Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

MASTER RAD

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model

kanvas

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

Beograd, mart 2014.

Sadržaj

1Sadržaj

1STARTAP

....................................................................................................................

 6

1.1 Tehnološko preduzetništvo i “high-tech” startapi 

...............................................

 6

1.1.1Definicija startapa

..........................................................................................

 8

1.2Svetska startap scena

........................................................................................

 10

1.2.1Akceleratori, inkubatori i ostali programi podrške razvoju startapa u svetu i

regionu

.................................................................................................................

 15

1.2.2 Razvoj srpskog startap ekosistema

...........................................................

 19

1.2.3 Podrška akceleratora, inkubatora i ostalih programa u Srbiji

....................

 19

1.2.4 Primeri dobre prakse

..................................................................................

 25

1.3 Državni programi podsticaja za startape u Srbiji

..............................................

 30

  Podrška za IT preduzetništvo i startap projekte

................................................

 31

  Podrška izvoznicima softvera 

...........................................................................

 32

  Unapređenje zakonskog okvira

.........................................................................

 33

  Unapređenje obrazovanja

.................................................................................

 33

2

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

3.9 Struktura troškova

.............................................................................................

 58

4Razvoj startapa “travelico”

....................................................................................

 59

4.1 Uočavanje prilike – ideja i tržište

.......................................................................

 59

4.2 Analiza konkurencije

.........................................................................................

 60

4.3 Biznis model

......................................................................................................

 62

4.3.1 Ciljna grupa korisnika

.................................................................................

 65

4.3.2 Proizvod 

.....................................................................................................

 65

4.3.3 Kanali distribucije

........................................................................................

 67

4.3.4Odnos sa klijentima

.....................................................................................

 67

4.3.5 Prihodi

........................................................................................................

 68

4.3.6Ključni resursi

..............................................................................................

 68

4.3.7 Ključne aktivnosti

........................................................................................

 68

4.3.8 Ključni partneri

............................................................................................

 69

4.3.9 Struktura troškova

......................................................................................

 69

4.4 Razvoj Minimalno održivog proizvoda 

.............................................................

 69

4.5 Potraga za tržištem i investitorom 

....................................................................

 71

4.6 Izlazna strategija i plan razvoja

.........................................................................

 72

5Zaključak

..................................................................................................................

 72

6LITERATURA

...........................................................................................................

 75

7Spisak slika

.............................................................................................................

 79

8Spisak tabela

...........................................................................................................

 79

4

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

5

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

Drugi zadatak ovog rada bio je da kroz model životnog ciklusa predstavi i

opiše razvoj startap kompanije uključujući i detaljnu analizu, kreiranje i predstavljanje

svakog   pojedinačnog   segmenta   biznis   model   kanvasa,   kako   u   teoriji   tako   i   na

sopstvenom poslovnom modelu.

Predmet   istraživanja

  su   internet   kompanije   koje   svoj   proizvod   prave   i

prodaju na Internetu. Drugim rečima, koje su u stalnoj težnji da pronađu održiv biznis

model.

U   prvom   poglavlju

  rada   analiziran   je   razvoj   tehnološkog   preduzetništva,

izneta   je   njegova   definicija,   a   poseban   akcenat   je   stavljen   na   pojam   startapa   i

startap kompanija. U okviru ovog poglavlja predstavljeni su najveći svetski startap

centri,   predstavljeni   primeri   dobre   prakse   i   opisani   osnovni   mehanizmi   podrške

startapima u svetu i kod nas.

Drugo   poglavlje

  detaljno   opisuje   najčešći   model   životnog   ciklusa   jednog

startapa, od perioda razvoja ideje, formiranja tima, do perioda inkubacije, razvoja

minimalno održivog proizvoda, traženja investicije i sklairanja biznisa.

U     trećem   poglavlju

  predstavljen   je   i   analiziran   nov   način   kreiranja

poslovnog   plana   kroz   detaljnu   analizu   svakog   pojedinačnog   segmenta.   Sledeće

poglavlje pruža praktičnu primenu biznis model kanvasa na sopstvenom poslovnom

modelu, ukazujući na potencijal ideje.

7

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

STARTAP

Tehnološko preduzetništvo i “high-tech” startapi

Lako   dostupni   resursi,   brža   komunikacija   i   sve   naprednije   tehnologije

omogućile   su   da   ljudi   na   mnogo   lakši   i   jeftiniji   način   započnu   sopstveni   biznis.

Okruženi smo tehnologijom na svakom koraku, na poslu, kod kuće, dok se bavimo

sportom, idemo kod doktora ili kupujemo namirnice u radnji. Sve je više uređaja koji

u svom imenu imaju reč “pametni” (mobilnih telefona, tablet račuanara i slično), a

koje   svakodnevno   koristimo.   Razvoj   ovih   proizvoda,   upravo   je   omogućila   lako

dostupna i pojednostavljena tehnologija, ali i razumevanje krajnjih potreba korisnika.

Upravo   ove   dve   stvari   su   uticale   na   činjenicu   da   svako   sa   malo   većom   dozom

kreativnosti i znanja može da se upusti u kreiranje svoje poslovne ideje i da se nada

globalnom   uspehu.   Današnji   tehnološki   preduzetnici,   vođeni   razvojem   internet   i

mobilnih tehnologija, su razvili jednu sasvim novu granu poslovanja, poznatu pod

nazivom “tehnološko preduzetništvo i menadžment”.

Preduzetništvo  

se   najčešće   definiše   kao   delatnost     usmerena     na

pokretanje, organizovanje i inoviranje poslovanja preduzeća uz preuzimanje rizika,

korišćenje kreativnih potencijala i proaktivan odnos prema problemu, sa  osnovnim

ciljem stvaranja novog tržišta i ostvarivanja dobiti.

Pojam tehnološkog preduzetništva se sve češće koristi kako u industriji tako i

u   akademskom   životu,   posebno   u   školama   i   univerzitetima   koji   se   bave

informacionim   tehnologijama   i   menadžmentom.  

Tehnološko   preduzetništvo

možemo   definisati   kao   uočavanje,   otkrivanje   i   kreiranje   preduzetničkih   prilika   i

mogućnosti kroz razvoj novih tehnologija [1]. Za pojam tehnološkog preduzetništva

vezujemo pojmove tehnologije, preduzetnika, kompanija i proizvoda, i svi ti pojmovi

čine   jednu   celinu   koja   za   cilj   ima   da   dodatno   promeni   neko   tržište   i   načine

poslovanja   na   njemu,   ili   da   u   potpunosti   kreira   novo   tržište,   kako   bi   na   njemu

plasirala svoj proizvod (uslugu).

8

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

Definicija startapa

Startapi su postali pojam sa kojim se sve češće susrećemo u svetu biznisa.

Milionske investicije, najbolji svetski stručnjaci, a i velike korporacije se vezuju za

pojam startapa. Iako ima mnogo definicija koje opisiju ovaj pojam u ovom radu pod

terminom startap će se podrazumevati kompanija ili trenutna organizacija kreirana

da traga za tržišno održivim i skalabilnim biznis modelom i rešenjem [3]. Ovakve,

uglavnom tek kreirane kompanije, su u konstantom razvoju i potragom za novim

tržištem na kojem bi testirali svoj proizvod ili uslugu.

