Integrativni organizacijski model kreativnosti i inovativnosti (OMKI):Primenjivost na srednja i mala preduzeća u Republici Hrvatskoj

Sažetak
Svrha je rada predstaviti novi organizacijski model kreativnosti i inovativnosti (OMKI), primjenjiv na mala i srednja poduzeća u RH, a koji se temelji na konceptu umrežene kreativnosti. U radu se analiziraju postojeće teorije i modeli kreativnosti i inovativnosti u organizaciji te se postavlja pitanje mogu li se i na koji se način mogu primijeniti navedeni modeli na mala i srednja poduzeća u Hrvatskoj.

Polazi se od pretpostavke o internoj i eksternoj podršci koja je potrebna za razvoj kreativnosti i inovativnosti u organizaciji. Interna podrška obuhvaća umreženu kreativnost individue, tima i grupe, strategija HR menadžmenta za razvoj motivacije i nagrađivanja kreativnih potencijala u organizaciji te inovativno opismenjeno vodstvo spremno na promjene. Eksterna podrška podrazumijeva poticajno okruženje šire društvene zajednice, odnosno postojanje nacionalnog i/ili regionalnog akcijskog plana za poticanje inovativnosti uz pretpostavku
iskoristivosti EU fondova namijenjenih razvoju inovativnosti. U radu se koriste metode analize postojećih koncepata kreativnosti i inovativnosti i sintetiziranje rezultata u obliku novog organizacijskog modela kreativnosti i inovativnosti za mala i srednja poduzeća u RH. Rad predstavlja prvu fazu istraživanja kao pripremu za empirijsko istraživanje primjenjivosti modela na mala i srednja poduzeća u RH koja su se već istaknula kao inovativna poduzeća u svojem dosadašnjem djelovanju.
Ključne riječi: organizacijski model kreativnosti i inovativnosti, umrežena kreativnost, organizacijska inovativnost, srednja i mala poduzeća.

UVOD
Uspjeh većine poduzeća ovisi o kreativnosti rukovodstva poduzeća, kreativnosti zaposlenika i inovativnosti organizacije u cjelini, odnosno sposobnosti proizvodnje inovativnih proizvoda i usluga na tržištu. Organizacije se danas suočavaju s rastućom konkurencijom, a promjene, uslijed globalizacije i suvremene tehnologije, postaju sve intenzivnije. Organizacije, stoga, primjenjuju različite modele kreativnosti i inovativnosti radi stjecanja konkurentne prednosti na globaliziranom tržištu. Primjena kreativnosti i inovativnosti intenzivnija je u
razvijenim zemljama svijeta i Europe. U Hrvatskoj, slično kao i u drugim tranzicijskim zemljama jugoistočne Europe, inovativnost i kreativnost u organizacijama nije na zadovoljavajućoj razini uslijed specifičnih tranzicijskih problema koji se pojavljuju prilikom razvoja društva u pravcu tržišnog gospodarstva.
Svaka organizacija treba uzeti u obzir pojedinca, grupu ili tim, cijeli organizacijski sustav, ali i strateški okvir u odabiru intervencija koje potiču kreativnost (Mumford 2000., Gumusluoglu i Ilsev 2009.). Mogućnost oganizacije da kontinuirano inovira proizvode/usluge i stvara inovativan poslovni sustav, temelj je njezina uspjeha, a mogućnost stimuliranja inovacija ovisna je o „zalihi“ potencijalnih ideja i problemskih rješenja koja su dostupna kako bi “nahranila“ proces inovacije. Inovativnost se u organizaciji ne može postići bez strukturalnog menadžerskog okvira za stimuliranje inovacija. Taj okvir teoretičari nazivaju umrežena kreativnost. Umrežena kreativnost pretpostavlja mogućnost organizacije da kontinuirano inovira svoje proizvode i/ili usluge i poslovni sustav radi uspjeha i /ili opstanka u budućnosti (Brennan i Dooley, 2005.).

Scott i Bruce (1994.) upozoravaju na sve veću važnost organizacijskeklime i kulture na razvoj inovativnosti. Organizacijska kultura i klima koja podupire inovativne strategije u organizaciji, ima sve veće značenje za podizanje inovativnih kapaciteta organizacije. U radu polazimo od pretpostavke kako kreativne individue u praksi hrvatskih poduzeća često nailaze na probleme poput neprepoznavanja kreativnih nastojanja i postupaka te na problem otpora koji pruža radna okolina jer nisu svi članovi organizacije spremni na promjene. Također, polazimo od pretpostavke kako su u organizacijama u RH često prisutni i problemi neadekvatnog poticanja kreativnosti od interne i eksterne okoline te problemi nedostatnog motiviranja i neizgrađenog sustava nagrađivanja za kreativnost pojedinaca u organizaciji. Postavlja se pitanje jesu li menadžeri u RH educirani, inovativano opismenjeni i spremni na promjene (Jung, 2001., Jung i suradnici, 2003., Baer i suradnici, 2003., Čovo i suradnici, 2010., DZIV 2011.).

