NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVIRANJA
(SEMINARSKI RAD)
S A D R Ž A J
UVOD
……………………………………………………………….............. .3
1. NEMATERIJALNE STRATEGIJE NAGRAĐIVANJA
………............ 4
2. OSNOVNI OBLICI NEMATERIJALNIH STRATEGIJA
MOTIVACIJE
………………………………………………..….........…. 6
2.1. Usavršavanje i razvoj karijere ……………....…..........................…… 6
2.2. Oblikovanje posla ……………........………............……………….…..8
2.3. Fleksibilno radno vrijeme ………......…….......................…………... ..9
2.4. Participacija zaposlenih ……..........................……………………..... 10
2.5. Menadžeri ……………………………........………......…………… . 11
2.6. Priznanje i povratne informacije ……...……...……........................... 13
3. OSTALI OBLICI NEMATERIJALNIH STRATEGIJA
MOTIVACIJE.
…….......……….....…………………………………….. 14
3.1. Upravljanje pomoću ciljeva ...........................………………………...14
3.2. Organizacijska kultura ………....…………….....................………... 15
3.3. Samomotivacija …..……………....................……………………… 16
4. ZAKLJUČAK
.......…….....……………………………………………... 17
LITERATURA ………………………......……………….......……………. 18
2
1. NEMATERIJALNE STRATEGIJE MOTIVACIJE
Ljudski je potencijal najvažniji resurs koji organizacija posjeduje, a bez kojeg se ne može
niti definirati, niti implementirati organizacijska strategija. Menadžment ljudskih potencijala
treba povezati individualne i organizacijske ciljeve u jednu cjelinu. U tradicionalnom modelu
ljudskih potencijala posao menadžera se sastojao u zapošljavanju, selekciji, obuci, treningu i
sli
č
nim aktivnostima. Zasnivao se na mišljenju da je ljudima važnije koliko zarade nego što rade,
a kreativnosti posla se nije pridavala posebna pažnja. Osnovni zadatak menadžera je bio strogi
nadzor i kontrola podre
đ
enih, te osiguranje dovoljno jednostavnih zadataka jer
ć
e samo tako ljudi
biti efikasni.
Suvremeni model ljudskih potencijala polazi od pretpostavke da ljudi žele raditi i biti
uklju
č
eni u realizaciju ciljeva u
č
ijem su postavljanju sudjelovali. Ljudi su motiviraniji za
obavljanje posla koji je kreativan i zahtjeva odgovornost, a istodobno omogu
ć
ava više
samousmjerenja i samokontrole. Uloga menadžera je da motivira zaposlene tako što
ć
e kreirati
okolinu u kojoj
ć
e zaposleni mo
ć
i pokazati svoje znanje i vještine do granica svojih mogu
ć
nosti.
Kao posljedica toga javit
ć
e se ve
ć
e zadovoljstvo radom i ve
ć
a uspješnost.
Ljudi imaju razli
č
ite potrebe koje ispunjavaju na razli
č
ite na
č
ine. Neki neuspjeh u
privatnom životu kompenziraju uspjehom u poslu, i obrnuto. Motivacija zaposlenih
ć
e biti ve
ć
a
što je radom zadovoljeno više razli
č
itih potreba, kako egzistencijalnih, tako i onih višeg reda
(statusa, priznanja, poštovanja, autonomije, samoostvarenja i razvoja). Razli
č
itost potreba i
individualnost ukazuju na potrebu da se motivacijski sustav prilagodi individualnim
karakteristikama, tj. da se za svakog pojedinca razvije odgovaraju
ć
a motivacijska tehnika.
Primjerice, 23-godišnjak koji je upravo diplomirao ima druga
č
ije potrebe i o
č
ekivanja u odnosu
na 55-godišnjaka koji se sprema za mirovinu. Prvi
ć
e željeti posao koji mu pruža mogu
ć
nost za
usavršavanje i razvoj, zanimljiv posao, al
i ć
e mu bitan
č
imbenik predstavljati i visina pla
ć
e jer
treba osigurati osnovne uvjete za život koje 55-godišnjak ve
ć
posjeduje (stan, automobil i sl.).
Drugi
ć
e, pak, željeti sigurnost i stabilnost posla do odlaska u mirovinu, njega mogu
ć
nost
napredovanja, školovanje uz rad i sl. ne mogu motivirati. Prema tome, njih
ć
e pokretati razli
č
iti
instrumenti, pa
ć
e menadžment za njih kreirati razli
č
ite motivacijske tehnike.