Erik Rajs, u svojoj knjizi “

The Lean Startup”, 

kaže da je cilj svakog startapa da

pronađe šta je to što treba da se napravi, što bi zadovoljilo potrošače i za šta bi oni

platili   što   pre   [4].   Definiciju   startapa   možemo   opisati   na   sledeći   način:   “

Startap

predstavlja   tehnološki   proizvod   ili   uslugu   stvorenu   da   zadovolji   potrebe   ili

promeni   dotadašnji   način   funkcionisanja   tržišta   uz   pomoć   skalabilnog   i

održivog biznis modela

”.

Startap   kompanije   mogu   predstavljati   bilo   koje   preduzeće   i   baviti   se   bilo

kojom   delatnošću,   ali   u   današnjem   vremenu   ih   najčešće   povezujemo   sa

informaciono-komunikacionim   i   bio-tehnologijama,   trendom   brzog   razvoja   i

inovativnom idejom koja ima za cilj da promeni već postojeće tržište ili pak da kreira

novo.

Istorijski   gledano,   startap   preduzeća   su   krenula   sa   razvojem   interneta   i

kompanija   koje   posluju   na   njemu.   Ekspanizija   otvaranja   startap   kompanija   se

dogodila u periodu između 1997. i 2000. godine za vreme  „dot-com“

4

  buma kada je

zabeležen neverovatan rast novo otvorenih internet kompanija.

Kultura   startapa   rodila   se   u   Kaliforniji,   u   Silikonskoj   dolini   u   gradu   San

Francisku. Kao svetski centar za razvoj i istraživanje San Francisko je omogućio

4

dot-com bum – predstavlja period između 1997. i 2000. godine kada se javila ekspanizija internet

komapnija u industrijski razvijenim zemljama i brz razvoj internet sektora i poslovanja.

10

Analiza razvoja start-up kompanija kroz biznis model kanvas

pristup najsavremnijim tehnologijama, privukao investitore i na taj način otvorio vrata

startapima   širom   sveta.   Jedni   od   pionira   razvoja   ovakovog   centra,   jesu   svakako

studenti i diplomci sa Stanforda, Univerziteta koji je iznedrio neke od najveći svetskih

stručnjaka   današnjice.   Jedan   od   glavnih   pokretača   bio   je   i   dekan   Univerizetata

Stanford, Prof. dr Frederik Terman [5] koji je među prvima motivisao studente da

pokrenu startap komapnije.

Danas se u Silikonskoj dolini nalaze kompanije poput Gugla, Fejsbuka, 

Jahua, Ibeja, Epla i mnoge druge. Ovo podneblje danas, predstavlja jedinstveni hab

5

za rapidan razvoj svakog startapa, pre svega zbog razvijene tehnološke svesti 

potencijalnih korisnika i spremnosti tržišta da izgura određeni proizvod na globalnom

nivou.

Slika 1 - Kombinacija faktora neophodnih za pokretanje "high-tech" startapa

5

Reč „hab“ potiče od engleske reči „hub“ što označava središte, glavnu tačku

11

Slika 2- Rangiranje svetskih startap centara

13

Silikonska  dolina (USA)

  - Silikonska  dolina  je najveća,  najvažnija i najuticajnija

prestonica startap eko-sistema. Ona predstavlja uzor svim ostalim eko-sistemima,

koji grade principe na njoj. Većina svetski poznatih i uspešnih startapa je nastalo

upravo ovde i to je ono što izdvaja ovo mesto u odnosu na sve ostale. U poređenju

sa ostalim eko-sistemima, količina novca koje startapi prikupe tokom svog životnog

ciklusa je u proseku 32% veća u odnosu na ostale, stoji u gore navedenom izvoru. U

istom izvoru se navodi da kvalitet startapa proizilazi iz činjenice da je broj mentora u

odnosu na druge startap eko-sisteme 20% veći, a broj serijski preduzetnika

6

 za čak

35%.   Broj   milionskih   kompanija   koje   se   nalaze   u   Silikonskoj   dolini   je   rezultat

prisustva   ogromne   količine   kapitala,   velikog   broja   talentovanih   inžinjera,   ali   i

prisustvo glavnih sedišta velikih korporacija poput Gugla, Fejsbuka, Intela i mnogih

drugih.

Slika 3 - Svetski startap centri [7]

Jedan od trenutno najpoznatijih startap kompanija koje su stvorene u Silikonskoj

dolini   jeste   “

Airbnb“.  

Ovaj   startap   omogućava   ljudima   koji   imaju   viška   životnog

prostora da ga iznajme onima kojima je smeštaj potreban. U potpunosti je uspeo da

zarotira   hotelsku   industriju,   u  tolikoj   meri   da   je   u   državi   Nju   Jork,   dobio   sudsku

6

Serijski preduzetnici predstavljaju osobe koje uspešno započinju veći broj biznisa, uspešno ih vode i

nakon izvesnog vremena prepuštaju drugima.

14

Slika 4 – Onlajn američka berza

Nju Jork (SAD) – 

Nju Jork se razvijao upravo kako bi ponudio i postao  alternativa

Silikonskoj dolini, sa fokusom na startape koji su okrenuti ka e-trgovini, marketingu,

medijima   i   modi.   Međutim   još   dugo   vremena   će   proći   da   bi   uopšte   bio   blizu

Silikonskoj dolini po broju startapa. Najinteresantnija činjenica vezana za ovaj eko-

sistem, jeste da on predstavlja sedište ženskog preduzetništva gde je od ukupnog

broja preduzetnika 18% ženske populacije  [6]. U izveštaju navode da je čak 35%

startapa iz ovog ekosistema fokusirano na potrošače kao svoje krajnje korisnike, u

poređenju   sa   Silikonskom   dolinom   gde   su   mala   i   srednja   preduzeća   ta   koja

zauzimaju dobar deo ciljanog tržišta. Sa malim brojem ozbiljnih biznis anđela, Nju

Jork predstavlja dobru lokaciju za sve investitore koji žele da ulože do 1.5 milion

dolara u početnim fazama razvoja startapa.

Startap koji je vredan pomena a vezan je za Nju Jork, je svakako  

“Foursquare”

.

Jedan   od  pionira  na  polju  mapiranja  lokacije  na   kojoj  se  trenutno   nalazite.   Ovaj

16

servis   omogućava   korisnicima   da   u   svakom   trenutku   mogu   da   saznaju   gde   se

nalaze   njihovi   prijatelji   i   da   otkriju   zanimljivosti   oko   njihove   trenutne   lokacije   ili

omiljenog mesta. Ovaj startap je osnovan 2009. godine i do sada ima preko 40

miliona korisnka.

