УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ
ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА У
НОВОМ САДУ
Истраживање процеса регрутовања и
селекције запослених у организацијама
различите власничке структуре
МАСТЕР РАД
Кристина Дивљак
Нови Сад, 2016.
2
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ
ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА
КЉУЧНА ДОКУМЕНТАЦИЈСКА ИНФОРМАЦИЈА
Редни број,
РБР
:
Идентификациони број,
ИБР
:
Тип документације,
ТД
:
Монографска публикација
Тип записа,
ТЗ
:
Текстуални штампани материјал
Врста рада,
ВР
:
Мастер рад
Аутор,
АУ
:
Кристина Дивљак
Ментор,
МН
:
Др, Љубица Дуђак редовни професор
Наслов рада,
НР
:
Процес регрутације и селекције запослених у организацијама различите
власничке структуре.
Језик публикације,
ЈП
:
Српски
Језик извода,
ЈИ
:
Српски
Земља публиковања,
ЗП
:
Републикa Србија
Уже географско подручје,
УГП
:
Аутономна Покрајина Војводина
Година,
ГО
:
2015.
Издавач,
ИЗ
:
Ауторски репринт
Место и адреса,
МА
:
21000 Нови Сад, Трг Доситеја Обрадовића 6
Физички
опис
рада,
ФО
:
(поглавља/страна/ цитата/табела/слика/графика/прилога)
4/110/2/38/2 /31
Научна област,
НО
:
Инжењерски менаџмент
Научна дисциплина,
НД
:
Планирање људских ресурса
Предметна одредница/Кључне речи,
ПО
:
УДК
Чува се,
ЧУ
:
Библиотека ФТН, Трг Доситеја Обрадовића 6, Нови Сад
Важна напомена,
ВН
:
Нема
Извод,
ИЗ
:
Датум прихватања теме,
ДП
:
Датум одбране,
ДО
:
Потпис ментора
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
Изјава о валидности завршног рада
Име и презиме:
Кристина Дивљак
Број индекса: 171/12
Наслов рада: Истраживање процеса регрутације и селекције запослених у
организацијама различите власничке стуруктуре
Ментор рада:
проф. др Љубица Дуђак
Датум предаје рада:
Изјављујем да у приложеном завршном раду нисам представио/ла нити покушао/ла да
представим туђ рад као свој, осим на местима на којима је то изричито наглашено и по
правилима Факултета техничких наука цитирано. Јасно ми је да би такво поступање било
једнако плагијату, о чему се Факултет техничких наука јавно изјаснио. Разумем да у
случају интелектуалне крађе могу бити избачен/а са Факултета/Универзитета, те сам
дужан/на да будем упозната са факултетским/универзитетским прописима о плагијату и
ауторским правима дефинисаним Законом о ауторским и сродним правима („Сл. гласник
РС“ бр. 104/09. и 99/11.). Овај рад је резултат искључиво мог личног рада, темељи се на
мојим истраживањима и ослања на наведену литературу.
Овим потврђујем своју сагласност да Факултет/Универзитет има право да располаже
мојим радом у било којој форми; Факултет/Универзитет има право да консултује и трећу
страну како би се установило могуће кршење прописа и проверило да ли мој рад садржи
материјал који је плагијат, као и да би се утврдио ауторски квалитет рада.
Потпис студента: Датум:
________________ ________________
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
2
Увод
Савремено пословање је под сталним утицајем великих и брзих промена. Ранијих година
појам капитала био је у сфери материјалних средстава, док данас капитал и вредности чине
људи и њихова знања, способности и вештине. Да би компанија остварила своје циљеве,
она мора да ангажује, односно, запосли комплетне људе који имају идеје, и који ће свој
посао обављати ефективно и ефикасно. Схватањем људског капитала као главног извора
конкурентске способности предузећа у тржишном надметању, запослени, њихове потребе,
активицаја и задовољство постају главна преокупација менаџмента људских ресурса.
Постизање конкурентног успеха преко запослених захтева фундаменталну промену начина
размишљања менаџера о кадровима и начин сагледавања радних односа. То се односи на
сарадњу и рад са људима у којима видимо партнере, а не само трошкове које треба
смањити их избећи. Начин рада високог учинка доводи до високог индивидуалног и
високо организационог учинка. Заједничка нит оваквог рада је потреба да се унапреде
знање, вештине, и способности запослених; да се подстакну мотивације; да се смањи нерад
на послу и да се задржи што више квалитетних радника, као и да се утиче на лоше
радинике да напусте фирму. Од тога са каквим људима радимо или са каквим ћемо радити
зависи колико ћемо бити успешни. Зато је улагање у развој људског капитала, а посебно у
сферу образовања, сматра најбољом инвестицијом. Многе компаније се суочавају са
великим потешкоћама које узрокују неадекватан избор људи као и постављање сарадника
на погрешна, њима неприметна места. Уколико се одаберу прави кандидати и распореде на
права места, пут до успеха компаније ће бити извеснији, лакши, бржи, а сам успех биће
још већи. Општи од процеса регрутације и селекције јесте да се постигне, уз минималне
трошкове, одговарајући број и квалитет запослених који је потребан да би се испунила HR
стратегија компаније. Овај процес укључује идентификовање, еволуирање и коришћење
најприкладнијих извора кандидата, као и примену одговарајућих метода селекције како би
се процениле компетенције код кандидата.
Да би се извршили добар одабир радника за одређена радна места пресудна је успешна
метода селекције која ће поставити правог радника на право радно место. Добијени подаци
и изведени закључци даће нам увид у неке грешке приликом процеса селекције и
запошљавања и да је примена одређених метода непоуздана, а да су и даље заступљене на
тржишту.
Циљ овог рада је указивање на значајности процеса регрутације и селекције, као на који
начин привући праве кандидате и којим се методама служити како би одабрали оног
кандидата који највише одговара захтевима одређеног посла.
Запослени нису само један од најзначајнијих ресурса фирме. Они су такође најскупљи и
најпроблематичнији ресурси. Обзиром да је значај људских ресурса све већи управљање
овим ресурсима се посматра као стратешки интерес организацијије којим се баве виши
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
4
Предвиђање могућности обезбеђивања људских ресурса
Доношење планова
Успостављивање повратне спреге
Анализа екстремног окружења (економског, правног, политичког, социјално-
демографског);
Анализа интерног окружења (мисија, визија, циљеви, стратегије, организациона култура)
Предвиђање потреба за људским ресурсима. Проценити постојеће стање људских ресурса,
па приступити процени будућих људских ресурса (анализа, опис, специјализација посла).
Анализа посла је дефинисање свих послова који се обављају у организацији, као и
дужности, одговорности и задатка на сваком радном месту.
Методе:
1. Директно посматрање појединца на радном месту
2. Интервјуисање запослених
3. Попуњавање упитника од стране запослених
4. Евиндентирање дневинх послова у дневнику
Опис посла је писмени опис основних задатака дужности и одговорности запосленог који
заузима одређено радно место (шта запослени ради, како и зашто то ради и под којим
условима се одређени посао обавља).
Спецификација посла је приказ квалификација потребних за успешно обављање посла.
Регрутовање је процес формирања базе квалификованих кандидата. Пронаћи што више
потенцијалних квалификованих и способних кандидата који би могли да обављају
одговарајући посао на адекватан начин. Анализа посла се обавља пре почетка регрутовања.
Менаџмент људских ресурса подржава двосмерно комуницирање постављање правих
људи на одговарајућа места, развој индивидуалних и организационих перформанси и
награђивање према уложеним напорима и оствареним ефектима. На тој основи, подстиче
динамизирање развоја и континуелно повећање ефикасности у пословању.
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
8
1 Теоретска основа
1.1 Развој плана кадрова
Упоређивање понуде и тражење- крајња сврха плана кадрова је да се менаџерима у
организацији омогући да упореде понуду расположивог кадра с потражњом која је
предвиђена. Планирање за мањкове- кад потражња премашује интерну понуду послодавци
обично иду на спољње тржиште рада да на почетни ниво, запошљавање нових кадрова на
неодређено време не би било мудро. Да се то не би догодило примењују се стратегије за
планирање мањкова радне снаге:
Запошљавање радника на неодређено време и ангажовање радника по уговору
Outsourcing- читава функција се препушта другој фирми
Планирање за вишкове- кад предвиђања показују да ће интерна понуда премашити
потражују, послодавци морају да праве планове да смање понуду. Ако је проблем уочен на
време примењује се стратегија за планирање вишка радне снаге:
Downsizeing- планирано броја запослених у циљу повећања конкурентности
организације
Превремено пензионисање- програми који подстичу старије запослене да
добровољно напусте организацију
Планирање људских потенцијала врло је важна функција менаџмента људских ресурса
која доприноси успешном остваривању стратегијских циљева организације. Да би
стратегије постале успешне, организација мора имати прави број људи који имају вештине,
знања и таленте за њихово реализовање. Планови су инструменти за њихово реализовање.
Планови су инструменти остваривања стратегије, њена превођења у конкурентне људе,
активности и друге потребне ресурсе, планирање људских ресурса посредна је фаза између
стратегијске намере и практичне акције.
1.2 Обезбеђивање/регрутација људских ресурса
Формирање извора који ће обезбедити кадровски потенцијал и структуру преврдузећа је
сложен, дуготрајан и посао који се обавља у сукцесивном трајању. Он представља посебну
врсту истраживања:
Тржишта рада
Тржишта компетенција
Инвестирање у посебно врсту капитала-човека
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
10
Том приликом, ангажована и комплетна функција људских ресурса у предузећу преузима
низ активности у припреми одлуке да се уложе средства у школовање и стручно
оспособљавање нових или постојећих запослених, а то су:
I.
Сагледавање потреба:
По врсти занимања и степену стручне спреме
По територијалној дисперзији послова
Према динамици актуелизације персоналног проблема итд.
Анализирање и усклађивање образовног програма и садржаја, инвестиција
која врши, то јест са, сагласно потребама технолошког процеса рада
предузећа
II.
Селекција и избор кандидата за спипендије:
Унутар предузећа
Ван предузећа
III.
Праћење кандидата, то јест стипендиста у току школовања
Формирање извора то јест перформанси заиста представљају значајну инвестициону
активност , у којој се добро осмишљавају услови и околности у којима се улажу средства у
''људе'', могу се извесношћу урадити у току радног времена запосленог, али и изгубити, и
не само то, већ унети у колектив део персоналне структуре која може постати генератор
конфликтних околности, па то занемаривање ове фазе и њено формулизовање има своје
негативне ефекте не само људске, већ и техничко-економске.
Привлачење као начин за обезбеђивање ових извора садржи у себи неколико сегмената:
a) Стварање база информација о кадровским понудама која је на тржишту рада
референтна и конкурентна осталим понудама, при томе се понуда не односи на
конкретне особе-већ на циљане захтеве у области компетенција.
b) Усмеравање понуде на конкретну особу претпоставља низ предходних дискретних
активности персоналнеприроде- тзв. ''типовање кандидата''. Такви кандидати су
углавном запослени у другим, најчешће конкурентским фирмама које су у исте
извршиле одређене ''инвестиције.'' Ове чињенице дају посебну деликатност у
обављању ове врсте персоналних активности , познатих под називом ''Head
Hunters.'' Оне су веома економичне, персонално веома извесне, али веома ризичне у
домену очувања пословног угледа и морала фирми и појединаца које те активности
предузимају.
1.2.1.1 Избор
Са предпоставком да су предходне активности у области планирање потреба и формирања
извора, извршена на неочекиван начин, фаза-избора-одабирања кандидата има у себи
следеће подфазе и то су:
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
11
a) Законсики поступак, у коме се привременом важећих законских околности и
нормативних активности предузећа-институција избора мора спровести сагласно
законским нормама.
Овај поступак претпоставља пре свега равноправан и једнак третман свих учесника
у избору кандидата, који испуњавају формалне/законом прописане услове.
b) Селекциони поступак – овај поступак увек је индикатор нивоа развијености
персоналне функције у предузећу, и зато је веома различит по обиму и средствима
од предузећа до предузећа.
Он обухвата: разговоре, тестове, интервјуе и слично, али увек има за циљ прикупљање
ближих информација о кандидату од формално исказаних.
Ова фаза је различита по садржају, зависно од врсте посла- радног места за које се врши
избор људи да ли се ради о:
Извршном радном месту
Руководном радном месту и слично
У селекционом поступку посебна пажња поклања се:
1) Идентификацији предузетничких карактеристика запослених
2) Ревидирању инструмената за мерење предузетничког потенцијала
3) Усавршавању за мерење појединих варијабли
Највећи обим персоналне компетенције особља које носе персоналну функцију у
предузећу у фази селекције пролазе кроз својеврстан испит успешности.
c) Доношење одлуке о избору кандидата, такође спада у процедуру која је законом
прописана, то јест на основу делегираног овлашћења из закона о радним односима
у нашој земљи ту одлуку доноси генерални директор.
Ове наведене фазе избора модификоване су у садржају и нивоу активности, зависно да ли
се ради о избору кандидата за радно ангажовање на:
Одређено време
Неодређено време
То јест степен ризика је већи у првом случају када се логично очекује предузимање
такозваног ''дубинског испитивања'' пре доношења одлуке, док у другом случају степен
ризика је мањи јер су корекције одлуке могуће на краћи период.
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
13
посла из описа посла, као и са потребним квалификацијама и вештинама из спецификације
посла. Следећи корак је разматрање шта може да привући потенцијалне погодне кандидате
за посао и колико њих је потребно привући да би се изабрао жељени број кандидата. Број
кандидата који је потребно привући може се проценити на основу претходног искуства у
спровођењу процеса, али и анализом екстерног окружења, односно утврђивањем да ли
постоји повећана тражња од стране конкурената или дефицит за одређеним профилима на
тржишту, да ли је понуђена зарада ниска у односу на конкуренте организације или је само
радно место неатрактивно, што може да отежа проналажење потребног броја кандидата.
