Teorija inovacija
UVOD
Organizaciona strategija proističe iz analize šansi i pretnji, težnji kadrova, i potreba stejkholdera.
Razvoj strategije uključuje kreiranje vizije, izbor misije, postavljanje ciljeva, i razvoj strateškog plana.
Strateški plan je organizaciono zavisan, jer ne mogu dve organizacije imati istu viziju, misiju, ciljeve i
sposobnosti. Tako, iako dve organizacije uoče istu šansu, one je mogu videti na drugačiji način.
Strateški plan je način minimiziranja ili izbegavanja pretnji. To je metod efektivnog rada
organizacije, kako bi se zadovoljile zainteresovane strane, kao i način obezbeđenja kompetitivne
prednosti. Strategija mora pokazati organizaciji kako da ispuni ciljeve, u okvirima misije, a u pravcu
dostizanja vizije. Ovo se najbolje može postići ukoliko strateški plan dozvoljava organizaciji da inovira
proizvode, procese i procedure, čime će koristiti šanse, aktualizovati viziju, biti konkurentna, i u
mogućnosti da dostigne željene ciljeve.
1
Teorija inovacija
OSNOVNE INOVATIVNE STRATEGIJE
Strategija je opis ponašanja kojim kompanija ili preduzeće namerava da postigne kompetitivnu
prednost. Strategija treba da omogući preduzeću relativnu prednost kroz atribute koje će konkurenti
teško ispratiti i time će se prednost preduzeća povećati. Razvoj strategije je rezultat kontinuelnog
korišćenja i interakcije tri osnovne veštine – identifikacije elemenata i područja delovanja, analize i
sinteze. Osnovni elementi strategije preduzeća su: tržište (sastoji se od kupaca, konkurencije i tehnologije,
ugrađenih u socijalno, političko, ekonomsko, demografsko i naučno okruženje, čije sile su pokretači
promena), stejkholderi, sposobnost preduzeća, kapaciteti preduzeća. Sposobnosti i kapaciteti preduzeća
su definisani projektima, resursima i
kulturom preduzeća.
Postoji sedam osnovnih inovativnih strategija, koje se razlikuju prema pravcu i načinu delovanja
preduzeća.
Mogu biti usmerene ka:
· Kupcu,
· Konkurenciji,
· Tehnologiji,
· Stejkholderima,
· Projektu,
· Resursima, i
· Kulturi.
U današnjem okruženju je mala verovatnoća da će uz primenu bilo koje od ovih strategija,
primenjene u svom čistom obliku, preduzeće uspeti da zadrži kompetitivnu prednost. Šanse i pretnje se na
tržištu menjaju jako brzo, kao i želje stejkholdera. Ono što će okupirati resurse preduzeća danas, neće biti
isto naredne godine. Ono što je potrebno, nije selekcija i adopcija jedne strategije, već miks strategija koje
će moći da se
menajaju u relativno kratkom periodu vremena. Inovativna strategija u preduzeću mora biti balansirana i
dinamična.
HITNA ILI PLANIRANA STRATEGIJA I PRATEĆE POSLEDICE
Veoma je važno da organizacija poseduje sposobnost da prepozna šansu koja joj se pruža i da
stvori pravac kretanja i fleksibilnost neophodne za iskorišćenje te šanse. Otvorenost prema šansama, kao i
mentalna i organizaciona fleksibilnost koje dopuštaju preuzimanje rizika su deo onoga po čemu se
inovativne organizacije razlikuju od onih manje inovativnih.
2
Teorija inovacija
S obzirom na to koliko se danas okruženje brzo menja, ne postoji velika mogućnost izbora
srategije, već se mora pratiti hitna strategija procesa razvoja. Važno je napomenuti da hitna strategija ne
podrazumeva nepostojanje nikakve strategije ili pravca kretanja. Ovo nije samo sposobnost i volja da se
odgovori na
neiskorišćene mogućnosti koje se pružaju inovativnoj organizaciji, već i strategija kojom se pokazuje
fleksibilnost kada je to neophodno. Biti fleksibilan i odgovoriti izazovima može, takođe, biti i zastrašujuće.
Šta ako nova mogućnost preti srži
egzistencije posla? U jednom intervjuu Peter Skarzynski, koosnivač strateškog savetovališta Strategos, bio
je upitan da li je zaista izjavio da kompanija ponekad, da bi bila inovativna, mora da prestane da radi neke
stvari koje su je do tada činile uspešnom.
On je odgovorio da kompanija mora kritički da se osvrne na stvari
koje su je činile uspešnom i zaključi koje od njih je odvajaju od radikalnog rasta, i da ponekad to znači
zaustavljanje ili menjanje stvari koje su vodile do dotadašnjih uspeha. Što je veća organizacija, veći je deo
organizacije koji je zastrašen i manja je mogućnost da će prilika biti iskorišćena. Opis karakteristika
uspešnog generisanja procesa razvoja proizvoda, prema Robertu G. Cooper-u, jednako je primenljiv i na
strategije kompanija. Cooper je identifikovao četiri karakteristike:
Fluid
: to je transformacija i prilagodljivost, stalan pregled okoline kompanije kako bi se postigla rana
identifikacija i brz odgovor na promene ili prilike;
Logička kapija
: odnosi se na to da uslov pokreće odluku, što zavisi od situacije;
Fokus
: gradi se na veštinama i sposobnostima kompanije (pre nego na postojećim proizvodima i tržištima)
i fokusira resurse na "najbolje opklade";
Fleksibilnost
: ne drži se striktno formulisane strategije ako promene u okruženju zahtevaju novi način
ponašanja.
Korišćenje jednog od navedenih pristupa pri formulisanju strategije ne isključuje drugi, oba su
potrebna. Kompanija treba da ima cilj, ili ambiciju, ali treba da bude fleksibilna u postizanju tog cilja.
Nema koristi od proizvodnje pisaćih mašina kada je ceo svet prešao na kompjutere. Kao što je već rečeno,
kompanija ponekad mora da se odrekne nečega što ju je činilo uspešnom u prošlosti da bi bila sposobna
da uspe u
budućnosti.
Kompanije koje imaju cilj da postanu inovativnije, moraju da se pomire sa potrebom isticanja
njihove strategije. Biti inovativan znači slediti prilike koje nisu bile poznate ili dostupne ranije, i koje ne
mogu nikako biti planirane ili predviđene.
STRATEGIJA I INOVACIJA
U knjizi u kojoj analizira strategije, Grant identifikuje sledeće četiri karakteristike uspešnih
strategija:
· Usmerene su prema dugoročnim ciljevima;
· Bazirane su na razumevanju spoljašnjeg okruženja;
· Bazirane su na dobrom poznavanju sopstvenih organizacionih sposobnosti;
· Podržane su koordinacijom i efektivnim iskorišćenjem sposobnosti, i posvešćenošću svih članova
organizacije.
4
