S E M I N A R S K I R A D
PREDMET: ORGANIZACIJA PREDUZEĆA
TEMA: JAPANSKI MENADŽMENT I ORGANIZACIJA-
NOVI PRINCIP
SADRŽAJ
2
JAPANSKI MENADŽMENT I ORGANIZACIJA-NOVI PRINCIP
1.OSNOVE JAPANSKOG MENADžMENTA
Japanskimenadžmentimasvojihkarakteristikakojenijelakoobjasniti,
a
tamogdeimalogičnosti, one surezultat pre svegakarakteristikasamogJapana.
Iakopostojebrojnidetalji
koji
mogubitiodvelikogznačaja,
osnovujapanskogmenadžmentačinenekolikonajvažnijihelemenata
3
:
Hijerarhija- japanskodruštvoegzistiranavišedimenzionalnimhijerarhijskimosnovama. U
japanskojkompanijinajstariji je predsednikkompanije a za njim se ređajuostalimenadžeri.
Za razlikuodZapada, u Japanu se moženaćimnogovišestarijihljudi koji obavljajuposlove
u skraćenomradnomvremenu. Stariji je onaj ko imavišegodinaživota, a ukoliko se
nađulicaistognivoaiistestarosti, u prednosti je onaj ko imazavršenuboljuškolu.
Postojivertikalnanadređenostipodređenost,
i
to
je
pravilo
u
svimoblastimaprivredeidruštva. Kadaradnikzapočneposao u nekojkompaniji, mora
poćiodnajnižegradnogmesta. Ne zadržava se dugona tom poslu, jerposle toga
bivapremeštennadrugaradnamesta.
Japancismatraju
da
ćeradnikmnogoboljeobavljatisvojposaoukolikoupoznasveproblemeorganizacijeiako dobro
upoznacelukompaniju.
Menadžerirade bez radnogvremena, obavljajusvevrsteposlova, pa čakako je ipotrebno-
posaočistačice.
Menadžeriraspolažupozamašnomsvotomnovca,alisuveomaštedljiviikadsaberusvenakraj
ugodine, budu u velikomplusu.
Struktuiranjeorganizacije - Japanskaorganizacionastrukturaeliminišeuglavnom tri
nedostatka: muni-preopterećenost, muda-nepotrebnorazbacivanjeimura-neujednačenost,
poznatijakao tri “M”.
Postojistrategijski, srednjiinižimenadžment.
Strategijskimmenadžmentom se bavegeneralnimenadžeri, imaju od 10-20 članova.
Ovajmenadžment se trudi da svojeodlukeprosledinižimnivoima u vidupreporukaiinformacija,
a ne u vidunaređenja
4
.
Ispodstrategijskognalazi se srednjimenadžment u zvanjima “buco” i “kaco”. Ovo je
moždainajtežiposao,jermoraju da se potrude da odradezahteveposlatesavišegnivoa, a mora da
otkrijeiprobleme, sakupljajućiinformacijeizrazličitihstruktura.
Srednjimenadžmentobičnoobavljasledećeposlove:odgovara za organizacionujedinicu u
operativnomrukovođenju,
otkrivairešavaproblemeunutarorganizacionihSistema,
vodipotčinjeneipodržavarazvojneaktivnosti,
obrazuje,
obučavaitrenirapotčinjene,
usavršavasebeiproširujesopstvenaznanja, vršimotivacijuistimulaciju.
Prosečnoradnovremesrednjegmenadžmenta
je
oko
11
časova,najviševremenautrošinakomuniciranju, a najmanje u kancelariji.
3
B. Babić, EkonomijaAzije, Megatrend univerzitet, Beograd, 2007.
4
Ichimura, S.: Političkaekonomijajapanskogiazijskograzvoja, ECMR, Beograd, 2002.
2
JAPANSKI MENADŽMENT I ORGANIZACIJA-NOVI PRINCIP
Nižimenadžment u japanskimkompanijamačinesupervizoriiposlovođe. Njihčini 10-20
ljudiioniobavljajusvakodnevne, rutinskeposlove.
Postojedvatipanižegmenadžmenta, a to su: sadiplomomfakultetai bez diplomefakulteta.
Prvisumlađiiimajumanjiradnistaž,a drugisustarosti od oko 50 godina,
sadužimradnimstažominaodgovornimmestima.
Posebantimnižegmenadžmentačinerukovodioci koji se zovu “kakarico”. To
surukovodiociodmahispodsrategijskogilisrednjegmenadžmenta. Njihovposao je da
uspostavekomunikacijuizmeđuupraveikorporacije, odnosnoradnika.
U japanskommenadžmentu se u razmacimaodnekolikogodinavrširotacija,
odnosnopromenaradnihzaduženja, onaobuhvatasvenivoe, tako da svakosvakogmože da
zameni.
Stilupravljanja-osnova za uspešan rad svakogpojedinca je efikasannačinupravljanja.
Japanskistil se razlikujeodstilaupravljanja u drugimzemljama. Uticajpredsednika u
velikimkorporacijama je nevidljiv, dok u malim je prisutančaki u rutinskimposlovima.
Japanskimenadžer se trudi da motiviše, praktikujezajedničkesastanke, da bi
krozrazgovorsaradnicimazajednodonosilizaključkeipoboljšavaliproduktivnost
5
.
Takođe,
japanskimenadžmentupravljauspostavljajućiprisnusaradnjusajapanskimsindikatima.
Japanskimenadžer za odlučivanjeformiragrupu od 3-5 izvršilacatako da je odlučivanje u
nadležnostigrupe. Niko od njih ne donosiodluketektako,smatra se da je to
jednaodnajsloženijihmenadžerskihaktivnost. Nikad se nećezadovoljitiprvimodgovorom,
veććeštoviše da razmatra da bi došao do pravogrešenja.
Karakteristično
je
da
je
japanskoodlučivanjezasnovanonapredlozimasrednjegmenadžmenta.
Bazirano
je
nasistemukonsenzusa koji se naziva “nimavasi”.Po mnogima to je
jedanodnajznačajnijihelemenata
za
donošenjekvalitetnihodluka,pa
je
skoronemogućezamislitiodlučivanje bez njega, doknižiisrednjimenadžmentizrađujetakozvani
“ringi so”. To je dokumenat koji je svimučesnicimanaraspolaganjunakoje se odlukaodnosi.
Za japanskimenadžment je najbitnije da se donesekvalitetnaodluka,a ne ko je
inakakavnačindoneo. karakteristikasvakogJapanca je rad isamo rad, mrzelenjost i svakoteži
da uspenasvomradnommestu. Pravilosvihjapanskihkompanija je diskriminisanjeneradnika,
često se polemiše o tome da li neradnikmožeuopšteimatijapanskodržavljanstvo.
Japancisuveoma
dobro
organizovaniiizostanakradnikasaradnihmesta
je
minimalan,jertamopošte, bankeradei u popodnevnimčasovimailičakotvarajusvoješaltere u
samimkompanijama, tako da nemapotrebe za odlaskomsaradnogmesta.
JakozanimljivokodJapanaca je to što je propisanopravoštrajka, ali ne štrajkujukaošto bi
druginarodi to radili, oninastavljajunormalno da rade, samoštosvistavljajucrniflornarever,
tako da ko nijeupoznatsatim, pomisliće da je nekoumro. Time predstavljajusvojutugušto se
situacijaodvija u tom smeruišto ne mogu da se složesamenadžerima.
5
Petković, V., Menadžmentljudskihresursa, Beograd, 2006.