London   (UK)   –

  Poslednjih   godina,   na   scenu   se   pojavio   London,   i   postao

najznačajniji startap centar u Evropi. Po broju startapa i dalje je daleko iza Silikonske

doline, proizvodeći 63%  [6]  manje startapa godišnje.  Međutim, London je veoma

dobro strateški pozicioniran i predstavlja link između stratap eko-sistema u Americi i

Evropi,   u   kojoj   mnogi  Američki   startapi   otvaraju   svoje   kancelarije   za   Evropu.   U

izveštaju se navodi da London ima 42% manje serijskih preduzetnika od Silikonske

doline, govori da prostora za napredak ima, pogotov što je istraživanje pokazalo

nedostatak   mikro   VC   fondova   i   ozbiljnijih   biznis   anđela.   Otuda   i   81%   manje

prikupljenih   investicija   u   početnoj   fazi   razvoja   u   poređenju   sa   startapima   iz

Silikonske doline.

Berlin   (Nemačka)   –  

Nakon   1990.   godine,   Berlin   je   predstavio   sebe   kao   pravi

kulturni centar Evrope. Poslednjih godina označen je kao novi startap centar Evrope.

Sam grad živi kao startap, konstantno se menjajući i koračajući napred i neprestano

se razvijajući.  Berlin se može uporediti sa Nju Jorkom od pre par godina.  Da bi

dostigao   uspeh   Nju   Jorka   ili   Silikonske   doline,   Berlin   mora   da   pruži   podršku

preduzetnicima da grade globalno održive startape.

Globalno poznati startap koji je nastao 2007. godine u Berlinu jeste „

Soundcloud

“.

Ovaj startap je kreiraro platformu za deljenje muzičkih sadržaja, koja omogućava

korisnicima   da   postave,   preuzimaju,   snimaju   ili   dele   sa   drugima   svoje   audio

sadržaje. U januaru 2013. godine su dostigli 10 miliona korisnika [11] i svakog dana

se uvećava.

Akceleratori, inkubatori i ostali programi podrške razvoju startapa u svetu i

regionu

Svetski   trendovi   razvoja   startap   zajednica   uslovili   su   i   ekstremno   brz   razvoj

programa   podrške   mladim   preduzetnicima,   omogućavajući   im   da   na   što   brži   i

17

Neke   od   najosnovnijih   razlika   sid   akceleratora   u   odnosu   na   poslovne

inkubatore su sledeća:



za sid akcelerator može da aplicira bilo ko, ali je konkurencija stoga mnogo velika.

U   nekim   najboljim   svetskim   akcelartorima   kao   što   su   “Y-Combinator”

9

  ili

“TechStars”

10

 prolaznost u program je svedena na 1-3%.



početne, sid investicije, se kreću u rasponu od $10.000 do $50.000 u zamenu za

vrednost udela u kompaniji od 6-12%.



fokus akceleratora je na manje timove, nikako na pojedince. Ponekad ovi programi i

sami naglašavaju da vrlo češće investiraju u timove, a ne u ideje.



svaki  startap  koji prolazi kroz program  mora  da “maturira” nakon perioda od tri

meseca. U akceleratoru se prolazi kroz intenzivan rad sa mentorima i prolazi se

skup ozbiljnih tehničkih ali i biznis treninga. Od startapa se očekuje što veći broj

iteracija,   a   po   potrebi   i   pivotiranja   kako   bi   došli   do   savršenog   proizvoda.   Kruna

svakog   programa   je   “Demo   Dan”   (Damo   day)   gde   se   startapi   predstavljaju

investitorima.



svaki akcelerator prima timove po grupama (generacijama) i uglavnom obezbeđuje

zajednički prostor za rad, kako bi i sami timovi sarađivali međusobno i primali što

kvalitetnije sugestije i ideje za unapređenje svojih ideja.

Verovatno glavni benefit odlaska u ovakav jedan program jeste činjenica da

osim   finanisja,   svaki   startap   za   tri   meseca   prođe   kroz   faze   koje   neka   regularna

kompanija možda ne bi prošla ni za godinu dana. Takođe, od krucijalne važnosti je i

činjenica da rad i umrežavanja sa ljudima iz industrije približava svaki startap na

korak od uspeha.

9

ycombinator.com

10

techstars.com

19

Jedan od najstarijih startap akceleratora jeste  

“Y-Combinator”,

  nastao u

Silikonskoj dolini 2005. godine. Nedugo zatim, osnivanje ovog pratili su i “TechStars”

2006. kao i “Seedcamp” 2007. godine. Danas postoji veliki trend razvoja ovakvih

programa  u   svim   većim  svetskim   metropolama,   a  samo  u  Evropi   i Americi  ih  je

zabeležno preko 200 u julu 2011. godine [12].

Forbs  magazin   je  u  aprilu  2012.   godine   objavio  prvu  kvantitativnu   analizu

startap akceleratora u Americi [13] koju možete pogledati u tabeli. Ključni faktor za

ovu analizu predstavljala je vrednost kompanija koje su prošle kroz program, tačnije

njihova cena prilikom akvizicije ili njihova poslednja procena na osnovu udela.

Rang

Inkubator/Akcelerator

Grad

Komentar

1.

Y Combinator

Mauntin   Vju,

Kalifornija

Osnovan   2005.   godine.  Airbnb   i   Dropbox

su dve najveće kompanije nastale u ovom

akcelratoru.

2.

TechStars

Bolder, Boston,

Nju Jork, Sijetl,

San Antonio

Osnovan   2007.   godine   u   pet   gradova.

Prepoznatljiv   što   pruža   podršku   ostalim

akcelratorima,   sa   veoma   malim   i   pažljivo

odabranim   brojem   startapa   koji   prolaze

kroz program.

3.

DreamIt Ventures

Filadelfija,   NJu

Jork, Izrael

Osnovan 2008. godine, kroz koji je prošlo

65   komapnija   uključujući   i  

SCVNGR

  i

LevelUp

.

4.

AngelPad

San Francisko

Osnovan   2010.   godine   od   strane   sedam

radnika Googla.

5.

Launchpad LA

Los Anđeles

Osnovan 2009. godine, kroz koji je prošlo

23   kompanije   od   kojih   je   19   dobilo

investicije a čak 5 je otkupljeno.

6.

Excelerate Labs

Čikago

Osnovan 2010. godine kroz koji je prošlo

20   kompanija,   a   jedan   od   mentora   je   i

osnivač Grupona Bred Kejvel.

20

 Razvoj srpskog startap ekosistema

Srpska   startap   scena   gotovo   da   nije   postoja   sve   do   aprila   meseca   2013.

godine kada je završetkom prve Startap Akademije

11

 na srpsku scenu došlo još šest

novih   startapa  koji  su   podstakli  dalji   razvoj   srpskog   startap  ekosistema.   Bitno   je

napomenuti suštinsku razliku između izgrađenog startap eko-sistema jedne zemlje i

sporadičnih primera,  uspešnih ili manje  uspešnih.  Da bi se kreirao uspešan  eko

sitem   nije   dovoljno   da   na   scenu   izbacite   par   startapa   koji   će   da   grade   svoje

proizvode, traže investiciju i prave trakciju. Potrebno je daleko više od toga. Druga

generacija   treba   da   “diplomira”   krajem   maja   na   događaju   Startap   Standap,   u

organizaciji Udruženja SEE ICT

12

.

