ТЕМА:
Prednosti i nedostaci eksternih pribavljanja kadrova
MENTOR STUDENT
Nikola Jančev
Vladimir Nikolić
S A D R Ž A J
Uvod.........................................................................................................
3
1. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH
RESURSA
.
.......4
1.1. Planiranje ljudskih resursa – kadrova............................................4
1.2. Modeli planiranja kadrova...............................................................6
1.3. Predviđanje potrebe za kadrovima .................................................6
1.4. Regrutovanje kadrova.......................................................................8
1.5. Interni izvori regrutovanja................................................................9
1.6. Eksterni izvori regrutovanja............................................................10
1.7. Ocenjivanje regrutovanja.................................................................13
Literatura
..................................................................................................
14
Zaključak
...................................................................................................
15
2
1. PLANIRANJE I REGRUTOVANJE LJUDSKIH
RESURSA
1.1. Planiranje ljudskih resursa – kadrova
Planiranje ljudskih resursa – kadrova je proces proučavanja potreba za kadrovima i
prognoziranja i projektovanja tih potreba za određeni vremenski period. Pod planiranjem
kadrova podrazumeva skup aktivnosti usmerenih na utvrđivanje potrebnog broja radnika
sa potrebnim kvalifikacijama da bi se realizovali organizacioni ciljevi, uzimajući u obzir i
pojedinačne interese zaposlenih. Planiranje kadrova se definiše i kao postupak
sistemskog upoznavanja, opredeljivanje i predviđanje potreba kadrova, stvaranje
uslova i rešavanje problema u vezi sa kadrovima kao nosiocima proizvodnje i poslovanja.
Na osnovu ovih i drugih definicija možemo zaključiti da planiranje kadrova uključuje:
• potreban broj i strukturu kadrova za realizaciju zadataka;
• strategiju za pribavljanje, angažovanje i razvoj kadrova;
• analizu razvoja kadrova;
• razvoj metodologije planiranja kadrova;
• utvrđivanje izlaznih rezultata procesa planiranja kadrova.
Osnovne karakteristike ovog procesa su: složenost, značajnost, ciljna usmerenost,
baziranost na stručnim znanjima, svrsishodnost, sistematičnost, prognostički karakter,
alternativnost, metodološka zasnovanost i ekonomičnost. Kod planiranja kadrova moraju
se uzeti u obzir specifičnosti organizacije. Te specifičnosti mogu se grupisati prema četiri
osnovna kriterijuma:
• stepenu departmenizacije;
• ukupnom broju i strukturi kadrova;
• dinamici materijalnog i kadrovskog razvoja;
• stepenu povezanosti sa razvojem makrocelina u okruženju.
U toku procesa planiranja kadrova potrebno je pridržavati se osnovnih principa od
kojih su najznačajniji: naučnost, integralnost, kompleksnost, demokratičnost, realnost,
konkretnost, kontinualnost, elastičnost, institucionalnost i adresiranost.
Planiranje kadrova u preduzećima odvija se kroz 11 osnovnih faza:
• iniciranje postupka za izradu plana kadrova;
• donošenje odluke o početku pripreme za izradu plana;
• analiza ranijeg razvoja i sadašnjeg stanja;
• analiza spoljašnje sredine preduzeća;
• utvrđivanje ciljeva planiranja;
• istraživanje mogućnosti budućeg razvoja;
• izbor metodologije i priprema za primenu metodologije;
4
• izrada plana;
• donošenje plana;
• sprovođenje plana;
• praćenje sprovođenja plana;
• vršenje korekcije i inovacija plana;
• vrednovanje ostvarenih rezultata u realizaciji plana.
U toku šezdesetih i sedamdesetih godina prošlog veka pod planiranjem kadrova se
smatralo da je to dovođenje pravih ljudi na prava mesta i u pravo vreme, radi postizanja
brze i povećane proizvodnje. Osamdesetih i devedesetih godina mislilo se da je planiranje
kadrova način rešavanja viška radne snage. Istovremeno dolazi i do pojave strateškog
pristupa koji je planiranje ostavio po strani. Mincberg (Mintzberg, 1994) navodi da
planovi nisu najuspešnije strategije već, su to vizije. Da li staviti akcenat na viziju ili
planiranje najviše zavisi od okruženja. Gde je okruženje haotično, akcenat treba staviti na
stvaranje vizije, a gde je okruženje uravnoteženo, akcenat treba staviti na planiranje.
Planovi ni tada ne treba da budu konačni već ih je potrebno pratiti i poboljšavati. Bel
(Bell, 1989) ističe da planiranje predstavlja aktivnost koja se razmatra tokom cele godine.
Planovi ljudskih resursa treba da budu fleksibilni i kratkoročni sa jednostavnom analizom
podataka, akcionim planiranjem i implementacijom. Ulrih (Ulrich, 1989) naglašava da
planovi ljudskih resursa treba da budu sredstvo koje vodi do kraja odnosno do postizanja
vizije, a ne kraj sam po sebi. Kulić (2005) Menadžment ljudskih resursa 183 ističe da se
planiranje ljudskih potencijala mora odvijati u skladu sa vizijom i strategijom
organizacije.
Mincberg (Mintzberg, 1994) različito posmatra stvaranje vizije ljudskih resursa i
strateško planiranje (šema 19), i definiše:
• planiranje kao strateško programiranje - (planiranje ne proizvodi strategije već ih
razjašnjava i razmatra šta je potrebno uraditi da bi se one ostvarile;
• planiranje kao sredstvo komunikacije i kontrole - planiranje obezbeđuje koordinaciju
i hrabri sve da rade za isti cilj;
• planeri kao analitičari - planeri analiziraju podatke koje menadžeri upotrebljavaju za
razvoj strategije;
• planeri kao katalizatori - iznose ideje koje mogu stimulisati menadžere da razmišljaju
kreativnije.
Lam i Šaubrok (Lam i Schaubroeck, 1998) ukazuju na tri slučaja u kojima je planiranje
značajno za strategiju jer prepoznaje: manjak pravih sposobnosti i ljudi u organizaciji,
sposobnosti i ljude koji su zanemareni i slabo iskorišćavanje ljudi u organizaciji.
5
