1. Strategijsko upravljanje i proces strategijskog menadžmenta
Strategijski menadžment se pojavljuje sa prvim problemima koji su zadesili velika
preduzeća 70-ih godina prošlog veka. Kako bi se prilagodilo turbulentnom okruženju, od
preduzeća se zahteva fleksibilno i blagovremeno reagovanje na sve promene. Usmerenost
preduzeća treba da bude kako na planskom upravljanju tako i na primeni donetih planskih
odluka. Strategijski menadžment predstavlja proaktivan pristup poslovanja preduzeća i
njegovog upravljanja,a sa druge strane i aktivno suočavanje sa strategijskim promenama.
1.1. Strategijsko upravljanje kao instrument menadžmenta
Postoje tri grupe pristupa definisanja strategijskog upravljanja:
1
1. Pristupi okruženja – ovaj pristup je usmeren na promene koje se dešavaju izvan
preduzeća, odnosno na povezanost preduzeća i okruženja i njegovo prilagođavanje
istima.
2. Pristupi ciljeva i sredstava – strategijsko upravljanje sa aspekta ovog pristupa
obuhvata donošenje odluka, ciljeva, strategija, programa kako bi se ostvarili ciljevi i
zadaci poslovanja preduzeća.
3. Akcioni pristupi – ovaj pristup spaja strategijsko upravljanje sa operativnim
odlučivanjem i samim akcijama koje se završavaju kontrolom.
Prethodno pomenuta tri pristupa daju konačnu sliku strategijskom menadžmentu i pomažu
mu da se prilagodi promenama i otkrije mogućnosti i opasnosti koje se indukuju u
okruženju. Strategijsko upravaljanje usmerava preduzeće da aktivno prati sve promene koje
su prisutne u procesu poslovanja a takođe treba da bude fokusirano na sve subjekte, snage i
šanse koje nudi okruženje. Strategijsko upravljanje takođe se odnosi i na:
2
upravljanje internim aktivnostima i resursima, te doprinosi snaženju sposobnosti
preduzeća i eliminisanju njegovih slabosti;
uključuje integrisane strategijske i taktičke dimenzije odlučivanja i kontrole;
povezuje strategijsko planiranje i implementaciju strategije jer samo strategijsko
razmišljanje ne znači ništa, ako ne sledi konkretna akcija da bi se realizovali postavljeni
ciljevi i misija preduzeća;
doprinosi daljem usavršavanju operativnog odlučivanja, jer potencira važnost potpunog
sagledavanja svih faktora koji determinišu kvalitet poslovanja preduzeća;
pomaže u razumevanju interesa svih (internih i eksternih) stejkholdera preduzeća.
Najveći doprinos razvoju strategijskog upravljanja je dao Ansoff po kome se strategijsko
upravljanje zasniva na tri dimenzije:
1
Ivanović P.„Strategijski menadžment“, Ekonomski fakultet, Podgorica, 2007., str. 50.
2
Đuričin D., Janoševic S., „Menadžment i strategija“, Ekonomski fakultet, Beograd, 2006., str. 206.
1.
Turbulenciji sredine
– ovo je početni deo dimenzije jer od nje zavisi sam kvalitet
upravljanja. Strategijski problemi mogu da nastanu usled većih ili manjih promena
koje se dešava u sredini, i naruše protok informacija između organizacije i sredine.
Turbulencija sredine predstavlja upravo te promene, njihovu predviđenost i bržinu
kojom se dešavaju u okruženju.
2.
Agresivnost strategije
– predstavlja način na koji se organizacija prilagođava
prethodno pomenutim promenama, odnosno turbulentnom okruženju. Rešavanje
strategijskog problema zahteva spoj tehnologije, marketinga i samog koncepta
proizvoda na kojima je potrebno raditi kako bi se problem u najbržem roku rešio.
3.
Otvorenost sposobnosti
– jeste mogućnost preduzeća da prepozna problem i da ga
na adekvatan i optimalan način reši. Ova dimenzija se izvodi iz tri osobine
organizacije i to: osetljivost na promene, orjentacija ka efikasnosti i stepen
otvorenosti kao poslovnog sistema.
Turbulentna dimenzija pokazuje šta organizacija treba da promeni, agresivna predstavlja
indikator onoga šta preduzeće hoće da uradi, dok se otvorenost sposobnosti odnosi na ono
šta preduzeće može da uradi. Iz ovoga vidimo da strategijsko upravljanje se ne odnosi samo
na planiranje strategije, već i na planiranje daljih razvojnih sposobnosti preduzeća.
1.2. Strategijsko upravljanje kao instrument konkurentske prednosti
Razumevanje konkurencije pretpostavlja uočavanje difinisanje njenih osnovnih elemenata.