Prvo, veoma je bitno imati kvalitetne mlade ljude koji žude za preduzetničkom

karijerom.   Drugo,   potrebno   je   stvoriti   i   okupiti   kvalitetnu   mrežu   ljudi,   pre   svega

mentora, koji su voljni da te mlade ljude izvedu na pravi put i pruže im neophodna

znanja kako bi gradili uspešnu preduzetničku karijeru. Treće, potrebna je i gotovo

krucijalna podrška države i  njenih  institucija koje treba  da pruže sve  neophodne

uslove   mladima   da   ne   smetano   rade   na   svojim   idejama   i   da   ih   finansijski

potpomognu u prvim koracima. Jedna od poslednjih tačaka, bez koje svaki eko-

sistem ne može da funkcioniše, jeste prisustvo stranih investitora i biznis anđela.

Sve navedene faze, Srbija je prošla u kratkom roku.  Od organizovanja niza

skupova gde su mladi razmenjivali svoje poslovne ideje, organizovanja predavanja

inostranih   iskusnih   preduzetnika,   organizovanje   Startap   akademije   kao   i

prezentovanje startapa inostranim investitorima, i neizostavna činjenica da je Srbija

konačno na pragu da uvede mere podrške startapima kroz program Ministarstva

finansija i ekonomije, govori da je srpska startap scena na pravom putu. Međutim,

zbog promene Vlade još uvek se ne zna da li će se predizborna obećanja ispuniti.

Naravno, ovo je tek početak, ali brzina kojom se iz dana u dan rađaju novi

startapi, brzina kako su neki od njih već dosegli velike visine, govori o potencijalu

koji se krije među mladima na ovim prostorima.

11

www.startapakademija.com

12

www.seeict.org

22

 Podrška akceleratora, inkubatora i ostalih programa u Srbiji

Kako je srpska startap scena tek u razvoju, prethodnih godina nije bilo ni

mnogo aktivnosti vezanih za startap scenu Srbije, pa samim tim nije bilo ni reči o

mogućnostu otvaranja akceleratora i sličnih programa podrške startapima na ovom

području. Osim klasičnih inkubatora i klastera, koji su za cilj imali da udome već

razvijene kompanije, nije bilo inicijative za podršku samo “ideje” i biznisa koji su tek

u začetku.

Startap akademija

13

13

http://startapakademija.com/

23

Slika 8 – Startap akademija je projekat Udruzenja SEE ICT

Potrkovlje Hub

19

Potkrovlje Hub je takodje projekat Udruženja SEE ICT. Ideja o zajedničkom

mestu proizašla je zapravo iz Startap Akademije, kao mesto gde će akademci moći

da rade na svojim startapima pod istim krovom. Cilj nije iznajmljivanje stolova, kao

što  je možda  na  sličnim   mestima,  već  program  koji  timovi  I  pojedinci  dobijaju  u

razvoju tehnoloških proizvoda za globalno tržište. Vredna stvar je mentorstvo na

svim poljima- dizajneri, programeri, preduzetnici. Na ovaj način spojene su dve bitne

stvari – podrška I zajednica koja se nalazi pod istim krovom.

19

http://www.startit.rs/potkrovlje/

25

Slika 9 - Izgled jedne od prostorija u Potkrovlju Hub

Nova iskra

20

Dizajn   inkubator   “NOVA   ISKRA”   predstavlja   savremeni   vid   modernog,

invoativnog   inkubatora   okrenuta   ka   profesionalnom   razvoju   maldih   dizajnera   i

umetnika. Prostor inkubatora ima za cilja da uveže mlade dizajnere, proizvođače i

krajnje kupce. Inkubator za cilj ima da pruži podršku mladim ljudima u plasmanu

njihovih proizvoda kako na lokalnom tako i na globalnom tržištu. Inkubator kroz svoje

programske aktivnosti članovima pruža logističku i edukativnu podršku koja pokriva

celokupan put od inicijalne ideje do realizacije pojedinog dizajna – razvoj ideje i

proizvoda, zaštita autorskih prava, pozicioniranje na tržištu, mnoge druge usluge.

Ovaj   inkubator   je   pre   svega   namenjena   mladim   dizajnerima   koji   su   na

početku   svoje   profesionalne   karijere   iz   domena   industrijskog   dizajna,   dizajna

nameštaja, arhitekture i dizajna enterijera, grafičkog dizajna i svega onoga što može

20

http://www.novaiskra.com

26

kreativni   akcelerator   opremljen   svim   neophodnim   resursima   koji   će   studentima   i

mladim   istraživačima   nuditi     programe   obuke   za   preduzetništvo,   mogućnost

umrežavanja i povezivanja sa kolegama komplemantarnih znanja i interesovanja,

mentorsko   vođenje   od   strane   iskusnih   preduzetnika   i   predstavljanje   ideja

potencijalnim   investitorima.   iDEA lab  je  zamišljena  kao  inkubator  i  akcelerator,  u

kome će se generisati, pod mentorstvom razvijati i pripremati za komercijalizaciju

ideje mladih ljudi (studenata, diplomiranih i onih koji se još uvek školuju) u srcu

Univerziteta u Novom Sadu. Studenti će imati mogućnost da svoj kreativni potencijal

iskažu   pokretanjem   potpuno   novog   biznisa   (start-up)   ili   da   u   saradnji   sa

kompanijama   zainteresovanim   za   njihove   ideje   rade   na   inoviranju   postojećih

proizvoda i usluga (otvorene inovacije). 

Slika 11 - Vizuelni identitet iDEALaba

Teslab

Teslab je pilot projekat i prvi “seed” investicioni fond u Srbiji, koji je osnovao

Bal Balađi, serijski preduzentik i investitor indijskog porekla. Fond tek treba da krene

da sa radom, a očekuju se i prve investicije, u neke od stratapa sa srpske startap

scene, pogotovo one koje su završili Startap akademiju, gde je on bio jedan od

mentora.

 Primeri dobre prakse

Pre   samo   desetak   godina   bilo   je   gotovo   nemoguće   zamisliti   da   jedna

kompanija sa sedištem u Srbiji, može da postigne globalni uspeh i da posluje na

svetskom tržištu. Većina srpskih startapa je globalno orijentisana i traži korisnike po

celom svetu iz prostog razloga jer tržište Srbije nije dovoljno veliko kao i tehnološki

zrelo za testiranje novih softverskih rešenja. Danas se sa ponosom može reći da

takvih kompanija ima nekoliko u Srbiji.

Nordeus

21

 – društvene video igre

21

http://www.nordeus.com/

28

Kompanija   koja   je   osnovana   u   martu   2010.godine,   sada   broji   preko   100

zaposlenih i preko 7.000.000 aktivnih korisnika svakog meseca. Sve ovo uspeli su

da   ostvare   sa   svojim   proizvodom,   video   igricom,   koja   predstavlja   simulaciju

fudbalskog menadžera, pod nazivom  

„Top Eleven“.  