Када се прикупе наведене информације приступа се прављењу плана где тражити погодне
кандидате. Постоје две опције:
a) Интерно регрутовање- подразумева налаже одговарајућих кандидата у самој
организацији, међу запосленима. Основни интерни извори регрутовања су:
више позиције, премештаји запослених на друга радна места и ротирање
послова између запослених које има привремени карактер. Да би се
регрутовали користе се следећи методи интерног регрутовања: као први,
позив постојећим запосленима да конкуришу на упражњено радно место,
чиме се стврају услови за развој запослених, уједначавају могућности за
напредовање, политика УЉР чини транспарентнијом и као други, прављење
инвентара вештине запослених у оквиру посебног софтвера у сектору
људских ресурса да би се уочили кандидати који поседују потребно
образовање, искуство и вештине неопходне за квалитетно обављање посла
на упражњеном радном месту. Интерно регрутовање користе многе
организације због низа предности које доноси као што су:
Обично су већ познате радне способности кандидата, па је самим тим
и мања вероватноћа грешке и мање је ''погађања'' у процени нечије
погодности за одређено радно место;
Друга битна предност садржаја у мотивационом потенцијалу за
постојеће запослене, самим тим је и мања вероватноћа да се
квалитетни људи напустити предузеће;
Трећа предност огледа се у томе што се обезбеђује значајна уштеда
времена и ресурса, јер је запосленом потребно мање времена да се
упозна са организацијом, трошкови су мањи и због тога што није
потребно оглашавање у медијима да би се пронашао одговарајући
кандидиат
И на крају, на овај начин се утиче на јачање перцепције запослених у
погледу сигурности запослења у предузећу у ком раде.
Ипак интерно регрутовање истовремено има има и бројне недостатке као што су:
У организацијама које брзо расту и развијају се вероватна је ситуација
да нема довољно запослених, односно да интерна понуда недновољно
квалификованих кандидата са потребним искуством за обављање
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
14
одређених послова, па таква ситуација може да резултира тиме да се
постојећи запослени унапређују пре него што се спреми за квалитетно
обављање новог посла. Њиховим преласком на ново радно место
јавља се и додатни проблем – попуњавање радног места на којем су
до тада радили. У том случају ако би се и даље наставило са интерним
регрутовањем дошло би се опет до пат позиције, односно до услова
недовољног броја запослених, односно да увек постоји неко радно
место за које треба наћи одговарајућег кандидата;
Други веома важан недостатак садржан је у проблемима везаних за
процедуру интервјуисања кандидата, добијање дозволе његовог
непосредног руководица и слично;
Одбијањем да се нови људи екстремно регрутују организације постаје
затворене, што у дугом року може имати значајне негативне
последице на флексибилност.
1.2.4
Интерно регрутовање
Регрутовање људских ресурса је процес идентификације и привлачења кандидата чије
способности, вештине и личне особине задовољавају захтевне тренутно упражњених
радних места или будућих послова. Оно садржи испитивање и сагледавање захтева
послова на упражњеницу радним местима, тражење и разматрање извора регрутовања
погодних кандидата, привлачење и подстицање за пријављивање на понуђена радна места
и контактирање са овим кандидатима. Основни циљ регрутовања је да се привуче довољан
број квалитетних кандидата да би се могли изабрати најбољи.
Потенцијални кандидати за попуну упражњених радних места могу се обезбеђивати на два
начина: међу запосленима у организацији и из спољњег света, то јест са тржишта радне
снаге. У првом случају ради се о интерним изворима регрутовања, а у другом –о
екстремним изборима регрутовања. Међу интерним узворма регрутовања налазе се
тренутно запослени, пријатељи тренутно запослених, бивши запослени, пријатељи
тренутно запослених, бивши запослени и кандидати који су раније већ конкурисали за
посао у тој организацији. Унапређења, премештају у низу знања и трансфера могу такође
обезбедити додатне људе. Предности попуњавања упражњених радних места путем
интерног регрутовања су бројне:
Већа поузданост у процени кандидата
Познавање вештина и способности кандидата,
Кандидат добро познаје предузеће и начин рада у њему,
Мотивација запослених, ако се ради о преласку на вишу позицију
Мањи трошкови регрутовања и селекције
Унутрашњи извори регрутовања и одређене недостатке:
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
16
1.2.5
Екстремно регрутовање
Екстремно регрутовање – подразумева трагање за потенцијалним кандидатима на
екстремном тржишту рад. У пракси се користе два метода екстремног регрутовања:
Неформални, који подразумева регрутовање кандидата који су на неки начин били
или су повезани са организацијама, студенти који су раније сарађивали са
организацијом, кандидати који су се раније јављали организације са жељом да се
запосле у њој, кандидати које препоруче запослени, бивши запослени и слично;
Формални- који подразумева трагање за кандидатима који нису били повезани са
организацијом на на који начин, оглашавање преко различитих медија, сарадња са
агенцијама за запошљавање и агенцијама за трговање са талентима и менаџерима,
регрутовање преко школа и факултета. Предности екстремног регрутовања
произлазе из раније наведених недостатака екстремног регрутовања:
Примањем нових људи задржава се отвореност и флексибилност организације;
Нема упражњавања других радних места као последица одласка запосленог са њега
или могућност примања недовољно искусних кандидата;
Запошљавање искусних кандидата екстремно може смањити трошкове обуке и
развоја;
Нови људи могу са већим степеном објективности и свежине сагледати недостатке
у новој радној средини и начине да се они отклоне
Међутим, овај вид регрутовања има и своје недостатке:
Најважнији се односи на изразито високе трошкове и време неопходно да се процес
регрутације приведе крају;
Повећава се могућност грешке избора неодговарајућег кандидата у процесу
селекције;
И на крају, пракса континуираног запошљавања споља смањује шансе постојећих
запослених за напредовање.
Многе организације које нису имале успеха у процесу регрутовање врло често посежу за
алтернативним решењима као што су: привремено запошљавање, ''позајмљивање''
запослених од других организација, уговорно ангажовање, дислоцирање одређених
послова који нису кључни за бизнис организације другим предузећима којима је то кључни
бизнис и који ће радити квалитетније и уз ниже трошкове и слично. У поступку
привлачења кадрова, три су питања на која треба одговорити:
a) Какви људи су потребни?
b) Где их наћи?
c) Како их наћи?
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
17
У случају да се користе различити извори кандидата и некада регрутовања потребно је
проценити квалитет читавог процеса како би се утврдио оптималан извор и метод
регрутовања. Основни критеријуми за оцену квалитета извора инекада регрутовања могу
бити, на пример: укупни трошкови, трошкови по запосленом кандидату, укупан број
пријављених кандидата, рацио приноса, дужина новозапосленог у предузећу и
перформансе запосленог. Нега истраживање показују да се у пракси показало да се за
најбоље послове углавном интерно регрутују кандидати, а да најбољи кандидати најчешће
налазе посао неформалним методама, преко мреже контаката са људима који знају њихове
квалитете и способности. Такође, показало се само за најмање пожељне послове и најмање
квалификоване кандидате успешније користе формалне методе регрутовања као што је на
пример оглашавање. Разлози за то што леже у чињеници да се неформалним методама
регрутују кандидати који су обично упознати са захтевима будућег посла, па не чуди да
такви кандидати који немају информације ''из прве руке'' и јављају се разлике у квалитету
између кандидата због шире популације којима су информације доступне. У том случају је
већа стопа напуштања посла.
Најзначајније предности екстремног регрутовања су:
Организација је отворена према тржишту рада;
Веће су шансе да се нађу добри кандидати у условима веће понуде
Нови људи доносе иновације, идеје, нове методе рада
Не јавља се проблем дефицита на другим радним местима у оквиру организације
Основни недостаци екстремног начина регрутовања су:
Већи трошкови
Дуже трајање поступка селекције
Већи ризик јер се кандидат не познаје, а методе регрутације и селекције нису 100%
поуздане мерило да је изабран најбољи кандидат.
Основни начини екстремног регрутовања су:
Екстремно оглашавање
Агенцијско посредовање
Образовне институције
Директне пријаве заинтересованих кандидата,
Остали извори и начини регрутовања.
Екстремно оглашавање је један од најчешћих метода регрутовања кандидата за попуну
упражњених радних места. Добар оглас треба да садржи следеће информације:
Потребне квалифиације кандидата
Детаљне информације о послу и о начину конкурисање (пријављивање); опште
информације о компанији. Савремена предузећа и организације користе бројне
медије за екстремно оглашавање својих потребе за људсим ресурсима.
Најчешће коришћени медији за оглашавање слободних радних места су:
Дневне новине
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
19
и разговарају са њима. Податке добијене од запослеих који раде у различитим одељењима
користе да би утврдили колико времена у процесу типичан извршилац (рецимо,
послодавац) проведе обављајући сваки од неколико посебних пословних дужности (као
што је разговор с купцем). Међутим, чак и код људи који имају исто звање, постоје
разлике у ономе што раде од одељења до одељења. У неким фирмама, анализа радног
места и даље односи много времена. Понекад је потребно неколико дана да се обави
разговор са пет или шест репрезентативних лица и њихових менаџмента и да се објасне
начин и разлози због којих се анализа спроводи. Данас, прикупљање таквих података може
трајати три или четири сата. Фазе у томе могу бити следеће:
1. Пожелите добродошлицу учесницима и за што краће време се упознајте са њима
2. Укратко објасните начин анализе посла и улоге које ће учесници имати у томе
3. Око 15 мин утрошите да бисте утврдили обим посла који ћете анализирати, тако
што ћете нагласити ставове са испитаницима о основним аспектима посла
4. Утврдите оквирне функционалне област датог посла као што су ''админстративна'' и
''надзорна''
5. Утврдите задатке у оквиру сваке функционалне области, коришћењу визуелних
помагала или пословног софтвера и најзад
6. Одштампајте листу задатака и затражите од учесника да је одобре.
Менаџери користе различите технике за спровођење анализе посла (другим речома, на
различите начине сакупљају податке о дужностима, одговорностима и задацима које
одређено радно место подразумева). Следе неке од најзаступљенијих техника.
Разговори. Стручњаци за анализу радног места могу разговарати са особама које раде на
том радном месту или с једним или више супервизора који су до детаља упознати с тим
радним местом. Типична питања која се постављају током разговора су: зашто се обавља
посао, које су главне пословне дужности на том радном месту, шта запослени тачно ради,
у којим пословима учествује. Разговори су вероватно најзаступљенији метод утврђивања
дужности и одговорности везаних за радно место и њихова широка примена поизилази из
њихових преимућистава. Пре свега, разговор омогућава запосленом да саопшти податке о
пословним дужностима до којих се друигим методама можда не би дошло. На пример,
вешт испитивач могао би открије важне пословне дужности које се само повремено
обављају или каква је и да ли постоји неформална комуникација (између рецимо,
супервизора производње и менаџера продаје) која можда није видљива у организационом
плану. Главни проблем разговора је извртање података, које може да буде последица
намерног саопштавања лажних података или стварних неспоразума. Анализа посла често
се користи да би се разоткрила могућност да се повећа или смањи плата за то радно место.
Стога, запослени понекад анализу радног места схватају као процену њихове
делотворности која може да утиче на њихову плату. Управо због тога они понекад неке
одговорности преувеличавају док друге занемарују. Добављање правих података стога
може лећи прилично споро.
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
20
Упитници од запослених се такође може захтевати да испуне упитнике да би описали
дужности и одговорности везане за њихово радно место. При томе је важно која питања ће
бити постављена и каква ће бити структура упитника. Неки упитници су дати у виду
списка од можда неколико стотина посебних дужности или задатке (нпр. ''променити и
повезати жице''). Сваком запосленом се пружи на увид такав списак, а он затим треба да
одговори да ли обавља наведене задатке и ако обавља, колико времена обично утроши на
сваки од њих. Другу крајност представљају упитници који се састоје од питања отвореног
типа, где се од запосленог једноставно тражи да ''опишу главне дужности које обављају на
свом радном месту''. У пракси, најбољи упитници су они који су између те две крајности.
Типичан упитник за анализу посла може се састојати од неколико питања отвореног типа
(нпр. Да ли запослени обавља дужности које сматра д анису неопходне), као и од питања
која се, на пример, тичу неопходног искуства.
Посматрање Директно посматрање је нарочито корисно ако се послови углавном састоје
од физичке активности коју је могуће посматрати занимање као што су домар, радник на
монтажној линији и књиговођа примери су за то. С друге стране, посматрање обично не
одговара ако се посао великим делом састоји од намерљиве умне активности (адвокат,
инжењер дизајна). Такав приступ није користан ни ако запослени само повремено обавља
неке важне послове, као што је посао медицинске сестре док прима хитне случајеве.
Вођење дневника/евиденције. Још један приступ подразумева да се од запослених тражи
да воде дневник/евиденцију о ономе што раде у току дана . Сваки посао у којем учествује
(и време када су обављали тај посао) запослени забележи у свој дневник. То може да
пружи врло јасну слику о радном месту, нарочито ако након тога уследе разговори са
запосленим и њиховим супервизором. Неки запослени понекад претерано истичу неке
дужности, а друге занемарују. Међутим, хронолошка природа дневника и његова
детаљност углавном доприносе откривању тог проблема. Неки запослени могу водити
своје дневнике тако што ће с времена на време говорити о ономе што раде у диктафон.
Анализа посла треба да пружи основу за састављање описа посла. Опис посла је писмена
изјава која се односи на то шта запослени ради, како то ради и под којим условима се
посао обавља. Менаџер затим користи те податке да би саставио опис радног места, при
чему наводи знање ,способности и вештине неопходне за привремено обављање посла. На
слици је представљен типичан опис посла, који као што је уобичајено садржи неколико
типова података.
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
22
маркетиншка истраживања која се односе на концепте садашњих и будућих производа.
Припрема извештаје о маркетншким активностима.
1.2.7
Руководеће одговорности
Руководи радом три подређена супервизора који надгледају укупно пет запослених у
одељењу за маркетинг. Одговоран је за општи менаџмент, координацију и евакуацију те
јединице. Такође, директно надгледа рад два запослена који нису супервизори. Руководеће
одговорности обавља се у складу са организационом политиком и важећим законима. У те
одговорности спадају интервјуисање, запошљавање и обучавање запослених; планирање,
подела посла и нпр. послом; процена резултата; награде и дисциплинске мере за раднике;
решавање жалби и проблема.
1.2.7.1 Квалификације
Да би могао успешно да обавља овај посао, запослени мора да буде у стању да сваку
основну дужност обавља на задовољавајући начин. Квалификације које су наведене
представљају потребно знање, вештине или способности. Послодавац може у разумној
мери прилагодити услове лицима са инвалидитетом да би им омогућио да обављају
основне дужности.
Образовање и/или искуство
Диплома мастере (М.Д.) или њој еквивалентна диплома; или четири до десет година
искуства или обуке у обављању сличног посла; или еквивалентне комбинације образовања
и искуства.
