Rukovođenje

12. RUKOVOĐENJE

Rukovođenje   je   termin   koji   se   koristi   u   našoj   sredini   umesto   termina  vođstvo 

(leadership), a rukovodilac umesto termina vođa. U našoj sredini terminom rukovodilac 

označavaju se veoma raznoliki tipovi vođa - političke  vođe, vođe u različitim oblastima 

administracije, i, svakako, u privredi. U ovom tekstu će zato termini vođa i rukovodilac biti 

korišćeni   kao   sinonimi.   Ovde   će  biti   izlagano   i   ono   šio   se   tradicionalno   u   stručnoj 

literaturi   razmatra   pod   naslovima   leadership,   ali   i   problemi   rukovođenja   u   našoj 

sredini.   "Vođa   je  osoba   koja...   preuzima   odgovornost   da   utiče   na   druge   kroz 

interpersonalno ponašanje" (Luft, 1969., p. 99). Kada je reč o rukovodiocima u privredi, 

koji nas, pre svega, interesuju, to su vođe koje organizuju posao i utiču na svoje saradnike 

da ostvare ciljeve radne grupe.

Motivacija za rukovođenje

Postoje,   svakako,   osobe   koje   nisu   sklone   da   prihvate   ulogu  rukovodioca,  iz 

različitih   razloga.   Neki   od   njih   radije   žele   da   se   afirmišu   u  svojoj   struci.   Neki 

jednostavno   ne   žele   da   "gube   vreme"   na   poslovima  rukovođenja.   Neki   izbegavaju 

odgovornost koja ide sa ulogom rukovodioca. Neki se ne osećaju dovoljno kompetentnim 

za ulogu rukovodilaca. Neki pak, po strukturi svoje ličnosti nisu skloni vođenju ljudi.

Ali, u našoj sredini, osobe koje ne žele promociju na rukovodeći  položaj ili na 

viši   rukovodeći   položaj   verovatno   su   u   manjini.   Uloga  rukovodioca je ovde veoma 

prestižna i generalno se doživljava kao dokaz lične afirmacije.

Kako nije istraživana motivacija za rukovođenje u našoj sredini, moguće je izneti 

samo   neke   pretpostavke   o   tome   zašto   je   uloga   rukovodilaca   u   našoj   sredini   toliko 

privlačna.

1. Osobine ličnosti dominantnost i autoritarnost još uvek su značajno

prisutne u našoj populaciji. Uloga rukovodilaca daje mogućnost da se vlada

drugim ljudima, pa je zato logično da autoritarne i dominantne osobe teže toj

ulozi.

2. Po  pravilu,   u  mnogim   oblastima  u   našoj   sredini  ne  postoje profesionalni  

rukovodioci,   menadžeri  čiji je  to jedini  posao,   već  se  za rukovodioce biraju 

istaknuti stručnjaci koji tako rade istovremeno dva posla. Izbor za rukovodioca znači 

pri takvoj praksi, najčešće i vrhunsko stručno

priznanje. Tako su, na primer, najstručniji i najiskusniji lekari istovremeno i najviši  

rukovodioci  zdravstvenih  ustanova,   umesto   da  taj  posao   obavlja menadžer koji neće 

obavljati lekarsku praksu. Slično je i na univerzitetima, gde istaknuti profesori obavljaju 

funkciju rukovodioca, bez pomoći profesionalnih

menadžera. Oni provode veliki deo dana u administrativnim poslovima, umesto  da se 

posvete svojim istraživanjima.

Spoljašnji i unutrašnji stimulatori za rukovođenje

Šta   je   to   što,   generalno,   privlači   ljude   da   prihvate   i   da   teže   osvajanju  pozicije 

rukovodioca? To su, svakako, nagrade i prednosti koje uvek idu uz tu ulogu.

Spoljašnji   stimulansi  .   Visoke   plate   i   različite   materijalne   privilegije   privlače  mnoge 

kandidate  

7.3.  

posao rukovodioca. U razvijenim zapadnim privredama  plate istaknutih 

menadžera uspešnih firmi prevazilaze plate svih drugih stručnjaka. Uobičajen je stav da 

menadžeri koji povećavaju profit svojih firmi sami moraju imati velike lične nagrade.