Ne tako davno njeni osnivači

napustili su svoje stalne poslove u Microsoftu i krenuli da rade na svom startapu. Uz

mnogo truda i energije i uz nešto ušteđevine uspeli su da za neverovatno kratak

period   uđu   na   listu   od   10   najboljih   video   igrica   na   popularnoj   društvenoj   mreži

Fejsbuk.

Slika 12 - Isečak veb stranice kompanije Nordeus [18]

29

Slika 14- Isečak veb stranice kompanije Limundo [19]

31

Seven Bridges Genomics – 

zdravlje

Američko-srpski   startap   baziran   u   Bostonu   i   Beogradu   nudi   rešenja   za

procesiranje genetskih informacija. Nastao je početkom 2010. godine i predstavlja

savršen   primer   kako   za   vođenje   startapa   ne   postoje   barijere   kada   je   udaljenost

partnera i osnivača velika. Podelivši poslove istraživanja i razvoja ovaj startap je

uspeo da za samo dve godine rada prikupi skoro 2 miliona eura investicija. Još uvek

nije   našao  svoje  mesto  na   tržištu  zbog   kompleksnosti   samog  rešenja   ali  gotovo

sigurno grabi ka tome, o čemu svedoči i broj zaposlenih koji se popeo na 20.

Slika 15 - Isečak veb stranice kompanije Seven Bridges Genomics [20]

32

VetCloud

 – softver kao servis

Još jedan veoma mlad  srpski startap,  osnovan 2012.godine sa idejom  da

razvije   aplikaciju   koja   će   veterinarima   zanačajno   olakšati   vođenje   svog   posla   i

uštedeti im vreme i novac. Validirajući tržište za svoju aplikaciju, otkrili su da samo u

Americi   postoji   više   od   28.000   veterinarskih   klinika   i   preko   27   milijardi   godišnjih

prihoda. Svoju prvu investiciju dobili su od bugarskog akceleratora “Eleven” u visini

od 25.000  eura i učešća  u  četvoromesečnom  mentorskom  program  u Bugarskoj

odakle će tražiti sledeću investiciju na američkom tržištu.

Slika 17 - Isečak veb stranice kompanije VetCloud [22]

34

Državni programi podsticaja za startape u Srbiji

Prateći  razvoj informacionih tehnologija mnoge  zemlje, kako one  razvijene

tako i zemlje u razvoju, donele su određene mere za podsticaj podrške IT sektoru.

Neke   od  zemalja   koje   su  veoma   uspešno  implementirale   ove   mere  su  Amerika,

zemlje   EU,   Južne   Koreje,   Argentine,   Brazila,   Čilea,   Kina   i   Indija,   zatim   Gana,

Nigerija i mnoge druge.

Dugo godina u nazad država Srbija je imala siromašne programe podrške

preduzetnicima.   Uglavnom,   da   bi   se   došlo   do   neke   novčane   pomoći   mladi   su

nailazili na problematičnu birokratiju, gomilu formulara i gotovo u istom trenutku i

odustajali od pokušaja da dođu do sredstava i pokrenu svoj biznis. Uslovi koje je

država dala nisu bili ni tako povoljni pa se zadnjih godina stvorio negativan stav

mladih ljudi prema programima podrške preduzetništvu.

Početkom 2013. godine Ministarstvo ekonomije i finansija je u saradnji sa

predstavnicima   srpske   IT   scene   (preduzetnici,   startap   kompanije,   autsorsing

kompanije) predstavili 

Program državne podrške IT sektoru.

22

Slika 18 - Industriја sоftvеrа i IТ uslugа bićе pоdstаknutа i pоdržаnа u čеtiri оsnоvnа sеgmеntа

Program predviđa podršku u sledećim oblastima:

1.Pоdrškа zа IТ prеduzеtništvо i stаrtаp prојеktе

2.Pоrеskе оlаkšicе zа sоftvеrskе kоmpаniје

3.Pоdrškа izvоznicimа sоftvеrskih prоizvоdа i rеšеnjа

22

http://startit.rs/predstavljen-drzavni-program-podrske-startapima-i-celoj-it-industriji-za-startape-do-

25-000e-grantovi/

35

troškovi dodatne obuke za timove unutar inkubatora, pokrivanje troškova poslovanja

i sl.

Međutim, ovo je još uvek samo potencijalna pomoć tehnološkim startapima, jer kao

što je već navedeno, zbog čestih promena Vlade, odnosno ministara, nijedan sistem

ne može da počne sa radom jer ne može da prođe dovoljno vremena da se bilo šta I

usvoji.

  Podrška izvoznicima softvera

U   sklopu   ove   mere   podrške,   država   Srbija   će   pružati   podršku   u   vidu

pokrivanja   troškova   nastupa   na   inostranim   tržištima,   davanju   informacija   o

inostranim tržištima, kao i podršku promociji i izvozu domaćih softverskih proizvoda i

rešenja. Ove mere će se mahom ostvarivati putem Agencije za strana ulaganja i

promociju   izvoza   (SIEPA).   Najveća   podrška   odnosiće   se   na   pokrivanje   troškova

učešća   na   inostranim   B2B   (“business   to   business”)   događajima,   jačanju

marketinških  kapaciteta,   zaštiti  industrijske  svojine,   sertifikaciji  softvera,   otvaranju

predstavništva na inostranim tržištima i sl.  

  Unapređenje zakonskog okvira

Cilј оvе mere prоgrаmа је stvаrаnjе zаkоnskih okvira zа rаzvој sеrvisа zа

еlеktrоnskа   plаćаnjа   (е-nоvаc,   mоbilnа   plаćаnjа   itd),   rаzmеnu   еlеktrоnskih

rаčunоvоdstvеnih isprаvа i еlеktrоnsku kоmunikаciјu grаđаnа i privrеdе sа držаvnim

оrgаnimа. Ministarstvo  privrede i finansija  spremilo  je predloge izmena i dopuna

zakona o platnim uslugama, računovodstvu, reviziji i republičkim administrativnim

taksama.

Ove izmene i dopune se odnose na upotrebu e-novca u platnom prometu,

upotrebu elektronskih računovodstvenih isprava, mogućnost dostavljanja završnog

izveštaja elektornskim putem i mogućnost plaćanja republičke administrative takes

platnim karticama i drugim elektronskim servisima.

37

Bitno je napomenuti da će u okviru ove mere, Poreska uprava obezbediti

podršku poreskih savetnika kојi ćе pružаti оdgоvоrе nа svе nеdоumicе u vеzi sа

pоslоvаnjеm   u   оblаsti   IТ.  Ovo   će   posebno   uticati   na   poslovanje   preduzetnika   i

samozaposlenih (freelancers) i novi propisi će pospešiti njihov dalji rad.

Ovom merom, predviđeno je i dopunjavanje liste zemelja sa kojima Srbija

nema zaključen sporazum o izbegavanju dvostrukog oporezivanja.

  Unapređenje obrazovanja

Cilj ove komponente jeste da se pospeši broj upisanih studenata na fakultete

koji obrazuju IT stručnjake. Ministarstvo prosvete, nauke i tehnološkog razvoja u

saradnji sa predstavnicima IT industrije radiće na povećanju upisnih kvota na IT

smerovima kao i prilаgоđаvаnjе оbrаzоvnih prоgrаmа u srеdnjim i visоkоškоlskim

ustаnоvаmа pоtrеbаmа IT industrijе.