1.2.7.2 Језичке вештине
Способности да чита, анализира и тумачи неспецијализоване начине и техничке журнале,
финансијске извештаје и правне документе. Способност да одговара на уобичајне упите
или жалбе купаца, контролних агенција или чланове пословне заједнице. Способност да
пише говоре и чланке за објављивање који ће бити одговарајућег стила и састава.
Способност да ефектно прави податке топ менаџменту јавним групацијама или управним
одборима.
1.2.7.3 Математичке вештине
Способност да примењује напредне математичке операције као што су експоненти,
логаритми, квадратне једначине и пермутације. Способност да примењује математичке
операције на задатке као што су дистрибуција фреквенције, утврђивање поузданости и
ваљаност тестова, анализа варијансе, технике корелације, теорија узроковања и анализа
фактоа.
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
23
1.2.7.4 Способност расуђивања
Способност да утврди проблеме, сакупи податке, установи чињенице и извуче ваљане
закључке. Способност да представи бројна техничка упутства дата у математичкој форми
или у виду дијаграма.
Пример за опис посла
Утврђивање посла. Као на слици, одељак који се односи на утврђивање посла садржи
назив радног места, као што је маркетинг менаџер, менаџер продаје или контролор залиха.
Приказ посла. У приказу посла треба да буде описана општа природа посла, при чему се
наводе само главне дужности и задаци. Односи. Одељак о односима може садржати приказ
односа између онога ко обавља посао и других запослених унутар и изван организације, а
за једног менаџера за људске ресурсе то може изгледати овако: Подноси извештаје:
потпредседнику за односе на раду. Надгледа: службеника за људске ресурсе,
администратора, менаџера за односе на раду и једног секретара. Сарађује: са менаџерима
из свих одељења и са вишим менаџментом. Изван компаније сарађује са: агенцијама за
запошљавање, фирмама за регрутовање топ менаџера, представницима синдиката,
државним и федералним заводима за запошљавање и различитим продавцима.
Одговорности и дужности. Овај одељак представља главни део описа посла и ту је дата
детаљна листа одговорности и дужности везаних за одређени посао. Овде треба навести и
у неколико реченица описати сваку од главних дужности везаних за одређени посао. На
пример, можете детаљније да опишете дужности: ''одабира, обучава и унапређује
подређени персонал'' на следећи начин: '''развија дух сарадње и разумевања'', ''стара се да
чланови радних група по потреби добију специјализовану обуку'', ''управља обуком
укључујући подучавање, представљање и саветовање.'' Надлежност. У овом одељку
описане су границе надлежности коју има онај ко обавља одређени посао. На пример,
запослени може имати овлашћење да одобри захтеве за куповину у висини до 5000 долара;
да запосленима одобрава одсуство или боловање, примењује дисциплинске мере на
запослене једног одељења; препоручује повећање плате и интервјуише и запосли нова
лица. Стандарди пословних резултата. Опис посла такође може садржати одељак који се
односи на стандарде пословних резултата. Ту су наведени стандарди који запослени треба
да достигне испуњавајући главне дужности и одговорности приказане у опису посла.
Радни услови и физичко окружење. У опису посла такође су наведени општи радни услови
у којима се одређени посао обавља. Ту спадају бука, ризични фактори, топлота и други
услови на радном месту. Коришћење интернета. Већина послодаваца и даље самостално
саставља описе послова, али се све више њих у последње време окреће интернету. На
пример, могу се дати посебни подаци о организацији, као што су они који се односе на
назив радног места, правила понашања, одељење и датум припреме, а може се и назначити
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
25
Примери описа послова
Радња/глагол
Објекат именице
Контекст
радње
и
стандард/исход
Сервира
Храну и пиће
Гостима према правилима
добре угоститељске праксе
Прима и проверава
Квалитет сировина
За израду пекарских
производа у циљу смањења
скарта и унапређења
квалитета
Планира
Временски
распоред
производње
У циљу достизања исхода и
постављених мерила
Припрема
Маркетинг планове
Који
подржавају
реаутистично испуњење
маркетинг стратегија
Табела 1
За израду описа послова користе се 3 групе активних глагола:
Активни глаголи који означавају когнитивни домен (размишљање, спроводи:
илустрије, припрема, решава,употребљава, комбинује, осмишљава, развија,
предлаже, закључује, вредније, тумачи)
Активни глаголи који означавају психомоторни обд (рад, вештине). Примери ових
глагола су: рукује, самостално извршава, демонстрира, спроводи, побољшава,
производи, контролише, усмерава, води, одржава, управља, савладава, организује.
Активни глаголи који означавају афективни домен (осећања, ставове). Примери
ових глагоа су: прихвата, потврђује, слуша, примећује, обраћа пажњу, толерише,
адаптира, прилагођава, уређује, прави равнотежу, разматра, формулише, заступа,
доказује, утиче, служи.
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
26
Уколико нема довољно квалификованих кандидата за попуну радних места за које се
очекује да ће бити слободна, послодавци предвиђају понуду екстремних кандидата- оних
који нису запослени у фирми. За то може бити потребно да се предвиде општи економски
услови, услови на локалном тржишту, као и услови на тржишту рада. Први корак је да се
предвиде општи економски услови, као и на пример, очекиване преовладајућа стопа
незапослености. Ако је нижа стопа незапослености , обично је слабија понуда кандидата и
теже ју је регрутовати. Услови на локалном тржишту раде такође су важни. На пример,
успон фирми које производе полупроводнике за компјутере редовно је допринео ниској
стопи незапослености у Сијетлу, што нема много везе са општим економским условима на
земљи. Најзад, можда треба да предвиде доступност могућих кандидата у одређеним
занимањима која ће вам бити потребна. На пример, недавно није било довољно
медицинских сестара у земљи. Извори као што су трамесечни часопис америчког
Министарства за рад (Оccupational Outlook Quaterly) могу да буду корисни у том случају.
Пошто добијете овлашћење да попуните слободно радно место, следећи корак је да
направите базу кандидата користећи или интерне или екстерне изворе. Регрутовање је (или
би требало да буде) сложеније него што већина менаџера мисли. Оно не подразумева само
објављивање огласа или позивање агенција за запошљавање. Пре свега регуртовање би
требало да одговара стратешким и другим плановима компаније. На пример, ако компанија
одлучи да се прошири у иностранство или да повећа велики број радних места за која се
очекује да ће бити слободна, то захтева да пажљиво размотрите када ћете изворе
користити, на пример друго, неки методи регрутовања су бољи од других, зависно од тога
за кога обављате регрутовање и чиме располажете при томе. Треће, успех у регрутовању
заправо у великој мери зависи од различитих аспеката и политика менаџмента људских
ресурса који немају везе са регрутовањем. На пример, одлука да се понуди 10% већа плата
и бенефиције које су боље него у већини конкурентских фирми требало би, уколико су сви
други услови исти, да вам помогне да брже дођете до кандидата. ХРМ у пракси
представља још једа фактор који треба размотрити.
1.2.9
Интерни извори регрутовања
Иако се регрутовање доводи у везу са агенцијама за запошљавање и малим агенцијама за
запошљавање и малим огласима, лица која су већ запослена у фирми (интерно
регрутовање) често представљају најбољи извор кандидата за попуњавање слободних
радних места. Да би имао резултате, тај приступ захтева да представи радно место које се
попуњава, да се искористи евиденција запослених и база података о њиховим вештинама.
Представљање радног места односи се на ''представљање слободног радног места на
огласним таблама компаније и/или на интернету- при чему описује то радно место, као
што је које су потребне квалификације, ко је супервизор, какав је план рада и коефицијент
за обрачун плате.'' Неки уговори са синдикатима захтевају да се на такав начин представе
слободна радна места да би чланови синдиката уколико олакшава да се квалификовани
интерни кандидати преместе на нова радна места или унапреде. Персонална евиденција
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
28
1.2.13
Екстерни извори регрутовања
Предности
Веће могућности за одабир и
долажење до најбољих кандидата
С новим људима пристижу и нове
идеје, као и другачији погледи на
организацију
Повећавају се погледи за промене
Смањују се унутрашње напетости,
сукоби и неспоразуми
Повећавају се изгледи за промену
унутрашњих односа, начина
мишљења и начина пословања
Недостаци
Привлачење, контактирање и
обезбеђивање кандидата за посао
много је теже и скупље
Дуже је време прилагођавања и
оријентације
Повећава могућност за раст
незадовољства код кадрова унутар
организације, а који сматрају да су
квалификовани за обављање
унутрашњих послова
Стално прети опасност да се
одаберу неадекватни и погрешни
кандидати
Основни извори и начини екстремног регрутовања су:
1. Екстремно објашњавање
2. Агенцијско посредовање
3. Образовне институције
4. Директне пријаве заинтересованих кандидата
5. Остали извори и начини регрутовања
Представљање радног места на одштампаном листу или на интернету
Формулар за представљање радног места
Молимо вас да попуните сва поља и одговорите и-мејлом (
[email protected]
) или
факсом (123-456-7890)
Датум достављања _______________________
Одговорити не касније од ____________________
Тип запослења преко лета ______ непуно радно време ______ пуно радно време
________
Назив слободног радног места ___________________
Послодавац _____________ одељење _______________
Адреса фирме ________________________________
Веб-сајт __________________________
Платна скала _______ смене/сати _________ # упражњеног радног места _____________
Кратак опис радног места _______________________________
Квалифкикације:
потребне
вештине
и
способности
___________________________________
Пожељне
вештине
и
способности
_________________________________________________
Како се прикључити: факсом или и-мејлом као што је претходно понуђено, не касније
од ___________. Молимо вас да проверите да ли је ХР ажурирао копију ваше
биографије избор ће направити _______________.
Илустрација 1
Приватне агенције за запошљавање важан су извор канцеларијских извршилаца, умног
као и менаџерског особља. Такве агенције наплаћују таксу за сваког кандидата коме
нађу посао. Висина таксе обично је одређена државним законом и истакнута је у
канцеларијама агенција. Данас обично послодавац плаћа те таксе. Неки посебни разлози
због којих ћете се можда определити за агенцију за запошљавање између осталог су
следећи:
31
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
продуктивности такође доприноси популарности привременог запошљавања, као што
један експерт каже: ''Продуктивност се мери на основу учинка по сату који послодавац
плаћа и ако се запослени плаћају само ако раде, као што се плаћају привремено
запослени радници, општа продуктивност се повећава.'' Привремено запосленим
радницима се често не исплаћују никакве бенефиције, што представља додатну уштеду
за послодавца. Привремено запослени радници такође омогућавају послодавцима да
брзо реагују повећавајући или смањујући радну снагу у складу с променама у тражњи.
Послодавци могу привремено да запошљавају раднике или директно или коришћењем
агенција за привремено запошљавање. Директно запошљавање подразумева то да
послодавац обично плаћа директно раднике које привремено запошљава, као и све своје
запослене, али их одваја од стално запослених радника. Послодавац обично те раднике
класификује као нередовне, сезонске или привремене и често им исплаћује минималне
или готовно никакве бенефиције ( као што су пензионе бенефиције). Ако се
запошљавају преко агенција, обично им агенције исплаћују плате и бенефиције (ако
бенефиције уопште има).
1.2.15
Алтернативни методи обезбеђивања особља
Привремено запослена лица представљају пример алтернативног метода обезбеђивања
особља- што се у суштини односи на коришћење нетрадиционалних извора за
регрутовање. У друге алтернативне методе обезбеђивања особља спадају ''in house''
привремено запослени радници (људи које директно запошљава компанија, али тако да
није назначено да њихово запослење неће дуго трајати) и ''уговорно техничко особље''
(високостручни радници, као што су инжењери који раде на дугорочним пројектима на
основу уговора с фирмама које пружају техничке услуге).
Извршни консултанти за регрутовање као извор кандидата
Извршни консултанти за регрутовање (такође позати као скаути) јесу специјализоване
агенције за запошљавање које послодавци плаћају да им пронађу талентоване
кандидате за радна места у топ менаџменту. Пословни скаути су корисни. Имају много
уговора и посебно су вешти у контактирању с квалификованим кандидатима који су у
радном односу и који не траже активно нови посао. Такође, могу да држе у тајности
име фирме до касних фаза потраге и да уштеде време топ менаџменту тако што ће
огласити слободно радно место и изабрати кандидате из базе која се може састојати од
више стотина пријављених. Може се испоставити да је такса коју наплаћују
консултанти за регрутовање безначајна у поређењу с временом које уштеде топ
менаџменту. Међутим, постоје и потенцијалне тешкоће. Послодавац мора подробно да
објасни какав му је кандидат потребан и зашто. Неки консултанти за регрутовање
понекад су више заинтересовани за то да вас убеде да запослите одређеног кандидата
него за то да пронађу кандидата који ће обављати посао онако како послодавац жели.
Стога треба детаљно анализирати захтев који се упућује консултантима. Такође,
32
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
послодавац треба да се упозна са особом која ће регрутовати кандидате и треба тачно да
утврди колико ће све то да кошта.
1.2.16
Регрутовање на колеџима и стажисти као извор кандидата
Многи вредни кандидати први пут су ангажовани путем регрутовања на колеџима. Тај
тип регрутовања је стога важан извор кандидата који ће се обучавати за радна места у
менаџменту, као и радна места других професионалаца и технолога. Постоје два главна
проблема везана за регрутовање на колеџима. Прво, релевантно је скупо и односи доста
времена онима који обављају регрутовање. План рада мора се утврдити унапред и
потребно је и да се одштампају брошуре компаније, води евиденција о подацима
добијеним кроз разговоре с кандидатима,као и да се доста времена проведе на
универзитету. Друго, они који регрутују кандидате понекад немају успеха. Неки од њих
нису довољно припремљени, показују слабо интересовање за кандидате и понашају се
надмено. Осим тога, многи од њих не издвајају могуће кандидате, тј студенте на основу
одговарајућих критеријума. На пример, привлачан физички изглед студента може да
однесе превагу наднеким ваљанијим особинама и вештинама. Слично томе неки имају
обичај да женама доделе ''женска'', а мушкарцима ''мушка'' радна места. Овакви
закључци наглашавају потребу да се особе које регрутују кандидате боље обуче пре
него што пошаљу на универзитет. Регрутовање у универзитетским насељима треба да
има два циља. Главни циљ је провера способности, а то значи да треба да се утврди да
ли је кандидат уредан да се узме у даље разматрање. Особине кандидата које тражите
зависе од ваших специјалних потреба у вези са регрутовањем. У особине које треба
проценити спадају мотивација, вештина комуникације, образовање, изглед и став. Иако
је главни циљ да се пронађу и одаберу добри кандидати, други циљ је да се они привуку
да раде у одређеној фирми. Искрен и неформалан став, поштовање кандидата и то што
ће му писмо бити послато убрзо после разговора могу да помогну да се послодавац
учини привлачним за кандидате.