Unutrašnji stimulansi.   Na primerima dobrovoljnih lidera, koji za svoju ulogu ne dobijaju 

nikakve materijalne nagrade, očigledno je koliko su za rukovodioce značajne unutrašnje 

nagrade.   U   grupama   sportista   ili   osoba   koje   pružaju  dobrovoljnu   pomoć   ugroženim 

licima, lako je pronaći vođu, jer značajan broj članova tih grupa želi tu ulogu iako ona nije 

plaćena.

Među   unutrašnjim   stimulansima   za   preuzimanje   uloge   vođe   najvažniji   su 

društveno   priznanje   i   samoaktualizacija.   Ali   mnogim   liderima   ova   uloga  pomaže   da 

zadovolje težnju za vođstvom i za upravljanjem aktivnostima drugih ljudi. Razume se, tu je 

i motiv za postignućem - težnja za savladavanjem mnogih izazova koji stoje pred vođom 

grupe.

Izvori moći rukovodioca

Zašto   članovi   grupe   slede   vođu?   Koji   su   izvori   njegove   moći   ili,  drugačije 

formulisano, koji su oblici njegove moći. FrenČ i Raven (French i Raven, 1960) definisali 

su pet izvora moći. To su legitimna moć, moć  nagrađivanja, prinudna moć, referentna 

moć i ekspertska moć.

"Legitimna moć   je zasnovana na poziciji vođe u hijerarhiji, znači na ličnom

formalnom autoritetu" (prema: Hellriegel and Slockum, p. 468).

Logično je, recimo, da generalni direktor ima veću moć u donošenju strateških

odluka nego menadžeri prve linije.

"Moć nagrađivanja   zavisi od vođine  sposobnosti da nagrađuje lojalnost

podređenih. Podređeni se saglaŠavaju sa zahtevima njihovog supervizora u

verovanju da će njihovo ponašanje biti nagrađeno" (op. cit. p. 468).

Vođama stoje na raspolaganju različiti oblici nagrada, od materijalnih (plata,

vanredne povišice) do statusnih (unapređenja, priznanja, na primer).

Prinudna moć   je vođina sposobnost da pridobije lojalnost pomoću straha od

kazne (op. cit. p.468).

Primena prinudne moći ponekad dovodi do željenog efekta, ali to je, svakako,

najdiskutabilniji oblik moći, jer najčešće dovodi do  suprotnog  efekta od

očekivanog. Već i sama primena ovog oblika moći govori dosta o odnosima u

radnoj grupi

"Referentna   moć     je   vođin   uticaj   na   druge   na   osnovu   njihove   lične

identifikacije sa vođom", (op. cit. p.469).

Referentu moć imaju vođe koje su izuzetne po nekim  svojim  svojstvima

(harizma, popularnost, inteligencija, kreativnost, na primer).

"Stručniačka   moć     je   uticaj   vođe   na   druge   zasnovan   na   njegovom

stručnjačkom znanju", (op. cit. p. 469).

U radnim grupama najveću strucnjacku moć imaju vođe koje promovišu nove

proizvode, otvaraju nova tržišta za svoju firmu, povećavaju profit firme.

To su bili izvori moći vođa, ali da li će ili i kako će ih oni koristiti, da li će stvarno 

imati moć, to je drugi problem. U principu, rukovodilac u privredi će imati moć ako iskaže  

sposobnost da zadovolji osnovne potrebe i aspiracije svojih podređenih i ako njegovi 

saradnici imaju želju da ga slede, pri čemu je jasno da i to proističe iz posebnih sposobnosti 

rukovodilaca.   "Pristup   resursima,  informacijama   i   onima   koji   donose   glavne   odluke   i 

sposobnost da brzo deluje" -tako Helrigel i Slokum rezimiraju one uslove koji su neophodni 

za pridobijanje saradnika.

U literaturi je već opste mesto da i od položaja vođe u hijerarhiji vodstva zavisi 

njegov uticaj na podređene. Jer oni će ga pre slediti ako ocenjuju da u okviru organizacije 

uspeva da sprovede svoje namere.

