минимално или чак никакво. Зато се и сматра да је примена
техника мотивације највећа вештина руковођења која подразумева



познавање критеријума - запосленима треба да буде јасно за које резултате и
понашање могу бити награђени односно кажњени;



диференцијацију - награде и казне потребно је примерити одређеној особи;



селективност - различите награде додељују се различитим људима од случаја до
случаја;



подршку - награду је потребно доделити чак и пре завршетка посла ако се оствари
значајан напредак у одговарајућем смеру;



правовременост - награђивање или казњавање сарадника мора бити непосредно по
исказаном позитивном или негативном резултату, или понашању;



поштовање - кажњава се грешка, а не човек;



делотворност - технике се морају примењивати опрезно, само у случајевима када за
то постоји видљиво покриће, да не би досло до њихове девалвације.

Технике мотивисања могуће је поделити у две основне групе



материјалне компензације - новчане надокнаде и други видови материјалних
погодности;



жнематеријалне компензације - везане су за садржај и организацију посла или
унапређење физичких услова рада.

4.7.1. Материјалне компензације

Материјалне односно финансијске компензације се састоје од различитих облика
мотивисања који су усмерени на осигурање и побољшање материјалног положаја
запослених и финансијских компензација за рад. Могу бити



директне - везане су за индивидуални или групни рад а добијају се „у новцу“ и „на
руке“.   Подразумевају   систем   зарада   -   плата,   стимулисање   радне   успешности
(стимулативна  зарада   заснована   на   радној  успешности,   различите   индивидуалне
награде   и   подстицаји,   једнократни   програми   стимулације),   групне   системе
стимулације (учешће у добити, учешће запослених у профиту, учешће запослених у
својини), накнаде за иновације и рационализације, накнаде за проширивање знања
и флексибилност и остале подстицаје;

Д. Вујић

: Менаџмент људских ресурса - људи - кључ квалитета и успеха,

Центар за примењену

психологију, Београд, 2003., стр. 228.

Д. Вујић:

Мотивација за квалитет - како подстаћи људе да раде квалитетније

, Центар за примењену

психологију Друштва психолога Србије, Београд, 2004., стр. 102.

М. Јовановић-Божинов, Ж.Кулић, Т. Цветковски

: Основи управљања људским ресурсима

, Мегатренд

универзитет, Београд, 2008., стр. 258-281.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



индиректне - низ материјалних бенифиција које се стичу самим запошљавањем а не
зависе од радног учинка и радне успешности. Не примају се непосредно, нити у
новчаном облику. Подразумевају бенефиције које се односе на сигурност и здравље
запослених (здравствено осигурање, пензијско и инвалидско осигурање, осигурање
за случај привремене незапослености), бенефиције које се односе на одсуствовање
са посла (годишњи одмор, породиљско одсуство, стручно усавршавање и слично) и
остале бенефиције у корист запослених (бенефиције којима се унапређује квалитет
рада и живота као што су стипендирање деце запослених или обезбедивање
обданишта за децу и бенефиције које се односе на посредне привилегије и
олакшице које користе само поједини запослени, углавном менаџери).

Новац је најстарији, најочигледнији а и универзални механизам мотивисања за рад.

Његов значај огледа се у томе што је средство за задовољавање не само егзистенцијалних
већ   и   друштвених   и   других   различитих   потреба.   Такође,   он   је   преферирано   средство
награђивања   са   аспекта   менаџмента.   Разлог   за   то   је   што   је   новчана   надокнада
најједноставнија за примену, јер се плате исплаћују у сваком случају те промена њиховог
износа не изискује никакве додатне или посебне напоре и активности. Други, креативнији
начини   одавања   признања   и   награђивања,   са   друге   стране,   изискују   додатни   напор   и
искорак из уобичајених активности попут увођења потпуно нових правила или набавке
роба и услуга које предузеће иначе не набавља.

Ипак, награђивање кроз утврђене плате ни код једне категорије запослених не

осигурава највећу преданост раду па тако данас кажемо да је новац незаобилазан али не и
довољан мотиватор за рад јер није подједнако важан за сваког појединца и у свакој
ситуацији. Он је бољи мотиватор на кратак рок и како се радници брзо навикну на
одређену висину

зараде, да би новац мотивисао потребно је зараду повећавати. Због тога

се сматра да морају бити испуњени одређени услови да би новац имао мотивационо
дејство



висина зараде мора бити повезана са оним показатељима учинка и понашања на
које радник може утицати;



постављени планови и стандарди морају бити оствариви;



мора постојати јасна веза између резултата рада и награда;



повећање зараде за већи учинак мора бити довољно да оправда уложени напор;



повећање зараде мора директно и непосредно пратити поверење радног учинка и
побољшање успешности;



разлике у зарадама између добрих и лоших радника морају бити довољно велике.

У нашим предузећима, скоро искључиво мотивација се повезује са новцем док

истовремено ни један од ових услова под којима новац делује мотивационо није испуњен.

У односу на директне материјалне награде, индиректне материјалне награде имају

бројне предности. Наградно летовање за запосленог и породицу, на пример, остаје у
успомени и запослени о томе још дуго потом прича, не само са колегама, него и са
пријатељима и родбином, чиме се постиже додатни промотивни ефекат за фирму. Сви

www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



друге нематеријалне награде, компензације и стратегије мотивисања - чине их
признање успеха, повратна информација о радној успешности, обезбеђивање
одговарајуће организационе културе и самомотивисање.

Врло раширени механизми мотивисања јесу и сигурност и сталност запослења,

јавна признања, могућност напредовања у послу, већа неформалност и социјална једнак
уклањање формалних, статусних и функционалних баријера у комуникацијама, приступ
поверљивим информацијама и др.

Активнија улога запослених у пословним процесима, преузимање одговорности за

унапређење пословања и већа овлашћења запослених да без сувишних бирократских
процедура доносе одлуке од већег значаја представљају изузетно ефикасне мотивационе
факторе који трајно делују на запослене и континуално резултирају позитивним ефектима
за предузеће тј. организацију.

Похвала као нематеријална мера награђивања мотивише радника на рад, али

истовремено отвара комуникацијске канале у организацији и унапређује интерперсоналне
односе. Похвала је и ефикасан модел међусобне конструктивне размене између
различитих нивоа руковоћења, измећу запослених и менаџера и унутар радних тимова.
Менаџери треба да похваљују своје сараднике јер им на тај начин развијају осећај
самопоштовања, припадности, самопоуздања, осећај сигурности и задовољства и на тај
начин их мотивишу на веће напоре, а последица тога су бољи међуљудски односи и већа
продуктивност.

Занимљиво је да се погледи руководилаца и запослених на значај појединих

фактора на мотивисаност по правилу разликују. То се јасно може видети на слици 11. која
приказује резултате једног од многих истраживања на ту тему, а која се све чешће
спроводе широм света

Признавање за добро обављен посао

Осећање да „знате шта се дешава“

www.siepa.sr.gov.yu/attach/exporter7.pdf

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Занимљив посао

Унапређења и напредовање на послу

poslodavac

zaposlen

Слика 11.

Перцепција значаја појединих награда у очима послодавца и запосленог

Док руководство прецењује значај новчане награде, запослени највећи значај дају

елементима личног у односу према њима: признање за добар рад, осећај да знају шта се у
фирми догађа, помоћ фирме у решавању личних проблема. За разлику од руководилаца
запослени сматрају да на њихову мотивацију већи утицај имају нематеријални фактори.
Истинска укљученост у пословни процес, осећај да лични допринос има битан утицај на
резултате пословања предузећа и заинтересованост руководства за лићна интересовања и
проблеме запослених најважнији су нематеријални фактори мотивације. Како би се ови
циљеви остварили неопходно је одржавати сталну и отворену комуникацију између
руководилаца и запослених.

5.ФУНКЦИЈА ОБРАЗОВНО ВАСПИТНИХ ОРГАНИЗАЦИЈА

Реформисана школа треба да буде пратилац савремених привредних, транзиционих

и образовних токова, те да ради на подизању грађанске свести о значају мењања
образовног система, система који треба да буде по мери ученика. Крај двадесетог и
почетак двадесет првог века је период озбиљнијег схватања значаја промена школског
система. Промене посебно условљава чињеница и схватање утицаја знања као основног
ресурса за развој и просперитет друштва и друштвених односа у целини. Према томе један
од основних ресурса развоја друштва је знање, те је реформа система образовања постала
основни стратешки задатак, не само код нас, већ и у свету. Школа би кроз образовно
васпитни рад морала да утиче на развој интегралне, целовите и слободне личности, те

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

неопходних за непосредну праксу стручњака који се баве овом облашћу. Васпитно -
образовни рад даје систем општих препорука, захтева упутстава, описе поступака и
других ослонаца и орјентира за адекватно програмирање, планирање, обављање, праћење
и вредновање васпитно - образовног рада.

Образовно - васпитни програм

заснива се на буђењу жеље за учењем,

задовољавању радозналости, изграђивању концентрације детета, развијању радних навика
и   самопуздања.   Циљеви   се   остварују   путем   вежби   практичног   живота,   сензорно-
перцептивних   вежби,   вежби   из   математичке   и   језичке   области,   активности,   вежбе,
експерименти   из   природних   наука,   историје,   географије...   активности   из   уметничких
домена.