1.2.17
Стажирање
Многи студенти добијају послове путем стажирања, а то је приступ регрутовању који је
знатно напредовао у протеклих неколико година. Процењује се да готово три четвртине
студената стажира пре него што дипломира. Стажирање може да донесе корист и
студентима и послодавцима. За студенте стажирање може да буде прилика да унапреде
своје пословне вештине, провере потенцијалне послодавце и науче нешто више о томе
шта им се свиђа (а шта не) кад је у питању каријера. Послодавци стажисти могу да дају
значајан допринос дох их процењују као могуће стално запослене раднике. Постоје
центри за каријеру при неким универзитета или колеџима чија помоћ може да буде
корисна. Они омогућавају особама које регрутују кандидате релативно брз и лак
приступ добром извору кандидата, а осим тога, пружају им и корисне информације на
34
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1.2.20
Регрутовање путем интернета
Интернет регрутовање има неколико предности. Може да буде ефективно у погледу
трошкова. Новине понекад наплаћују послодавцима чак неколико хиљада долара за
огласе, док је објављивање листе слободних радних места на сопственом веб-сајту у
суштини бесплатно. Новински огласи имају животни век од можда десетак дана, док
интернет оглас може да привуче кандидате 30 или више дана након објављивања.
Интернет регрутовање такође може да буде брзо, будући да одговори на електронске
листе послова могу одмах почети да пристижу. Неке фирме су постигле невероватан
успех у добављању кандидата применом интернет регрутовања. Ипак, неки послодавци
управо тај огроман број наводе као потенцијалну ману интернет регрутовања. Проблем
је у томе да то што је релативно лако одговорити на интернет огласе подстиче
неквалификоване кандидате да се пријаве. Осим тога, интернет је по природи такав да
пријаве могу стићи из географских области које су превише удаљене. Ипак, све у свему
обично је боље имати више кандидата и све више компанија користи посебан софтвер
за аутоматско скенирање, дигитализацију и обради биографија кандидата. Многе фирме
такође уводе системе за праћење кандидата као подршку регрутовања кандидата
помоћу интернета или других средстава. Добро познати системи за праћење (нпр Itrack-
IT) помажу послодавцима да прате своје кандидате. Ти системи такође помажу
послодавцима да обаве претраге (рецимо, на основу вештине или дипломе са колеџа) и
закључе којим кандидатима одговарају која радна места. Системи тог типа такође
помажу послодавцима да саставе извештаје, као што су ''ЕЕО режиме кандидата'' и
кандидати према разлогу због којег су одбијени''. Иако многи послодавци користе
сопствене веб-сајтове и софтвер да би привукли кандидате и обрадили њихове пријаве,
други тај посао препуштају фирмама које пружају услуге коришћењем интернет
апликација и које сопственим системима бележе кандидате који посећују сајт. Број
кандидата добијених путем интернет регрутовања може знатно да се повећа ако је веб-
сајт послодавца осмишљен тако да могући кандидати могу лако да се сналазе на њему.
То се може постићи на неколико начина. Да би прешло с почетне стране на област за
каријеру, треба да буде потребно само једном или двапут притиснути тастер; сва
питања за почетни одабир кандидата треба да буду једноставна; омогућиле онима који
траже посао да се пријаве путем интернета и факсом или имејлом ако им је такође
лакше и обезбедиле посетиоцима да могу да се пријаве да примају обавештења о новим
пословима путем свог и-мејла.
1.2.20.1 Интернет
Предности: омогућава контакт с великим бројем људи; могућ је feedback одмах
Недостаци: производи велики број неквалификованих радника
Регрутовање разноврсније радне снаге
35
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Регрутовање разноврсније радне снаге не представља само пожељан поступак са
становишта друштва, то је неопходност. Састав америчке радне снаге драстично се
мења. Све више и више будућих радника биће жене и припадници мањина. То значи да
је потребно преузети посебне кораке да би се регрутровали старији радници, чланови
мањинских група и жене.
1.2.21
Старији радници као извор кандидата
Да би се регрутовали и привукли старији радници, потребно је применити било који
претходно описан метод или све описане методе (оглашавање, агенције за
запошљавање итд.) , али с једном битном разликом. Регрутовање и привлачење
старијих радника обично захтева да се уложи огроман напор пре него што регрутовање
почне, што је делом последица чињеница да старији радници могу имати неке потребне
наклоности. Циљ тих напора јесте да се компанија представи као привлачно место где
могу да раде старији радници. На пример:
Прилагодити се могућностима радника. У компанији Wrigley, радници старији
од 65 година могу постепено да смањују обим посла; једна компанија увела је
''мини смене'' да би изашла у сусрет онима који желе да раде мање од пуног
радног времена.
Створити нова радна места или прилагодити постојећа. У компанији Xerox,
радници који су плаћени по сату, чланови су синдиката и имају више од 55
година и 15 година службе или више од 50 година и 20 година службе, могу, ако
то желе, да траже послове с мање стреса и нижом платом.
Понудити флексибилније планове за исплату бенифиција. Старији радници
често већи значај придају дужину одморима и непрекидном допуњавању
пензионих фондова, него што то чине млађи радници.
1.2.21.1 Регрутовање самосталних родитеља
Данас раде готово две трећине самохраних родитеља, тако да та група представља
важан извор кандидата. Приликом израде програма којему је циљ да привуче самохране
родитеље, требало би имати у виду проблеме с којима они могу да се суоче у
покушајима да ускладе породични и пословни живот. У једном испитивању, самохрани
родитељи који су у радном односу (већина њих су самохране мајке) изјавили су да
њихове пословне дужности знатно угрожавају њихов породични живот. Ситуацију у
којој се налазе описали су као безизлазну будући да је пред њима захтев да истовремено
буду добри радници и добри родитељи. Многи су били разочарани јер су имали осећај
да нису у стању да буду ни једно ни друго. Однос који самохрана мајка има са својим
супервизором и колегама врло често је значајан фактор који утиче на то да ли ће она
сматрати да има довољно подршке свог радног окружења.
37
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
проверили препоруке које кандидат има и проценили да ли су истинити његови
одговори. Послодавци би требало да испитају да ли су њихови формулари за пријаву
усаглашени са законима о једнаким могућностима. Питања која се тичу расне и
националне припадности, религије, старости и пола сама по себи угловном нису
незаконита по федералним законима, али јесу по законима одређених држава.
-Упитник за анализу радног места-
Назив радног места ____________ датум ______________
Шифра радног места _____________ одељење _____________
Назив радног места надређене особе _______________
Радно време од ________ преподне до ________ поподне
Име особе која спроводи анализу __________________________
1. Која
је
основна
сврха
радног
места?
_____________________________________
2. Ако је дужност запосленог да надгледа друге особе, наведите називе њихових
радних места; ако има више запослених који обављају исти посао, у згради
наведите њихов број. _________________________________________________
3. Обележите руководеће одговорности радног места тог запосленог.
Обука
Процена учинка
Контрола рада
Планирање буџета
Давање инструкција и/или савета
Остало (назначити о чему се ради) ____________________________
4. Општине на који начин и колико се надгледа рад тог запосленог.
____________________________
5. Дужности радног места: укратко опишите шта запослени ради и ако је могуће,
како то ради дужности поделите на следеће категорије:
a) Дневне дужности (оне које се обављају редовно сваки дан или готово
сваки дан)________________________
b) Периодичне дужности (оне које се обављају једном недељно, једном
месечно или једном полумесечно или у неком другом редовном
интервалу) __________________________
c) Дужности које се обављају у неправилним интервалима
__________________________
6. Да ли запослени на свом радном месту обавља дужности за које сматра да
нису неопходне? Ако је тако, опишите те дужности.
__________________________________________
7. Да ли запослени обавља дужности које нису укључене у опис његовог посла?
Ако
је
тако
опишите
те
дужности.
______________________________________________________
8. Образовање: означите поља која указују на то какво образовање мора имати
запослени који ради на том радном месту (не ради се о образовању конкретно
38
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
запосленог)
Никакво формално образовање
Диплома средње школе
Диплома четворогодишњег колеџа (спецификовати)
Професионална дозвола (спецификовати)
Основна школа
Диплома трогодишњег колеџа
Последипломске студије, магистарски степен и докторат
Процес селекције обухвата, анализу приспелих пријава које се односе на посао за које
се селектира кандидат, његов однос за које се селектира кандидат, његов однос према
раду без смена или у сменама премештајима на друга радна места, раду викендом,
прекомерном раду, или самосталном раду. Кандидати који задовољавају минимум
тражених ислова позивају се на тестирање или интервју. Уколико после тестирања буду
позитивно оцењени, са кандидатом се обавља додатни интервју који обављају експерти,
линијски менаџери и чланови тима у циљу утврђивања могућности прилагођавања
начина рада у организацији.
1.3 Селекција
1.3.1
Селекција кандидата
Селекција кандидата представља процес у којем се врши избор између расположивих
кандидата за одређени посап и донои одлука о његовом запошљавању, односно
одбијању. Овај процес подразумева да се најпре одреде карактеристике потревбне за
ефикасно обављање конкретног посла, добијене на основу анализе посла, па да се
затим сваки кандидат оцени према томе колико испуњава захтеване карактеристике. На
основу резултата тестоаа и стечених утисака током интервјуа, менаџери доносе одлуку
о томе кога ће запослити на конкретном радном месту. Процес запошљавања се не
завршава самим избором кандидата, јер је за новозапослене нопходан процес
социјализације, односно, упознавањем са послом који ће обављати, колегама у одељењу
и са правилима понашања у организацији, очекивањима на послу и сл. У процесу
селекције учествује не само сектор људских ресурса , већ и менаџери који ће бити
непосредни руководиоци новозапосленом.
Основни циљ селекције јесте предвиђање будућег понашања, при чему се у том роцесу
успоставља веза између предиктора, односно одређених оцобина или својстава људи,
тј. људског понашања у одређеној сличној ситуацији или активности.
40
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Препоруке
Медицински начази
Остали инструменти селекције
Евалуација
1.3.4
Основе тестирања и селекције кандидата за посао
Пошто добијете примљене пријаве, следећи корак је да изаберете најбољу особу за
слободно радно место. То обично подразумева особу за слободно радно место. То
обично подразумева сужавање броја пријављених кандидата употребом средстава за
избор које су описане у овом поглављу, укључујући текстове, провере биографских
података и препорука и интервјуа кандидата.
1.3.4.1 Зашто је пажљива селекција важна?
Одабир правих кандидата важан је из неколико разлога. Прво, резултати надређених
увек делом зависи од подређених. Запослени с правим вештинама и особинама даће
већи допринос нама и комапанији. Запослени који не поседују одговарајуће вештине
или који су непријатни и ометају рад неће бити делотворни, па ће и наши резултати и
резултати наше фирме бити слабији.
Слаби резултати нсију једини проблем. По неким преиценама, 75% запослених је макар
једанпут покрало свог послодавца; од 33% до 75% били су укључени у крађи,
вандализам, неоправдано одсуствовање с посла и сл; готово 25% изјављује да су знали
да њихове колеге користе дрогу; а 7% испитаника наводи да су били жртве физичких
претњи које су им упућивале колеге.
Прави избор, такође је биран јер је регрутовање кандидата и њихово запошљавање
скупо. Запошљавање и обука само једног службеника могу да коштају и до 5000
динара, ако се узме у обзир накнаде и време супервизора. Укупни трошкови
запошјљавања једног менаџера, лако мигу бити десетоструко виши ако се урачунају
трошкови потраге за кандидатима, време које одлази на интервјуисање кандидата,
провера препорука, као и трошкови путоваља и преметаја.
1.3.4.2 Законстке последице неодговорног запошљавања
Пажљива селекција, такође је битна због законских последица лошег избора. Пре свега,
закони о једнаким могућностима и судске одлуке налажу да избегнете дискриминацију
припандника заштићених група. Осим тога, судови ће послодавце сматрати одговорним
ако запослени који су раније осуђивани за кривична дела или имају сличне проблеме,
искористе приступ домовима купаца или сличне прилике за извршење злочина.
Запошљавање радника с таквом биографијом без адекватних превнетивних мера назива
се неодговорно запошљавање.
41
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1.3.4.3 Валидност
Први избор је, дакле, важан и у великој мери зависи од два оановна концепта
тестирања, валидноси и поузданости, Почећемо са валидношћу. Понекад је ово што
тестирате прилично оочигледно, понекад није. Резултати теста представљају
илустрацију нечијег понашања, али неки тестови могу јпроцизније од других да измере
карактеристике која се тестира. Тест брзог куцања, на пример, представља јасан
полкзатељ облика понашања на радном месту- куцања. Насупрот томе, могуће је да не
постоји никаквак јасан однос између теста и одређеног облика понашања.
Валидност теста одговара на питање „да ли тест мери оно што би требало да мери“.
Другим речима „валидност се односи на поверење кое неко имау значењу резултата“.
Кад је реч о тестовима за селекцију кандидата, термин валоидност често се ондоси на
доказе о томе да је тест повезан с природом посла, тј. да резултати на тесту
представљају налидан предсказатељ каснијих резултата ана радном месту. Тест за
одабир кандидата мора да буде валидан јер без доказа о валидности, не постоји ниједан
логичан и законски прихватљив разлог да се настави са употребом тог теста у секцији
накдидата.
У тестовима кандидата постоје два главна начина да се докаже валидност теста:
валидност на основу критеријума и валидност на онсову садржаја. Доказатаи валидност
на основу критеријума значи доказати да они који имају добре резултате на тесту
такође имају добре резултате на послу, а да они који имају лоше резултате на тесту
имају и лоше резултате на послу. У психолошком тестирању, предсказатељ је мерило
које покушавамо да доведемо у везу с пословним учинком. Да би се доказала
валидностна основу критеријума, предсказатељ и критеријум треба да буду блиско
повезани. Термин валидност на основу критеријума потиче из те терминологије.
Послодавац доказује валидност на основу садржаја, тако што показује да тест на прави
начин представља садржај посла. Тест брзог куцаља који се користи за запошљавање
дактилографа представља пример за то. Ако садржај тог теста на прави начин
представља посао дактилографа, он је вероватно валидан на основу њеног садржаја.