Razume se, postoje i drugi uslovi koji omogućuju rukovodiocu da  stekne moć u 

odnosu  na  podređene.  On  lakše  postiže  rnoć  ako  radi  posao  koji  u  okviru   firme   ima 

jedno od prvih u analizama problema vođenja. U traženju  odgovora na ovo pitanje 

iskristalisala su se tri pristupa proučavanju vodstva: pristup sa stanovišta crta ličnosti, 

bihevioralni pristup i situacioni pristup.

Prvi pristup je usredsređen na izučavanje specifičnih osobina ličnosti vođe. Drugi 

polazi od stava da uspešnog vođu ne čine njegove lične osobine,  već određeni oblici 

ponašanja.   Treći   pristup   nastoji   da   iznađe   određene  kombinacije   ponašanja   vođe   i 

tipova situacija koji bi mogli rezultirati u uspešnom vođenju.

Pristup sa stanovišta ličnih osobina

Polazan stav u ovom pristupu je da se uspešni lideri razlikuju od neuspešnih po 

nekim ličnim karakteristikama. Postoje, znači, takve lične

osobine koje poseduju uspešni lideri, dok ih neuspešni ne poseduju. Takav  pristup je 

inspirisao niz istraživanja ličnih karakteristika uspešnih i neuspešnih lidera.

Ali su istraživanja pokazala, pre svega, da uspešne vođe u jednoj oblasti nemaju 

iste osobine kao vođe u drugoj oblasti. Na primer, vođa sportske ekipe, da bi bio uspešan 

mora imati sasvim druge osobine od vođe naučne ekipe  ili ekipe lekara. Čak i u jednoj 

određenoj oblasti, nisu dosledno otkrivene određene lične odlike koje se mogu

vezati za 

uspešne vođe.

Različiti autori su pravili spiskove osobina koje uspešan vođa mora da poseduje. Ti 

spiskovi su se međusobno značajno razlikovali pa je to u određenoj meri dovodilo u 

sumnju   čitavu   koncepciju   po   kojoj   iza   uspešnih   vođa   stoje   određene   karakteristike 

ličnosti. Ali su se ipak neke lične odlike  češće našle na listama različitih autora nego 

druge. To su na primer:

fizička snaga

taktičnost

energičnost

popularnost

izdržljivost

adekvatno obrazovanje

prijatna spoljašnjost

specijalističko znanje

visoko obrazovanje

Psiholozi su u većoj meri bili zainteresovani za istraživanje crta ličnosti  u užem 

smislu. Od njih se na listama najčešće nalaze:

visoka inteligencija, ali ne previsoka emocionalna stabilnost

adaptivnost

socijabilnost

agresivnost

dominantnost

introvertovanost

ali i takve interpersonalne i lične odlike kakve su:

interpersonalne vestine težnja za uspehom

inicijativnost

empatija sa članovima grupe

Fizičke odlike se nisu pokazale kao pouzdani elementi grupe ličnih odlika uspešnih 

vođa. Ali ni psihološke osobine ličnosti, među kojima osobine ličnosti u užem smilu, kao i 

specifične odlike kao što su vrednosti i stavovi,  takođe se nisu dosledno pokazali kao 

značajni prediktori za izbor uspešnih vođa.

Helrigel i Slokum zaključuju da i pored toga što osobine ličnosti nisu  pokazale 

dovoljnu prediktivnu vrednost za izbor uspešnih vođa, to ne znači da  treba napustiti 

istraživanje   ličnih   odlika   uspešnih   vođa,   već   da   odlike   ličnosti   treba   kombinovati   sa 

drugim   obeležjima,   u   traženju   složaja   fenomena   koji   će  najbolje   definisati   uspešne 

vođe. Videćemo, međutim, da tvorci novih, složenijih pristupa vođenju, ne uključuju u 

svoje kombinacije varijabli odlike 

"Gctvosti

.

Psiholozi, međutim, istražuju i da je vođstvo

c&V

.e korelate uspešna svih  vođa i 

menadžera,   polazeći   od   logičnog   stava   da   ličnost   mora   biti   ključni  fenomen   za 

objašnjenje tako složenog ponašanja kao što je vodstvo.

Bihevioralni   pristup   je   zastupljen   u   nizu   konkretnih   stilova   vođenja,  koje   su 

definisali   različiti   autori.   Situacioni   pristup   je   zastupljen   u   takozvanim   modelima 

vođenja koji integrišu stilove vođenja i situacione varijable.

