Konflikt kao sadržaj menadžmenta ljudskih resursa

UVOD

Neprestana borba, konkurencija, na globalnom trzistu sa ciljem da se pobedi konkurencije , od menadzera zahteva zahteva znatno vise napora , znanja, upornosti ali i suocavanja sa konfliktnim situacijama, koje , uglavnom moraju da resavaju na lice mesta.
Konflikt se odnosi na antagonizam ili opoziciju izmedju ili medju ljudima. Kada su osobe zajedno dovedene u visoko struktuiranu sredinu , stvorena je mogucnost za vece nesporazume. Konflikt moze izazvati razlike u misljenju kako izvrsiti cilj, ili sta je pravi cilj. Konflikt moze nastati ako menadzer ima u firmi ima nedefinisanu ulogu i autritet.
Takodje uloge mogu preklopiti situaciju koja ima mogucnost da izazove znacajan konflikt medju radnicima.
Izvestan stepen konflikta je neizbezan u svakoj organizaciji. Moze postojati tzv. Optimalan nivo konflikta koji je pozeljan u organizaciji za njenu dobrobit. Suvise mali konflikt moze voditi u mediokritetstvo, apatiju i neuspah firme. Sigurno je da konflikt okruzuje gradjansko pravno kretanje koje vodi u socijalne i politicke promene i cuvanje dugorocnih interesa.

SUSTINA KONFLIKTA
Sukobi medju ljudima su neizbezni tako da sam razvoj ljudskog drustva je u stvari neprekidni niz sukoba i borbi. Sukobi u poslovno svetu su najizrazeniji bez obzira da li je rec o konkurentnim firmama ili internim (unutar preduzeca) sukobima.
Oblici sukoba u preduzecu:

1. Borba izmedju odeljenja ( dobijanje veceg budzta i broja radnika);
2. Sabotiranje neposrednog rukovodioca od stane radnika;
3. Lose medjuljudske i organizacione komunikacije;
4. Borba na relaciji filijala , matica;
5. Interpersonalni (licni) problemi.

Konflikte je tesko eliminisati iz preduzeca a zadatak menadzera je da konflikt prepozna, prouci, izoluje i na kraju resi.

Imajuci u vidu opasnost od sukoba veoma je bitno naci pravi nacin resavanja problema da bi se izbegle podele, neadekvatna saradnje i komunikacije medju pojedincima , grupama, organizacionom jedinicama u okviru preduzeca. Ove pojave ozbiljno ugrozavaju produktivnost i zdravu radnu atmosferu u preduzecu.
Pored svoje negatine strane interni sukobi nekada mogu da imaju pozitivan predznak tj. da budu od koristi, stav je Americkim poslovnim krugovima. Naime, menadzeri nekada namerno stimulisu ili kreiraju sukob kako bi uneli zivost u preduzece koje se raspada.
Aktivnosti koje prate ovakav vid stimulacije su:

• Dovodjenje novih strucnjaka;
• Menjanje sastava radnih timova;
• Podsticanje konkurencije;
• Izmene, dopune i opis radnih aktivnosti;
• Smena ili ukidanje nizih nivoa menadzera.

Konflikt je nekada tesko resiti pa se eliminisanje konflikta ne trazi od menadzera vec da njime upravlja i da ga efikasno koristi. Prvi korak upravljanja sukobom jeste shatiti njegov koren ili uzroke nastanka. U teoriji su se iskristalisala tri gledista u odnosu na konflikt:

1. Klasicno misljenje smatra da je to nepotrebno i stetno za preduzece, pa je posao menadzera da se svaki konflikt spreci;
2. Bihejvioristicka skola konflikt predstavlja kao nepozeljnu posledicu i menadzer je u obavezi da ga eleiminise tamo gde do njega dodje;
3. Interaktivni pristup konflikt tumaci ne samo kao neizbeznu, vec i kao potrebnu i pontencijano potrebnu pojavu, ciji predznak, pozitivan ili negativan, zavisi iskljucivo od menadzera.

Efikasno upravljanje konfliktom zahteva nekoliko konkretnih koraka. Preliminarna analiza omogucava da se utvrde rizici i koristi od odredjenog sukoba za preduzece, jer cesto konflikt stimulise radjanje nove ideje. S druge strane, sukob je stetan za sve koji u njemu ucestvuju. Autokratske vodje, na primer, mogu da izazovu neprijateljstvo i netrpeljivost medju radnicima. Produktivnost opada i neophovdno je energicno reagovati da se sukob ne bi prosirio dalje. Menadzeri se ukljucuju obicno posto se sukob desi.

Postoje dve opcije za resavanje problem:

a) zajednicki interes mora da nadvlada sukobljene stavove i pristupe;
b) kompromis kao posedica ustupaka svih strana.

Integralni pristup se zasniva na pretpostavci da postoji resenje koje ce ce obuhvatiti po nesto od svake sutprotstavljene pozicije i koje, zbog toga postaje prihvatljivo za sve strane. Neki eksperti teorije upravljanja smatraju ovo najboljom strategijom, jer se najvise priblizava otklanjanju uzroka koji su doveli do konflikta. Medjutim, ovaj pristup je ponekad vrlo tesko primeniti . On se znacajno oslanja na sposobnost menadzera da utice na medjuljudske odnose, a zahteva i puno vremena. Prilikom resavanja problema, menadzeri moraju da imaju dobar model, koji je lako razumljiv i izuzetno jasan.
Jedan od kljucnih principa strategije integralnog resavanja problema jeste suprotstavljanje cinjenici da radnici u preduzecu vremenom postaju “dezintegrisani”. Oni se fizicki i psihicki razdvoje razlicit funkcijama koje obavljaju u okviru preduzeca. Cilj integralnog resavanja problema jeste da se nadje mehanizam za ponovnu integraciju razlicitih delova preduzeca. Ovaj mehanizam moze biti recimo koncenzus o ciljevima, sastanci, drustvene priredbe okviru kolektiva i slicno.

Suceljavanje je alternativni pristup integralnog resavanja problema konflikta. Cilj ovog metoda je da se problemi iznesu na cistinu, gde ce o njima slobodno da se razgovara. Sukobljene stane su moraju da se suoce sa problemom, umesto medjusobnog suocavanja. Sastanak suceljavanja ima za cilja da okupi ljude u forum u kome ne vlada preteca atmosferai gde se podstice komunikacija, jer je krajnjoj liniji, najvaznija komponenta upravljanja sukobomiskren i otvoren razgovor. Savremeni menadzeri popcinju da shvataju da ne mora prilikom sukoba uvek neko da bude na gubitku. Ako se konflikti pametno resavaju, rezultat moze biti pozitivan kako za preduzece tako i za pojedinca.