1.3.4.4 Поузданост
Поузданост је друга важна карактеристика тестова и односи се на њихову постојаност
(консисентност). То је „постојаност резултата исте основе ако се поново тестира
идентичним тестовима или еквивалентним обликом једног теста“.Пиузданост теста је
суштински важан. Ако одређена особа у понедељак има 90 поена на тесту
интелигенције, а 130 на тесту у уторак, вероватно нећете имати много поверења у тај
тест.
43
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
се произведе посату и количина оштећене робе која се добија по сату.
Корак 2: Изаберите тестове. Међу тестовима изаберите за које сматрате да мере
особине (предсказатеље) важне за успех на послу. Тај избор је обично базиран на
искуству, даним истраживањима и најбољим претпоставкама, и обично се не почиње
само с једним тестом. Уместо тога, бира се неколико тстова, која се комбинују да би
се имерио низ различитих могућих предсказања, као што су агрсивнист, екстрмност и
нумеричке способности.
Корак3: Тестирање испитаника. Одабрани тест (тестове) дајете запосленима.
Предиктивна валидација представља најпиузданији начин да се потврди валидност
теста. Тест се даје кандитату пре него што се они приме у службу.Затим се ти
кандидати запошљавају само на основу постојећих техника селекције, а не на основу
резултата које су имали на новом месту. Измерите њихове резултате и упоредите их
са резултатима на раднијем тесту. Тако можете да утврдите да ли сте љихове
резултате на датом тесту могли да искористите за предвиђање њихових канијих
посливних резултата.
Корак 4: Повежите резултате на тесту с критеријумима Утврдите да ли постоји
значајан однос између резултата теста и послвног учинка. То се обично ради тако
што се анализира повезаност, која показује степен статистичког односа, утврђује
статистички однос између резултата на тесту и учинка.
Корак 5: Унакрсна и понована валидација. Пре него што ставите тест у употребу,
можда ћете желети да га проверите путем унакрсне валидације, тако што ћете поново
спровести трећи и четврти корак нановом узорку запослених. У најмању руку,
експерт би требао периодично да проверава валидност теста
1.3.4.6 Компјутеризовано тестирање
Компјутеризовани тестови све више потискују тестове на папиру и физичке тестове. На
пример компјутеризовано тестираље развијено је за избор комерцијалног особља у
некој производној компанији. Консултанти су осам делова теста осмислили тако да
представљају сварне задатке које објавља канцеларијсо особље, као што су одржаваље
и развој база података и прорачунатих табела. Јављање на талефон и вођење архиве и
издавање путних налога. На пример, у тесту обраде речи, каднидатима се дају три
минута (надгледа их компјутер) да отварају што већи део писма, компјутер бележи и
исправља њихов текст.
Центри процене менаџмента
44
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
У центру процене менаџмента, кандидати за радна места у менаџменту полажу тестове,
доносе одлуке у симулаторним ситуацијама, а посматрачи бодују њихов учинак. У
центру процене обично се проводе два или три дана и ту је присутно 10-12 кандидата за
место менаџера који обављају реалистичне менаџерске задатке (као што је прирпема
презентација), при чему их оцењују експерти. Тај центар може бити обична
конференцијска сала, али се често ради о посебној просторији с провидним огледалом
које омогућава ненамтљиво посматрање. Следе примери симулираних реалистичких
вежби које се раде у центру процене:
Тест ''пријемног сандучета.'' У овој вежби кандидат је суочен с великим бројем
извештаја, порука, обавештења о долазним позитивима, писама и других
материјала који су везани за симулирани посао који он треба да обавља.
Кандидат поступа на одговарајући начин са сваким од њих материјала.
Групна дискусија без вође. Група без вође добија питање за дискусију и задатак
да дође до заједничког закључка. Оцењивачи затим процењују интерперсоналне
вештине, лидерске способности и индивидуални утицај сваког члана групе, као и
то колико су га прихватили остали чланови.
Индивидуалне презентације. Комуникативне вештине и убедљивост учесника
оцењују се тако што се од њих троши да осмисле усмену презентацију на задату
тему.
Већина истраживања указује на то да су центри процене корисни за предвиђање успеха
у менаџерским пословима. С друге стране, трошкови организовања и вођења центра
могу бити прилично високи. У пракси, послодавци користе центре процене за
селекцију, унапређење и усавршавање запослених. Препоруке супервизора обично
имају значајну улогу у одабиру учесника. Линијски менаџери обично имају улогу
оцењивача и обично олучују о својим оценама путем консензуса.
Тестирање на интернету
Фирме све више користе интернет за тестирање и селекцију кандидата. На пример, нови
онлајн систем фирме Capital One, која пружа финансијске услуге, потиснуо је рани
облик тестирања који је захтевао пуно времена. Кандидати за послове у телефонском
центру попуњавају онлајн пријаве и решавају онлајн тестове. Такође, учествују у онлајн
симулацијама позива. За то је потребно да кандидати ставе слушалице и да помоћу
програма одслушају седам различитих разговора са клијентима. Кандидатима (који
играју улогу оператера) постављају се питања у вези с тим како би они одговорили
клијентима, након чега бирају неки од понуђених одговора.
Утврђивање захтева и критеријума
Ако се селекцијом жели доћи до кандидата који обећавају успех, треба разликовати
основне услове и специфичне факторе који доприносе успешности у обављању посла.
Уколико кандидат не поседује основне услове, то се сматра контрадикцијом за избор на
одговарајуће послове, али да ли ће бити успешан у послу, зависи од читавог низа
других, такође специфичних фактора. На пример, комуникативност или социјална
46
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Нажалост, то је и једно од питања на које нема дефинитивног одговора. Не искључујући
и могућност да имамо исправан осећај о томе ко је најбоља особа, треба се вратити
порцедури селекције. Сваком кандидату треба придодати „меру“ критеријума који је
оно испољио применомсваке од одабраних техмика. Треба на прикладан начин средити
евиденцију свих података који говоре о адекватности кандидата за упражњено место.
Подаци о сваком кандидату се анализирају и процењују. Резултати могу бити пренети
на матрицу групни преглед податаказа све учеснике у селекцији омогућава јаснији увид
и услове за рангирање.
ЕВИДЕНЦИОНА МАТРИЦА
КАНДИДАТ
КРИТЕРИЈУМИ СЕЛЕКЦИЈЕ
Квалификације Знање о
послу
Вештине Способности Интерперсоналне
вештине
Табела 2 Евиденсиона матрица кандидата
Класификаија- кандидати се калсификују према предвиђеним критеријумима. Процена
сваког кандидата може се извршити на следећи начин:
1. Не испуљава критерујуме или их минимално испуњава
2. Улавном испуњава критеријуме
3. 3. у потпуности испуњава или превазилази тражене критеријуме
Ово је сасвим другачији пут од спонтаног истиктивног закључивања „по утиску“ и
захтева посебну стратегију. Сваком критеријуму се може придодати скор на
предвиђеној скали. Да би се донела одлука о предлогу кандидата, недостаје још оцена
значаја сваког критеријума за успешност кандидата на послу.
Кругови селекције – Поред овог приступа закључивања, постоји и елиминаторни
приступ или приступ тзв критичне тачке- ако кандиат не задовољава на једној
категорији критеријуме, не учествује у даљем избору. Кандидат се укључује у процес
селекције, у тзв. Селекционим круговима- од најширег ка најужем кругу до коначног
47
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
избора потребног броја кандидата. Полази се од најопштијег критеријума и креће према
све специфичнијим, зависно од захтева посла и организације.
За примену оваквог приступа селекцији посебно је важно да се утврде процедуре,
идентификују критеријуми и технике за сваки круг селекције.
Сложеност процеса селекције зависи од сложености радног местанза које се кандидат
бира као и од понуде кандидата. Међутим, ни једној ситуацији избоора не треба
приступати без припреме и система при том, јасно је да идеално спроеведене селекције
нема, као што нема ни иделаних кандидата. Али, рационалан приступ избору кандидата
при запошљавању у развијеним привредама показао је високу предност над приступом
„одока“ или још горе одсуству било које селекције. Осим тога, рационалан приступ
селекцији даје шансу кандидатима да се сами опредељују и реиспитују, а они који буду
изабрани, имају осећај самопоштовања, повећане личне вредности и поштпвања према
оранизацији чији су члан постали. Будућа радна улога се схвата много озбиљније него
када се уђе без провере или поготово на мала врата.
Припрема добре селекције је темељ, а затим следи низ планираних акција које би
требало квалитетно одрадити како би и резултат био квалитетан. Заправо, имате исте
обавезе као и кандидат на вама је да се о њему информишета баш толико колико се он
информисао о фирми у којој конкурише. Треба проучити си-ви, проверити референце
спремити питања за разговор. Опис радног места је важан јер ће одвојити кандидате
који то место интересује и за које су квалификовани, од осталих који то нису.
Једном методом не можемо са довољно сигурношћу обухватитиа све битне аспекте за
одабир кандидата. Комбинацијом процене личности, тестова способности, интервјуа
заснованог на компетенцијама и центара за процену добијамо вишеструко квалитетнију
анову за доношење одлуке.
Праћење ефеката селекције се заснива на следћим активностима:
Формирање базе података добијених у поступцима селекције за оне кандиадте
који су примљени
Утврђивању повезаности (одговарајућим статистичким методама) између
резултата у поступку одабира кандидата и оних добијених оцењивања
успешности.
На основу резултата статистичке обраде стичу се услови за оцену ваљаности
(валидности) појединих техника селелкције као и начина њихове примене:
49
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Интервјуи се разликују и с обзиром на број интервјуера и интервјуираних, али и броју
интервјуа.
Индивидуални интервју- је непосредни разговор два судионика: интервјуера и
интервјураног. То је несумњиво најугоднији начин за интервјуираног јер се може
боље усреседити и треба се прилагођавати само једној особи; стога може бити
слободнији у постављању питања о оном шта га занима о послу и организацији.
Сматра се да та метода омогућује најбоље успостављање односа, стварање
међусобног поверења врло важног за успешност интервјуа. Недостатак је у томе
што један интервјуер оцењује кандидата па на оцену може деловати читав низ
његових индивидуалних фактора, дакле субјективност.
Секвенцијални интервју- чини серија двоје или више индивидуалних интервјуа
који се одвијају један за другим. Обично се обављају са психологом и с
непосредним менаџером често се за сложеније и менаџерске послове обавља низ
интербјуа с више менаџера. Многе организације у новије доба уводе и интервјуе
с представницима будућих сарадника, односно људи с којима ће кандидат
потенцијално радити. Тај облик интервјуа, а укључујући више особа у процену
кандидата (која је заједничка), отклања њихов највећи недостатак- субјективност.
Панел-интервју- укључује разговор више (3 до 5) интервјуера с једним
кандидатом. Рацио је тог облика интервјуа да се путем више оцењивача добије
објективнија и ваљанија оцена јер се постиже консензусом итервјуера. Но он има
и неке недостатке: деловање већег броја интервјуера на атмосферу и односе
током интервјуа који постоји формалнији, потенцијалне неусаглашеност
интервјуера и начина испитивања и сл. Често се истиче да он повећава нелагоду
и стрес интервјуисаних. Тешкоће могу настати око окупљања чланова панела у
одређено време. Да би био успешан и постигао циљ, треба бити добро
припремљен, структуиран и организован, а интервјуери обучени и међусобно
усаглашени с унапред утврђеном стратегијом и улогом у интервјуисању.
Групни интервју- је разговор једног или више интервјуера сa скупином
кандидата (интервјуираних) истодобно. Предност тог облика интервјуа може
бити могућност да се у компететивној ситуацији у каквој се налазе
интервјуисани могу боље проценити неке карактеристичне личности и
понашања у поређењу с другима, као што су самопоуздање, агресивност и
социјабилност. С друге стране, интервјуер не може детаљније упознати и
пратити понашање сваког кандидата, него пре добија општи дојам; код
кандидата, посебно оних интровентнијих, то може појачати стрес.
Истражинвања организационе праксе следе примерне различитих врста интервјуа,
показују да су број и врста интервјуа битно повезани с врстом посла. Док се код неких,
по правилу једноставнијих, послова примењује индивидуални интервју, код сложених је
чешћи панелни као и више интервјуа, односно секвенцијални интервју.
Врсте интервјуа према улози у процени селекције
Интервју се може користити у различитим фазама процеса селекције и с различитим су.
50
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1. Прелиминарни интервју- одвија се на почетку процеса селекције и сврха му је да
у кратком разговору елиминише кандидате који према процени интервјуера не
долазе у обзир за посао. Често се назива и иницијалним.
2. Дијагоностички интервју- има сврху да преко детаљног разговора с кандидатом
утврди његове главне стручне и друге значајности те њиховим компатабилост са
захтевима посла, социјалним односима и културом организације.
3. Пријемни интервју- је завршни чин процеса селекције. Разговора се с
кандидатима који су прошли све претходне фазе и показали се прикладним за
посао. Више је усмерен ка информисању кандидата за посао и разговору о
пословним плановима и слично. Међутим, може се употребити и за доношење
коначне одлуке о кандидатима који су се у претходним фазама показали
изјаначени. У још једном разговору с тим кандидатима доноси се коначна одлука
о избору.
1.3.6.2 Стратегије интервјуисања
Темељно питање интервјуера, на које још није пронађен задовољавајући одговор, јесте
како у једном или више разговора утврдити неке темељне карактеристике кандидата те
на основу њих предвидети његово будуће радно понашање и успешност у послу и
донети одлуку о томе задовољава или не постављене критеријуме, односно краће
примити га или не. При томе треба имати на уму да кандидат има активну улогу у томе
и да ''дозира'' и прилагођава (намерно или ненамрено) информисање које даје о себи. Да
би се олакшао одговор на то питање и интервју учинио бољим инструментом селекције,
развијене су бројне ситуације за његово вођење.
1. Стратегија отворености и пријатељства- у том приступу интервјуер је усмерен на
то да успостави и одржи отворен, пријатељски и лежеран однос с кандидатом.
Његова темељна претпоставка је да ће кандидат који се осећа опуштено и
неугрожено бити отворенији и искренији у давању информација. Потенцијална
предност тог приступа је стварање повољног дојма о организацији.
2. Стратегија ''угодно-неугодно''- та стратегија се темељи на две претпоставке: прво
да ће релаксирана особа бити отворенија и спремнија на сарадњу и друго, да ће
релаксација бити већа ако следи раздобље притиска и нелагоде. Са те две
једноставне психолошке спознаје разређена је стратегија интервјуисања с два
интервјуера у којој се они опречно понашају. Први се понаша и поставља питања
на неугодан и стресан начин, док се други који следи иза њега извнињава за
понашање колеге и својим добронамерним и пријатељским понашањем
релаксира и охрабује кандидата.