5.2.Структура образовно васпитне организације

Шема 1:

Организациона структура образовног система у Републици Србији

Граорац.И.,:

Васпитање и комуникација,

Матица Српска, Нови Сад, 1995., стр.144.

Високо

образовање

III

степен

Докторске студије 180 ЕСПБ

Дипломске

академске

студије

60 -120

Специјалистичке

академске студије

60 ЕСПБ

Специјалистичке

струковне студије

60 ЕСПБ

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

У установама предшколског васпитања и образовања остварује се и обавезан

припремни предшколски програм у трајању од најмање шест месеци. Основно образовање
и васпитање је обавезно у трајању од осам година. Остварује се кроз два образовна
циклуса: први - од 1. до 4. разреда, организован кроз разредно-предметну наставу и други
циклус - од 5. до 8. разреда кроз предметну наставу. Средње образовање се остварује као
опште средње образовање (гимназије општег типа, природно-математичког и друштвено-
језичког) и стручно образовање (средње стручне школе у трајању од три и четири године).

Образовно-васпитне установе (вртић и школа) имају органе управљања,

руковођења, стручне и саветодавне органе.

www.mp.gov.rs/.../ ...

Високо

образовање

Средње

образовање

Обавезно

образовање

степен

Iстепен

Основне

струковне студије

180 ЕСПБ

Основне

академске

студије 180–

240ЕСПБ

Средње 4 – годишње

образовање

(гимназије и средње

стручне школе)

Средње 3 – годишње

образовање (средње

стручне школе)

Основно образовање

(8 година у два циклуса по 4 разреда)

Предшколско образовање

(најмање 6 месеци)

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

У центру Београда, Медицинска школа „Београд“ 2006/07 славила је 107 школску

годину. Школу красе традиција, искуство, знање, умеће и врхунски стручни кадар.

5.4.1. Каракртеристике школе



прелепо издање у Звездарском парку,



улаз са великом фонтаном, пространи ходници,



уредне учионице, пријатан школски амбијент прилагођен ученицима,



савремено опремљени кабинети, лабораторије, школска апотека,



два кабинета за информатику,



салас за мултимедијалне пројекције,



велика свечана сала, са око 500 места,



школска бибљиотека, са око 13.000 књига, уџбеника, школске литературе, стручне
литературе и часописа, као и белетристике,



уређени фискултурни терени,



фискултурна сала са свлачионицама и туш кабинама,



обезбеђена исхрана ученика у школи,



при улоску у школску зграду добродошлицу исказује дежурни ученик, дежурни
наставник и насмејано техничко особље,



у циљу обезбеђивања шклског објекта и ученика, Школа је покривена видеонадзором,
алармом и има сталног школског полицајца.

У школи се ученици школују за образовне профиле на

IV степену



Фармацеутски техничар,



Санитарно-еколошки техничар,



Медицинска сестра-техничар,



Лабораторијски техничар,

И на

V степену

за занимање



Лабораторијски техничар за рад у трансфузији крви

5.4.2.Циљеви образовања

Циљеви образовања усмерени су на стицање професионалности и стручности

кадрова.



стицања занимања и квалификација, односно релевантних радних

компетенција, ставова, знања и вештина неопходних за рад у одређененом подручју рада;



развијање особина личности ученика потребних за успешно обављање

послова здравствених радника: придржавање етичких норма и Хипократове заклетве,
емпатија, опримизам, отвореност за новине и спремност за стално стручно усавршавање и
лични професионални развој, тачност, уредност, прецизност у извршавању обавеза,
комуникативност, друштвеност;

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



развијање способности, талента и потенцијала, као и лично испуњење

учњника, кроз ангажовање у ваннастаним активностима;



увођење огледа у одсек лабораторијских технуичара у којем је унапређен

образовно-васпитни   рад   кроз:   ефикасније   и   подстицајније   методе   рада   са   ученицима,
ефикасније   усвајање   генеративних,   трансферних   и   функционалних   знања   и   вештина
релевантних за будућу професију као резултат модуларног приступа, оцењивање ученика
у   односу   на   очекиване   исходе   и   развијање   система   праћења   остварености   наставног
програма на нивоу школе и на нивоу Републике.

5.4.3. Образовно - васпитни рад и посао просветних радника

Образовно – васпитни рад у школи се остварује на основу Годишњег плана рада за

текућу школску годину. Годишњим планом рада дефинише се: време, место, начин и
носиоци програма остваривања образовања и васпитања сагласно чл. Закона 89 Закона о
основама система образованња и васпитања у Сл.гл. Р.С.бр.72/ текућа година.

План и програм образовања и васпитања остварује се образовно баспитним радом

кроз наставу, испите, обавезе и факултатибвне ваннаставне активности, кулутру и јавну
делатност Школе, рад са одељенским заједницама, преко ученичког парламента и
екскурзија, а обавезни облици образовно-васпитног рада се реализују:



кроз

редовну наставу

која се изводи према наставним плановима и

програмима који су одобрене од стране Министарства просвете;



додатни рад

остварује се за ученике који постижу изузетне резултате и

показују интересовање за продубљивање знања из одређеног предмета;



допунски рад

остварује се са ученицима који заостају у савлађивању

програма из појединих наставних области;



припремни рад

остварује се за ученикекоји се због болести упућују на

полагање разредног испита;



изборни наставни предмети;



факултативни облици образовно-васпитног рада

(разне секције, хор и

оркестар, културно-уметничке, спортско – рекреативне, хуманитарне и
друге активности, екскурзије);



испити

(поправни, разредни, допунски, матурски, исоити за

преквалификацију и испити за полазнике

степена).

За обавављање свих послова из делатности образовања и васпитања којима се

обезбеђује уредно и неопрекидно одвијање образовно васпитног рада у Медицинској
Школи Београд, утврђени су следећи организациони делови који су приказани у следећој
шеми.

СТРУКТУРА

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

6.ИНТЕРНА КОМУНИКАЦИЈА КАО МОТИВАЦИОНИ ФАКТОР

Интерна комуникација пред организацију поставља обавезу да посебну пажњу

посвети унутрашњој комуникацији, како би омогућила ефикасно пословање, обезбедила
мотивација запослених, стекла задовољство корисника услуга а у конкретном случају
учесника у образовно васпитном процесу.

Интерна комуникација је посебно значајна у време криза, реорганизације,

отпуштања, пре и током јавних понуда и тендера, током покретања великих рекламних и
комуникацијских кампања и кад се лансирају нови производи. Велика је грешка ако
запослени неку чињеницу из своје компаније прво сазна из новина.

ШКОЛСКИ

ТИМОВИ

ТИМ ЗА

САРАДЊУ СА
УЧЕНИЧКИМ

ПАРЛАМЕНТО

ТИМ ЗА

ИНКЛУЗИВНО

ОБРАЗОВАЊЕ

ТИМ ЗА

ЗДАРВСТВЕНО

– ВАСПИТНИ

РАД

ТИМ ЗА

УРЕЂЕЊЕ

ЕНТЕРИЈЕРА И

ЕКСТЕРИЈЕРА

ШКОЛЕ

ТИМ ЗА

САРАДЊУ СА

САВЕТОМ

РОДИТЕЉА

ТИМ ЗА

КУЛТУРУ И

ЈАВНУ

ДЕЛАТНОСТ

ШКОЛЕ

ТИМ ЗА

ПРАЋЕЊЕ

РЕАЛИЗАЦИЈЕ

ГОДИШЊЕГ

ПЛАНА РАД

ТИМ ЗА

ХУМАНИТАРН

АКТИВНОСТИ

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Један од најприсутнијих изазова са којима се суочавају компаније је ћутање

њихових интерних интересних група. Када запослени разговарају са колегама о томе да ли
руководству треба да скрену пажњу на нешто, често се може чути фраза „не вреди
труда“.

Стратегија интерне комуникације треба да охрабри запослене да дају своје

коментаре и обавештења о битним стварима, који би могли да штете угледу компаније.

Добар комуникатор треба да има спој кредибилитета и поверења.
Чувена је изјава Сир Дерека Хигса да, без обзира колико сте успешно развили

односе у корпорацији, уколико не можете да верујете људима с којима радите, онда сте у
опасности.

Да ли ће порука бити прихваћена, у великој мери зависи и од кредибилитета

пошиљаоца. О тој чињеници посебно треба водити рачуна приликом избора руководилаца
на важним позицијама, јер уколико они немају потребан кредибилитет заснован на
стварним стручним знањима и искуствима, уз све потребне људске квалитете, код
примаоца ће процес прихватања поруке бити блокиран.

Имајући у виду да се углед развија од „врха“ (првог човека) на доле, јасно је да на

основу понашања топ менаџмента, како у пословном тако и приватном животу, у великој
мери јавност стиче и представу о компанији коју представљају. Ако на послу не
примењујете исте етичке и моралне принципе као и у приватном животу и ако се не
држите истих вредности, тешко ћете придобити поверење запослених, а још теже
екстерних јавности.

