Japanski menadžment

Uvod

Nihonteki Keiei ili Japanski stil upravljanja, postao je popularna fraza na Zapadu. Odnosi se na ono što ljudi vide kao suštinski drugačije od onoga što se može videti kao proces upravljanja na Zapadu. Razlike se obično vide u: doživotnom upošljenju, rotaciji poslova, unapredjenju na osnovu starešinstva, primeni grupnog koncenzusa, u pravo vreme, krugovima kvaliteta, Kaizenu i sistemu sugestija. Većina ovih tehnika su postale poznate širom sveta. Medjutim, uspešna primena ovih tehnika u Zapadnim firmama zahteva kritičko razumevanje njihovih osnovnih principa i operacija, dok se neki od ovih elemenata moraju kritički sagledati u svetlu strukturnih problema Japanske ekonomije od 1989. godine.
Doživotno zapošljenje (Shūshin koyō終身雇用)

Glavni razlog pružanja mogućnosti doživotnog upošljavanja radnika je pružanje osećaja sigurnosti i identiteta. Jednom regrutovani, doživotni upošljenici postaju članovi korporativne porodice, o kojima će morati da vode računa kroz njihovu čitavu karijeru. Korporacija daje obećanje da će im pružiti zapošljenje za čitav život, u šta spada pružanje povoljnijih uslova za rešavanje stambenog pitanja, zdravstveno i penziono osiguranje, obrazovanje, obezbeđivanje objekata za rekreaciju članova njihovih porodica. A zauzvrat, od njih traži lojalnost i privrženost. Čvrsto se veruje da ovako uspostavljen sistem vrednosti pomaže korporaciji da održi čvrst osećaj pripadnosti u radnoj sredini, poveća harmonijsku povezanost i smanjuje fluktuaciju radne snage. U Japanu, grupisanje kompletne posvećenosti i identifikaciju sa grupom smatraju kulturnom vrednošću. Ona počinje u detinjstvu i poznata je kao kazoku shugi家族主義 ( veoma bliska porodica ). Japanski familijarizam je osnovna vrednost kroz koju se proteže čitav niz aspekata doživotnog upošljavanja .
Doživotno upošljenje se obično nudi muškim upošljenicima koji su zapošljeni na puno radno vreme. Oni se zapošljavaju direkno iz srednje škole ili univerziteta i od njih se očekuje da ostanu u kompaniji čitav svoj radni vek. Procedure selekcije i regrutacija onih kandidata koji su predvidjeni za upošljenje na čitav život je kompleksan proces i on se razlikuje od procesa regurtacije standardnog zaposlenja na Zapadu. Kao dodatak standardne dokumentacije svakog aplikanta, kao što je lični CV, tehničke sposobnosti, zvanični podatak o porodici, karton zdravstvenog pregleda, i pisma preporuke, Japanske firme takodje sakupljaju podatke o političkoj orijentaciji aplikanata, porodičnom poreklu, finansijama, vlasništvu nad nekretninama i generalno o karakteristikama i sposobnostima potencijalnih kandidata . U nekim slučajevima, u naselja gde žive kompanije šalju privatne detektive da provere verodostojnost podnešene dokumentacije od strane aplikanata, o njihovim životnim navikama i da razgovaraju sa prijateljima i vlasnicima radnji iz tih naselja da bi se uverili u to da li su aplikanti vredni zapošljavanja .
Kada su primorane da smanje broj doživotnih radnika, kao što je zabeleženo tokom recesije koja je pratila Azijsku krizu, Japanske firme obično podržavaju prerano penzionisanje tih upošljenika. Menadžment se uključuje u process koji je poznat kao “tapšanje po ramenu” (kata-takaki) tražeći od starijih upošljenika da dobrovoljno daju otkaz. Druga opcija koja se često koristi je pozajmljivanje ovih upošljenika drugim kompanijama ili njihovo slanje podružnicama ili podizvodjačima, često uz prestižniju titulu ali na rad koji je naporniji i slabije plaćen od prethodnog .