Prvi deo se odnosi na same učesnike, odnosno preduzeća koja čine konkurensku mrežu i
međusobno se takmiče. Drugi element je dodajna vrednost odnosno pozitivne i negativne
strane koji svaki učesnik doprinosi u mreži konkurencije. Kako bismo znali ukupnu
dodajnu vrednost potrebno je da procenimo vrednost koju preduzeće stvara, a zatim
procenimo koliko bi se ista smanjila ukoliko bi se preduzeće povuklo sa tržišta. Sledeći
element su pravila koja su zastupljena u konkurenciji. Pravila mogu biti pisana (zakoni,
ugovori...) i nepisana (kultura, tradicija, običaj...). Naredni element predstavljaju taktike
odnosno preduprešenje, napad, dekuražiranje i reagovanje. Poslenji element je širina koja
se odnosi na granice konkurencije.
Stvaranje i očuvanje konkurentske prednosti je suština konkurentskih strategija u
savremenoj privredi. Smatra se da se u preduzećima više ne govori o poslovom području na
kome je preduzeće već o poslovnom modelu koji se koristi. Poslovni model usmerava i
koordinira akcije preduzeća i pomaže da se suočava sa kompleksnošću i neizvesnošću.
Porter je govorio da je strategija izbor različitog seta aktivnosti da se isporuči jedinstveni
miks vrednosti. Poslovni model je sredstvo za operacionalizaciju tih razlika. Poslovni
model opisuje „arhitekturu prihoda”, a istovremeno objašnjava odakle dolazi novac.
Poslovni model identifikuje poluge za ostvarenje strategije i pomaže normaam i
verovanjima da se ostvaruje balansiranje toka akcija.
Pojedini naučnici konstatuju da je konkurentska strategija traženje povoljne konkurentske
pozicije u jednoj grani kao mreži gde se odvija konkurentska aktivnost. Konkurenstka
strategija ima za cilj da se ustanovi rentabilna i održiva pozicija koja uvažava snage koje
determinišu konkurenciju u grani. Po njegovom mišljenju pri izboru strategije bitna su dva
Strategijska analiza se odnosi na razumevanje pozicije u kojoj se preduzeće nalazi. Ona
sadrži dva istraživanja:
1.
sitacionu analizu
ima za cilj analizu trenutne pozicije u kojoj se preduzeće nalazi.
Ona odgovara na pitanja gde se preduzeće sada nalazi, šta se tu nalazi i šta bi se
desilo da je preduzeće izabralo drugi strategijski izbor i usmerilo se na drugi put.
2.
analiza perspektive
se odnosi na buduće aktivnosti i situacije u kojima bi se
preduzeće moglo naći. Ona treba da predvidi šanse, mogućnosi i opasnosti kojima
bi se preduzeće moglo u budućnosti izložiti u skladu sa trenutnim načinom
poslovanja. Ona treba da predvidi interne i eksterne faktore i njihov značaj na
poslovanje. Pored retrospektivnog pristupa, koristi se i prospektivni pristup koji je
neophodan za ona preduzeća koja posluju u dinamičnom okruženju. Sva
predviđanja se ne mogu usmeriti samo na prošlost i sadašnjost već je potrebno
istražiti i budućnost, na osnovu koje se dolazi do proaktivnog i interativnog pristupa
planiranju.
Strategijski izbor je posledica strategijske analize i omoguća izbor akcije koja će najbolje
odgovarati trenutnoj situaciji preduzeća. Strategijski pravac treba da usmeri poslovanje na
odabir realnih i dostižnih akcija, a bilo koja odluka koja se donese u preduzeću nije
konačna i potrebna je veoma česta korekcija istih.
Strategijska promena je svrha analize i izbora strategije. Ako realizacije strategijske akcije
ne dovede do traženje strategijske pozicije koja bi zadovoljila poslovne aktivnosti, ista se
neće smatrati pozitivnom.
1.4. Koraci u procesu strateškog menadžmenta
Strategijski menadžment predstavlja prilagođavanje preduzeća promenama u okolini kako
bi se ostvarili ciljevi poslovanja. Koncept upravljanja promenama se odnosi na menjanje
organizacije poslovanja, promeni tržišne strategije preduzeća kao i razvojene, načinu
upravljanja, obučavanju zaposlenih i ostalih aspekata u poslovanju. Preduzeće treba da
analizira promene u okruženju, te da na osnovu istih izvrši modifikaciju svojih aktivnosti
kako bi opstalo. Proces strategijskog menadžmenta obuhvata pet koraka: analizu sredine,
usmeravanje organizacije, formulisanje strategije, implamentaciju strategije i strategijsku
kontrolu.
Korak 1
Korak 2
Korak 3
Korak 4
Korak 5