3. Стратегија решавања проблема- та се стратегија интервјуисања темељи на томе
да се особине и понашање кандидата оцењују путем решавања хипотетичких
проблема које интервјуер пред њих поставља и евакуацију њихових одговора.
Проблеми и питања која се постављају кандидату деривирају се из описа посла, а
од њих се тражи да себе замисле као извршитеље који се налазе у тим
ситуацијама и опишу како би се понашали и шта би учинили да реше проблем с
којим се суочавају. Проверава се шта би кандидати учинили ако би се нашли у
52
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Питања која траже
размишљање; провера шта
је речено
Оспособљава вас за
контролу и разумевање
Да ли то што сте ми рекли
значи да је...?
Вишеструка различита
питања узета заједно
Никад не користите овако
формулисана
питања.
Једнозначан одговор није
могућ.
Шта вам се допада у послу
који сте радили, зашто и
као бисте унапредили свој
посао?
Табела 3
Вештина интервјуисања, између осталог, базира се на ставу да постоји континуитет у
понашању кандидата. Полази се од става да ако сазнамо како се кандидат понашао у
прошлости, то нам омогућава да прогнозирамо и будуће понашање. Дакле увек треба
поставити питање у прошлом времену: како сте то решили, како сте ту поступили...?
Ако бисмо поставили питање у кондиционалу, претпоставља се да би одговор био више
засићен пожељним поступцима. Међутим, кондиционал се мора употребити када имате
кандидате без искуства. Уз то, претпоставка о континуитету у понашању искључује
развој и промене понашања, учење на грешкама. Зависно од ситуације, могу се
употребити обе врсте питања, ради провере. На пример: како сте поступили у
ситуацији...? Како бисте сад поступили? У случају да кандидат познаје правила
организационог понашања и ефективног менаџмента, он ће увек дати исправан,
пожељан одговор, било какво питање да му поставите. При том јасно је да, ако кандидат
зна како треба, не значи да се заиста тако и понаша у пракси: преостаје да проверите
''сумњиве'' одговоре другим техникама и из других извора. Питања за кандидате без
радног искуства могу се одности на разне животне ситуације, хоби и друге активности.
Искусном интервјуеру ови одговори пружају могућност да сазна нешто о личности и
животном стилу кандидата, што није наведено за прогнозу будуће радне успешности.
1.3.6.4 Одлука- ко и како води белешке?
Заиста није лако пажљиво слушати кандидата и водити белешке. За вођење белешки
такође је потребна припрема. Интервјуер треба да има протокол за вођење белешки који
у ствари садржи припремљена питања и простор предвиђен за уписивање одговора. Ако
постоје услови, пожељно је да се поред интервјуера укључи и сарадник који води
белешке на основу питања интервјуера. Иако сарадник води белешке, сам интервјуер,
одмах по завршеном интервјуу, треба да упише, ако не податке, онда бар свеже оцене и
утиске о кандидату по сваком питању на предвиђеном простору. Затим се ова два
протокола усаглашавају и прави један коначан. Избор једног или другог стила вођења
белешки зависи од низа околности. Протокол о интервјуу се чува као доказ о легалности
спроведеног поступка селекције. Интервју може трајати до сат времена, а изузетно до
два сата.
Вођење интервјуа- приближавање информација о кандидату
Овом фазом започиње реализација сврхе интервјуа. Пре него што започне са
постављањем припремљених питања, интервјуер треба да успостави пријатан
подржавајући однос са кандидатом. То се постиже држањем интервјуера, осмехом,
поздравом и пријатним уводним реченицама (ток, трајање...). У опуштеној атмосфери,
53
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
лакше се може доћи до одговора који занимају интервјуера. Следи постављање питања.
Некада није могуће сетити се како су она била дефинисана, али је важно држати се
редоследа и покрити све области критеријума селекције. Подсетник са структуром
питања, затим пријава, цв... могу стојати на столу, испред интервјуера. Одговори се
пажљиво слушају, постављају се додатна питања, посматра се кандидат (неупадљиво) и
бележе кључни утисци (одговори). Интервјуер слуша кандидата, али га и посматра.
Посматрање често може дати више информација него слушање. Кандидати такође
посматрају интервјуера. Прву информацију о компанији или организацији коју
кандидати желе да имају у вези са понудом посла несумњиво даје сам интервјуер својом
појавом.
Давање информација и објашњење кандидату
Каже се да је селекција двосмеран процес- организација бира кандидата, али и кандидат
организацију. За време овог разговора долази до формирања тзв. психолошког уговора.
Зато је важно да кандидат добије потпуне, реалне информације о организацији, послу за
који конкурише, својим правима, обавезама, начину награђивања, шансама за
напредовање и свим другим релевантним чињеницама везаним за позицију на коју
конкурише. У супротном, може донети одлуку да одустане, да формира нетачне или
нереално висока очекивања, која би касније, у сусрету са правим стањем ствари, могла
довести до разочарења и чак напуштања организације. После сваког завршеног
разговора, анализирају се прикупљени подаци о кандидату, уписују додатни подаци и
кључни утисци, док су још свежи. Тиме се комплетира белешка са протоколима са
интервјуа других кандидата, тумачење и одлучивање.
1.3.6.5 Интерпретирање, вредновање података
Следећи задатак интервјуера је да добијене информације протумачи- одреди њихово
значење у односу на критеријуме који произилазе из захтева посла према извршиоцу, а
затим и да повеже информације из различитих извора предвиђених поступком селекције
укључени и психолошки тестови, повезивање података, интерпретирање, завршно
тумачење и рангирање кандидата треба поверити професионалцу. Општи проблем
интервјуера је што се после интервјуера поново јављају тешкоће да се направи избор
међу кандидатима. Многи интервјуери дижу руке и у паници кажу: ''све је ово било
лепо, али ми је тешко да направим избор.'' Понекад се користи додатни интервју у вези
са конкурентом облашћу захтева посла, да би се олакшао избор. Овај интервју, иако
може да пружи продубљене информације, често није поуздан водич у правцу одлуке.
Резултат међутим може бити- избор особе која је оставила најдубљи утисак на особе
која је оставила најдубљи утисак на интервјуера, за коју он ''инструктивно'' осећа да је
најбоља. Међутим, прави пут је освежавање памћења интервјуера. Треба се вратити на
опис посла и захтеве према извршиоцу. Тада следи детаљна анализа повезаности
добијених података са захтевима посла, вредновање одговора и класификовање
кандидата.
1.3.6.6 Вештине за интервјуисање
За вођење интервјуа, као уосталом и за сваки посао, потребне су одговарајуће вештине.
То су:
55
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
структуру, приближну исту структуру гледано школску спрму и дужину радног стажа.
Извршено је упоређивање резултата по тврдњама из упитиника.
Једна компанија има посебан кадар који приступа пажљиво селекцији и регрутацији
запослених и то је компанија „Пироћанац“. Друга компанија запошљавање кадрова
најчешће радеи кроз породичне или страначке односе. Такође и регрутоваер
запослених.
Истраживање се конципира на поређењу резултата ове две компаније са различитиом
власничком структуром. Анализирана су све тврдње из упитника појединачно.
Коначно је анализиран и добијени просек у обе организације.
Техника која се спроводи у испитивању у одвојеним предузећима, заснива се на истим
методама.
Методолошка компонента квантитативне и квалитативне парадигме биће анализирана
са једанаест битних истраживачких оквира:
1 проблем истраживања;
2 предмет истраживања;
3 циљ и карактер истраживања;
4 задаци истраживања;
5 хипотезе у истраживању (опште и посебне);
6 варијабле у истраживању (зависне и независне);
7 методе, технике и инструменти;
8 популација и узорак истраживања;
9 статистичка обрада података;
10 организација и ток истраживања;
11 анализа и интерпретација истраживачких резултата.
4
2.3 Израда методолошког оквира истраживања
2.3.1
Проблем истраживања
56
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Поређење успешности процеса регрутовања и селекције запослених у две
организације са различитим власничким структурама
Ове две компаније имају различите приступе и методе за регрутовање и селекцију
запослних. На основу резултата упитника врши се поређење успешнпсти.
2.3.2
Предмет истраживања
Предмет истраживања је истражити значај процеса регрутације и
селекције запослених за успешније функционисање производње.
2.3.3
Циљ истраживања
Циљ овог истраживања је да се покаже значај процеса регрутације и
селекције запослених, на функционисање производње..
2.3.4
Задаци истраживања
Пронаћи две компаније где у једној негују модерне препоручене технике за
регрутацију и селикцију, док у другој не, а које се драстично не разликују по
структури запослених и делатности (обе компаније се баве производњом).
Снимити постојеће успешности начина и техника у обе компаније уз помоћ
упитника;
Увидети да ли постоји значајна разлика у показивању лојаности запоселних
према сопственој радној организацији.
Упитник којим је вршена анкета (дат у прилогу) састоји се од двадесет и седам тврдњи,
које је могуће оценити са оценама од један до пет. Такође постоји и део упитника за
попуњавање личних података, у овом делу упитника не постоје понуђене опције сем
питања које се односи на пол испитаника, дужину стажа, радном месту и преми.
Г
рупа питања
Пол:
(1) Мушки
(2) Женски
Напишите колико имате година: _______________
Ваша школска спрема:
а) НКВ / ПКВ / КВ
б) средња стручна спрема
ц) виша стручна спрема
58
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
14. Задовољни сте начином на који се врши запошљавање у Вашој организацији.
15. Ваша организација обезбеђује својим запосленима развој и иновирање знања
које је потребно за посао који обављају.
16. Запослени су мотивисани да се баве иновирањем и стицањем знања.
17. Запослени су задовољни са могућношћу усавршавања и лиĉног напредовања.
18. Иновирање знања је битно за посао који ћете обављати у будућности.
19. Стицање нових знања је доступно свим запосленима у организацији.
20. Могућност веће зараде утиче на Вашу спремност за иновирање знања, односно
учење и стручно усавршавање.
21. Могућност напредовања утиче на Вашу спремност за иновирање знања, односно
учење и стручно усавршавање.
22. Ваши руководиоци подржавају стицање нових знања.
23.
Ваша организација брине о запосленима и њиховом развоју.
24.
Развој и обука запослених у Вашој организацији се третира као инвестиција у
будућност и организације и запослених.
25.
У организацији се врши евалуација знања запослених и пре и после спроведених
одговарајућих програма обуке и развоја.
26.
У Вашој организацији се континуирано прате резултати рада запослених.
27.
Запосленима се дају јасне и недвосмислене повратне информације о пословању
организације, резултатима рада, награђивању, могућностима напредовања и
свему битном за организацију и запослене.
Испод свих тврдњи остављено је да се заокружи оцена у виду бројева од 1, 2, 3, 4 и 5.
Кључ за понуђене одговоре
1 - потпуно нетачно
2 - углавном нетачно
3- нисам сигуран/на
4 - углавном тачно
5 - потпуно тачно
2.3.5
Хипотезе у истраживању
Општа хипотеза:
59
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Хипотеза 0: Процеси регрутовања и селекције запослених у организацијама
различите власнићке структуре доводе до различка у успешности пословања.
Посебне хипотезе:
Хипотеза 1: Стручан кадар у сектору за људске ресурсе у великој мери доприноци
успешности неке компаније
Хипотеза 2: Запослени су заинтересовани за усавршавањем само када имају
реалну перспективу за напредовањем.
Хипотеза 3: Запослени, који су задовољни са могућношћу усавршавања и личног
напредовања, су лојални компанији, смањен је број флуктоације запослених.
Хипотеза 4: Континуирано усавршавање радника је улагање у сопствену
будућност компаније.
2.3.6
Варијабле
Зависне:
Тврдња и оцене тврђења из упитника
Увид у спровођење процеса селектовања кандидата при избору будућих радника.
Независне
:
Пол радника
Године старости
Стручна спрема радника
Радни стаж
Занимање/радно место
2.3.7
Методе, технике и инструменти
Метод истраживања је теренско истраживање. Инструмент за прикупљање података је
упитник. За увид у методе селектовања нових радника је коришћено искуство
интервујуисаних радника који су били пријављени за конкурс. Прикупљање искустава
је обављано незванично.
61
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Слика 1 Део асортимана производа „Пироћанац“
2
За скоро две деценије успешног рада дизајнерски тим прати модне трендове и за своје
умеће користи проверене најквалитетније памучне материјале у креирању пријатне и
допадљиве беби, дечије, женске и мушке одеће. Москито, Пироуетте, П-Маx су робне
марке које обједињују колекције намење свим узрастима. Менаџерски тим има
2
Слика скинута са сајта
http://www.pirocanac.com/index.html
62
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
примарни задатак да ослушкује потребе купаца и усмерава производни процес тако да
све више купаца буде задовољно и да шири добар глас о квалитетним производима
доступним свима.“
Анкетирани су већином запослени који раде у производном погону, али и особе које су у
руководству и кадровској служби.
У наредној таблици је представљена структура запослених, који су учествовали у
испитивању путем анкетног листића.
Назив компаније
“Пироћанац”
Жене
Мушкарци
Укупно испитаника
Σ = 50
Σ = 31
Σ = 19
Ниво завршене школе
ОШ
ССС
3. и 4.
степен
Виша
или
висока
СС
ОШ
ССС
3. и 4.
степен
Виша
или
висока
СС
Σ = 50
-
29
2
3
12
4
Дужина радног стажа
До 10
гоцина
10-20
година
Преко
20 год.
До 10
гоцина
10-20
година
Преко
20 год.
Σ = 50
19
9
1
10
8
2
Табела 4 Приказ структуре испитаника у организацији
64
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Слика 2 Део асортимана компаније „Цвет Баната“
3
Анкетирани су већином запослени који раде у производном погону, али и особе које су у
руководству и кадровској служби.
У наредној таблици је представљена структура запослених, који су учествовали у
испитивању путем анкетног листића.
3
Слика скинута са сајта
http://www.uljarabanat.rs/index.html
65
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Назив организације
“Банат”
Жене
Мушкарци
Укупно испитаника
Σ = 50
Σ = 28
Σ = 22
Образовни профил
ОШ
ССС
3. и 4.
степен
Виша
или
висока
СС
ОШ
ССС
3. и 4.
степен
Виша
или
висока
СС
Σ = 50
3
18
7
1
15
2
Дужина радног стажа
До 10
гоцин
а
10-20
годин
а
Преко
20 год.