Također polazimo od pretpostavke o nepovezanosti znanstveno-istraživačke baze s poduzetništvom kada je u pitanju razvoj inovativnosti te uočavamo problem nepostojeće ili neadekvatne financijske podrške za razvoj inovacija u RH (DZIV2011.). Krećemo i od pretpostavke kako u RH postoji problem neadekvatnog konteksta (lokalnog, regionalnog i globalnog) za razvoj kreativnosti i inovativnosti kao što je, primjerice, izgradnja društvenog i zakonskog okvira za poticanje kreativnosti i inovativnosti u RH (Bavec, 2009.).

U radu na koncu ističemo problem iskoristivosti EU fondova namijenjenih razvoju inovativnosti za Hrvatsku i druge tranzicijske zemlje jugoistočne Europe (Balcerowicz, 2007.).
Polazeći od pretpostavki i uočenih problema u poticanju inovacija u malim i srednjim poduzećima u RH, glavna je svrha ovog rada razraditi model kreativnosti i inovativnosti koji bi bio primjenjiv i na širem regionalnom nivou. Rad predstavlja prvu fazu istraživanja problema inovativnosti i kreativnosti u malim i srednjim organizacijama u RH i priprema je za drugu fazu
empirijskog istraživanja gdje će se ispitati funkcioniranje modela OMKI na nagrađenim hrvatskim malim i srednjim inovativnim poduzećima te primjenjivost predloženog modela na iste. U drugoj fazi istraživanja u praksi će se, dakle, ispitati i provjeriti svi pojedinačni elementi integriranog modela (OMKI) i njihove međusobne veze.

U radu se koriste metode analize i sinteze postojećih znanstvenih istraživanja o kreativnosti i inovativnosti u poduzećima i u društvu u cjelini na osnovi kojih autori postavljaju novi organizacijski model kreativnosti i inovativnosti (OMKI), namijenjen malim i srednjim poduzećima u RH, a koji se može primijeniti i na druge tranzicijske zemlje regije. U drugom poglavlju prikazuje se teoretski okvir na temu kreativnosti i inovativnosti kroz definiranje osnovnih pojmova te uloga rukovodstva i menadžmenta ljudskih resursa u poticanju novativnosti i kreativnosti. Zatim slijede polazišni koncepti modela kreativnosti i inovativnosti te opis integriranog organizacijskog modela kreativnosti i inovativnosti (OMKI) za mala i srednja poduzeća u RH. U četvrtom poglavlju razrađuju se implikacije OMKI modela i najavljuju se daljnja istraživanja.

TEORETSKI OKVIR ZA INTEGRIRANI ORGANIZACIJSKI MODEL KREATIVNOSTI I INOVATIVNOSTI (OMKI) 

Definicija kreativnosti i inovativnosti
U literaturi je općeprihvaćena definicija kreativnosti kao proizvodnje novih i korisnih ideja ili rješenja. Kreativnost se obično odnosi na razinu kreativnog izražavanja pojedinca, a inovativnost na razinu kreativnog izražavanja organizacije (Ghiselin 1963., Amabile 1996., Zhou i George 2003.). Inovativnost se općenito definira kroz uspješnu implementaciju kreativnih ideja u organizaciji (Amabile i suradnici, 1996.).
Wallas (1926.) je identificirao sljedeće faze kreativnog procesa pojedinca: pripremu, inkubaciju, iluminaciju i verifikaciju. U fazi pripreme pojedinac sagledava probleme te ispituje u kakvoj su međusobnoj vezi ti problemi. U fazi inkubacije ili produkcije, tj. generiranja problema, pojedinac često djeluje nesvjesno na rješavanju problema. U fazi iluminacije pojedinac
postaje svjestan novih rješenja te se svi dijelovi slažu u novu cjelinu. To se događa ili spontano (aha! efekt) ili uslijed pažljivog istraživanja. Iluminacija je zapravo kulminacija inkubacije. U fazi verifikacije donositelj odluke treba potvrditi rješenje, odnosno zaključiti zadovoljava li rješenje postavljene probleme i postavljene ciljeve.
Shalley i Gilson (2004.) upozoravaju kako je koncept ključna komponenta potrebna za kreativnost. U okviru koncepta kreativnost zauzima mjesto jer se kreativnost ne može ozbiljiti u vakuumu, a referira se na autore (Drazin i sur., 1999.; Mumford, 2000.; Mumford i suradnici, 2002.). Kontekst se u ovom slučaju odnosi na sinergiju pojedinca, grupe/tima te na faktore razine organizacije.

Kreativni proces pojedinca često se objašnjava kroz Maslowljev (1954.) koncept potrebe za samoaktualizacijom. Najveći doprinos kreativnosti može se očekivati od onih ljudi koji su dosegli stupanj samoaktualizacije, što znači da su sve njihove ‘niže’ potrebe već zadovoljene. To ne mora značiti da se kreativnost ne očituje i u onih pojedinaca koji još nisu zadovoljili ‘niže’ potrebe poput hrane, zaklona, sigurnosti i slično.