101

N. Osmanagi

Bedenik: Krizni menadžment: Teorija i praksa

Stru

ni rad

UDK: 005.334

Prof. dr. sc. Nidžara Osmanagi

Bedenik

KRIZNI MENADŽMENT: TEORIJA I PRAKSA

CRISIS MANAGEMENT: THEORY AND PRACTICE

SAŽETAK:

Poslovna je kriza neplanirano i neželjeno razdoblje u poslovanju poduze

ograni

enog trajanja s ambivalentnim ishodom. Prema egzistencijalnim ciljevima poduze

govori se o krizi likvidnosti, uspjeha i potencijala. Upravljanje krizom proces je koji obuhva

tri faze: preventivno upravljanje, identi

kaciju, te reaktivno upravljanje poslovnom krizom.

U ovom je radu naglasak na preventivnom upravljanju poslovnom krizom, instrumentima pri-
preme i predusretanja mogu

e poslovne krize te ispitivanju zna

ajki preventivnog upravljanja

poslovnom krizom u poduze

ima u Hrvatskoj. Kontroling je stru

na podrška menadžmentu;

istraživanjem zadataka, instrumenata i informacijskog tijeka kontrolinga mogu

e je otkriti

pripremljenost poduze

a na mogu

u krizu. Rezultati istraživanja pokazuju kako su poduze

u Hrvatskoj dominantno usmjerena na informacije iz prošlosti i unutrašnjosti poduze

a, domi-

niraju zadaci i instrumenti operativnog upravljanja te su stoga poduze

a više pripremljena na

mogu

u budu

u operativnu, a manje na strategijsku krizu. Rezultati pokazuju kako poduze

koriste instrumente operativnog, no ne i strategijskog kriznog menadžmenta.

KLJU

NE RIJE

poslovna kriza, proces upravljanja krizom, kontroling, simpto-

mi/sindromi poslovne krize.

ABSTRACT:

Business crisis is most often de

ned as an unplanned and unwanted

process marked by limited duration and possibility of in

uence, harmful to primary busi-

ness objectives, with ambivalent outcomes. Business crises are periods in business when
goals of the organization are threatened: liquidity (liquidity crisis), pro

t (success crisis),

and business potentials (strategic crisis). The crisis management process embraces: antici-
pative crisis management, crisis identi

cation, and reactive crisis management. Controlling

is a professional support to management which makes the business more transparent. The
study aims to represent the application of controlling instruments, tasks and information

ow by which business crises can be avoided or at least recognized in a timely manner.

The basic hypothesis of our paper is that Croatian companies do not use the instruments of
preventive crisis management and are, thus, uable to accurately recognize the development
of the crises in a satisfactory manner. Due to the domination of operative tasks and instru-
ments, companies in Croatia are only prepared for operative and critical business crises,
while potential, latent and strategic crises and their symptoms are completely neglected.
This clearly shows that Croatian companies are not well prepared for all crises.

KEY WORDS:

business crisis, crisis management process, controlling, business cri-

sis symptoms/syndromes.

102

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.

1. UVOD

Prema teoriji evolucije i koncepciji životnog vijeka proizvoda može se govoriti i o

životnom vijeku poduze

a: njegovu nastanku, fazama razvoja i

esto prestanku poslovanja.

Kao i u životu

ovjeka, tako i u životu poduze

a, prelazak iz jedne razvojne faze u drugu

zna

i krizu; to je razdoblje unutarnjeg i vanjskog nesklada, razdoblje slabije prilago

enosti

okolini. Kraj svake faze u razvoju poduze

a jest problem praga i prijelaza u narednu fazu,

koji može proizvesti kriznu situaciju. Kriza je nezaobilazni dio razvoja, stoga ni jedan

ovjek, ni jedno poduze

e ne može presko

iti krize u svom životu. Ako, doista, svako

poduze

e koje se razvija prolazi kroz krize, postavlja se pitanje u

emu je razlika izme

uspješnih i neuspješnih poduze

a, tj. kako uspješna poduze

a prolaze kroz krize. Razlika

je u trajanju krize i njenim posljedicama: uspješna poduze

a nisu pošte

ena od krize, no

ona raspolažu alatom - metodama i instrumentima kriznog menadžmenta - pomo

u kojih se

kriza predusre

e, pravodobno prepoznaje i ovladava, tj. u takvim poduze

ima kriza nastupa

rje

e, traje kra

e i posljedice su manjeg intenziteta.

Temeljna pitanja ovog rada su: Što je poslovna kriza? Gdje su izvori krize? Postoje li

razli

ite vrste krize te koji su njezini simptomi/sindromi? Što je krizni menadžmenti i što

obuhva

a taj proces? Jesu li poduze

a u Hrvatskoj pripremljena za globalnu

nancijsku i

ekonomsku krizu?

Temeljne teze rada su:

Poduze

a u Hrvatskoj nisu dovoljno pripremljena za pojavu poslovne krize iako po-

stoje rani indikatori poslovne krize.

