Timovi i timski rad

UVOD

Još 1911. američki inženjer Taylor prvi pokušava da racionalizuje ljudski rad u cilju
maksimiziranja radnog učinka u što kraćem vremenskom roku. Osnovna Taylorova ideja je bila da se boljom organizacijom rada i rukovođenja može povećati efikasnost. Ljude treba smatrati delom organizacije i prema njima treba postupati u zavisnosti od toga koliko su korisni organizaciji. Zapošljavati treba samo najbolje i najuvežbanije radnike, a stalnom racionalizajom organizacije pokreta i alata podiže se proizvodnja do maksimuma, Taylor je uspeo da smanji potreban broj radnika i poveća produktivnost. Danas mu se opravdano prigovara da je mnogo manje vodio računa o položaju radnika, a puno više u položaju i interesu poslodavca. Današnje društvo se suočava s problemom porasta nezaposlenosti; radničke zarade rastu minimalno, a svakako u neskladu s rastom produktivnosti i profita poslodavca.
Obrt u shvatanju čovekove uloge u organizaciji dogodio se nakon tzv. Hawthorne eksperimenta.Između 1924. i 1930. godine Elton Mayo i Fritz Roethisberger u Hawthorne pogonima fabrike Western Electric iz Chicaga napravili su niz istraživanja sa ciljem da odgovore na pitanja kako na radni učinak deluje fizičko okruženje radnika. Rezultati su pokazali da je radni učinak radnika uključenih u eksperimente neprestano rastao bez obzira na povoljne ili nepovoljne uslove fizičkog okruženja. Intenzivni intervjui s radnicima pokazali su da su ponašanje i osećaji radnika u uskoj vezi – da grupe bitno utiču na individualno ponašanje i da su grupni standardi vrlo delotvorno deluju na radni učinak. Uočeno je da novac u manjoj meri određuje radni učinak u odnosu na grupne standarde i individualni osećaj sigurnosti radnika. Jedna od najvažnijih zasluga ovog eksperimenta je što je (nenamerno, doduše) pokazao koliku ulogu imaju grupe u organizacijama. Takođe, podstakao je i “lavinu” kasnijih istraživanja u tom području koja su se orijentisala na proučavanje položaja i uloge pojedinca u grupi i grupa u organizaciji, kao i psihološke karakteristike radnih organizacija i njenih delova.
Veliki značaj u shvatanju važnosti i prihvatanju timskog rada je verovatno imala i japanska filozofija menadžmenta – kaizen (continuous improvement) koja se bazira na tretiranju kompanije kao tima sa punom participacijom svakog pojedinca u procesu unapređenja svih procesa. Japanci su pokrenuli proces rightsizing-a ili “to be horizontal” organizacijske filozofije, koji traži promene u načinu međusobnih odnosa i načina komunikacije osoblja i odeljenja u kompanijama. Rad pojedinaca u izolovanim odeljenjima odvojenim hijerarhijskim i funkcionalnim barijerama je postao tržišno neprihvatljiv jer proizvodi sporiju reakciju na tržišne impulse, sporiji i nesigurniji poslovni proces, a samim tim veće troškove i niži stepen zadovoljstva kupaca.
Funkcionisanje japanskog pristupa je podstaklo da se izvrši analiza pređašnjih iskustava i vremenom su utvrđene mnoge prednosti uvođenja timova u organizacije. Timovi mogu olakšati širenje kompanije i omogućiti brži protok informacija koji dovodi do povećanja fleksibilnosti, što se postiže povećanjem komunikacije i uključivanjem zaposlenih u donošenje odluka. Ovim se povećava horizontalna komunikacija u odnosu na vertikalnu. Takođe, dolazi do poboljšanja u produktivnosti, smanjuju se izostanci s posla, povećava se kvalitet usluge, sigurnosti, kao i zadovoljstvo radnika.
Do sada je manadžment bio mozak organizacije, a osoblje njeni mišići. Sada to više nije tako. Timovi nisu delovi mašine koje treba sastaviti i uključiti. Pojedinačna svojstva svih članova tima uslovljavaju i proizvode probleme kao što su lični konflikti članova tima, konfuzni ciljevi, nedefinisane uloge i odgovornosti, nepravilno vođstvo i mnoge druge. Razumevanje timova kao grupe pojedinaca koji rade zajedno na zadatku preduslov je pravilnom pristupu timu i timskom radu.