S A D R Ž A J
Uvod…………………………………………………………………………………………3
1.Organizaciona kultura kao opšta kategorija…………………………………………………4
1.1.Vrste i forme iskazivanja organizacione kulture…………………………………5
2.Značaj organizacione kulture za strategiju preduzeća………………………………………7
2.1. Organizaciona kultura u implementaciji poslovne strategije……………………..8
3.Promene u organizacionoj kulturi…………………………………………………………9
3.1.Način na koji se menja organizaciona kultura…………………………………10
4.Podsticanje inovacija u organizacionoj kulturi……………………………………………13
5.Kako zaposleni usvajaju principe organizacione kulture…………………………………14
5.1.Organzaciona kultura orijentisana na zaposlene…………………………..…15
5.2.Uticaj organizacione kulture na motivaciju………………………..…………16
Zaključak……………………………………………………………………………………18
Literatura……………………………………………………………………………………19
2
UVOD
Tema ovog seminarskog rada je “Uloga organizacione kulture u strategiji preduzeća” , pa
shodno tome govorićemo o organizacionoj kulturi kao opštoj kategoriji, o vrstama i formama
organizacione kulture, o njenom značaju i uticaju na zaposlene kao i o njenom podsticaju u
odnosu na inovacije i motivaciju kadrova.
Za uspešan rad i napredak preduzeća neophodna je organizaciona kultura.
Termin
organizaciona
kultura nastao je u Americi, a onda se veoma brzo proširio i na ostatak sveta.
Danas organizaciona kultura, odnosno sve ono što ona podrazumeva, predstavlja osnov za
napredovanje i prosperitet svake kompanije.
Ono što čini jednu kompaniju jeste njen
tim
ljudi
i
od tog tima, od njegovog načina funkcionisanja i razmišljanja zavisi da li će i koliko
kompanija biti uspešna u svom poslovanju
.
Organizaciona kultura je sistem zajednički shvaćenog smisla i verovanja organizacionih
članova koji u velikoj meri određuje njihove međusobne postupke.Ona predstavlja zajedničko
viđenje članova jedne organizacije koja utiče na način njihovog ponašanja. Zajedničke
vrednosti i iskustva u jednoj organizaciji u velikoj meri određuju ono što zaposleni primećuju
i kako reaguju. Organizaciona kultura pronalazi
“način na koji rešavamo problem”
i time
utiče na ono što zaposleni mogu da urade i na to kako shvataju, definišu, analiziraju i rešavaju
pitanja.
Da li je organizaciona kultura jaka, slaba ili srednjeg nivoa, zavisi od faktora kao što su:
veličina organizacije, dužina njenog postojanja, stepen cirkulisanja među zaposlenima.
Većina organizacija poseduje srednji ili visoki nivo organizacione kulture koja dosta utiče na
samo okruženje preduzeća, pa samim tim i na zaposlene.
Zaposleni u kompaniji sa jakom organizacionom kulturom posvećeniji su svojoj kompaniji
nego zaposleni u organizaciji sa slabom organizacionom kulturom. Kompanije sa jakom
organizacionom kulturom pribegavaju veštom regrutovanju radnika i praksi socijalizacije
kako bi podstakle posvećenost zaposlenog osoblja.
Veliki broj dokaza ukazuje na to da su jake organizacione kulture vezane za postizanje
visokih organizacionih rezultata.
4
1.1. VRSTE I FORME ISKAZIVANJA ORGANIZACIONE KULTURE
Svako preduzeće gradi svoju specifičnu organizacionu kulturu, ali postoji nekoliko opšte
poznatih vrsta organizacione kulture. To su:
2
dominantna kultura i subkultura,
jaka i slaba kultura,
jasna i nejasna kultura,
izvrsna i užasna kultura,
postojana i prilagodljiva kultura,
parcipativna i neparcipativna kultura.
Dominantne kulture
su one kulture koje dele poglede većine članova organizacije. Unutar
većih organizacija postoje i subculture, tj. kulturne karakteristike različitih pojedinaca unutar
organizacije. Svako preduzeće bi trebalo da ima prepoznatljivu dominantnu kulturu, što ne
sprečava postojanje i većeg broja subkultura.
Organizacija poseduje
jaku kulturu
ako je dominantna kultura podržavana od članova
organizacije. Jaku kulturu karakteriše i stalna upotreba njenih specifičnih simbola. One imaju
neka svoja ograničenja i nisu sklone promenama.
Slaba kultura
je suprotnost jakoj kulturi. Ona nije podržana od strane članova i
karakteristična je za visok stepen formalizacije.