Вероватно је Бил Гејтс, када је рекао да би се у случају неопходности промене

делатности или новог инвестирања, одлучио да улаже у људске ресурсе и пи-ар,
имао на уму да су скривени ресурси сваког пословног система у интерним
комуникацијама.

Циљ сваког менаџера је да га сарадници и колеге разумеју, јер запослени ће

пружити свој максимум само ако разумеју како се њихова улога уклапа у организацију,
шта   их   чини   додатно   мотивисанима   и   добро   информисанима,   а   уколико   се   оствари
квалитетна   двосмерна   комуникација,   што   је   и   циљ   савремене   интерне   комуникације,
успех је готово загарантован.  Неки од општих позитивних аспеката интерне комуникације
јесу боља ефикасност,   информисаност запослених са ситуацијом,   већа мотивисанст   и
посвећеност   раду  организације,  бољи односи  и боље разумевање међу  запосленима и
њихово боље схватање потребе за променама и унапређењем пословних процеса.

У друштвима попут нашег, где се савремени пословни процеси најчешће

преузимају по систему „

copu-paste

” од развијених компанија, наилази се на мноштво

баријера и проблема у интерној комуникацији.

Захваљујући убрзаном развоју комуникацијске технологије и употребом

сопствених знања и вештина, данас је постало могуће да апсолутно свако може остварити
све   оне   комуникације   које   су   пре   десетак   година   биле   доступне   само   талентованим
појединцима. Комуникацијска технологија је омогућила да нас други разумеју, те да боље
разумемо друге. Савремено  пословање, било у великим или у малим организацијама или
компанијама,   често   се   више   темељи   на   различитим   начинима   комуникације   него   на

www.cqm.rs/2005/fq2005/.../06%20-%20B.%20Ilic.pdf

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

интерну комуникацију, линије заповедања нису идеалан начин руковођења, слање робе је
замењено тражењем, само задовољан купац је прави купац, а само задовољан радник
пружа максимум.

Повратна информација

Поставља се питање како бити сигуран да је информација достављена правом

рецептору, да је он схватио на жељени начин онога ко је поруку послао и да ће поступити
у складу са њом. То је основни циљ добро развијене интерне комуникације, посебно важан
унутар организација које делују на више локација, у више пословних јединица, а неретко и
на ширем географском подручју, где запослени не могу комуницирати лицем у лице, где
су различите културе па и језик комуницирања, а да не говоримо о различитим профилима
људи који раде унутар исте организације.

6.1.Односи у организацији и мотивација

„Односи који владају у организацији немогу се изоловано посматрати од

комуникације. Они се налазе у узрочно последичним односима: Тамо где је комуникација
са интерном или унутрашњом јавношћу заснована на истини, поверењу, уважавању,
разумевању и објективном информисању тамо су и односи сатбилни, запослени су
мотивисанији и задовољнији. Такво стање огледа се у организационој култури, која утиче
да појединац део свог идентитета пренесе на колективни идентитет. Што је колективни
идентитет чвршћи то су и чвршћи међусобни односи, разумевање, помоћ и солидарност у
организацији“.

100

Да би боље извршавали своје задатке, раднике треба мотивисати за рад на одређен

начин. Повећање мотивације радника представља једно од основних активности доброг
руковођења.

Мотивација је унутрашњи процес код човека који га подстиче на обављање или не
обављање неке активности. Мотивација је повезана са понашањем човека, па се може рећи
да она узрокује одређено понашање.

Мотиви радника да боље раде могу се поделити у две групе и то:



колективни мотиви и



лични мотиви.

Мотивациони циклус се састоји из три фазе и то:



мотивација,



учинак,



задовољство, што се уочити приказаном шемом.

Миљојко. М. Базић Александар М. Базић:

Савремени односи с јавношћу

, Научна КМД, Београд,

2010.стр.114-118.

100

Миљојко. М. Базић Александар М. Базић:

Савремени односи с јавношћу

, Научна КМД, Београд,

2010.стр.227.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Прва фаза представља настајање мотива, у другој фази активности производе

одређени учинак, да би се у трећој фази јавило задовољство радника учинком.

Само задовољни учесници

(просветни радници, ученици) у образовно-васпитном

процесу

могу пружити и остварити максимум у раду

Опште је прихваћен став да је мотивација добра ствар. Ипак то је само један од

фактора који утичу на понашање појединаца. Има је мање него што је довољно и
повремено је треба обновити. Она је средство којим менаџери могу да уреде односе у
организацији.

101

Фактори који могу да доведу до умањења мотивације на послу могу бити:



досадан посао који се понавља,



мало коришћене стручне способности,



лоши услови рада,



преоптерећеност послом,



недостатак признања за добро обављен посао,



недостатак повратних информација о томе како су послови обављени,



нема могућности за напредовање,



низак положај у организацији,



лоши међуљудски односи



мала или никаква одговорност за преузети посао,



престрога контрола.

Постоје многе теорије мотивације. Све покушавају да објасне шта су људи и шта

могу да постану. Ипак могу се поделити на оне које заступају став да је мотивација
повезана са потребама и оне које сматрају да је мотивација повезана са циљем.

Најпознатија теорија о мотивацији која је повезана са потребама јесте Масловљева

теорија који је направио хијерархијску пирамиду потреба. Веровао је да људи раде да би
задовољили своје потребе једним хијерархијским редом, тако да кад су њихове потребе
нижег нивоа задовољене тада почињу да траже задовољење наредне потребе на
лествици.

102

101

Hamer, M.:

Reinginering The Corporation

, Nicholas Brealcy, London, 1993.стр.112-128

102

Hamer, M.:

Reinginering The Corporation

, Nicholas Brealcy, London, 1993.стр.112-128.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



постављени планови, стандарди морају бити оствариви



мора постојати јасна веза између резултата рада и награда



повећање зараде за већи учинак мора бити довољно да оправда уложени напор



повећање зараде мора директно и непосредно следити повећање радног учинка и
побољшање успешности



разлике у зарадама измађу добрих и лоших радника морају бити довољно велике.

Свако ће се потрудити да уради што боље свој посао ако се осећа да је пројекат

значајан. Као део нечега што је важно појединац се осећа као да је сам важан, а свако воли
да се осећа на тај начин. Лидери и менаџери треба храбре и похваљују оне који са њима
раде. Мотивација значи пружити некоме разлог да ради добро. Осећање да је задатак
важан и очекивање похвале од некога кога поштујемо снажни су разлози да се посао
добро обави.

6.2.Особине комуникатора и мотивација

Ако саговорник има мотива за комуникацију, ако га нешто привлачи,

интересује или покреће на неку активност која касније може да му донесе корист, онда  је
такав   саговорник   прихатљив   и   отворен   за   комуникацију. И супротно, ако он не
показује   интересовање,   онда   он   нема   мотива   и   са   њим   је   тешко   комуницирати.   Зато
мотивациона дисциплина игра велику улогу у карактеристикама сваке особе и утиче како
на оног који хоће нешто да саопшти, тако и на његовог саговорника који треба да га
саслуша и прими информацију. Ако  реално  сагледамо  себе  и  упознамо  и  прихватимо
наше  мане  и предности, сигурно ћемо знати наше место у друштву, наше способности,
колико   можемо   да   урадимо,   да   ли   смо   спремни   да   се   прихватимо   решавања   неког
проблема. Иза нас је важно и наравно лакше за саму комуникацију ако и наш саговорник
зна своје предности и мане. Разговор ће онда бити успешан. Ако у задатку видимо своју
прилику, немојмо оклевати да преузмемо одговорност ако то може да нам донесе корист.
Саговорник који прихвата задатак без оклевања може да буде пожељан као сарадник у
неком послу. На њега можемо да се ослонимо  у сваком тренутку, небринећи да ли ће неки
задатак бити решен на ваљан начин. Културу понашања морамо стално да поспешујемо и
унапређујемо како би оставили што бољи утисак на нашег саговорника, и обратно, особа
која поседује одређени ниво културе понашања, која зна да се понаша у свако ситуацији и
да се прилагоди насталим околностима. То је особа са којом је пријатно комуницирати,
решавати проблем, или сарађивати на неком постављеном задатку.

Треба да настојимо да у другим особама прво гледамо добре особине, па онда

лоше. Исто тако, ако наш саговорник у нама види прво наше добре особине, онда је то за
нас такав комуникатор добар и пожељан комуникатор. Такве особе су пријатне за
разговор, не завиде другима на њиховом успеху и знају да мотивишу и себе и друге.
Поред њих нисмо стегнути, затворени за разговор, не обраћамо пажњу на сваку реч и
покрет који направимо. У свакодневном животу, приватно и пословно, прате нас многе
промене. Не реагују сви на исти начин на настале промене, али увек треба да настојимо да
у променама видимо изазов, а не проблем. Не треба бежати од нечег што је ново, већ му се
треба прилагодити, треба прихватити промену као нов изазов, као нешто што можемо да

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

победимо. Овакве особе имају позитиван поглед на свет, а у току разговора и о најтежим
проблемима ће покушати да пронађу решење. Са таквим особама је право задовољство
комуникцирати. Оне нас мотивишу да урадимо и нешто за шта смо мислили да је
немогуће урадити или решити неки наизглед нерешив проблем. Из свега овога можемо да
закључимо да су особе које су мотивисане, знају да се прилагоде свакој ситуацији и ништа
их не може изненадити. Као такве оне позитивно утичу на свог саговорника, подстичу га
да и он сам буде успешан и да пронађе начин да се мотивише у довољној мери за
проблеме у будућности.