Krizni menadžment u poduze

ima u Hrvatskoj ne koristi u dovoljnoj mjeri mogu

nosti

preventivnog upravljanja poslovnom krizom.

Istraživanje kriznog menadžmenta obuhva

a teorijski aspekt i empirijsko istraživanje

o korištenju instrumenata i informacija preventivnog upravljanja poslovnom krizom. U tu
svrhu su istraživani zadaci koji se ostvaruju, instrumenti koji se koriste te informacijski
tok – odakle dolaze i kamo odlaze informacije iz odjela kontrolinga u poduze

ima u Hrvat-

skoj. Kontroling je stru

na i neutralna podrška menadžmentu u procesima prilago

avanja

unutarnjim i vanjskim promjenama tako da sadržaj, metode i informacijski tok kontrolinga
najbolje odražavaju razinu korištenja instrumenata poslovne ekonomije u poduze

u te time

i preventivno upravljanje poslovnom krizom.

2. TEORIJSKI OKVIR KRIZNOG MENADŽMENTA

Poslovna kriza više nije tema samo za poslovne konzultante i savjetnike, ve

je to

izazov za svako poduze

e u izgradnji i korištenju instrumenata u

inkovitog upravljanja

poslovnom krizom. To zna

i koristiti instrumente preventivnog djelovanja te instrumente

identi

kacije i ovladavanja krizom. Važno je u što ranijem stadiju prepoznati krizni razvoj,

preokretom krizu prevladati i krenuti prema novom uspjehu, jer, što je kriza dublja, to je
zahtjevnije i dugotrajnije njeno ovladavanje, a i posljedice su dalekosežnije.

Kriza

(gr

. krisis) zna

i prijelom, prolazno teško stanje u svakom, prirodnom, druš -

tvenom i misaonom procesu. (6, str. 182.). U staroj Gr

koj rije

‘kriza’ je ozna

avala

104

Zbornik Ekonomskog fakulteta u Zagrebu, godina 8, br. 1., 2010.

ne krize. Neostvarivanje drugog cilja, tj. poslovanje s gubitkom odražava

krizu uspjeha

kao oblika operativne krize.

Neostvarivanje prvog i drugog cilja može potaknuti postupak

insolventnosti i ste

aja. Ako, me

utim, nedostaju potencijali uspjeha, tada to vodi gubi-

tku konkurentske sposobnosti i/ili tržišta, što zna

i gubitak sposobnosti za budu

i uspjeh

u odre

enim poslovnim podru

jima.

Strategijska kriza

je uobi

ajen naziv za nedostatak

potencijala uspjeha, izostanak odgovaraju

ih znanja, proizvoda, usluga, tržišta, kupaca. Iz-

gradnja potencijala uspjeha jedini je trajni temelj ostvarivanja dobiti i o

uvanja likvidnosti,

strategijske aktivnosti okvir su i podloga operativnih aktivnosti.

Najkra

e se može za krizu re

i kako je to situacija, koja:

•

predstavlja to

ku preokreta nekog razvoja ili naglu promjenu jedne ili više temeljnih

varijabli što dovodi u opasnost ostvarenje dosadašnjih osnovnih normi i ciljeva,

ime

se dovodi u pitanje opstanak sustava;

•

predstavlja proces odlu

ivanja pod vremenskim pritiskom;

•

odražava postojanje problema upravljanja.(3, str. 7. - 8.).

Kriza zaokuplja teoreti

are i prakti

are razli

itih podru

ja, oblikuju se razli

ite de

nicije, isti

u njena razli

ita obilježja. Wiener i Kahn (9, str. 5.) opisuju naredne generi

dimenzije krize:

1. to

ka preokreta u razvojnom slijedu doga

aja i aktivnosti,

2.  stvara situaciju u kojoj je visoka hitnost djelovanja,
3.  predstavlja opasnost za ciljeve i vrijednosti,
4.  iz nje proizlaze važne konzekvence za budu

nost,

5. proizlazi iz slijeda doga

aja koji rezultira novim uvjetima,

6. stvara neizvjesnost u procjeni situacije i u ovladavanju potrebnog razvoja alternativa,
7. smanjuje kontrolu nad doga

ajima i njihovim posljedicama,

8. pove

ava hitnost, stres i strah,

9. raspoložive informacije uobi

ajeno su nedovoljne,

10. pove

ava vremenski pritisak,

11. mijenja odnose izme

lanova,

12. pove

ava napetost.

Posljedice krize

se naj

eš

e de

niraju kao oslobo

enje iz zapletene situacije. Sa

stajališta evolutivnog razvoja Kuhn (9, str. 6.) de

nira krizu kao pripremu puta za ostva-

renje neke novine, jer nam ona pokazuje kada i gdje treba poduzeti duboke promjene. Poja-
va teško

esto otkriva iracionalnost odre

enih pravila i pogleda, stoga je razvoj prouzro-

kovan krizom ne samo poželjan, ve

i nužan za napredak i evoluciju pojedinca, poduze

i društva.