Stilovi rukovođenja

Autokratsko, demokratsko i liberalno rukovođenje

Klasična je podela na tri tipa rukovođenja (i mnogo prelaznih oblika). Ta tri tipa 

su demokratski, autokratski i tip individualnih sloboda (liberalno vodstvo).

Autokratsko vodstvo.   Autokratski vođa ima apsolutnu vlast u grupi ili organizaciji. On 

se trudi da gotovo sve odluke donosi sam i da određuje aktivnost članova grupe i 

njihovu uzajamnu vezu. On je sudija njihovih postupaka i zato opstanak u grupi svih 

članova u velikoj meri zavisi od njega. Autokratski vođa nastoji sistematski da stavi sve 

članove u podređen položaj, da ograniči njihovo učešće u odlučivanju i uporno nastoji da 

razvije uverenje da je sudbina grupe vezana za njega i da bi bez njega bila dovedena u 

pitanje.  Autokrata   razvija   takvu   mrežu   komunikacija   u   kojoj   postoje   samo   odnosi 

između vođe i članova, ili su komunikacije među članovima pod njegovom kontrolom. 

Posledica   toga   jeste   nepostojanje   čvrstih   odnosa   među   članovima  grupe.   Rezultat 

ovakvog rukovođenja jeste da povlačenje autokratskog vođe iz grupe, iz bilo kog razloga, 

najčešće ima za posledicu raspadanje grupe.

Autokratski vođa podvaja grupu, stvarajući svoju "gardu". Na taj način on stvara 

uslove za pojavu frustracija, agresije i sukoba u grupi. Demokratsko vodstvo. 

Demokratski vođa ne donosi odluke sam, već nastoji da maksimalno angažuje sve 

članove grupe u formulisanju ciljeva i u donošenju svih odluka bitnih za grupu.

On   pospešuje   čvrste   odnose   među   članovima   grupe   i   sprečava   razvitak 

hijerarhijskih   odnosa.   Dok   autoritarni   vođa   čak   pospešuje   sukobe   u   grupi,   jer  oni 

doprinose   očuvanju   njegovog   položaja,   dotle   demokratski   vođa   nastoji   da  smanji 

zategnutost i sukobe. Iz svega proističe da je demokratski vođa mandator grupe koji 

nastoji   da   stvori   uslove   za   realizovanje   volje   većine  članova.   Povlačenje   vođe   u 

demokratskoj   grupi   ne   dovodi   do   raspada   grupe.  Upravo  je  održavanje  grupe  posle 

povlačenja vođe znak da je demokratski vođa bio uspešan.

Odlučivanje putem individualnih sloboda,   (liberalno vođstvo) Odlučivanje putem 

individualnih   sloboda   zasnovano   je   na   maksimalnoj   slobodi  svih   članova   grupe   u 

odlučivanju. Njega najčešće primenjuju grupe naučnika   koje karakteriše visok stepen 

individualnosti.

Prikažimo sažeto razlike između autokratske i demokratske grupe. Autokratsku 

grupu karakteriše najčešće apatija, agresivnost, sukobi i odsustvo prisnih odnosa među 

članovima. Demokratsku grupu karakterišu prisni odnosi

članova, težnja za pomaganjem 

i mnogo manji stepen agresije i sukoba.

Sva ova saznanja o tipovima rukovođenja proističu iz rada Lipita  Vajta (Lippit 

and   White,   1958).   Saznanja   o   tipovima   rukovođenja,   naravno  veoma   su   obogaćena 

kasnijim istraživanjima (o tome će biti reči kasnije).

Jedan od najčešće postavljanih problema u oblasti rukovođenja bio je  da   li   su 

produktivnije radne grupe sa demokratskim ili autokratskir rukovođenjem?

orijentisana više na jedan nego na druge stilove rukovođenja. Ali je u stavu Urisa upravo 

implicirana ideja da rukovodioci treba da se oslobode svoje sklonosti prema jednom stilu 

rukovođenja.