Na tržištu rada se ve
ć
nalazi “Y generacija” (ro
đ
eni izme
đ
u 1976. i 1984.godine) koja
ima veoma visoke kriterije i o
č
ekivanja od posla. Poslodavcima je veoma teško do
ć
i do
pripadnika ove generacije, a još teže zadržati ih jer su kontinuirano u potrazi za novim poslom.
Oni rade zbog novca, ali uz novac važni su im izazov, atmosfera, napredovanje, osobni razvoj i
ve
ć
a fleksibilnost u poslu. Tako
đ
e, imaju veoma razvijenu socijalnu odgovornost i jak moral, te
ponešto idealisti
č
nu sliku o budu
ć
em poslu. Poslodavci trebaju uložiti mnogo napora da bi
zadovoljili ove mlade ljude, uvode
ć
i razne motivacijske tehnike poput izazova u poslu, slobode u
odlu
č
ivanju, usavršavanje i dr.
Usprkos sve ve
ć
em zna
č
aju nematerijalnih motivatora, ne smije se zaboraviti da bez
materijalnih motivatora motivacijski sustav ne
ć
e rezultirati
željenim
posljedicama.
”Da bi ljudi
bili motivirani za posao i da bi ostali u tvrtki, prijeko su potrebni u
č
inkoviti mehanizmi-novac,
4
priznanje i trening. Plakete i fanfare su svakako važne. No ,bez novca, njihov je u
č
inak znatno
manji (…)
Č
ak i Nobelovu i Pulitzerovu nagradu prate gotovinske isplate (…) Ako vaša tvrtka
dobro upravlja zaposlenima, tada je uspješnost u obavljanju posla
č
vrsto povezana s
nagra
đ
ivanjem. Što bolje obavite posao, nagrada
ć
e biti ve
ć
a, a ispunit
ć
e i dušu i nov
č
anik
(…)”
Dakle, menadžer mora izgraditi uspješan motivacijski sustav kombiniraju
ć
i nematerijalne
i materijalne instrumente, a kako
ć
e to u
č
initi ovisi o ciljevima organizacije, poznavanju
motivacijskih tehnika, inventivnosti i
č
imbenicima vanjskog okruženja, poznatima pod nazivom
PESTEL ( skra
ć
enica od engleskog za politi
č
ki, ekonomski, socio-kulturni, ekološki i pravni)
č
imbenici. U Bosni i Hercegovini još nije stvoreno odgovaraju
ć
e op
ć
e okruženje da bi HRM
evoluirao kroz potpun proces. Primjena HRM-a u našoj zemlji uglavnom se oslanja na teorijsku
osnovu i primjere susjednih zemalja, što je naj
č
eš
ć
e neprimjenjivo u našim uvjetima.
Mercer Human Resources Consulting po
č
etkom 2007. godine proveo je istraživanje na
430 europskih kompanija, koje je pokazalo da u budu
ć
nosti ve
ć
ina njih planira više investirati u
trening i razvoj karijere svojih zaposlenih nego na pove
ć
anje pla
ć
a. Istraživanje je tako
đ
e
pokazalo da :
- 75% anketiranih smatra javna poduze
ć
a, financijske institucije i državnu službu
najpoželjnijim poslodavcem zbog ekonomske sigurnosti,
- 30% anketiranih navodi mogu
ć
nost napretka u struci kao presudan faktor pri
zapošljavanju, 23% navodi pla
ć
e i beneficije, a 24% sigurnost i stalnost posla,
- dobri m
eđ
uljudski odnosi i odnos poslodavca prema podre
đ
enima najmanje su
navedeni.
Koliko se od ovih pokazatelja razlikuje situacija u BiH, najbolje pokazuju rezultati
istraživanja koje je proveo portal Posao.ba na 834 ispitanika (51,5% žena, 48,5% muškaraca) o
zadovoljstvu trenutnim radnim mjestom:
- 51% anketiranih se nada boljem radnom mjestu,
- 17,6% anketiranih u potpunosti je nezadovoljno trenutnim radnim mjestom, te
- 31,4% anketiranih potpuno je zadovoljno trenutnim radnim mjestom.
Kao uzrok nezadovoljstva, na prvom mjestu je naveden mali iznos pla
ć
e. Pored pla
ć
e, tu
su i mobing, loš menadžment, loši odnosi u kompaniji, nemogu
ć
nost napredovanja u struci,
radno vrijeme, rad vikendom i nepostojanje godišnjeg odmora, rad na crno, rad na odre
đ
eno,
nemogu
ć
nost rada u struci, nepla
ć
en prekovremeni i sl.
2. OSNOVNI OBLICI NEMATERIJALNIH STRATEGIJA MOTIVACIJE
Menadžmentu ima mogućnost koristiti razli
č
ite nematerijalne strategije motivacije koje
ć
e upotpuniti motivacijski sistem:
5
