Postupak za promenu organizacione kulture

FAKULTET ZA POSLOVNE STUDIJE I PRAVO UNIVERZITETA

„UNION – NIKOLA TESLA“ U BEOGRADU

ORGANIZACIJA I POSLOVNA KULTURA

- Семинарски рад -

POSTUPAK ZA PROMENU ORGANIZACIONE KULTURE

Profesor:

Student:

Nevena Krasulja

Nina Milanović

br. indeksa 183/2016

Kragujevac,

Decembar 2016. године

POSTUPAK ZA PROMENU ORGANIZACIONE KULTURE

Rezime:

Organizaciona kultura je jedan od bitnih faktora

za razvoj, opstanak preduzeća na tržištu. U

tekstu su opisane neke od vrsti organizacionih kultura, merenja organizacionih kultura kroz konkurentsku
vrednost, profilisanje organizacionih kultura i jasna definicija šta je to organizaciona kultura. Navedeni su
primeri nekih najvećih svetskih kompanija i njihova borba za ostanak na tržištu.

Za uvođenje organizacione kulture preduzeća potrebno je ustanoviti kakva kultura vlada u

preduzeću i najbolje načine koji tip organizacione kulture primeniti kako bi postigli uspeh i ostali
konkurentska firma na tržištu. Da bi se to uradilio može se primeniti merenje organizacione kulture. Jedan
od načina marenja organizacione kulture je merenje organizacione kulture kroz konkurentsku vrednost.
Ovakav način merenja pomaže da se indetifikuje osnovna kulturna dinamika koja postoji u organizaciji.
Ovaj okvir je razvijen u ranim 80-im godinama, kao rezultat studija o organizacionoj efikasnosti (Quinn
& Rohrbaugh, 1981.). Ovakvo merenje se vrši kroz dve dimenzije koje razlikuju fokus na fleksibilnost,
diskrecije i dinamičnost sa fokusom na stabilnost, reda i kontrole. Ovakav vid merenja se može prikazati
na slici četiri kvadranta (Beyer & Cameron, 1997; Cameron & Ettington, 1988;

Lawrence & Nohria,

2002;

Mitroff, 1983; Wilber, 2000).

Za profilisanje organizacionih kultura koristimo instrumente, jedan od instrumenata je

Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI). OCAI je razvijen radi indetifikacije jednog
profila organizacione kulture. On se koristi u 10 000 organizacija širom sveta u većini sektora. Bazira se
na ocenjivanju organizacije od strane pojedinca između više različitih scenarija.

U daljem tekstu su detaljnije opisane organizacione kulture, njihova merenja i profilisanja i neki

od načina na koje je to moguće uraditi.

Veći deo tekuće naučne literature tvrdi da uspešne kompanije – one sa ustaljenom profitabilnošću

i iznad normalnog finansiskog povratka – odlikuju dobro definisani spoljni uslovi. Ovi uslovi uključuju
(1) imati visoke prepreke za ulazak (npr. na poteškoće u drugim firmama da uđu na tržište, ako
konkurenti postoje), (2) ne zamenljivi proizvodi (npr. drugi ne mogu duplirati firmin proizvod, ni malo
bez obzira da li alternativa postoji), (3) udela velikih tržišta (npr. firma može da profitira na skali
ekonomije i efikasnosti dominacije na tržištu), (4) kupci sa niskom pregovaračkom moći (npr. kupci
nabavke proizvoda firme postaju zavisna o firmi, jer nemaju druge alternativne izvore), (5) dobavljači sa
niskim pregovaračkim moćima (npr. dobavljači firme postaju zavisni jer nemaju druge alternativne
kupce),(6) rivalitet među konkurentima (npr.podsticaji za poboljšanje su produkti rigorozne
konkurencije), i (7) retki proizvodi ili usluge (npr. nudi nešto što ni jedna druga kompanija ne pruža)
(Porter, 1980,; Barni, 1991).

Bez sumnje, ovo su poželjne funkcije koje jasno unapređuju finansiski uspeh. Značajan broj

istraživanja podržava značaj tih faktora. Kako god, ono što je značajno je da nekolicina od najuspešnijijh
američkih firmi, u proteklih 20 godina, nisu imali ni jednu od ovih konkurencskih prednosti. U top 5
izvođača u zadnje 2 decenije pre 20 veka- pre dot. com bubble - koji je doslovno oduvao konkurenciju u
finansisiki nepovrat, nisu bili primaoci nekog preduslova za uspeh. Ove vrlo uspesne firme uključuju

Pregled literature o kulturi u organizacionim studijama otkriva da većina pisaca treba da se
dogovori koja kultura se odnosi na vrednost uzeo-za-gotovo, osnovne pretpostavke očekivanja i definicije
koje karakterišu organizacije i njihove članove (to jest, oni su osvojili funkcionalne, sociološke
perspektive). Većina diskusija o organizaciji kulture (Cameron & Ettington, 1988; O’Reilly & Chatman,
1996; Schein, 1996) slažu se sa idejom da kultura predstavlja društveno konstruisanje osobina
organizacija koji služi kao „koji služi kao socijalni lepak“, koji služi za povezivanje organizacija zajedno.
Kultura predstavlja „ kako stvari stoje ovde“, ili preovladavanja ideologija koje ljudi nose u njihovim
glavama, samim tim kultura utiče na put i način na koji članovi organizacije misle, osećaju i ponašaju se.