38

  Formiranje ideje, tima i validacija tržišta

Tehnološki   startapi   obično   nastaju  kao   želja  preduzetnika  da  reši  određen

problem ili predstavi novu potrebu koristeći tehnologiju. Ideja za pokretanje startapa

može  nastati  na  različite  načine.  Možemo  pretpostaviti   da  se  osnivač   susreo  sa

određenim problemom koji namerava da reši i da time započne svoj biznis. Sa druge

strane  ideja  može  da  se javi  tako  što  će  se  uočiti  potreba  tržišta  za  određenim

proizvodom   ili   da   se   da   predlog   za   rešavanje   određenog   problema   sa   kojim   se

tržište   i   njegovi   korisnici   susreću.   Da   bismo   nešto   okarakterisali   kao   tržište

neophodno je da utvrdimo prisutnost kupca i prodavca na istom mestu, u isto vreme,

a sve zbog interesovanja za istu stvar – određenog proizvoda. Ovo je veoma bitan

zadatak   sa   kojim   se   svaki   osnivač   mora   suočiti   na   početku,   u   cilju   prelaska   na

sledeće korake u pokretanju startapa.

  Otkrivanje potencijalnih korisnika

Najrizičnija   stvar   koju   svaki   osnivač   može   da   napravi   jeste   da   napravi

proizvod koji niko ne želi, te je stoga jako važno “izaći iz komforne zone” i krenuti u

potragu za potencijalnim mušterijama. U ovoj fazi, koja ne iziskuje veliku količinu

novčanih resursa, ključno je:



pričati   sa   potencijalnim   mušterijama   kako   bi   se   utvrdili   sa   kojim

problemima se oni susreću



napraviti proizvod sa minimalnim setom funkcionalnosti



praviti veliki broj iteracija tokom razvoja proizvoda sve do onog trenutka

dok   sa   datim   setom   funkcionalnosti   ne   zadovoljava   potrebe   krajnjih
korisnika

Ono što je takođe veoma korisno pored intervjuisanja uživo sa potencijalnim

mušterijama, jeste i anketiranje putem nekog od alata koji su besplatno dostupni,

kao npr. Gugl forme [24].

40

Slika 21 – Prikaz Google forme [24]

U ovoj fazi nije potrebno trošiti resurse na razvoj velikog broja funkcionalnosti

proizvoda ili na dizajn proizvoda. Ti  koraci dolaze kasnije i tek  nakon što se sa

sigurnošću utvrdi kakav to proizvod krajnji korisnici žele. Da bi se ideja potvrdila na

startu,  dovoljno  je  nekada i anketiranje malog  kruga  ljudi i  prikupljanje  povratnih

informacija   od   njih.   Samo   prikupljanje   imejl   adresa   potencijalno   zainteresovanih

korisnika nije put koji će preduzetniku omogućiti da uči i napreduje u razvoju svog

proizvoda. Sam proizvod nekog startapa nije vidljiv krajnjim korisnicima u samom

početku, i u tom trenutku poželjno je praviti što više grešaka iz kojih se mogu izvući

korisne pouke za dalji razvoj. Tek nakon ovih koraka startap bi trebao da pređe na

kreiranje početne stranice i prikupljanje novih korisnika. Spomenuti korak vodi ka

validaciji korisnika. Većina startapa nikada ne prođe ovaj  segment razvoja,  kako

zbog toga što ne pogađa pravu grupu korisnika, pa sve do toga da korisnici nisu

zainteresovani   da   plate   za   određeni   proizvod   i   uslugu.   Mnogo   je   prepreka   ka

uspešnom biznis modelu, i jedna početna stranica i par desetina imejl adresa neće

završiti posao. Validirati tržište nije toliko komplikovano i uz malo truda,  ukoliko se

dobro   sprovede,   može   biti   veoma   korisno   i   uštedeti   mnogo   resursa.   Potvrdu

hipoteze   možemo   utvrditi   kroz   nekoliko   stvari:   početnu,   tzv.   “landing”   stranicu,

nekoliko   funkcionalnosti   i   kroz   različite   vidove   komunikacije   sa   krajnjim   i

potencijalnim  korisnicima. Međutim,  ideju treba  odbaciti na samom startu ukoliko

validacija   tržišta   pokaže   i   najmanju   dozu   odbojnosti   ka   njoj   i   ne   treba   ostati

41

1)

akvizicija korisnika - korisnici dolaze na vaš sajt sa različitih kanala

2)

aktivacija korisnika - korisnici su zadovoljni prvobitnim iskustvom

3)

zadržavanje korisnika - korisnici se vraćaju na vaš sajt nekoliko puta

4)

preporuke korisnika - korisnici dovoljno vole vaš sajt da ga preporučuju

drugima

5)

zarada - korisnici ostavljaju finansijski trag na vašem sajtu

Fokus na ove grupe bi morao da prvobitno bude na aktivaciji i zadržavanju

korisnika,   potom   na   priliku   da   korisnici   plaćaju   određene   usluge   ili   proizvod   na

vašem sajtu, a zatim na akviziciju i preporuke.

Akvizicija   korisnika   podrazumeva   dolazak   saobraćaja   na   vaš   veb   sajt.

Korisnike možete privući na različite načine i to putem socijalnih mreža, imejlova,

blogova, SEO

23

  optimizacijom, direktnim marketingom, TV reklamam, i sl. Bitno je

uočiti koji su kanali najveći, koji su najpovoljniji i najefikasniji po pitanju konverzije.

Da bi korisnici nakon akvizicije postali i aktivni, neophodno je da se uradi veliki broj

testiranja početnih stranica kako bi na što brži način ustanovili kako se korisnici

kreću na vašem sajtu i koje akcije preduzimaju. Opšte je poznato da se korisnici veb

sajtova na njima prilikom prve posete obično zadržavaju svega par desetina sekundi

i   neophodno   je   da   svojim   sadržajem   naterate   korisnika   da   uradi   ključnu   akciju

(kupovina, ostavljanje imejl adrese, popunjavanje upita i sl.). Da bi ste videli srećne i

zadovoljne   korisnike   koji   se   vraćaju   na   vaš   sajt   neophodno   je   da   sa   njima

komunicirate.   Najefiksniji   način   koji   se   pokazao   u   tome   jesu   automatski   mejlovi.

Potrebno je da šaljete mejlove vašim korisnicima od momenta kada se registruju na

vašem   sajtu   i   nakon   toga   nakon   3,   7   i   30   dana.   Poželjno   je   da   konstantno

obaveštavate korisnike o novim mogućnostima kao i o budućim događajima vezanim

za vaš proizvod ili uslugu.

23

SEO optimizacija je proces unapređenja veb sajta kako bi sajt bio bolje rangiran na pretraživa

ima i na taj nači bio brže pronađen preko istih.