S obzirom na jasnoću i prepoznatljivost, kultura može biti
jasna i nejasna
.
Jasna kultura
je
ona koja je po nekim svojim simbolima prepoznatljiva kako članovima organizacije tako i
ljudima van preduzeća.
Nejasne kulture
su one koje nije lako prepoznati i za koje mnogi
zaposleni ne mogu odgovoriti šta je i kakva je njhova kultura.
Organizaciona kultura može biti
izvrsna i užasna
.
Izvrsna kultura
obuhvata: planiranje
života kompanije, komunikaciju između zaposlenih i menadžmenta, kao i činjenicu da se
zaposlen oseća kao član velike porodice. U izvrsnoj kulturi postoji red koji doprinosi toj
izvrsnosti.
Užasna kultura
je suprotnost. Obično su prepoznatljive po kriznom
menadžmentu, klima je frustrirajuća i neugodna.
Sa stanovišta postojanosti, kultura može biti
postojana i prilagodljiva
.
Postojana ili
konstantna kultura
je kultura preduzeća koja posluju u stabilnoj okolini, za razliku od
preduzeća koja posluju i promenljivoj okolini, koja zbog toga mora da ima promenljivu,
odnosno
prilagodljivu kulturu.
2
Sajfert, Z., Vukonjanski, J., Organizaciona kultura, Tehnički fakultet "Mihajlo Pupin", Zrenjanin, 2008. god.
5
Organizaciona kultura može biti
participativna i neparticipativna
. Ako su zaposleni u
preduzeću u značajnoj meri uključeni u proces odlučivanja, tada se radi
participativnoj
kulturi
. Kada samo menadžer donosi odluke bez konsultovanja sa saradnicima, tada se radi o
neparticipativnoj kulturi.
Postoje tri faze iz kojih se može videti kako nastaje i kako se tokom vremena menja
organizaciona kultura, a to su:
Prva faza - rođenje i rani razvoj,
Druga faza - srednje doba,
Treća faza - zrelost.
Prva faza
ili rođenje i rani razvoj se odnosi na godine oblikovanja novih organizacija. U
takvim organizacijama je karakteristična dominacija vizije i pokretačke snage njenih
osnovača. Veliki naglasak se stavlja na njihovu sposobnost preuzimanja rzika, pri čemu se
stopa sigurnosti gotovo zanemaruje. S obzirom das u to vrlo male organizacije, kod svih
zaposlenih je prisutno jedinstveno zajedničko razmišljanje, odnosno svi teže ka istom clju, a
u ovom slučaju je to formiranje čvrste i jake kulture. Zbog toga se kultura u ovoj fazi gleda
kao sredstvo koje povezuje organizaciju.
U drugoj fazi
prvobitno stvorena i dominantna kultura gubi svoj prvobitni oblik zbog
stvaranja i naglog širenja novih podkultura. Negativna strana je mogućnost gubitka ključnih
ciljeva i vrednosti te kulture u organizaciji, što može dovesti do krize identiteta. Zbog širenja
same organizacije i dolazaka novih zaposlenih koji donose nove ideje i mišljenja, dolazi do
sukobljavanja sa onim koja su prethodno bila dominantna. Stvaraju novi prioriteti, ali oni
nisu zajednički svim zaposlenima u organizaciji. Zato je na menadžerima da realno uoče i
definišu problem i tako ponovo stvore red u organizaciji, odnosno uspostave jednu
dominantnu kulturu koja će opet biti zajednička svim zaposlenima u organizaciji.
U trećoj fazi
ili fazi zrelosti, u organizaciji je ponovo uspostavljena jedna dominantna
kultura koja je zajednička svim zaposlenima is a kojom su oni zadovoljni. To znači da je
definitivno izbegnuta mogućnost krize identiteta. Takve kulture predstavljaju neku vrstu
samoodbrane organizacije. Problem nastaje ukoliko se u takvim organizacijama pojave
inovacije. Kultura tada postaje smetnja tim inovacijama jer, iako bi one možda dovele do još
bolje uspešnosti poslovanja, biće odbijene ako nisu u skladu sa prisutnom kulturom. Tada je
na menadžerima da odluče da li će prihvatiti te inovacije ili će pristati na ponovno
uspostavljanje nove kulture.
Što se tiče održavanja organizacione kulture, kada je početna kultura neke organizacije
uspostavljena, treba raditi na njenom održavanju i unapređenju. To se postiže procesom
selekcije, praksom nagrađivanja, aktivnostima na obrazovanju i razvijanju, unapređenju, itd.