Ono što je važnije koncept organizacije kulture se razlikuje od koncepta organizacione klime.
Klima se odnosi na privremene stavove, osećanja i percepcije pojedinaca ( Schneider, 1990 ) kultura je
kao trajna sporo promenljiva, osnovna karakteristika organizacije; klima, jer se zasniva na stavovima,
može se promeniti brzo i dramatično. Kultura se često, obuhvatno odnosi kao neprimetan aspekt
organizacije, klima se odnosi na vidljive osobine organizacije. Kultura uključuje osnovne vrednosti i
pristanak tumačenja o tome kako stvari stoje.Klima uključuje i individualne perspektive koje su često
modifikovane kao situacije promene i nove informacije koje se nalaze. Kao pristup promene u ovom
članku se fokusiraju na kulturne osobine umesto osobine podneblja. Smatra se da „veza između saznanja,
ljudske interakcije, i opipljivih simbola ili predstavljanje činjenica u organizaciji“ (Detert, Schroeder, &
Mauriel, 2000:853), ili , drugim rečima, „kako stvari stoje u organizaciji nego prolaznih stavova ljudi oko
njih.

Nažalost većina ljudi nije svesna svoje kulture dok ona nije izazvana, dok ne osete iskustva druge
kulture ili dok ne otvore svoju organizacionu kulture za promene kroz okvire ili modele. Kao na primer,
većina ljudi se ne probudi ovog jutra, sa jasnom odlukom koji jezik će da koristi. Tek kada se suoče sa
drugim jezikom, ili određenim pitanjima na tom jeziku, tad ljudi postaju svesni da je jezik jedna od
njihovih definisanih osobina. Slično, u većini vremena kultura je neprimetna jer nije izazvana ili svesno
jasno izražena. Merenje kulture je pravi izazov za organizacione naučnike i agente promena.

Merenje organizacione kulture kroz konkurentsku vrednost

Okvir konkurencije vrednosti pokazao se kao koristan okvir za procenu i profitiranje dominantne
kulturne organizacije, jer pomaže pojedincima da indentifikuje osnovnu kulturnu dinamiku koja postoji u
njihovim organizacijama. To pomaže da se podigne svest o kulturnim atributima. Ovaj okvir je razvijen u
ranim 1980-im kao rezultat studija o organizacionoj efikasnosti (Quinn & Rohrbaugh, 1981), a zatim
studija kulture, rukovodstva, strukturi i obrade informacija ( Cameron, 1986; Cameron & Quinn, 1999).
Okvir se sastoji od dve dimenzije, koja razlikuje fokus na fleksibilnost, diskrecije i dinamičnost sa
fokusom na stabilnost, reda i kontrole. Na primer, neke organizacije su efikasne jer su se promenile,
prilagodile , dok su druge organizacije efikasne jer su stabilne, predvidljive i mehaničke. Ova dimenzija
se kreće od opsega organizacione raznovrsnosti i gipkost na jednom kraju organizacione postojanosti i
trajnosti na drugom kraju.

Druga dimenzija razlikuje fokus na unutrašnje orjentacije, integracije i jednistva sa fokusom na
spoljnu orjentaciju definiciju i rivalstvo. To jest neke organizacije su efikasne jer imaju skladne
unutrašnje karakteristike, dok su druge efikasne jer se one fokusiraju na interakciju ili izvan njihove
granice u konkurenciji sa drugima. Ova dimenzija se kreće od prilagodljivo organizacione na jednom
kraju organizacije razdvajanja i nezavisnosti, sa druge strane.

Zajedno ove dve dimenzije formiraju cetri kvadranta, od kojih svaka predstavlja posebnu grupu
organizacionih pokazatelja efikasnosti. Figura 1 ilustruje odnose između ove dve dimenzije. Te dimenzije
su pronađene da predstavljaju ono što ljudi vrednuju o radu organizacije i šta oni definišu kao dobro i
odgovarajuće. Međutim, ove dimenzije su poređene da tačno opisuju kako ljudi obrađuju informacije,
koje postoje za ljudske potrebe, a čije se osnovne vrednosti koriste za formiranje sudova i preduzimanje
akcije ( Beyer & Cameron, 1997; Cameron & Ettington, 1988; Lawrence & Nohrija, 2002; Mitroff, 1983;
Wilber, 2000). Stoga, opisuju neke od fundamentalnih koje sačinjavaju osnovne organizacione kulture
(Cameron & Quinn, 1999).