Drugi   problem   je   što   shvatanje   ovog   autora   eliminiše   vrednosnu  dimenziju 

različitih stilova rukovođenja. Pitanje je, međutim, da li se stilovi  rukovođenja   mogu 

posmatrati kao vrednosno neutralni. Autoritarni i demokratski stil rukovođenja često 

su preovladavajući za čitavu radnu organizaciju i, dobrim delom, za društvo čije je ona 

deo.   I   to   zato   što   su   deo  vrednosnog   sistema   organizacije   i   društva.   Autoritarni   stil 

rukovođenja u radnoj  organizaciji   i   društvu   u   celini   održava   hijerarhijske   odnose   u 

organizaciji i  društvu, kao i vrednosti reda i discipline. Kroz demokratske odnose i 

demokratski stil rukovođenja društvo se opredeljuje za sasvim oprečne vrednosti - za 

jednakost, slobodu mišljenja i inicijativu pojedinca. Očigledno je da zbog toga što je stil 

rukovođenja uslovljen osnovnim vrednostima  organizacije   i   društva,   nije   moguće 

koristiti   sva   tri   stila   rukovođenja  naizmenično,   već   jedan   od   njih   mora   biti 

dominantan.   Na   primer,   u  demokratskom   društvu,   u   kome   je   najprihvaćeniji 

demokratski stil rukovođenja,  mogu se u određenim okolnostima koristiti i druga dva 

oblika   rukovođenja.   Ali  pri   tome   mora   biti   jasno   da   to   ne   ugrožava   osnovni   stil 

rukovođenja, već je samo dopunsko sredstvo za postizanje boljih radnih rezultata.

Rukovođenje orijentisano na zadatak i rukovođenje orijentisano na ljude

Na osnovu istraživanja na Univerzitetu Mičigen, čiji je glavni autor bio Renzis Likert 

(Likert,1961) nastala je druga poznata tipologija stilova vođenja. Likert je bio usmeren na 

istraživanje uslova za povećanje produktivnosti i zadovoljstva poslom kao i za smanjenje 

odsustva i fluktuacije. Prirodno, istraživao je i kako se tipovi organizacionih struktura 

i tipovi vođenja  odražavaju na ove fenomene. Autor je definisao dva tipa vođenja: 1. 

vođenje orijentisano na zadatak i 2. vođenje orijentisano na ljude.

Rukovodioci koji primenjuju prvi tip vođenja pokazuju sklonost da se usredsrede na 

tehničku stranu posla. Oni nastoje da radnici iz njihove radne grupe ispravno izvršavaju 

svoje   radne   zadatke.   Oni   doslovno   primenjuju   u  rukovođenju   tehnička   znanja, 

zahtevajući od potčinjenih da ih striktno primenjuju. Dajući česta i detaljna uputstva o 

obavljanju   posla,   oni   ne  ostavljaju   radnicima   dovoljno   slobode   u   izvršavanju 

zadataka ili u saodlučivanju.

Rukovodilac koji je orijentisan na ljude nastoji da kod članova radne grupe razvije 

motivaciju za rad. On to čini na različite načine, ali je u osnovi  svih načina njegova 

zainteresovanost za članove radne grupe i čak i za njihove probleme izvan rada, kao i 

njegova   spremnost   da   im   pomogne.   Ovi   specijalisti  nastoje   i   da   rešavaju   društveno-

emocionalne   probleme   grupe,   pre   svega,   da  održe   jedinstvo   grupe,   climinisanjem 

zategnutosti i sukoba između članova.

Ispitivanja   pokazuju   daje   rukovođenje   orijentisano   na   ljude,   češće   nego  ono 

orijentisano na zadatak, praćeno višom produktivnošću. Tako je u studiji  Kana i Kaca 

(Kahn   i   Katz,   1967)   u   teškoj   industriji   i   na   železnici   nađeno   da  radnici   iz 

visokoproduktivnih grupa, u znatno većoj meri nego oni iz niskoproduktivnih, ocenjuju 

da   njihove   poslovođe   pokazuju   lični   interes   za  njih, kao i za njihove probleme van 

radnog mesta.

Kan i Kac iznose stav da orijentacija na zadatak i na ljude nisu samo odraz ličnih 

osobina   rukovodilaca,   već   da   odražavaju   i   karakteristike  organizacije. Rukovodioci 

često primenjuju s članovima svojih grupa onaj stil rukovođenja koji primenjuju sa njima 

viši rukovodioci.