До 10
гоцин
а
10-20
годин
а
Преко
20 год.
Σ = 50
13
8
7
10
7
5
Табела 5 Приказ структуре испитаника у организацији
2.4 Статистичка обрада података
У следећим табелама су приказани прикупљени подаци у обе организације. За сваку
тврдњу из упитника је приказано колико је радника одговорило за сваку понуђену
процену од један до пет.
Прво су представљани појединачни резултати по организацијама и на крају упоредна
табела.
Обрада података у табелам је рђена у програму Ексел (Microsoft Excel). Сва
израчунавања су рађени помоћу уграђених или дефинисаних функицја овог програма.
На наредној табели имамо резултате обрађеног упитника у компанији „Пироћанац“.
Педесет упитника је дало сумирајуће резултате по оденама. Да би се одредила
аритметичка средина за свако питање, морале су се сумирати све оцене и то тако што се
број понављања за сваку оцену множио са том оценом и на крају сума тих производа се
делила са 50, колико је испитаника учествовало у оцењивању.
67
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
17. Запослени су задовољни са могућношћу
усавршавања и личног напредовања.
2
5
7
14
22
3.98
18. Иновирање знања је битно за посао који ћете
обављати у будућности.
2
5
8
18
17
3.86
19. Стицање нових знања је доступно свим
запосленима у организацији.
2
7
9
14
18
3.78
20. Могућност веће зараде утиче на Вашу
спремност за иновирање знања, односно учење
и стручно усавршавање.
0
4
4
17
25
4.26
21. Могућност напредовања утиче на Вашу
спремност за иновирање знања, односно учење
и стручно усавршавање.
1
3
10
13
23
4.08
22. Ваши руководиоци подржавају стицање
нових знања.
2
5
13
15
15
3.72
23. Ваша организација брине о запосленима и
њиховом развоју.
3
6
9
10
22
3.84
24. Развој и обука запослених у Вашој
организацији се третира као инвестиција у
будућност и организације и запослених.
0
5
7
15
23
4.12
25. У организацији се врши евалуација знања
запослених и пре и после спроведених
одговарајућих програма обуке и развоја.
1
1
3
17
28
4.4
26. У Вашој организацији се континуирано прате
резултати рада запослених.
0
1
3
17
29
4.48
27. Запосленима се дају јасне и недвосмислене
повратне информације о пословању
организације, резултатима рада, награђивању,
могућностима напредовања и свему битном за
организацију и запослене.
1
4
7
20
18
4
Сумирајући резултати
41
118
237
414
540 3.958518519
Табела 7 Резултати оцењивања у Пироћанцу од 17-27. питања
Свака колона од 1 до 5 представља резултат пребројавања листића упитника и сумирање
за сваку за конкретну оцена један, два, три, четири и пет.
68
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Илустрација 2 Графички приказ оцена у „Пироћанцу“
На претходној илустрацији имамо оцене по питањима представљене по бојама које су
дате у легенди графикона.
На наредној табели имамо резултате обрађеног упитника у компанији „Цвет Баната“. И
код ове компаније, обрада је рађена по истом моделу. За одређивање аритметичкае
средине по питањима, морале су се сумирати све оцене, тако што се број понављања за
сваку оцену множио са том оценом и на крају сума тих производа се делила са 50,
колико је испитаника учествовало у оцењивању у овој компанији, тј. у свакој компанији
је 50.
70
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
17. Запослени су задовољни са могућношћу
усавршавања и личног напредовања.
22
7
14
5
2
2.16
18. Иновирање знања је битно за посао који ћете
обављати у будућности.
2
5
10
18
15
3.78
19. Стицање нових знања је доступно свим
запосленима у организацији.
18
14
9
7
2
2.22
20. Могућност веће зараде утиче на Вашу
спремност за иновирање знања, односно учење
и стручно усавршавање.
1
5
6
17
21
4.04
21. Могућност напредовања утиче на Вашу
спремност за иновирање знања, односно учење
и стручно усавршавање.
1
5
10
13
21
3.96
22. Ваши руководиоци подржавају стицање
нових знања.
23
7
10
5
5
2.24
23. Ваша организација брине о запосленима и
њиховом развоју.
18
14
9
4
5
2.28
24. Развој и обука запослених у Вашој
организацији се третира као инвестиција у
будућност и организације и запослених.
20
15
7
5
3
2.12
25. У организацији се врши евалуација знања
запослених и пре и после спроведених
одговарајућих програма обуке и развоја.
7
4
23
8
8
3.12
26. У Вашој организацији се континуирано прате
резултати рада запослених.
3
4
10
13
20
3.86
27. Запосленима се дају јасне и недвосмислене
повратне информације о пословању
организације, резултатима рада, награђивању,
могућностима напредовања и свему битном за
организацију и запослене.
11
7
9
12
11
3.1
Сумирајући резултати
341
246
297
237
231 2.834815
Табела 9 Резултати оцењивања у „Цвет Баната“ од 17-27. питања
На следећем графикону су пренети резултати са таблице, где су паралено приказани
бројчани одговори по оценама за свако од првог до двадесет седмог питања
Оцене су приказане бојама и описане у легенди испод графикона.
71
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Илустрација 3 Графикон оцењивања у „Цвет Баната“
У следећој тавели су спојени резултати обрађених података упитника у обе групе
испитаника. Са леве стране су оцене компаније „Пироћанац“ док су са десне оцене
компаније „Цвет Баната“, оне су прошаране зеленим.
Оно што нема у овој заједничкој табли су збирне оцене. Збирне оцене су:
Јединица у компанији „Пироћанац“ има 41, у другој организацији има 341
Двојки у компанији „Пироћанац“ има укупно 118, у „Уљари“ има 246
Оцена три у „Пироћанацу“ има 237, а другој организацији има 297
Четворки у „Пироћанац“ је 414, у „Уљари“ има 237
Петица има 540 у „Пироћанцу“, у „Уљари“ 231
73
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Илустрација 4 Графички приказ оцењивања у обе компаније
2.4.1
Организација и ток истраживања
Истраживање, је рађено путем анкете која се спроведила у два организације путем
упитника. Анкета је била анонимна и садржала је само неколико питања за
идентификацију структуре узорка, као што су: подаци о полу, степену стручне спреме,
радном месту и радном стажу.
Затим су следиле тврдње, које су се односиле на селекцију и регрутовање запослених у
организацији и неке којие су биле општезначајне за бирање кандидата при упошљавању
и распоређивању на радна места. На свако од ових тврдњи, анкетирани су одговарали
заокруживањем једног од понуђених одговора.
Анкетни листићи су дељени крајем августа и почетком септембра. Већина испитаника
су радници погона, у обе компаније. Део анкетираних су запослени у кадровској служи
и по неколико радника на руководећим позицијама.
На крају су се компарирали добијени резултата упитника, што коначно доприноси
бољем сагледавању проблема истраживања и да би дошли до закључка.
74
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
2.4.2
Анализа и интерпретација истраживачких резултата
У упитнику нека су питања афирмативна, па је оцена пет најповољнија, док су нека у
негативу или су неповољна за опис задовољства запослених селекцијом и регрутацијом,
и код таквих питања најбоља оцена је један. (Нпр. Питање „У Вашој организацији
сектор за људске ресурсе обавља само административне послове“ је антиафирмативно
и најгора оцена је пет, тј „У потпуности се слажем“.)
1
2
3
4
5
1
2
3
4
5
41
118
237
414
540
341
246
297
237
231
Оцене у Пироћанцу
Оцене у уљари
Просек 3,96
Просек 2,83
Табела 11
Због претходно описаног вршиће се анализа за свако питање понаособ. Ова анализа ће
се радити паралелно за обе групе испитаника у поднасловима овог дела рада.
На следећем графикону су представљени оговори за сва питања, за обе организације. За
сваку оцену је дато бројно стање одговора испитаника.
2.4.2.1 Преглед резултата прве тврдње
Ваша организација има јасно дефинисану стратегију пословоња.
Већ код прве тврдње видимо да постоји огромна разлика у пословању и опхођењу
према радницима. У компанији „Пироћанац“ је ова тврдња врло високо оцењена, док је
са друге стране у Уљари врло поражавајуће.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
0
3
12
16
19
4,02
Компанија Уљара
10
16
9
8
7
2,74
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 12 Оцена првог тврђења
На претходној табели имаамо приказ оцена у једној и другој компаниији као и
аритметичку средину оцена првог тврђења. Такође је приказан графикон пребројаних
одговора на прво питање . На графикону се јасно виде разлике у оцењивању.
76
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
2
3
11
17
17
18
12
8
6
6
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 6 Паралелни приказ оцена за другу тврдњу
На претходном графикону су представљени одговори за друго питање за обе
испитиване групе запослених. На легенди читамо да су плаво представљене сумиране
оцене за „Пироћанац“ и наранџастом бојом је представљени резултати групе
испитаника компаније „Цвет Баната“
2.4.2.3 Преглед резултата треће тврдње
Упознати сте са циљевима организације (краткорочним, средњерочним и дугорочним).
Тврдња слична претходним двема, нарочито претходној. Због тога су и оцене
приближно једнаке, а као последица тога и уједначене аритметичке средине тврдње два
и ове.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
2
5
15
14
14
3,66
Компанија Уљара
21
15
6
4
4
2,1
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 14 Оцена трећег тврђења
77
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
2
5
15
14
14
21
15
6
4
4
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 7 Паралелни приказ оцена за трећу
тврдњу
На претходном графикону су представљени одговори за 3. питање за обе испитиване
групе запослених. На легенди читамо да су плаво представљене сумиране оцене за
„Пироћанац“ и наранџастом бојом је представљени резултати групе испитаника
компаније „Цвет Баната“
2.4.2.4 Преглед резултата четврте тврдње
У Вашој организацији сектор за људске ресурсе обавља само административне послове
Ова тврдња је једна од контра постављених у односу на већину тврдњи које су
афирмативног карактера за касдровкску службу.
Примећујемо да су оцене у компанији „Цвет Баната“ више у односу на компанију
„Пироћанац“. На онсову приказаног, може се закључити да у компанији „Пироћанац“
баве пре свега расподелом људских ресурса (ово је познато и на снову неформалног
снимања стања рада сектора за људске ресурсе).
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
8
11
14
12
5
2,9
Компанија Уљара
6
5
20
9
10
3,24
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 15 Оцена четвртог тврђења
79
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Као што видимо на илустрацији, оцене су, можемо рећи скроз супротн у ове две
компаније.
1
2
3
4
5
Оцене
1
4
11
16
18
22
14
9
4
1
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 9 Паралелни приказ оцена за пету тврдњу
Огромна разлика у оцењивању се прегледна на илустрацији 8, где се виде огромне
разлике. Као и до сада плаво су представљене сумиране оцене за „Пироћанац“ и
наранџастом бојом је представљени резултати групе испитаника компаније „Цвет
Баната“
2.4.2.6 Преглед резултата шесте тврдње
У сектору за људске ресурсе раде људи који су компететни и стручни за те послове.
И ова тврдња доноси велике разлике у аритметичкој средини датих оцена код једне и
друге компаније. Велики просек у корист Пироћанца.
Не можемо да се не осврнемо на сање у Србији које је владало већ добри дуги низ
година при запошњавању које се базирало на рођачке и партијске везе а не толико на
систематизацију радних места. Због таквог вида селекције и регрутације, врло често
раде радници који нису најстручнији за неку радну позицију, а сходно томе не обављају
свој посао како би заиста требало.
80
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
0
2
13
14
21
4.08
Компанија Уљара
10
10
13
8
9
2.92
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 17 Оцена шестог тврђења
1
2
3
4
5
Оцене
0
2
13
14
21
10
10
13
8
9
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 10 Паралелни приказ оцена за шесту тврдњу
2.4.2.7 Преглед резултата седме тврдње
У Вашој организацији постоји двосмерна комуникација, односно комуницирање од
врха менаџмента ка запосленима и обрнуто.
Резултати показују да су радници Уљаре врло незадовољни упровљањем и
комуникацијом са врхом.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
3
5
13
12
17
3.7
Компанија Уљара
16
12
13
5
4
2.38
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 18 Оцена седмог тврђења
82
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
0
2
6
19
23
0
2
8
19
21
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 12 Паралелни приказ оцена за осму тврдњу
2.4.2.9 Преглед резултата девете тврдње
У Вашој организацији се селекцији приступа кад год се укаже потреба за новим
људима.
Тврдња под редним бројем девет има различите аритметичке средине. Код једних је то
близу четворке, док је код других испод тројке.
Тумачењењу ове тврдње морамо додати и то да се у Уљари чеешће отпушттају
технолошки вишкови (углавном са одређеним социјалним програмом), него што се
примајунови људеи. Отуд и разлике у бодовању овог тврђења.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
2
5
7
14
22
3.98
Компанија Уљара
12
8
13
11
6
2.82
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 20 Оцена 9. тврђења
83
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
2
5
7
14
22
12
8
13
11
6
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 13 Паралелни приказ оцена за девету тврдњу
2.4.2.10 Преглед резултата 10. тврдње
У Вашој организацији селекција запослених се спроводи од стране људи који су
компетентни и обучени за тај процес.
И за ову тврдњу, као и до сада постоји велика разлика у аритметичкој средини за оцену
и по.
Очигледно да постоји проблем у одабиру и регрутацији запослених у Уљари.
Примећује се, као и у претходној тврдњи да дњих преко 20 има изузетно позитивно
искуство. Ово искуство је, вероватно, на основу властитог искуства и евентуално
искуства својих блискух.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
0
5
10
14
21
4.02
Компанија Уљара
12
15
11
7
5
2.56
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 21 Оцена 10. тврђења
85
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
2
4
8
17
19
22
7
8
7
6
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 15 Паралелни приказ оцена за једанесту тврдњу
2.4.2.12 Преглед резултата дванесте тврдње
У Вашој организацији за свако радно место постоји јасан опис посла.
У компанијама са успешним пословањем ова тврдња мора бити високо котирана. С
обзиром да је у Пироћанцу безмало 4, можемо рећи да компанија има успешан и јак
тим. Видимо да постоје њих 2 испитаника који,а није јасан опис посла, што може да
буде и последица тренутног „хејтовања“.
За разлику од Пироћанца, Уњара има двадесет двоје којима није јасан радни задатак.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
0
4
4
17
25
4.26
Компанија Уљара
16
8
11
7
8
2.66
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 23 Оцена 12. тврђења
86
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
0
4
4
17
25
16
8
11
7
8
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 16 Паралелни приказ оцена за дванесту тврдњу
2.4.2.13 Преглед резултата тринаесте тврдње
Неадекватно спроведен, односно, процес селекције којим нису запослени одговарајући
кандидати је штетан и скуп.