6.3.Култура комуницирања и мотивација

Када се посматра однос културе и комуникације, одмах се запажа да је њихов

однос повезан и преплетен. У свакој култури се налази одређена правила комуникације.
Комуникација, у односу на културу, се појављује као међуделовање, она је динамичан
појам, зависна је од културног развоја појединца или друштва на које се односи.
Комуникација је доказ да људска егзистенција представља сталан стваралачки чин, сталну
борбу за ново, боље и лепше.

105

Култура пословног комуницирања постаје наша стварност. Треба имати у виду да

свако  правило   у   приватном   понашању   има   свој   директни   еквивалент   при   пословном
опхођењу. Сваки  промишљени напор, сваки озбиљан човеков корак у животу има своје
почетне циљеве, своју  сврху. Ти циљеви нису статичке природе, већ се они кроз стални
рад и током времена, некад мање  а некад више мењају, прилагођавају новоствореним
условима, ситуацијама и стеченим знањима и искуствима. Знање и искуство су потребни
елементи,   али   да   би   били   оперативно  употребљиви,   неопходна   је   перманентна
комуникација и оствареност према новим предлозима и идејама.

Према аутору

Marshallu McLuhanu

, у историји људске цивилизације развијене су

три одвојене, а опет повезане , културе комуницирања:

106



Аудитивна,



Визуална,



Електронска.

Аудитивна култура комуницирања

Најстарији облик људске комуникације који је настао и развијао се спонтано с

развојем људских заједница. Слушно - говорна комуникација одвија се пре свега говором
и језиком, говорни медиј је одлучујући. Међутим, постоји и нејезична манифестација овог
типа комуникације : кашаљ, хркање, звиждање и сл.

Визуална култура комуницирања

105

Вуковић,М.,:

Увод у култура комуникације

, Технички факултет у Бору универзитет у Нишу, Децембар

2006.стр.89.

106

Вуковић,М.,:

Увод у култура комуникације

, Технички факултет у Бору универзитет у Нишу, Децембар

2006.стр.89-90.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



социјалне.

Биолошки мотиви

(мотив глади, жеђи, мотив родитељства, итд…) углавном се не

стичу. То су мотиви који се не уче, већ наслеђују.

Социјални мотиви

су, са друге стране, стечени мотиви, научени током

дуготрајног процеса социјализације. Као примере ових мотива могу се навести мотив
друштвености, мотив агресивности, мотив за самопотврђивањем, мотив за престижом,
мотив сигурности, итд.

Наведени мотиви не делују подједнако снажно на човека. Укратко, постоји

хијерархија у редоследу задовољавања мотива. Психолог Абрахам Маслов је у књизи
“мотивација и личност” (1943) изложио теорију о постојању пет група мотива. Међу њима
постоји редослед у јављању, односно у јачини деловања на човека.

Према овој најутицајнијој теорији мотива, најнижу групу мотива чине биолошки

мотиви. Да би се појавили мотиви из више групе, неопходно је да они из ниже групе буду
бар делимично задовољени. Тако, ако биолошки мотиви нису задовољени, код човека се
неће јавити мотиви вишег нивоа. У том случају, целокупно човеково понашање, па и
комуницирање, усмерено је ка одређеном циљу (задовољавању неког биолошког мотива ).
И комуникација човека биће усмерена ка постојећем циљу. Илустрације ради, гладног
човека неће занимати културни догађаји попут позоришне представе, концерта класичне
музике.

108

Тек када се задовоље биолошки мотиви, макар и на елементерном нивоу, могу

се јавити мотива вишег нивоа. Када су биолошке потребе задовољене, потребе вишег
нивоа постају императивне. Такође, док задовољење биолошких потреба доводи до
смиривања напетости и нестајање саме потребе, дотле задовољење потреба вишег нивоа
рађа нове напетости и интензивира нове потребе.

По задовољењу примарних биолошких мотива, на мотивацију човека пресудно

утичу: способност, интересовања, образовање и друге карактеристике и склоности
личности. У савременој науци је опште прихваћено становиште да је биолошка димензија
само једна компонента у проучавању мотивације личности и да се она готово никад не
јавља у “чистом” облику.

109

Биолошки мотиви су увек модификовани под утицајем

друштвено-културних чинилаца.

Несумњиво је да се психичке функције разликују од човека до човека.

Карактеристичне одлике мотивације и осећања, на пример, делују на различито понашање
појединца у односу на понашање других људи у истим ситуацијама.

Понашање представља карактеристично реаговање у одређеним ситуацијама. У

конкретној ситуацији човек може испољавати различито понашање, он се, по правилу,
одлучује само за један од тих начина. Оно што га подстиче на одређено понашање јесте
одређена потреба. А да ли ће бити позитивно или негативно мотивисан за комуницирање
то зависи од циља коме човек тежи.

Од појављивања потребе до њеног задовољавања, одвија се читав низ процеса,

познат као

мотивациони циклус.

Мотивациони циклус чине следеће фазе:



нарушавање биолошке или друштвене равнотеже;



јављање потребе за оним што је у првој фази поремећено;

108

Филиповић В, Костић М, Прохаска С. :

Односи с јавношћу – пословна комуникација, пословни имиџ,

професионално понашање

, ФОН, Београд, 2003., стр.224-225.

109

Ненадић 1999.,стр. 244.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора



стварање осећаја који доводе до нелагодности у организму (осећај изолованости,
осећај глади , итд );



јављање жеље (осећај ствара жељу, која је покретач даље човекове активности у
циљу успоставјања биолошке или друштвене равнотеже.)



избор мотива (једна потреба се може задовољити на више начина. Потреба може
изазвати више жеља, али се у одреденом тренутку може задовољити само једном
зато се између више мотива човек одлучује само за један) и



акција доводи до циља у складу са мотивом који је одабран.

6.5.Имиџ организације и мотивација

Имиџ доброг и успешног предузећа почиње у њему самом. Ниво задовољства и

мотивације запослених мерљив је и сталан процес на који се може утицати: нпр. колико
често и на који начин комуницирате са запосленима, како им преносите важне поруке и
усмеравате их ка постизању пословних циљева. Често се сматра да није добро „превише“
комуницирати са запосленима, али истовремено руководству сметају гласине и цурење
„поверљивих“ информација.

110

Једна од лепих и лако памтљивих дефиниција ПР-а каже да је идеал да

корпоративни идентитет буде једнак корпоративном имиџу ( ово важи и за институције и
организације које нису корпорације, као и за јавне личности ). А шта је, у ствари,
идентитет, а шта имиџ?

ИДEНТИТЕТ, ИМИЏ, РЕПУТАЦИЈА

ОБЈЕКТИВНА, СТАТИЧКА СУБЈЕКТИВНА, ДИНАМИЧКА ВРЕДНОСНИ СУД

КАТЕГОРИЈА КАТЕГОРИЈА

Утврђене особености импресија, утисак о реноме, углед, опште

корпорације и спољни знак корпорације коју имају јавност уверење о корпорацији
(визуелна и материјална и која настаје на основу
средстава) којима се она перцепција корпоративног
пројектује и комуницира са идентитета
јавностима

110

www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali/DLOJ/.../OJ_05.pdf

КОРПОРАТИВНА КОМУНИКАЦИЈА

процес превођења идентитета у имиџи репутацију

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Корпорацијско име Комерцијално име Комбинација
(индосирање)

Слика 11.

Типови представљања корпоративне структуре

Компанија представља јавности своју структуру на начин који јој доноси највеће упоредне
предности.



Компаније које послују унутар чврсто одређене производне зоне, имају
конзистентну стратегију и једноставну структуру, по природи ствари, представљају
се једним глобалним корпорацијским именом, односно

унитарним идентитетом

(на пример: Схелл, БМW, Сонy, БП, Виргин).



Корпорација која обухвата велики број диверсификованих делатности може се
определити да своје бројне организационе целине и делатности представи:



Унитарним идентитетом

: као кохерентне делове једног система под једним

именом (на пример: Yamaha - произвођач мотоцикала, акустичних и електричних
инструмената, тениских рекета, чамаца, мотора за чамце ...)



Комерцијалним идентитетом

: одређеним бројем комерцијалних имена која су

„освојила“ тржиште, не доводећи производ у везу са корпорацијским именом

(на

пример: Procter Gamble Unilever)



Диверсификованим идентитетом

: јединственим идентитетом у флексибилној

комбинацији са идентитетом комерцијалних производа и компанија које
самостално послују унутар система

(На пример: Nestle, Delta Holding)

Корпоративни идентитет

Овај термин подразумева стратегију размене информација и знања између одређене

компаније и група или појединаца који су у вези са њом. С једне стране, обухвата
комуникацију (некада и едукацију) са запосленима, што спада у домен интерних односа.
Путем интранета, компанијских форума или билтена, радници се обавештавају о свим
променама унутар фирме, њеним производима и услугама, одлукама Управе, програмима
едукације, платама, заједничким догађајима.