43

Ono   što   je   neophodno   takođe   meriti   jeste   potencijal   da   vaša   ideja   dobije

viralni karakter. Formula viralnog koeficijenta možete videti na slici 17:

Slika 22 - Formula za izračunavanje viralnog koeficijenta [25]

Da bi dobili viralni efekat, potrebno je da viralni koeficijent bude veći od 1.

Većina startapa živi u zabludi da se viralni efekat može postići ako se uloži velika

količina   novca   u   marketing   kampanju   i   strategije,   međutim   iskustvo   pokazuje

drugačije rezultate. Potrebno je da u kreiranju virlanog efekta aktivno budu uključeni

i programeri koji će konstantnim promenama u vašem proizvodu ili aplikaciji testirati

ponašanje korisnika i pratiti konverzije korisnika i faktore koji su na to uticali. Obično

rezultati koje želimo da ostavrimo jesu da imamo zadovoljne korisnike, koji pozivaju

nove korisnike da koriste vaše usluge ili prozivod, zatim želimo zadovoljne korisnike

koji vrlo rado dele sadržaje o vašem proizvodu ili usluzi, i na kraju opšti cilj jeste

pribaviti korisnike koji će vremenski duže korisiti vaše usluge ili proizvode.

Kada je u pitanju viralni efekat veoma je bitno biti oprezan u kom trenutku

krenuti u viralnu kampanju. Važno je da  je to proizvod koji ispunjava očekivanja

44

Potrebno  je deifninsati  i  tkz.  

vesting  period

24

.  

Vesting  period  predstavlja

period koji treba da protekne pre nego što zaposleni ili osnivači konačno i

bezuslovno uđu u posed svojih udela

. U praksi ovo znači da nakon inicijalnog

dogovora o udelima, osnivači raspolažu pravo na njih u načelu, ali neće moći da

vrše svojinska prava nad udelima (npr. da ih prodaju) pre nego što prođe ugovorom

određeni vesting period. Ovo je veoma bitno jer kao ko-osnivač ne želite da ko-

osnivači dođu u posed svojih udela odmah nakon što zaključite ugovore sa njima i

da  u  slučaju  da  u  nekom   trenutku  požele  da  napuste  vaš   startap  prodaju  svoje

delove.

Prilikom formulisanja vesting perioda moguće su razne formulacije. Piter Til

[29]   kaže   da   je   standard   da   se   udeli   vežu   na   period   od   4   godine,   pri   čemu

zaposleni/ko-osnivači na kraju prve godine ulaze u posed 1/4 svog ukupnog udela, a

nakon   toga   na  kraju  svakog  narednog  meseca   “vestiraju”  podjednake  delove   (tj.

ulaze u posed 1/48 ukupnog udela).

Za sam kraj, bitno je naglasiti da nije nužno odmah krenuti sa postupkom

registracije kompanije,  čak se preporučuje  da se  kompanija  otvori onog  trenutka

kada se proizvod plasira na tržište i u kompaniju kreće da se sliva kapital od prodaje

proizvoda ili iznajmljivanja usluga.

 Inkubacija i razvoj minimalno održivog proizvoda (MOP)

Nakon   inicijalne   faze   razvoja   ideje   i   formiranja   tima,   sledeći   korak   je

pristupanju razvoja proizvoda. U većini slučajeva ko-osnivači ne poseduju mnogo

osnivačkog kapitala koji su spremni da ulože u razvoj svoje ideje. Sve se svodi na

slobodno vreme i veru ko-osnivača da će proizvod biti uspešan.

Većina   startapa   se   trudi   da   [30]  

butstrepuje

25

  proizvod.   U   slobodnom

prevodu ovo znači da se startap kompanija oslanja na svoje interne resurse kako bi

razvila   svoj   proizvod.   Ti   resursi   mogu   uključivati   određene   tehničke   veštine,

24

vesting   period   –   predstavlja   vremenski   period   tokom   kojeg   investitor   ili   druga   osoba   nisu   u

mogućnosti da iskoriste svoja prava dok jasno definisan vremenski period za to ne prođe.

46

poznanstva, a u nekim  slučajevima i sopstveni  novac (ušteđevina,  pozajmica  od

prijatelja i porodice i sl).

 Učenje kroz validaciju

Takođe za sve startape u ovoj fazi je veoma bitno da prate  lin

26

 metodologiju.

Ova metodologija podrazumeva brz razvoj i testiranje biznis modela i proizvoda u

više   iteracija   na   osnovu   prikupljenih   sugestija   i   kritika   korisnika.   Uz   pomoć   ove

metodologije gotovo je izvesno da svaki startap može (i mora) da ustanovi da li

razvija svoj proizvod u dobrom pravcu i da li tržište ima potrebu za istim. Ovo je

potrebno ustanoviti pre nego što ponestane resursa koji se ulaže u razvoj. U ovoj

fazi   ključno   je   pomeriti   fokus   sa   razvoja   proizvoda   i   usmeriti   sve   aktivnosti   na

prikupljanje potencijalnih korisnika.

Slika 23  - Lin metodologija

25

podrazumeva pokretanje biznisa sa veoma malim budžetom. Praktično ovo može značiti da ćete

outsource-ovati vaš dizajn i razvoj, iznajmiti vaše servere, nećete imati kancelariju i nećete imati platu.
Neposredno pred objavljivanje vašeg proizvoda ili usluge, možda jedina ozbiljnija investicija će biti u
pravno svatovanje i računovodstvo. Sve ostalo ćete morati da sami da odradite i da učite kako vreme
prolazi.

26

od engleske reči 

lean

47

Na   ovaj   način,   kompanija   štedi   i   vreme   i   novac,   a   ujedno   i   testira   tržište.   Prvi

korisnici, rani usvajači, su upravo oni koji treba da usmeravaju razvoj proizvoda, te je

veoma bitno da se u ovoj fazi ostvari što veća komunikacija sa njima.

Slika 24 - Minimalno održiv proizvod [29]

Bitno je naglasiti da minimalno održiv proizvod može da bude bilo šta, od

obične prezetnacije, naslovne stranice sajta do oglasa na guglu i sl. Prema Eriku

Rajsu   idealno,   minimalno   održivi   proizvod   predstavlja   prototip   sa   minimalnim

skupom funkcionalnost koje zadovoljavaju potrebe korisnika, i koji je izrađen za ne

više od sedam dana.

 Iteracije

Od velike je važnosti vršiti iteracije tokom  razvoja startapa. Neophodno je

proći kroz ceo proces svaki put kada se radi prikupljanje podataka od interesnih

grupa ili ispituje tržište na bilo koji način.

49

Slika 25 - Erik Rajsov model, neophodnost iteracija

 Pivotiranje

Pivotiranje   označava   termin   koji   govori   o   promeni   biznis   modela   tokom

razvoja   startapa,   zasnovanog   na   konstantnoj   validaciji   i   učenju.   Tokom   razvoja

startapa mnogi pivotiraju i do nekoliko puta ili pak samo jednom ili dva puta ali su u

tom   slučaju   promene  korenite.   Pivotiranje  je  sasvim   normalo  za  startape  koji  se

razvijaju pomoću lin metodologije i najčešće se dešava u njegovoj ranoj fazi.

