2
Sadržaj
Uvod 3
1.Pojam benchmarking-a
4
2.Nastanak I razvoj benchmarking-a
5
3. Osnovni razlozi ya primenu benchmarking-a
8
4. Zadaci benchmarking-a
9
5. Vrste benchmarking-a
11
5.1. Interni benchmarking
11
5.2. Eksterni Benchmarking 12
5.3. Eksterni konkurentski benchmarking 12
5.4. Eksterni industrijski ili funkcionalni benchmarking
13
5.5. Eksterni generički benchmarking
13
5.6. Kombinovani interni i eksterni benchmarking
14
5.7. Strategijski benchmarking
14
6. Tipovi benchmarking-a
15
7. Faze I koraci realizacije procesa benchmarking-a
17
8. Primena u praksi
20
Zaključak 22
Literatura 23
4
1. Pojam I definicija benchmarking-a
Postoje mnogobrojne definicije i tumačenja pojma benchmarking i onoga što on obuhvata.
Kod nas taj pojam nije baš adekvatno preveden, ali ipak u marketing literaturi pojam
benchmarking
označava konkurentsko poređenje. Većina ljudi poistovećuje ga sa
otkrivanjem strogo čuvanih tajni konkurenata i nekom vrstom poslovne špijunaže.
•
Benchmarking je metoda sistematskog poređenja performansi svoje organizacije u
odnosu na druge i primena iskustva i veština najboljih u cilju ostvarenja ciljnih poboljšanja
vlastitih performansi. Metoda se zasniva na bespristrasnom „skeniranju“ prakse u cilju
identifikacije maksimalne vrednosti nekog „etalona“, t.j. merljivog pokazatelja prakse, koji
se proglašava najboljim u svojoj oblasti i ciljnim za kompanije koje tu performansu
smatraju važnom za svoj opšti poslovni uspeh.
•
Benchmark je najbolja performansa koja sada može biti ostvarena. To nije
minimalni prihvatljivi standard, niti prosečna vrednost neke uočene performase, mada
se često i pogrešno upotrebljava u tom smislu.
Benchmark je meta, cilj koji je naša aspiracija izdvojila na bazi jasne predstave gde smo sada
i gde bi se trebali naći u određenom trenutku budućnosti. Ovaj cilj se oblikuje na bazi
sprovedenog istraživanja i saznanja da su takvi rezultati negde postignuti.
5
2. Nastanak I razvoj benchmarking-a
Smatra se da su stari Egipćani bili prva civilizacija za koju se može reći da je koristila
benchmarking u svom rudimentarnom obliku. Tokom gradnje piramida oni su koristili
metalne šipke koje bi zaglavili između kamenih blokova, i koje su im služile kao standard i
mera za gradnju. Moderna japanska poslovna filozofija koja ima značajno utemeljenje u
svojoj civilizaciji i koja je zbog toga u mnogo čemu ispred "zapadnjačke" poslovne kulture
ima svoje originalne i autentične tehnike slične benchmarkingu.
U Japanu su zaposleni ohrabreni i motivisani da analiziraju i proučavaju
organizacione procese ne samo unutar svoje kompanije, već i procese koji se odvijaju u
drugim, konkurentnim ili nekonkurentnim firmama. Na taj načinje moguć brzi transfer
najboljih procesa i tehnologija. Ovaj koncept učenja se na japanskom zove Shukko.
Drugi japanski poslovni koncept bez koga se ne može zamisliti priča o
benchmarkingu je Kaizen, koji predstavlja poslovnu filozofiju postepenog i sistematskog
poboljšanja u kojoj učestvuju svi zaposleni: top-menadžeri, menadžeri i radnici - u svakom
trenutku. Mnogi stručnjaci kažu da je upravo Kaizen kao poslovna filozofija ono što donosi
komparativnu prednost japanskim kompanijama u odnosu na zapadne. Japanska poslovna
filozofija je usmerena na stalno i postepeno (makar i minimalno) unapređenje procesa, što
donosi veću profitabilnost na srednji i
duži rok, dok zapadnjačka poslovna filozofija prioritet
daje kratkoročnom rezultatu - profitu, što za posledicu ima radikalne mere i velike
turbulencije i nestabilnost na tržištu.
1
Preteče Benčmarking metode su :
-Metod višeatributivnog odlučivanja koji se svodi na izbor alternative prema unapred
utvrđenim kriterijumima – atributima,
- Cross section analiza, koja upoređuje ostvarene prosečne rezultate prema
zamišljenom, idealnom rezultatu,
1
http://www.cqm.rs/2009/pdf/36/11.pdf
, pristup 05.04.2015.
7
Najveći poznavaoci benchmarking kažu da uspeh primene ove tehnike u najvećoj meri zavisi
od toga da li je izvršena kvalitetna priprema. Prema procenama Britanskog ministarstva za
trgovinu i industriju, oko 40% resursa predviđenih za benchmarking se potroši upravo na
pripremu i prikupljanje podataka. Statistike takođe pokazuju da skoro 70% pokušaja da se
uvedu promene i poboljšanja propadne zbog toga što ne postoji podrška top ili srednjeg
menadžmenta, strateško razmišljanje i planiranje, neusklađenost sa misijom kompanije, jasan
koncept i prioriteti, kao i upornost u njihovom sprovođenju.
Najveći problem je, dakle, kao i uvek, u glavama ljudi. Tačno je da bi svaki menadžer
i zaposleni trebao da bude odgovoran da stalno unapređuje procese za koje je odgovoran.
Ono što ih u tome sprečava je, pored ostalog, nedostatak saznanja o tome koliko bi mogli u
tome da napreduju. Ukoliko nemaju sa kim da se uporede, ljudi smatraju da je njihov trenutni
nivo ili kvalitet rada sasvim zadovoljavajući, i to je razumljivo. Kvalitet benchmarkinga kao
tehnike je što otklanja takve nedoumice, i što pred kompanije i pojedince stavlja jasne ciljeve
i standarde.
U središtu svakog benchmarking plana mora da se nalazi komunikacioni plan kojim će se
zaposleni upoznati sa suštinom projekta i koristima koje će on doneti organizaciji i svima
zaposlenima, kao i da se otklone sledeće predrasude:
•
Benchmarking nije prosto kopiranje ili kloniranje procesa ili uspeha drugih
kompanija, niti je to, u krajnjem slučaju mogućno. Benchmnarkinga nema bez temeljnog
razumevanja procesa učenja koje prethodi ispunjavanju visokih standarda i bez
prilagođavanja "snimljenih" procesa korporativnoj kulturi organizacije.
•
Pogrešno je shvatanje da je benchmarking "industrijski turizam" koji se sastoji u
skupim i dugotrajnim posetama uspešnim kompanijama. On uopšte ne mora da se odvija, bar
ne u početku, van granica sopstvene kompanije, niti može da uspe ukoliko centar opažanja
nije usmeren na sopstvenu organizaciju.
•
Benchmarking nije "merenje radi merenja". Ljudi imaju otpor da učestvuju u
merenjima, i to je prirodno, ali je to, s druge strane, jedini put da se dođe do relevantnih
podataka koji mogu da ukazu na područja potencijalnih poboljšanja kao i načine da se ona
ostvare.