113

С друге стране, ова област се бави

комуникацијом, изграђивањем добрих, партнерских односа, као и развијањем сарадње и
поверења са свим екстерним јавностима. У неке од њих се убрајају: пословни партнери,
потрошачи,   медији,   локална   заједница,   влада   и   владине   институције,   невладине
организације,   професионалне   асоцијације.   Из   тих   разлога   овај   сегмент   обухвата   и
лобирање,   израду   програма   спонзорстава   и   донација,   као   и   планова   за   кризно
комуницирање.

Основна функција корпоративног идентитета је да омогући компанијама да стекну,

унапреде и задрже конкурентску предност. Са самим развојем маркетинга и ПР-а у

113

Алексић, А.,:

Пословна етика - елеменат успешног пословања

, „Зборник Економског факултета у

Загребу”, 2007, стр. 419–428.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

модерном смислу речи корпорацијски идентитет је био поистовећиван са визуелним
појављивањем фирме у јавности, тј. са њеним логотипом или заштитним знаком.

Данас је опште прихваћено да идентитет једне корпорације представља њену

укупну комуникацију оличену у култури, веровањима, ставовима, запосленима,
руководству, власништву, стратегији.

Управљање корпоративним идентитетом укључује серију корака:

114



добијање подршке од пословодства,



дефинисање идеалне слике и визуелне перцепције,



бриф за дизајнере,



развијање концепта дизајна,



конципирање тестирања и разматрања идеја,



интерна комуникација и добијање повратне информације,



примена, лансирање и вредновање,



провера и ажурирање.
Корпоративни идентитет настоји да уједначи (стандардизује) оно што једну

организацију чини јединственом и настоји да отелотвори њену историју, филозофију и
вредности. Дугорочна и квалитетна стратегија корпоративног идентитета почива на два
велика „Е“:

тика и

стетика.

У оперативном комуникацијском смислу корпоративни идентитет представља

визуелна и материјална средства којима се организација идентификује и представља у
јавности.

Корпоративни

микс обухвата:



Слоган,



Лого,



Графички стандарди (меморандуми, брендирана комуникација, боје, заставе,
производи и паковање),



Принт продукција (каталози, буклети, лифлети, годишњи извештаји),



Wеб сајт,



Кодекс понашања,



Публиковање података,



Пословни простор,



Корпоративни филм.

Путем корпоративног идентитета постиже се:



Кохеренција - презентација кохерентне струцтуре,



Симболизам - исказ ставе,



Позиционирање - диференцијација у односу на конкуренцију.

Проучавање идентитета подразумева расчлањивање његових делова и сагледавање

њиховог утицаја на организационе делове неке корпорације.

115

Истраживач идентитета ће

прво сакупити све писане изворе, како унутар организације (годишњи извештај о

114

Алексић, А.,:

Пословна етика - елеменат успешног пословања

, „Зборник Економског факултета у

Загребу”, 2007, стр. 419–428.

115

Kotler, Ph., i Lee, N.,:

Друштвено одговорно пословање, савремена теорија и најбоља пракса

,Загреб,

М.Е.П, 2009.стр.166.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

значи да ће иста порука бити различито интерпретирана већ да ће се одређене поруке
пласирати до одређених јавности. Након тога следи избор комуникацијских канала. Циљ
нам је да наша порука дође на право место, неизмењена и по најнижој цени коштања.
Може бити веома важно и време када ће се почети са пласирањем порука корпоративног
идентитета. Дилема је и да ли самостално пласирати поруке или ангажовати експерте ван
организације. Није редак случај да се ово ради комбиновано. Када се све ово дефинише
приступа се реализацији комуникацијског плана корпоративног идентитета.

Један од кључних начина за стварање и побољшање имиџа корпорације је

појачавање социјалне одговорности према друштвеној заједници и циљним групама и
стицање позитивне репутације.

7. ОБРАДА ПОДАТАКА РЕЗУЛТАТА ДОБИЈЕНИХ

ЕМПИРИЈСКИМ ИСТРАЖИВАЊЕМ

7.1. Опис посматраних истраживања

С обзиром на сложеност предмета истраживања, а посебно на формулисани циљ

истраживања као и на одабране методе истраживања, истраживање је спроведено на
териоторији града Београда јуна мецеса 2011. године.

Анкетирање је обављено по предвиђеним упутсвама и процедурама па се може

рећи да су добијени резултати поуздани. Анкета је анонимна и садржи низ питања са
понуђеним одговорима. Закоруживањем једног од слова испред одговора, испитанци су се
опредељивали заједан одговор који највише одражава њихов став.

Ово је истраживање је извршено да би се утврдило да ли подизање нивоа интерне

комуникације просветних радника са надређенима као и међусобно доводи до повећања
њихове радне мотивације односно, да ли су мотивација и интерна комуникација
просветних радника у вези.

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Да би се потврдило постојање везе између интерне комуникације просветних

радника и њихве мотивације за рад спроведено је анкетно истраживанје у Медицинској
Школи Београд на пригодном узорку од 100 запослених одабраних методом случајног
узорка истог дана.

Питања у упитнику подељена су у две групе:



прву групу обухватају питања која проучавају постојеће интерне комуникације са
аспекта просветних радника и то:

а) његово схватања и потреба за истим,
б) ниво комуникације коју радници остварују међусобно и са надређенима.



другу групу чине питања која се односе: на радну мотивацију, награђивање
запослених, спремност руководства и запослених на промене и прилагођавање
новонасталим пословним условима, кроз сагледавање постојећих тешкоћа у раду и
сугестија за примену мера награда и казни.

Изостанак питања социо-демографског типа (пол, године и висина стручне

спреме) сам изоставила из разлога да око 98% колектива чине женска популација. Када је
реч о висини стручне спреме преко 90% пипулације је са високим образовањем, док
осталих 10% су са вишом стручном спремом, док је веома незнатан проценат наставног
кадра који има магистеријум или докторат.

7.2. Изглед упитника

Циљ ове анкете је да се спроведе истраживање интерне комуникације просветних

радника како би се идентификовале области у којима се могу спровести одређена
побољшања која би утицала на повећање мотивације за рад просветнихз радника и самим
тим допринела остваривању циљева образовања.

Овај упитник укључује питања која се односе на:



перцепцију и разумевање постојеће интерне комуникације у образовно-васпитној
организацији од стране просветних радника;



утицај интерне комуникације на просветне раднике (њихову мотивацију,
припадност групи, изградњу пожељног имиџа организације...);



детерминисање префернција просветних радника у области интерне комуникације
као и предлоге могућих побољшања.

Упитник је анаонимног типа и приказан је као прилог на крају овог рада.

7.3.Анализа података и презентација резултата истраживања
7.3.1. Резултати истраживања - фактори интерне комуникације

просветних радника

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Више од половине испитаника 58,6% сматра да је комуникација у организацији

осредња. Да је комуникација изузетно лоша и лоша сматра по 4,6%. Да је комуникација
изузетно успешна сматра само 1,2% испитаника, што је приказано на графикону .

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 1.

Графички приказ табеле 1.

На друго питање:

Како би оценили културу понашанја у Вашој организацији

добијени су следећи подаци који су приказани у табели 2.

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили културу понашања у Вашој
организацији?

4.6

9.3

56.3

26.4

3.4

Већи број испитаника 56,3% је оценило осредње културу у својој организацији. По

броју гласова испитаника следе они који су врло успешно оценили културу понашања у

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

својој организацији 26,4%. У процентима 9,3% лоше су оценили културу понашања, а
4,6% испитаника оценило је да је култура изузетно лоша. Ниједан испитаник није
изузетно задовољан културом понашања у својој организацији.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 2.

Графички приказ табеле 2.

На треће питање:

Како би оценили поверење у руководећи кадар Ваше

организације?,

добијени су следећи одговори:

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили поверење у руководећи кадар
Ваше организације?

1.2

4.6

36.8

44.8

10.3

2.3

Највећи број испитаника 44,8% је врло успешно оценило поверење у руководећи

кадар, 36,8% има осредње поверење у руководећи кадар у својој организацији. Изузетно

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

изузетно успешно поверење у своје колеге, а 12,6% је дало негативан одговор на ово
питање. Док 2,3% није дало одговор на ово питање.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 4.

Графички приказ табеле 4.

На пето питање:

Како би оценили поверење екстерне јавности у Вашу

организацију

?, одговори испитаника су приказани у табели број 5.

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили поверење екстерне јавности у
Вашу организацију?

1.2

8.1

51.7

33.3

2.3

3.4

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

На горе наведено питање 87,3% испитаника сматра да је екстерна јавност има

поверење у њихову организацију, док 9,3% испитаника сматра да то поверење није
задовољавајуче, а 3,4% није се изјаснило по овом питању.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешнп

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 5.

Приказ табеле 5

На шесто питање:

Како би оценили ангажовање руководећег кадра на унапређење

културе комуникација у Вашој организацији?,

одговори испитаника су приказани у табели

број 6.

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили ангажовање руководећег кадра на
унапређење културе комуникација у Вашој
организацији?

