VISOKA TEHNIČKA ŠKOLA STRUKOVNIH
STUDIJA U ZRENJANINU
Reinženjering poslovnih procesa primenom IDEF0
-Seminarski rad specijalističkih studija-
Ime i prezime:
Predmet: Reinženjering
Predmetni profesor: Malić dr Dušan
U Zrenjaninu, Decembar 2016. god.
2. Reinženjering poslovnih procesa
Definisan pojam reinženjeringa i poslovnog procesa, te navedene karakteristike i faze
reinženjeringa. U nastavku će biti prikazana razlika između reinženjeringa u potpunog
upravljanja kvalitetom.
2.1 Pojam reinženjeringa
Reinženjering poslovnih procesa se pojavio početkom devedesetih a njegov začetnik je Michael
Hammer. Razvoj reinženjeringa su teoretičari podelili u tri faze. Za nas je najznačajnija treća
faza koja je započela 1996. godine i u kojoj je reinženjering počeo da poprima karakteristike
reinženjeringa kojeg danas znamo.
Reinženjering je pojam koji se koristi za kompleksnu reorganizaciju procesa ili poslovanja. Ne
radi se o modifikaciji postojećeg poslovanja, stoga je potrebno zanemariti sve postojeće
procedure i sisteme. Cilj reinženjeringa nije uvesti tek neznatne promene i poboljšanja već
krenuti iz početka i pronaći nove, bolje načine obavljanja posla koji se razlikuju od dosadašnjih.
Postavlja se i pitanje o samom smislu postojanja nekog poslovnog procesa, te iz temelja
preispituje postojeće poslovanje. Često se ispostavi da su postojeći procesi zastareli i neprikladni
ili ne zadovoljavaju zahteve preduzeća i potrebe klijenata.
"Procesi koji se trebaju redizajnirati se mogu prepoznati posmatrajući potrebe klijenata koji nisu
u potpunosti zadovoljni u postojećim poslovnim procesima."
Moramo voditi računa da su promene koje proizlaze iz reinženjeringa: temeljite, radikalne,
drastične i usmerene na procese. Temeljne znači da reinženjering polazi od samih osnova i
postavlja pitanja zašto organizacija nešto radi baš na način na koji to radi, te ostala osnovna
pitanja vezana uz samo preduzeće. Radikalne promene su promene koje su korenite i imaju za
cilj osmisliti nešto novo, a ne poboljšati nešto postojeće. Drastične znači da zaobilazimo sitne
modifikacije i počinjemo sa velikim skokovima tj. Promenama ka poboljšanju.
Nije dovoljno fokusirati se samo na pojedine zadatke nego treba usmeriti pažnju na proces u
celini i na glavne ciljeve.
3
2.2 Faze reinženjeringa
Proces reinženjeringa odvija se kroz određene faze
1
. Faze reinženjeringa su:
pokretanje projekta
,
razumevanje procesa
,
oblikovanje novih procesa
i
prelaz na nova rešenja.
slika 1. Faze reinženjeringa
Pokretanje projekata: prvo se treba utvrditi potreba za reinženjeringom i daje se predlog
sprovođenje reinženjeringa, prva faza je jasno definisanje vizije o tome što se njime želi postići,
a za uspeh reinženjeringa potrebno je imati jasnu viziju i ciljeve.
Razumevanje procesa: u drugoj fazi vrši se merenje organizacionog sistema tj. Radi se poređenje
s drugima i to najboljim preduzećima (banchmarking) i njegovo modeliranje.
Proces modeliranja vrlo je bitan za reinženjering jer na osnovu modela možemo bolje razumeti
poslovni proces
Oblikovanje novih procesa: da bismo postigli željeno poboljšanje, potrebno je pristupiti
inoviranju poslovnih procesa (zahteve iz prve dve faze, preneti u model novih procesa koji će biti
efikasniji od dosadašnjih), sva moguća rešenja proizašla iz ove faze treba vrednovati (oceniti), iz
čega je vidljiva snaga simulacija
Prelaz na nova rešenja: kada je novo rešenje gotovo treba ga još doraditi u detalje i isplanirati
proces transformacije starog modela procesa u novi, nakon toga potrebno je praćenje poslovnih
procesa koji su se reinženjeringom redizajnirali
.
1
Lamza-Maronić, M., Glavaš, J., Lepešić D.: „Poslovni informacijski sustavi – podloga suvremenom poslovanju“ E-
udžbenik, Studio HS Internet, Osijek, 2010
4
3. Potpuno upravljanje kvalitetom poređenje sa reinženjeringom poslovnih procesa
Potpuno upravljanje kvalitetom (TQM) je upravljanja organizacijom na način da se stalno teži ka
poboljšanju i unapređenju kvaliteta. Preduzeća koja uvode TQM se ne zadovoljavaju
očekivanom nivoom kvaliteta nego nastoje postići rezultate iznad očekivanja kupaca.
Da bi se to postiglo bitna je sinergija i učešće zaposlenih na svim organizacionim nivoima. Osim
zaposlenih bitna je i uključenost uprave koja mora dati podršku razvoju kvaliteta da bi ovakav
sistem bio uspešan. Ciljevi upravljanja kvalitetom su dugoročni i odnose se na stalno poboljšanje
performansi i dugoročan uspeh organizacije.
Sve to naravno ne bi bilo moguće bez potrebnih istraživanja i unapređenja procesa tako da se
aktivnosti odvijaju u sistemu integrisano i konzistentno. Filozofija TQM-a je da je kvalitet
najvažniji deo svake organizacije, te da kvalitet štedi novac i ostale resurse. Prema tome kada
uprava koja u preduzeću uspostavi potpuno upravljanje kvalitetom može očekivati veće
zadovoljstvo kupaca i veću profitabilnost. Dolazi do potpune integracije procesa, a greške se
uklanjaju odmah čim se uoče.
Preduzeća se često nađu u nedoumici dali implementirati potpuno upravljanje kvalitetom ili
provesti reinženjering. S obzirom da reinženjering iziskuje mnogo više novca i ostalih sredstava
od upravljanja kvalitetom potrebo je dobro istražiti koja je opcija najbolja i najisplativija za
pojedino preduzeće. "Nije jednostavno utvrditi da li je i koliko neka firma osposobljena za
primenu TQM-a. Brojna istraživanja sprovedena na tu temu u svetu uzimala su različite
kategorije kojima su ispitivala osposobljenost firmi za primenu TQM-a. Jedno od tih istraživanja
proveli su preduzeća i definisali 8 kategorija implementacije TQM-a. to su:
1. usmerenost na korisnike
2. raspon definicije kvaliteta
3. uloga menadžmenta
4. uključenost zaposlenog
5. sposobnost procesa
6. usklađenost prodaje i proizvodnje
7. kontinuirano poboljšanje
8. korištenje alata TQM-a
6
