Organizaciona kultura i ponašanje

Organizaciona kultura i ponašanje

1.ORGANIZACIONA HIJERARHIJA(OBJASNI)
Pojam hijerarhije podrazumeva klasifikaciju zaposlenih prema autoritetu i polozaju.zaposleni koji se nalaze na visem nivou organiz hijerarhije poseduju visi nivo odgovornosti i autoriteta u odnosu na one koji se nalaze na nizim nivoima. Svaki nizi nivo nosi i manje autoriteta i odgovornosti i nalazi se pod kontrolom visih nivoa. Pitanje hijerarhije postaje aktuelno kada organizacija počne da se suočava sa problemima koordinacije aktivnosti i motivisanja zaposlenih. Kako organizacija raste, raste i broj zaposlenih. Takođe, dolazi i do porasta specijalizacije. Zaposleni obavljaju različite vrste zadataka, što dovodi do sve veće diferencijacije. Samim tim koordinacija rada zaposlenih postaje sve komplikovanijaKada je u pitanju dizajniranje organizacione strukture, jedna od važnih odluka jeste koliko autoriteta treba centralizovati na vrhu organizacione hijerahije, a u kojoj meri isti decentralizovati i dopustiti nižim nivoima menadžmenta da samostalno donose odluke. Ove odluke će dalje odrediti oblik i nivoe organizacione hijerahije, tačnije, nivoe autoriteta i raspon kontrole na svakom nivou. Pomenuta problematika vezuje se za termin vertikalne diferencijacije u organizaciji.

2.ZASTO DOLAZI DO VERTIK.DIFERENC.
Kako organizacija raste, raste i broj zaposlenih. Takođe, dolazi i do porasta specijalizacije. Zaposleni obavljaju različite vrste zadataka, što dovodi do sve veće diferencijacije. Samim tim koordinacija rada zaposlenih postaje sve komplikovanijaKada je u pitanju dizajniranje organizacione strukture, jedna od važnih odluka jeste koliko autoriteta treba centralizovati na vrhu organizacione hijerahije, a u kojoj meri isti decentralizovati i dopustiti nižim nivoima menadžmenta da samostalno donose odluke. Ove odluke će dalje odrediti oblik i nivoe organizacione hijerahije, tačnije, nivoe autoriteta i raspon kontrole na svakom nivou. Pomenuta problematika vezuje se za termin vertikalne diferencijacije u organizaciji. U navednoj situaciji dolazi i do motivacionih problema. Na koji način? Kada svaki zaposleni obavlja svoj specijalizovani zadatak, koji je samo mali deo ukupnog zadatka, veoma je teško proceniti koliki je njegov individualni doprinos, kao i kolike su njegove performanse. ako zaposleni kooperiraju u radu ka postizanju cilja, nekada je doslovce nemoguće odrediti njihove doprinose pa shodno tome i nagrade koje bi trebali da dobiju prema uloženom radu. Npr.  ukoliko vežbe obavljaju dva asistenta, koliko se realno može proceniti koliko je svaki doprineo znanju studenata? U ovoj situaciji organizacija može da uradi dve stvari kako bi poboljšala kontrolu – konkretno, može da uradi sledeće:

1. Poveća broj menadžera koji nadziru, procenjuju i nagrađuju zaposlene, i
2. Poveća broj hijerhijskih nivoa u organizaciji, čineći piramidu autoriteta višom.
Povećanje oba rezultira u višem stepenu vertikalne diferencijacije i dovodi do situacije gde svaki menadžer lično može da kontroliše rad svojih podređenih. Direktni nadzor rada zaposlenih menadžere dovodi u poziciju da mogu da oblikuju ponašanje zaposlenih i na isto direktno utiču kako bi dostigli ostvarenje organizacionih ciljeva. Oni su u stalnom kontaktu sa zaposlenima tako da ništa ne može da im „promakne“ i izazove potencijalni problem. Sa druge strane, zaposleni na ovaj način imaju više šanse da na radnom mestu nauče sve što je potrebno i razviju potrebne kompetencije.Takođe, kada menadžeri direktno nadziru rad zaposlenih stvara se i bolja klima u kojoj zaposleni imaju više mogućnosti da razviju sopstvene menadžerske veštine.