1.2

49.4

27.6

1.2

4.6

100

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Група испитаника је дала следеће одговоре на ово питање. Пренос информација од

врха ка бази осредње оцењује 47,1%, док 34,5% оцењује изузетно успешно и успешно, а
15% њих оцењује да је пренос информација лош и изузетно лош.

Изузетно

лоше

Лоше

Осрење

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 7

Графички приказ табеле 7.

Осмо постављено питање је било:

Како би оценили извештавање од базе ка врху у

Вашој организацији?

, а добијени су следећи одговори:

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили извештавање од базе ка врху у
Вашој организацији?

4.6

63.3

21.8

6.9

3.4

Пренос информација од базе ка врху осредње је оценило 63,3% испитаника, 4,6%

лоше, 3,4% испитаника нису дали одговор на ово питање, а 28,7% оценили су пренос
информација од базе ка врху успешно.

101

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 8.

Графички приказ табеле 8

Анализирајући прву групу питања која говори о стању интерне комуникације

просветних радника у образовно – васпитниој организацији долазимо до следећих
резултата. Приближно око 90% испитаника сматра да је интерна комуникација на
задовољавајућем нивоу док само око 9% испитаника је оцењује као лошу.

Поверење екстерне јавности у васпитно-образовну организацију и оцена културе

понашања у васпитно-образовној организацији је оцењена осредње од приближно 53%
испитаника. Док је приближно 29% испитаника оцењује као врло успешну, а знатно мањи
број као лошу.

Комуникацију на истом хијерархијском нивоу испитаници оцењују на следећи

начин. Око 54% сматра да је овај вид комуникације осредњи, док око 30% сматра да је ова
комуникација врло успешна, а око 13% је оцењује као лошу.

На основу горе наведених резултата сагледавамо да постоји паралела између

интерне комуникације и радне атмосфере у организацији, чиме можемо рећи да је
потврђена прва појединачна хипотеза у овом раду која гласи: “

претпоставка је да што је

боља комуникација просветних радника међу собом, то ће бити боља радна
атмосфера у организацији

“

Став испитаника на постављено девето питање:

Како би оценили награђивање

запоселних у Вашој организацији?

је следећи:

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили награђивање запоселних у Вашој
организацији?

14.9

33.3

39.2

5.7

2.3

4.6

103

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Оцене ученика о

вашем раду

Додатног

ангажовања у

спровођењу

радних

активности

Трајности и

доследности у

квалитету рада

Увођење

иновација у раду

Оцене

успешности

одељења коме

сте разредни

старешина

Графикон 10.

Графички приказ табеле 10

Једанаесто постављено питање је било:

Које су ваше главне тешкоће у раду?,

добијени су следећи одговори.

11. Које су ваше главне тешкоће у раду

Одговори

Недовољно добра сарадња са претпостављеним

8.5

Недовољно добра сарадња са колегама

14.8

Недовољно добра сарадња са ученицима

2.7

Недовољно добра сарадња са родитељима

11.1

Лоши услови рада, недостатак средстава за рад

62.9

Одговор на ово питање нам делимично осликава и услове у нашем образовно-

васпитном систему, нашто нам указују одговори испитаника. Да су главне тешкоће у раду
лоши услови рада и недостатак средстава за рад изјаснило се чак 62,9% испитаника, да је
недовољно добра сарадња са колегама изјаснило се 14,8% испитаника, да је недовољно
добра сарадња са родитељима 11,1% испитаника, док се за недовољно добру сарадњу са
претпостављенима изјаснило 8,5% испитаника, а свега 2,7% да је недовољно добра
сарадња са ученицима.

104

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Недовољно

добра сарадња

са

претпостављен

им

Недовољно

добра сарадња

са колегама

Недовољно

добра сарадња

са ученицима

Недовољно

добра сарадња

са родитељима

Лоши услови

рада,

недостатак

средстава за

рад

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Гафикон 11.

Графички приказ табеле 11

Дванаесто постављено питање је било:

Како систем награђивања и кажњавања

утиче на ваш рад?, а

добијени су следећи одговори:

12. Како систем награђивања и кажњавања утиче на ваш рад?

Награђивање

Одговори

стимулише квалитет рада

44.5

често подстиче на рад

23.3

дестимулише вас

1.1

нема битног утицаја на рад

18.9

тако што подстиче и друге да раде квалитетније

12.2

Кажњавање

одговори

утиче на смањење пропуста у раду

24.4

нема утицаја на рад

14.9

дестимулише вас

13.9

ствара отпор у раду

17.4

подстиче друге да не направе исте грешке

29.4

Одговор на ово питање коментарисаћемо како на испитанике утиче примена

награде у раду а како утиче мера казне у раду.

106

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Напредовање у организацији је осредње оценило око 52% испитаника, упешно је

оценило око 12% испитаника, а око 32% испитаника сматра да је напредовање запослених
у организацији лоше.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

20%

40%

60%

80%

100%

Гафикон 13

Графички приказ табеле 13

На четрнаесто питање:

Како би оценили ангажовање Вашег руководства на

усавршавање запослених?

, добијени су следећи одговори:

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

14.

Како би оценили ангажовање Вашег руководства
на усавршавање запослених?

2.3

11.5

47.1

31.1

4.6

3.4

Да је ангажованост руководства успешна у усавршавању запослених изјаснило се

35,7% испитаника, за осредњу ангажованост изјаснило се 47% испитаника, док 13,8%

107

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

испитаника сматра да се руководство не ангажује на задовољавајући начин на
усавршавању запослених.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 14

Графички приказ табеле 14

На петнаесто питање:

Како би оценили мотивисаност запослених у Вашој

организацији?,

добијени су следећи одговори:

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

15.

Како би оценили мотивисаност запослених у Вашој
организацији?

4.6

23.1

56.3

10.3

2.3

3.4

109

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Око 50% испитаника је осредње спремно на прилагођавање и промене у својој

радној организацији, док је око 18% њих спремно да се мења и прилагођава новонасталим
условима, а око 26% њих нема жељу за променама, 3,4% се није изјаснило по овом
питању.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 16.

Графички приказ табеле 16

На седаманесто питање:

Како би оценили жељу Вашег пословног руководства да

се мења и прилагођава новим пословним условима?,

добијени су следећи одговори:

ед

.б

р.

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

ус

еш

ез

дг

ов

ор

17.

Како би оценили жељу Вашег пословног
руководства да се мења и прилагођава новим
пословним условима?

4.6

52.9

27.6

2.3

4.6

110

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Да је руководство спремно да се прилагођава и мења сходно новим пословним

условима сматра око 30% испитаника, а око 15% испитаника сматра супротно, док око
53% испитаника сматра да је руководство осредње спремно на промене при чему се 4,6%
иситаника није изјаснило по овом питању.

Изузетно

лоше

Лоше

Осредње

Врло

успешно

Изузетно

успешно

Без одговора

Графикон 17.

Графички приказ табеле 17

Анализирајући другу групу чине питања која се односе на радну мотивацију,

награђивање запослених, спремност руководства и запослених на промене и
прилагођавање новонасталим пословним условима, кроз сагледавање постојећих тешкоћа
у раду и сугестија за примену мера награђивања и кажњавања, дошла сам до следећих
резултата.

Да је око 70% испитаника позитивно оценило мотивисаност запоселних у

организацији, док 27% њих сматра да су лоше мотивисани. За разлику од инпонзантног
броја који сматра да је добро мотивисан, скоро 50% испитаника сматра да није добро
награђено за свој рад, а приближно исти број оцењује да су позитивно награђени за свој
рад. Одговор на задато питање како оцењују могућност напредовања на радном месту 63%
испитаника слаже се да та могућност постоји.

Да постоји жеља руководства и запослених за променама и њиховим

прилагођавањем новим пословним условима позитивно се изјаснило више од половине
испитаника.

Упоређујући резултате у анализи оцене комуникације у образовно-васпитној

организацији у односу на радну мотивисаност могу констатовати да је потврђена општа
хипотеза која гласи: Претпоставка је да што је интерна комуникација у образовно-
васпитној организацији на вишем нивоу то је и ниво мотивисаности запослених у
образовно – васпитној организацији на вишем нивоу и супротно.

7.4.Сугестије

112

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

запослених и велики састанак отвореног типа на којима би најважнија
питања запослени директно могли да продискутују са најодговорнијим у
организацији.



Подстицати   свсисходну   партиципацију   запослених   која   свакако   може   да
буде   боља.   То   је   могуће   на   пример     редовним   спровођењем   анкета   за
запослене   или   коришћењем   кутија   за   сугестије.   Тражећи   мишљење
запослених менаџмент им даје гаранцију да се такво мишљење и уважава.

То би допринело да се квалитет рада у васпитно-образовној организацији побољша,

а самим тим и имиџ, што можемо потврдити трећом појединачном хипотезом која гласи:

Претпоставка је да што је квалитетнији васпито-образовни рад у организацији то је
и бољи имиџ образовно-васпитне организације

Наравно предлози су многобројни а овде су наведени само неки од њих који би

према резултатима истраживања могли бити најрелевантнији.