Ово је једна од ретких тврдњи где је аритметичка средина већа у компанији „Цвет
Баната“ у односу на компанију „Пироћанац“. Радници на својој кожи осећају лоше
вођење сектора за људске ресурсе.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
0
5
10
17
18
3.96
Компанија Уљара
0
3
17
15
17
4.04
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 24 Оцена 11. тврђења
88
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
2
5
7
14
22
22
10
7
6
5
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 18 Паралелни приказ оцена за четрнаесту тврдњу
2.4.2.15 Преглед резултата петнаесте тврдње
Ваша организација обезбеђује својим запосленима развој и иновирање знања које је
потребно за посао који обављају.
Следеће оценивање, по френкфентности су заступљене највише оцене код компаније
„Пироћанац“. У групи запослених у Уљари најфрекфентнија је најлошија оцена, њих 18
је дало јединицу.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
3
6
5
17
19
3.86
Компанија Уљара
18
9
7
9
7
2.56
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 26 Оцена 15. тврђења
89
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
3
6
5
17
19
18
9
7
9
7
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 19 Паралелни приказ оцена за петнаесту тврдњу
2.4.2.16 Преглед резултата 16. тврдње
Запослени су мотивисани да се баве иновирањем и стицањем знања.
Лоша аритметичка средина у компанији Уљара је последица летаргичности. Овде је
оцена тројка најфрекфентнија, која баш и указује на неопредељеност Са друге стране,
релативно млад колектив је спреман за стицање знања и улагање у себе, што показује
оцењивање у групи радника у Пироћанцу.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
2
3
11
14
20
3.94
Компанија Уљара
10
13
20
5
2
2.52
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 27 Оцена 16. тврђења
91
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Илустрација 21 Паралелни приказ оцена за седамнесту тврдњу
2.4.2.18 Преглед резултата 18. тврдње
Иновирање знања је битно за посао који ћете обављати у будућности.
Питање је генералног карактера, што и доводи до уједначених оцена и аритметичких
средина. Може се рећи да су радници, радници у свакој компанији и да им је битна
сопствена будућност.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
2
5
8
18
17
3.86
Компанија Уљара
2
5
10
18
15
3.78
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 29 Оцена 18. тврђења
92
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
2
5
8
18
17
2
5
10
18
15
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 22 Паралелни приказ оцена за осамнесту тврдњу
2.4.2.19 Преглед резултата 19. тврдње
Стицање нових знања је доступно свим запосленима у организацији.
Код оцењивања ове две тврдње видимо да је и код групе испитаника у Пироћанцу
аритметичка средима за мало нижа у односу на аритметичку средину целог упитника у
овој организацији.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
2
7
9
14
18
3.78
Компанија Уљара
18
14
9
7
2
2.22
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 30 Оцена 19. тврђења
94
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
0
4
4
17
25
1
5
6
17
21
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 24 Паралелни приказ оцена за двадесету тврдњу
2.4.2.21 Преглед резултата 21. тврдње
Могућност напредовања утиче на Вашу спремност за иновирање знања, односно учење
и стручно усавршавање.
Тврдња, слична претходној, те је и оцењивање слично.2
Мора се приметити да ова два питања, ипак, мало лошије пролазе код компаније која је
у друштвеном власништву него у приватном.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
1
3
10
13
23
4.08
Компанија Уљара
1
5
10
13
21
3.96
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 32 Оцена 21. тврђења
95
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
1
3
10
13
23
1
5
10
13
21
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 25 Паралелни приказ оцена за 21. тврдњу
2.4.2.22 Преглед резултата 22. тврдње
Ваши руководиоци подржавају стицање нових знања.
Тврдња која је врло ниско оцењена од стране испитаника у компанији „Пироћанац“
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
2
5
13
15
15
3.72
Компанија Уљара
23
7
10
5
5
2.24
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 33 Оцена 22. тврђења
На илустрацији се приказује велика одступања у оцењивању ове две организације.
Чудно је да је у компанији „Цвет Баната“, оцена једница најфрекфентнија. Оно што би
било за очекивање је оцена тројка.
97
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
3
6
9
10
22
18
14
9
4
5
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 27 Паралелни приказ оцена за 23. тврдњу
2.4.2.24 Преглед резултата 24. тврдње
Развој и обука запослених у Вашој организацији се третира као инвестиција у
будућност и организације и запослених.
За групу испитаника из Пироћанаца, ово тврђење има средњу оцену 4,12- Њих 23
мисли да је обука битна за њихову будућност и будућност компаније.
Са друге стране у Уљари није такво стање и ту се сматра да никаква обука није
просперитена за напредовање у њиховој организацији.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
0
5
7
15
23
4.12
Компанија Уљара
20
15
7
5
3
2.12
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 35 Оцена 24. тврђења
98
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
0
5
7
15
23
20
15
7
5
3
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 28 Паралелни приказ оцена за 24. тврдњу
2.4.2.25 Преглед резултата 25. тврдње
У организацији се врши евалуација знања запослених и пре и после спроведених
одговарајућих програма обуке и развоја.
У групи запослених у компанији „ Цвет Баната“, највећа оцена по френкфентности је
оцена која указује на неутралност, тј. тројку. Ова оцена је можда последица тога што
запослени у овој компанији не познају термин „евалуација“.
У групи запослених у Пироћанцу, оцњне указују на озбињном и систематичном
приступу обуци запослених.
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
1
1
3
17
28
4.4
Компанија Уљара
7
4
23
8
8
3.12
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 36 Оцена 25. тврђења
100
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1
2
3
4
5
Оцене
0
1
3
17
29
3
4
10
13
20
ПАРАЛЕЛНИ ПРИКАЗ
Компанија Пироћанац
Компанија Уљара
Илустрација 30 Паралелни приказ оцена за 26. тврдњу
2.4.2.27 Преглед резултата 27. тврдње
Запосленима се дају јасне и недвосмислене повратне информације о пословању
организације, резултатима рада, награђивању, могућностима напредовања и свему
битном за организацију и запослене.
Одговор на ово питање би требало бити, у свакој успешној организацији, високо
котирано. Овде имамо аритметичку средину четворку за организацију „Пироћанац“,
док за компанију „Цвет Баната“ је 3,11
1
2
3
4
5
Компанија
Пироћанац
1
4
7
20
18
4
Компанија Уљара
11
7
9
12
11
3.1
Оцене
Аритм.
Средина
Табела 38 Оцена 27. тврђења
101
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Илустрација 31 Паралелни приказ оцена за 27. тврдњу
2.4.3
Закључна разматрања и дискусија
Као што је већ виђено, контачна аритметичка средина урађеног упитника се умногоме
разликује у ове две компаније са различитом влласничком структуром. Долази се до
закључка да су радници компаније са приватничком власничком структуром далеко
задовољнији у односу на раднике у компанији „Цвет Баната“. У тој компаније је средља
оцена 3,96- што је изузетан скор, док је у компанији у друштвеном власништву 2,83.
Анализом добијених резултата неке од хипотеза су потврђене, а неке нису.
Продискутоваћемо сваку од хипотеза:
Хипотеза 0: Процеси регрутовања и селекције запослених у организацијама
различите власнићке структуре доводе до различка у успешности пословања.
Ова хипотеза је потврђена. На то нам указује сама разлика у аритметичким срединама
на нивоу целокупног упитника, али гледано и појединачно по питањима.
Хипотеза 1: Стручан кадар у сектору за људске ресурсе у великој мери доприноси
успешности неке компаније
Посебна хипотеза 1 је потврђена. Наравно, да то није једини чинилац успешности
компаније, али без добро изабраног тима радника, успех је немогуће постићи. Овај
закључак такође можемо донети на основу свеукупног разултата упитника, међутим,
саму успешност смо снимили и у полазној тачки истраживања (може се рећи помоћу
инсајдера)
103
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Закључак
Често послодавци запошљавају људе према интуицији, мислећи притом на „добар
осећај“ или „унутрашњи сигнал“. Међутим, интуиција често, у оваквим ситуацијама
доводи до грешке. Овакве грешке су неугодне и скупе. Због тога је професионална
селекција, тј. примена објективних научних психолошких тестова уз остале методе
процене, ипак боља и дугорочно исплативија идеја.
Проналажење, ангажовање и задржавање талентованих људи у организацији је кључ
успеха у пословању једне компаније. Кадровске одлуке имају врло дугорочан утицај на
рад и пословање. Добар метод селекције повећава вероватноћу доброг избора, односно
минимализује пропусте који се дешавају током селекције и издваја најбоље од
расположивих кандидата. Због тога треба да тим стручњака приступа овом процесу
темељно, примењујући све нужне кораке засноване на позитивним искуствима и
сазнањима из области примењене психологије.
Значај селекције и регрутације су увиделе компаније које теже да буду дугорочно
успешне . Такве компаније прате савремена достигнућа успешног пословања и гледају
да имају стручну счужбу за одабир кадрова. Таква компанија је компанија у приватном
сектору „Пироћанац“
Као што је представљено истраживањем, компаније у друштвеној власничкој
структури, углавном запошљавање врше путем рођачких и партијских веза. У најбољем
случаја вршњ се старе методе одабира кадрова, које не доносе добре резултате или не
задовољавају важеће професионалне и/или законске стандарде.
Уз помоћ професионалне селекције може се предвидети радна успешност, може се
открити да ли кандидат, без искуства, има капацитет да научи посао. Такође, открива
кандидате који ће бити задовољни радним местом те мање склони да напусте фирму
итд. Напослетку, од успешности одабира радника директно зависи успешност
компаније.
104
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Литература и извори
Бахтијаревић – Шибер, Ф., (1999).
Менаџмент људских потенцијала
, Загреб: Голден
маркетинг, стр. 560-562, 601, 614.
Грубић-Нешић, Л. (2005).
Развој људских ресурса или спремност за пормене.
Нови Сад:
АБ Принт.
Крстић, Б., & Јанковић-Милић, В. (2002). Мерење сатисвакције и лојалноти запослених:
Економске теме,
Јанићијевић, Н. (2013).
Организациона култура и менаџмен.
Београд: Економски
факултет Универзитета у Београду.
Johns, G., & Saks, A. M. (2005).
Organizational behaviour: understanding and managing life
at work.
Pearson Prentice Hall.
Moj tim, sve o ljudskim resursima
. (2016., 9 5). Retrieved from http://www.mojtim.com/hr
Ничић, J., (2007).
Психологија рада
, Висока струковна школа за предузетништво,
Београд, стр 23.
Петковић, М., Алексић-Мирић, А., & Божиновић, И. (2011). Корппративно лидерство и
менаџмент знања:
Социологија,
Петковић, M., Јанићијевић, Н., Богићевић, Б. (2005).
Организација .
Београд: Економсли
факултет.
Рот, Н., (1971).
Психологија личност
, Завод за издавање уђбеника СР Србије, Београд,
стр.86.
Шушњар, Г., Зимањи , В. (2005).
Организација понашања.
Суботица: Економск
факултет Суботица.
106
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
Ispod sledećih pitanja zaokružite broj koji označava Vaš stepen slaganja odnosno neslaganja
sa iznetom tvrdnjom:
1 - potpuno netačno
2 - uglavnom netačno
3- nisam siguran/na
4 - uglavnom tačno
5 - potpuno tačno
1. Vaša organizacija ima jasno definisanu strategiju poslovonja.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
2. Misija Vaše organizacije je jasna i poznata svim zaposlenima.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
3. Upoznati ste sa ciljevima organizacije (kratkoročnim, srednjeročnim i dugoročnim).
1-------------2-------------3-------------4-------------5
4. U Vašoj organizaciji sektor za ljudske resurse obavlja samo administrativne poslove
1-------------2-------------3-------------4-------------5
5. U Vašoj organizaciji sektor za ljudske resurse se bavi planiranjem poteba za zaposlenima
u skladu sa strategijom organizacije, organizuje interne i eksterne obuke zaposlenih, vrši
analizu radnih mesta, organizuje konkurse za nova radna mesta.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
6. U sektoru za ljudske resurse rade ljudi koji su kompetetni i stručni za te poslove.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
7. U Vašoj organizaciji postoji dvosmerna komunikacija, odnosno komuniciranje od vrha
menadžmenta ka zaposlenima i obrnuto.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
8. Proces selekcije je jedan od preduslova uspešnog poslovanja organizacije.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
9. U Vašoj organizaciji se selekciji pristupa kad god se ukaže potreba za novim ljudima.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
10. U Vašoj organizaciji selekcija zaposlenih se sprovodi od strane ljudi koji su kompetentni i
obučeni za taj proces.
107
Истраживање процеса регрутовања и селекције запослених у
организацијамаразличите власничке структуре
1-------------2-------------3-------------4-------------5
11. Proces selekcije je u Vašoj organizaciji u skladu sa vizijom i misijom organizacije,
odnosno, dugoročno se planira.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
12. U Vašoj organizaciji za svako radno mesto postoji jasan opis posla.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
13. Neadekvatno sproveden, odnosno, proces selekcije kojim nisu zaposleni odgovarajući
kandidati je štetan i skup.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
14. Zadovoljni ste načinom na koji se vrši zapošljavanje u Vašoj organizaciji.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
15. Vaša organizacija obezbeđuje svojim zaposlenima razvoj i inoviranje znanja koje je
potrebno za posao koji obavljaju.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
16. Zaposleni su motivisani da se bave inoviranjem i sticanjem znanja.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
17. Zaposleni su zadovoljni sa mogućnošću usavršavanja i liĉnog napredovanja.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
18. Inoviranje znanja je bitno za posao koji ćete obavljati u budućnosti.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
19. Sticanje novih znanja je dostupno svim zaposlenima u organizaciji.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
20. Mogućnost veće zarade utiče na Vašu spremnost za inoviranje znanja, odnosno učenje i
stručno usavršavanje.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
21. Mogućnost napredovanja utiče na Vašu spremnost za inoviranje znanja, odnosno učenje i
stručno usavršavanje.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
22. Vaši rukovodioci podržavaju sticanje novih znanja.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
23. Vaša organizacija brine o zaposlenima i njihovom razvoju.
1-------------2-------------3-------------4-------------5
24. Razvoj i obuka zaposlenih u Vašoj organizaciji se tretira kao investicija u budućnost i
organizacije i zaposlenih.
