Instrumenti finansijskog planiranja

POJAM FINANSIJSKOG PLANIRANJA I SVODNO FINANSIJSKO PLANIRANJE

Svako preduzeće treba da razmišlja o budućem razvoju, ukoliko ta razmišljanja nisu strukturisana još u prvoj fazi i razrađena do poslednjeg detalja. Ove još nejasne ideje se karakterišu kao vizije. Na osnovu vizija se kasnije dobijaju tačne predstave – ciljevi preduzeća koje osnivači preduzeća žele da ostvare.
Vizije se konkretizuju tako što se pretvaraju u ciljeve preduzeća i u pisanoj formi unose u poslovni plan. Poslovni plan obuhvata sve oblasti preduzeća: proizvod, marketing, proda-ju robe, osoblje, finansije itd. On pomaže da se blagovremeno prepoznaju odnosi i prob-lemi. Ukoliko nema pažljivo urađenog poslovnog plana, postoji opasnost da se odluke donose na osnovu trenutne situacije, a ne s obzirom na dugoročno postavljene ciljeve.
Finansijsko planiranje dugoročne ciljeve koji su formulisani u poslovnom planu pretvara u brojke i prognozira prihode, rashode i dobit. Takođe se bavi budućim imovinskim stanjem i likvidnošću. Dalje, finansijsko planiranje obavezuje poslovno rukovodstvo da se aktivno bavi budućnošću firme. Finansijsko planiranje ima za zadatak da izradi i prezentira plan aktivnosti preduzeća i njegovih potreba za poslovnim sredstvima i izvorima finansiranja koji je izražen u monetarnoj formi. Monetarni pokazatelji ukupne poslovne aktivnosti predstavljaju prihodi, rashodi i finansijski rezultat koji se svodno prezentiraju periodičnim bilansom uspeha. Planiranje prihoda i rashoda nije samo po sebi dovoljno. Preduzeće mora da planira ukupne i dodatne potrebe za poslovnim sredstvima bez kojih finansijski rezultat nije moguće realizovati. Godišnji finansijski plan uključuje plan i troškove prodaje, plan i troškove proizvodnje, plan i troškove nabavke, plan troškova istraživanja i razvoja, plan troškova administracije, plan kapitalnih ulaganja, plan novčanih tokova, plan finansiranja i planirani bilans stanja i uspeha. Inicijalni plan je plan prodaje. On se bazira na dugoročnom planiranju prodaje. Na bazi plana prodaje donosi se plan proizvodnje i troškovi proizvodnje. Plan proizvodnje je osnova za izradu plana nabavke i troškove nabavke. Svi ovi planovi su preliminarni parcijalni planovi, ali se oni objedinjuju u planirani bilans uspeha kao svodni izraz. Zato se godišnji finansijski plan naziva i svodnim finansijskim planom.
Finansijsko planiranje nudi sledeće prednosti:

• Samo sa prethodno urađenim finansijskim planiranjem mogu kontinuirano da se porede planirani zadaci sa poslovnom realnošću (poređenje realno – planirano).
• Problemi se na vreme prepoznaju i mogu odmah da se preduzmu protivmere.
• Za vreme planskog perioda pruža se mogućnost da se aktuelna situacija u preduzeću dobro proveri u smislu “samokontrole”.

INSTRUMENTI FINANSIJSKOG PLANIRANJA

Bez obzira da li se radi o velikom, srednjem, ili malom preduzeću, dobro finansijsko planiranje obuhvata najmanje sledeća tri instrumenta:

• Plan priliva sredstava (budžet),
• Bilansni plan,
• Plan likvidnosti .