8.ЗАКЉУЧАК

Односи међу људима нису могући без комуникације, па је ефикасна и ефективна

комуникација неопходан део како међуљудских односа тако и успешног пословања. Са
правом се може рећи да је

интерна комуникација

крвоток организације

. Она даје

подршку циљевима, политици и програмима организције с јене стране, а са друге стране
открива и задовољава потребе интерне јавности односно запослених у предузећу.

Интерна комубникација повезује циљеве организације и запослене који те циљеве

остварују. Без ефикасног система интерне комуникације нема ни опстанка ни напретка
организације. Није довољно да постоји перспективан циљ уколико запослени нису
упознати са њиме, уколико га немогу доживети као свој властити, или уколико на путу
његовор остварења не добијају информације о томе како напредују у реализацији задатака,
како да отклоне застоје и грешке или не добију заслужено признање за свој допринос. У
том смислу интерна комуникација је од најважнијег значаја. Она не само да информише,
она мотивише, доприноси складним међуљудским односима и омогућава управљачке
активности.

113

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

Запослени у васпитно-образовној организацији очекују од менаџмента да задовољи

њихове   различите   потребе   којима   се   из   тог   разлога   мора   посветити   велика   пажња.
Уочавање и препознавање ових потреба од стране менаџмента је први корак ка успешној
мотивацији запослених и повезано је са постојањем добре интерне комуникације. Са друге
стране, озмеђу многобројних материјалних и нематеријалних начина на које се радници
могу мотивисати комуникација добија на значају јер није довољно искоришћена, јер ен
захтева   новчане   издатке   за   организацију   а   опет   даје   добре   мотивационе   резултате.
Ефикасна   интерна   комуникација   као   кључна   одговорност   менаџмента   заснива   се   на
поверењу између менаџмента и запослених, информацијама које се слободно крећу од
нижих ка вишим хијерархијским структурама, од врха на доле и хоризонтално унутар целе
организације, учешћу сваког запосленог појединца у свим важним процесима при чему је
јасно дефинисан и задовољен њихо статус, сталном преношењу мисије као слике онога
шта организација ради, визије као јасне слике будућности организације и циљева које
организација жели да постигне.

Боља комуникација са запосленима мотивисаће раднике да боље постижу своје

пословне циљеве јер ће разумети њихову важност и добробит за организацију. Ефикаснија
интерна комуникација стимулисаће велики број квалитетних идеја и неутралисаће страх
код просветних традника да ће њихове идеје наићи на неодобравање и подсмех. Запослени
ће   бити   задовољни   ако   се   јавно   дефинише   њихов   лилни   статус   и   ако   максимално
учествују   у   прцесима   у   организацији.   Учествовање   при   томе   подразумева   уважавање
њихових   идеја,   предлога   и   примедби   а   не   само   слушања.   Идеалан   потврда   успешне
партиципације   радника   у   организационим   процесима   јесу   награде   у   облику   новчаних
бонуса, унапређења, похвала и слично. То је најбољи мотиватор за друге запослене да се
максимално ангажују.

Ослањајући се на резултате спроведене анкете о значају интерне комуникације

просветних   радника   за   њихову   радну   мотивацију   може   се   закњучити   да   добар   али
нажалост занемарен начин за сталну мотивацију запослкених јесте обезбеђивање услова за
задовољавање   актуелни   потреба   запослених   кроз   ефикасну   комуникацију   са   њима:
постављање и информисање јасних, изазовних али достижних циљева, тренутно фидбек за
сваки поступак запосленог, уважавање његових предлога, похвала изузетних достигнућа.
Када су постављени прави циљеви, када су запослени упознати са њима и када на поуту
извршења својих задатака добијју јасне повратне информације о своме раду, инструкције
којима   могу   решити   неке   од   проблема,   када   добијау   заслужене   похвале   за   свој   рад   а
њихово   мишљење   се   цени   у   уважав,а   радно   место   постаје   креативно   а   запослени
мотивисани ка постизању што бољих перформанси.

То би уједно био и општи закључак овог истраживања, да би се променила

ситуација у образовно –  васпиутнојорганизацији потребно је пре свега стално радити на
унапређењу   комуникације   између   запослених   и   њихових   руководиоца,   а   затим   и
комуникације   међу   самим   запсоленим   просветним   радницима.   При   томе   посебно
развијати оне облике комуникације који повећавају мотивацију запослених а то су пре
свега пружање повратних информација, похвале и позивање запослених да се укључе у
псоловне проблеме. На лидерске позиције потребно је поставити људе којима запослени
верују и које поштују, који умеју да слушају друге, говоре, испитију и поделе повратне
информације на тај начин да људе лише осећања досаде и8 незаинтересованост за посао а

115

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

3. Како би оценили поверење у руководећи кадар у Вашој организацији?
а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

4. Како би оценили поверење у Ваше колеге?

а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

5. Како би оценили поверење екстерне јавности (уленика, родитеља,

здравствених институција, становништва) у Вашу организацију?

а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

6. Како би оценили ангажовање руководећег кадра на унапређење културе

комуницирања у Вашој организацији?

а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

7. Како би оценили пренос информација од врха ка бази у Вашој

организацији?

а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

8. Како би оценили извештавање од базе ка врху у Вашој организацији?
а) Изузетно лоше

116

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

9. Како би оценили награђивање запослених у Вашој организацији?
а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

10. По вашем мишљењу награђивање би треабло вршити на основу следећих

критеријума:

ф) Оцене ученика о вашем раду
г)Додатног ангажовања у спровођењу радних активности
х) Трајности и доследности у квалитету рада
и) Увођење иновација у раду
ј) Оцене успешности одељења коме сте разредни старешина

11. Које су ваше главне тешкоће у раду?
а) Недовољно добра сарадња
б) Недовољно добра сарадња са колегама
ц) Недовољно добра сарадња са ученицима
д) Недовољно добра сарадња са родитељима
е) Лоши услови рада, недостатак средстава за рад
12. Како систем награђивања и кажњавања утиче на Ваш рад?

I награђивање

а) стимулише квалитет рада
б) често подстиче рад
ц) дестимулише Вас
д) нема битног утицаја на рад
е) тако што подстиче друге да раде квалитетније

II кажњавање

а) утиче на смањење пропуста у раду
б) нема утицаја на рад
ц) демотивише Вас
д) ствара отпор у раду
е) подстиче друге да не праве исту грешку
13. Како би оценили напредовање запослених у Вашој организацији?
а) Изузетно лоше
б) Лоше
ц) Осредње
д) Врло успешно
е) Изузетно успешно

118

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

АНАЛИЗА УПИТНИКА ЗА ПРОСВЕТНЕ РАДНИКЕ

ед

.б

Питања

Одговори (5)

зу

зе

тн

ош

ср

ед

ус

еш

зу

зе

тн

сп

еш

ез

дг

ов

ор

Како би оценили комуникацију у Вашој
организацији?

4.6

58.6

28.7

1.2

2.3

Како би оценили културу понашања у Вашој
организацији?

4.6

9.3

56.3

26.4

3.4

Како би оценили поверење у руководећи кадар
Ваше организације?

1.2

4.6

36.8

44.8

10.3

2.3

Како би оценили поверење у Ваше колеге?

2.3

10.3

54.1

29.8

1.2

2.3

Како би оценили поверење екстерне јавности у
Вашу организацију?

1.2

8.1

51.7

33.3

2.3

3.4

Како би оценили ангажовање руководећег кадра на
унапређење културе комуникација у Вашој

1.2

49.4

27.6

1.2

4.6

119

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

организацији?

Како би оценили пренос информација од врха ка
бази у Вашој организацији?

6.9

8.1

47.1

32.2

2.3

3.4

Како би оценили извештавање од базе ка врху у
Вашој организацији?

4.6

63.3

21.8

6.9

3.4

Како би оценили награђивање запоселних у Вашој
организацији?

14.9

33.3

39.2

5.7

2.3

4.6

13. Како би оценили напредовање запослених у Вашој

организацији?

14.9

16.2

51.7

12.6

4.6

14. Како би оценили ангажовање Вашег руководства

на усавршавање запослених?

2.3

11.5

47.1

31.1

4.6

3.4

15. Како би оценили мотивисаност запослених у Вашој

организацији?

4.6

23.1

56.3

10.3

2.3

3.4

16. Како би оценили жељу запослених да се мењају и

прилагођавају новим пословним условима?

5.7

20.6

50.6

17.3

2.4

3.4

17. Како би ценили жељу Вашег пословног

руководства да се мења и прилагођава новим
пословним условима?

4.6

52.9

27.6

2.3

4.6

10.

По вашем мишљењу награђивање би требало вршити на основу следећих критеријума

Одговори

Оцене ученика о вашем раду

9.2

Додатног ангажовања у спровођењу радних активности

27.7

Трајности и доследности у квалитету рада

43.7

Увођење иновација у раду

11.8

Оцене успешности одељења коме сте разредни старешина

7.6

11.

Које су ваше главне тешкоће у раду

Одговори

Недовољно добра сарадња са претпостављеним

8.5

Недовољно добра сарадња са колегама

14.8

Недовољно добра сарадња са ученицима

2.7

Недовољно добра сарадња са родитељима

11.1

Лоши услови рада, недостатак средстава за рад

62.9

12. Како систем награђивања икажњавања утиче на ваш рад?