Krize vode novoj orijentaciji, odlu

uju

oj promjeni ponašanja sve do preispitivanja

aktualnih poslovnih ciljeva. To se odnosi ne samo na menadžment i zaposlenike poduze

u krizi, ve

i na njegove kupce, dobavlja

nancijske institucije i naravno na njegove vlas-

nike. Uobi

ajeno se razlikuju interni i eksterni subjekti na koje utje

u posljedice krize (3,

str. 14.). U interne subjekte se ubrajaju zaposleni i vlasnici poduze

a, u eksterne subjekte se

ubrajaju svi oni koji su poslovno ili druk

ije povezani s poduze

em.

105

N. Osmanagi

Bedenik: Krizni menadžment: Teorija i praksa

Kriza se uobi

ajeno doživljava s negativnom konotacijom, no posljedice krize se

mogu promatrati i kao destruktivne i kao konstruktivne. U kronološkom slijedu poduze

e se

prvo susre

e s

destruktivnim posljedicama:

vlasnicima se smanjuje stopa ukama

ivanja

vlastitog kapitala, a u slu

aju velikih gubitaka ili insolventnosti vlasnici mogu izgubiti dio

ili cjelinu uloženog kapitala, dok kod društava s osobnom odgovornoš

u postoji opasnost

gubitka i privatne imovine. Ako je vlasnik zaposlen u poduze

u javlja se i opasnost gubitka

radnog mjesta, odgovaraju

ih primanja, itd. Poslovna kriza za zaposlene zna

esto potpu-

no novu orijentaciju,

esto i gubitak zaposlenja. Poslovni partneri poduze

a u krizi tako

se nalaze pred izazovom rede

niranja svojih ciljeva, a mogu biti i egzistencijalno ugroženi.

Posljedice nastaju i za vlasnike tu

eg kapitala, od nepravodobnog pla

anja ili nepla

anja

kamata sve do nesposobnosti podmirenja dugova. Ovisno o intenzitetu, posljedice mogu
biti u okviru ukalkuliranog poslovnog rizika, no mogu stvarati i kriznu situaciju kod da-
vatelja kapitala. Za dobavlja

e poslovna kriza zna

i zastoj u pla

anjima sve do nepla

anja

isporuka, dakle gubitka, a može zna

iti i gubitak kupca, što za male i srednje dobavlja

e ve-

likih kupaca tako

er može zna

iti vlastitu poslovnu krizu (

domino efekt

). Ovisno o intenzi-

tetu ovisnosti, poslovna kriza za kupce može zna

iti smetnju vlastitog poslovnog procesa, a

može dovesti i do vlastite poslovne krize. Konkurencija može u prvi tren pro

tirati od krize

poduze

a no može osjetiti i negativne posljedice ako kriza zahvati cijelu granu te se povuku

vlasnici tu

eg kapitala i drugi investitori. Ni regionalne i državne institucije nisu imune na

krizu poduze

a: smanjenje ili

ak izostanak pla

anja poreza i socijalnih davanja, s jedne

strane, kao i porast nezaposlenosti, prekvali

kacija i sl. te podmirenje državnih jamstava, s

druge strane, posljedice su poslovne krize na širu okolinu.

Zaklju

ak kako poslovnu krizu obilježavaju samo destruktivne posljedice bio bi

pogrešan. Shvati li se kriza kao šansa i pozitivan preokret, uzme li se u obzir i optimisti

aspekt krize, tada se govori o njenim

konstruktivnim posljedicama

. Krizna situacija može

osloboditi dodatne snage i poja

ati spremnost okoštalih struktura na promjene, inicirati ino-

vacije proizvoda i procesa, potaknuti bu

enje stvarala

kih potencijala kako bi se budu

izazovima spremnije izlazilo ususret. Razdoblja dobrih rezultata

esto zna

e zadržavanje

uspješnih na

ina ponašanja i zanemarivanje promjena uvjeta poslovanja. Šansa ovladavanja

i konstruktivnog korištenja krizne situacije ovisi prije svega o sposobnosti pronalaženja
konstruktivnih rješenja. Za vlasnike i za zaposlene to je izazov poboljšanja organizacijskih
struktura i radnih procesa, informacijskih procesa, stila rukovo

enja i na

ina sura

ivanja.

Konstruktivne posljedice ovise o tome u kojoj mjeri se me

u vlasnicima i zaposlenima

poti

u dodatni resursi i potencijali te u kojoj mjeri su uzajamno uskla

eni i cilju orijenti-

rani. Ovdje se misli na poja

an angažman, zapostavljanje osobnih interesa, koncentraciju

na najbitnije izazove, i sl., sve do spremnosti bržeg preispitivanja i po potrebi križanja
zastarjelih proizvoda, poslovnih podru

ja i radnih procesa. Kriza pove