Između ova tri instrumenta planiranja postoje uzajamni odnosi. Tako na primer, “dobit” određena u planu priliva sredstava utiče na dužnike u bilansnom planu i na prispeće plaćanja u planu likvidnosti.
Ako se uradi finansijsko planiranje, onda se detaljno planira sledeća godina i dobija se grubi pregled za naredne 2 do 3 godine. U vezi sa ovim važi princip: Realno koliko je moguće i detaljno koliko je potrebno.
Finansijsko planiranje može da se uradi i za pojedinačne delove i proizvode, a ne samo za celo preduzeće.
Banka takođe smatra korisnim da firma ima finansijsko planiranje. Planirane brojke pokazuju, naime, da li zbog planiranih investicija postoji dodatna potreba za kapitalom i kada bi mogla da nastupi eventualna teška situacija u pogledu likvidnosti. Banka tada može, zajedno sa preuzetnikom, da unapred razvije odgovarajuća finansijska rešenja. Istovremeno, banka dobija sveobuhvatnu sliku o firmi. To, opet, može pozitivno da utiče na dobijanje kredita i na rejting. Po pravilu se planirani zadaci izvode iz prošlosti i daju im se odgovarajući ciljevi za budućnost. Trebalo bi da se uradi i takozvani „budžet koji se zasniva na nuli”, što znači na osnovu slobodnog budžeta, sa planiranim zadacima koji se ne zasnivaju na podacima iz prošlosti. U vezi sa ovim treba da se razmisli o tome koji su faktori odlučujući za funkcionisanje firme. Posle toga se pomoću osnovne količine definišu planirane brojke.
U osnovi, važi sledeće: Ne koristite suviše podataka! Ograničite se na najvažnije brojke. Funkcija i poreklo svakog planiranog broja treba da budu transparentni. Opsežno finansijsko planiranje ima malo smisla, važno je da se održi preglednost. Finansijsko planiranje može da se uradi na dva načina: „Vrh dole”, što znači da poslovno rukovostvo unapred daje planirane brojke i radnici se za to izjašnjavaju. Ili obrnuto, „dno gore”, pri čemu radnici daju planirane zadatke, a poslovno rukovodstvo ih prihvata ili revidira. Finansijsko planiranje se radi krajem poslovne godine. Završetak protekle godine, kao i situacija tekuće godine su poznati i već može dobro da se planira za narednu godinu. Tabele, kao što su na primer radne liste u prilogu ove brošure, treba posmatrati samo kao pomoćna sredstva koja moraju da se prilagode sopstvenim potrebama. Dobro finansijsko planiranje se u prvom redu zasniva na razmišljanjima o budućnosti, pri čemu popunjavanje polja brojkama nije odlučujuće. Ukoliko postoji poslovni plan, treba ga uzeti u obzir u finansijskom planiranju.

Plan priliva sredstava (budžet ) I kontrola finansijskog planiranja

Bez kontrole, finansijsko planiranje ima malo smisla. Samo stalnim proveravanjem realnih vrednosti i planiranih zadataka mogu blagovremeno da se prepoznaju odstupanja i preduzmu protiv-mere.
Kod svakog pojedinačnog instrumenta planiranja porede se realne vrednosti i planirani zadaci. Pritom su se u praksi kao ispravni pokazali sledeći postupci:

• U tabelama treba predvideti posebnu kolonu za: planirane brojke, realne brojke, odstupanja, tekstualne komentare i mere.
• Odstupanja izraziti i procentualno! Ona dolaze do izražaja kao apsolutni brojevi.
• Tekstualne komentare uraditi tako da kratkim, jasnim rečenicama ukažu na uzrok odstupanja.
• Posebno plan priliva sredstava treba da ima istu konstrukciju kao račun priliva sredstava. To olakšava poređenje između realnih i planiranih vrednosti.
• Ne kontrolišite samo brojke! Podjednako je važno da se prepoznaju uzroci i da se shvate odnosi.

Kod plana priliva sredstava vrši se zaključna kontrola kvartalno ili na pola godine, pri čemu se promet proverava mesečno.
O odstupanjima između realnih i planiranih stanja treba razgovarati sa nadležnim radnicima, poverenicima ili savetnicima u banci. Važno je da svi odgovorni zajedno pronađu moguće uzroke odstupanja i da uvedu mere korekcije. Po Mikelandjelu: „Za vecinu nas najveca opasnost nije u tome sto sebi postavljamo previsoke ciljeve – koje ne uspevamo da dostignemo, najveca opasnost za vecinu nas, je u tome, sto imamo suvise skromne ciljeve koje iz dana u dan ostvarujemo.“