Награђивање

Одговори

стимулише квалитет рада

44.5

често подстиче на рад

23.3

дестимулише вас

1.1

нема битног утицаја на рад

18.9

тако што подстиче и друге да раде квалитетније

12.2

Кажњавање

121

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

11.Јокић, Д. Микић, А.,:

Комуникологија бизниса

, Научно истраживачки центар ( НИЦ)

Ужице., Београд, 2005.
12.Јовановић-Божиновић, М. Живковић, М. Цветковић, Т.,:

Организационо понашање

Друго измењено и допуњено издање, Мегатренд универзите, Београд, 2007.
13.Јовановић-Божинов, М. Кулић, Ж. Цветковски, Т.,

: Основи управљања људским

ресурсима

, Мегатренд универзитет, Београд, 2008.

14.Kotler, Ph., и Lee, N.,:

Друштвено одговорно пословање, савремена теорија и најбоља

пракса

,Загреб, М.Е.П, 2009.

15.Миљојко. М. Базић Александар М. Базић:

Савремени односи с јавношћу

, Научна КМД,

Београд, 2010.
16.Тонмовић, З.,:

Комуникологија

, Филилошккји факултет, Београд, 2000.

17.Thomas, H., O`Neil, D. and Ghertman:

Strategy, Structure and Style

, Willey, 1997.

18.Филиповић В, Костић М, Прохаска С. :

Односи с јавношћу - пословна комуникација,

пословни имиџ, професионално понашање

, ФОН, Београд, 2003.

19.Hamer, M.:

Reinginering The Corporation

, Nicholas Brealcy, London, 1993.

20.Haim, А.,:

Motivational manadžment

: inspiring your people for maximum performance,

American managament association, New York, 2003.
21.Хрњица, Р, Бојановић:

Радникова перцепција медуљудских односа у радној

организацији и мотивација за рад

, Психолошка истраживања 3: социјализација,

мотивација за рад и ментално здравље, Институт за психологију, Београд, 1984.
22.Cajringer Jerg:

Човек који трчи уз степенице

, Клио, Београд, 2004.

23.Цветковски, Т. Цветковси-Оцокољић,В.,:

Пословна комуникација,

Мегатренд

универзитет, Београд, 2007.
24.Цветковски, Т. Цветковска Оцокољић, В.,:

Пословна комуникација

у савременим

условима пословања

, Мегатренх Универзитет, Београд, 2007.

Интернет сајтови:

25.www.cmarupa.singLdurmm.ac.yu
26.www.fpm.me/Prezent/Motivacija.
27.www.au.af.mii/au/awc/awcgate/doe/benchmark/chl3.pdf
28.www.managementhelp.org/mrktng/org-cmm,htm
29.www.huoj.hr
30.www.mpr.hr/PRschool09.pdf
31.www.ekapija.com/website/sr/page/24824
32.www.communicationideas.com/manager-employee-communication.html
33.www ,vibilia.rs/srpska/ izvestaj/0509/interna-komun ikacij a-primer0305_ 161105.pdf
34.www.cgrn.rs/2005/fq2005/sekcija%20H%20-%20%20Rani%20radovi/06%20-
%20b%20Llic.pdf
35.www.vern.hr
36.www.cmarupa.siQgidunum.ac.yu/ARHIVA/godina%202007%20-%202008/FTHM/
Menadzmerit%20- %20prof.dr%20 Branisav%20Masic/II%20god i na/Menadzment%20-%20
VII%20poglavlje .doc
37.www.crnarupa.singidunum.ac.yu/Valjevo/2006.../komunikacija.
38.www.knowledge-bank.org/sociologija_menadzmenta/lekcije/lekcija23.Ktm
39.www.mobing.hr/m_mobing/mobbing_zlostavljanja.htni

122

МАСТЕР РАД Миљановић Гора

40.www.obuka.fon.rs/download/mobing%20MASTER.pdf
41.www.uecentar.com/mobing/
42.www.elefniaga2in.com/Lifestyle/Mobing-istina-o-kojoj-se-malo-govori.html
43.www.fpm.mc/Prezent/Motivacija.ppt
44.www.optirnizam.net/docs/profit%20br.7.pdf
45.www.ckof.bg.ac.yu/nastava/posclipioma/orgariizacionoponasanje/doc/MOTIVACIJAll/
o20.pdf
46.www.postfest.ptt.yu/savetovanje98/bLjeHc98.html
47.www.crnarupa.singidunum.ac.yu
48.www.100megsfree.com/memo/2007/dilajlal_pitanjaiodgovori.doc
http://scindeks-clanci.nb.rs/data/pdf/00354-6829/2008/0354-6829080217J.pdf
49.www.brlaub.com/2006/08/07/motivacija-zaposlenih/
50.www.siepa.sr.gov.yu/attach/exporter7.pdf
51.www.fasper.bg.ac.rs/nastavnici/.../III.../III%20predavanje%202.ppt
52.www.mp.gov.rs/.../ ...
medicinskaskola.edu.rs/
53.www.cqm.rs/2005/fq2005/.../06%20-%20B.%20Ilic.pdf
54.www.link-elearning.com/dlmaterijali/materijali/DLOJ/.../OJ_05.pdf

Želiš da pročitaš svih 1 strana?

Prijavi se i preuzmi ceo dokument.

Prijavi se Napravi nalog

Uloga interne komunikacije u procesu motivacije zaposlenih

Prijava dokumenta

Problemi sa sadržajem

Problemi sa kupovinom i pristupom

Tehnički problemi

Kršenje pravila

Ostalo

Želiš da pročitaš svih 1 strana?

Slični dokumenti

Znacaj upravljanja organizacionim promenama

Nuklerana medicina

Seminarski rad

Skripta sociologija za pravni fakultet

Spoljašnji saobraćaj u industrijskom kompleksu

Kodeks korporativnog upravljanja

Razvijanje sposobnosti za uočavanje i rešavanje problema u funkciji uspešne realizacije zadataka nastave

Aspekti savremenog elektronskog bankarstva

Poreska konkurencija i strane direktne investicije u globalnom okruženju

Aktivnosti u prirodi i njihov značaj u upoznavanju okoline

Osnovne odlike menadžera i njegova uloga pri donošenju poslovnih odluka: primer kompanije „apple“

Uvod u pravo

Preduzetnicka ekonomija

Sociologija skripta

Gospodarstvo BiH

Rendgenska analiza proteina: kristalizacija i analiza strukture lizozima

Subjekti za borbu protiv organizovanog kriminaliteta

Kombinatorika: seminarski rad

Erp sistemi

Komunikacija sa agresivnim pacijentima

Zaštita biodiverziteta: značaj, uzroci smanjenja i propisi

Jednoseansna terapija dubokog karijesa

Uloga inovacija u razvoju preduzetništva u turizmu

Procena rizika Hemijskih akcidenata u Srbiji “Galenika fitofarmacija” i hemijska fabrika HIP-“Azotara”

Električni precipitatori (filteri) u termoelektranama

Brend: analiza i značaj brendiranja na tržištu

Roba, pojam i knjiženje

Pravilna upotreba skraćenica u srpskom jeziku: seminarski rad

Seminarski rad

Seminarski rad na temu: MORALNA I DUHOVNA INTELIGENCIJA U FILMU BEKSTVO IZ ŠOŠENKA ,,The Shawshank Redemption” (1994)

Tomas Hobs: levijatan

Konkurentske strategije u oblasti elektronskog poslovanja

Didaktika i njena uloga u savremenom obrazovanju

Digitalna obrada signala

Uticaj antropogenih turističkih vrednosti na razvoj turizma u istočnoj hercegovini

Primena ISO 45001 u savremenom poslovanju

Digitalna transformacija i novi poslovni modeli

Sistem bezbednosti republike srbije – pojam, cilj i zadaci

Društveno odgovorno poslovanje kompanije a1 u Srbiji

Lečenje kardiovaskularnih bolesti kod pasa i mačaka

Bezbednost drumskog saobraćaja: dobra praksa za sprovođenje upravljanja bezbednošću saobraćaja

Radioaktivna kontaminacija okoline i čoveka i principi dekontaminacije

Zlostavljanje i zanemarivanje dece i rad sa zlostavljanom decom

Analiza faktora koji utiču na rezultate rada

Sigurnost i zaštita računarskih sistema

Didaktika kao naučna disciplina: skripta

Seminarski rad – Biznis plan

Analiza propisa u oblasti bezbednosti saobraćaja

Poluprovodnici

Colin Campbell: analiza umetničkog opusa

Pregled istraživanja u psihologiji ličnosti: teme, metode i značaj

Objektno orijentisano programiranje

Informatika – skripta

Kratke narodne umotvorine u funkciji razvoja govora dece predškolskog uzrasta

Javne nabavke: pojam, načela i postupak

Uloga razvoja snage mišića kod dece

Razvoj komunikacionih veština dece sa oštećenjem sluha u predškolskim ustanovama

Pojam i značaj logistike u špediciji

Kvadar prezentacija iz Matematike

Pojam, uloga, karakteristike i značaj tradicionalnih organizacionih struktura: primer kompanije “Siemens”

Tip dokumenta

Oblasti

Popularni predmeti

Institucije