U daljem tekstu navešćemo primere nekih najpoznatijih pivotiranja startapa u

svetu.

Jutjub – 

osnivači ovog, danas najpopularnijeg servisa za prikazivanje video

materijala   na   internet   nisu   prvobitno   krenuli   u   realizaciju   svog   startapa   sa   tom

idejom. Naime, Jutjub je krenuo prvobitno kao onlajn servis za upoznavanje ljudi pod

nazivom “Tune In Hook Up”. Kada sajt nije zabeležio gotovo nikakav odziv, osnivači

su   odlučili   da   odbace   tu   ideju   i   jednostavno   postanu   platform   za   deljenje   video

materijala   na   interentu.   Kupljeni   su   od   strane   Gugla   za   1.65   milijardi   američkih

dolara i svakog minuta se na Jutjubu postavi 35 sati video materijala.

50

Slika 27 - Najpopularniji onlajn servis za transfer novca www.paypal.com

Instagram – 

trenutno jedan od najpoznatijih mobilnih aplikacija za fotografije,

nedavno kupljena od strane Fejsbuka za 1 milijardu dolara i sa  trenutno preko 90

miliona   mesečno   aktivnih   korisnika   i     40   miliona   denvno   postavljenih   fotografija.

Probitno Instagram je lansiran pod imenom “Burbon” i koristio je element današnjeg

Forskvera   (aplikacije   koja   locira   vašu   trenutno   lokaciju   uz   pomoć   GPS-a   i

omugućava da označite vašu poziciju na mapi i podelite to sa prijateljima) i nekada

veoma popularne igrice “Ratovi mafija”. Nedugo zatim osnivačima se nije svidela

ideja i odlučili su da naprave aplikaciju posvećenu samo jednoj stvari i da budu

zaistaa dobri u njoj. Proveli su sedam dana radeći na prototipu, međutim rezultat

rada je bio veoma loš, pa su se odlučili vraatiti Burbonu.  Nije im dugro trebalo da

shvate da je Buron aplikacija sa previse mogućnosti i da treba da se posvete samo

aplikaciji za fotografisanje i tako je nasta današnji Instagram.

52

Slika 28 – Burbon aplikacija

Slika 29 – Instagram danas kao jedna od najpopularnijih aplikacija

Flickr – 

predstavlja pravi primer kako jedna funkcionalnost može u stvari da

postane potpuno nov proizvod. Ovaj startap je prvobitno krenuo da razvija onlajn

multiplejr video igricu.

53

Prema   Fredu   Destinu  [31],   tokom   rasta   i   razvoja   ključno   je   da   se   prate   tri
fundamentalne stvari:

1)

potraga za modelom koji će vršiti kontinuiranu akviziciju novih korisnika

2)

jačanje tima

3)

kreiranje plana za skaliranje (ljudi, procesi, sistemi)

Da bi se našao uspešan model neophodno je pratiti ponašanje korisnika koji

smo opisali u prethodnom poglavlju. Uzimajuću u obzir pretpostavku da je pronađen

odgovarajući model, to će neminovno inicirati i potrebu za jačanjem okosnice tima i

potrebu   za   novim  veštinama  i  znanjima   kako  bi  se  rastući  broj   korisnika  mogao

opslužiti.  Da bi ojačali  tim, neophodno je imati novac.  Da  bi se  dobio  novac od

investitora,   potrebno   je   da   pokazati   zašto   je   baš   vaš   proizvod   potencijalno   novi

Fejsbuk   ili   Gugl,   i   ubediti   investitore   da   ulože   novac.   Neophodno   je   biti   veoma

oprezan i pažljiv pri odabiru ljudi koji će pojačati tim ali i ljudi od kojih se uzima

novac. Neminovno je da osnivači nakon određenog perioda ne budu u mogućnosti

da pružaju celodnevnu tehničku podršku i odgovaraju na pitanja korisnika tokom

celog   dana.   Takođe,   vrlo   verovatno   je   da   neće   biti   u   mogućnosti   da   se   bave

socijalnim mrežama jer će im te aktivnosti oduzimati puno vremena. Ovo je trenutak,

kada obično tehnički deo tima prelazi u biznis stranu vođenja startapa i kada je

fokusiran na neke druge stvari a ne na sam razvoj proizvoda ili usluge. Može se

slobodno reći da je ovo jedan od najtežih trenutaka za svaki startap i trenutaka kada

se sudbina startapa rešava, ili ide dalje i skalira svoj biznis ili propada zauvek.

 Investicija – dobra i loša strana razvoja

Da bi se došlo do početnog razvoja, startapi obično u početku tragaju za

prvobitnom investicijom.  Postavlja se pitanje da li je ona zaista uvek i neophodna.

Dobri primeri iz prakse u Srbiji pokazuju i da nije uvek potrebna. Većina prethodno

opisanih  startapa  je razvijala svoje  proizvode sa minimalnim  ulaganjima  i  hrabro

izašla na globalno tržište što im je i omogućilo nesmetani rast i veoma brz razvoj.

55

Već opisane, sid investicije, sad sve većeg broja akceleratora i investicionih

fondova, su jedan od boljih mehanizama za rapidan rast i razvoj. Kroz programe

akceleratora (obično 3-6 meseci) startap komapnije prođu faze razvoja koje neke

druge komapnije prođu tek za period od minimum godinu dana. Na taj način se

startap priprema da u što kraćem roku prilagodi svoj prozivod potrebama globalnog

tržišta i svetskih korisnika. Investicija koju startapi dobijaju je sasvim dovoljna da

startap “preživi” buran period u kome se nalazi i prekorači onu magičnu granicu kada

treba da nastavi i dalje osvaja tržište.

Međutim nije uvek sve tako pozitivno kada su u pitanju investicije i brzi razvoj.

Naime stvari mogu itekako krenuti naopako kada novčano dobro potkrepljeni startapi

potroše sva dobijena sredstva u nezgodnom trenutku, tj. onda kada je to najmanje

potrebno. Uglavnom osnivači dobijaju otkaze, i menja se celokupni upravni odbor u

takvim kompanijam a sve inicirano od strane velikih ulagača i investitora kojima je

važan samo krajnji bilans uspeha i profit. Vreme koje su osnivači uložili u razvoj ideje

i proizvoda je u takvim trenucima od malog značaja za investitore. Stoga je veoma

bitno znati sa kakvim ambicijama, sa kojim ljudima i zašto uzimati novac. Takođe,

ključno  je  ustanoviti  da  li  je  on  stvarno  neophodan  za dalji  razvoj  i  da  li  će biti

dupliran u roku u kom investitori to očekuju.  

 Mentorstvo i kontakti

Možda jedan od ključnih stavki za uspešan rast i razvoj svakog startapa jeste

i mreža mentora koji su okupljeni oko startapa. To su danas, uglavnom ljudi koji daju

novac, te stoga imaju i neki viši interes u podučavanju i praćenju napretka. Mentori

mogu biti uspešni poslovni ljudi, ljudi iz industrije kojom se vaš startap bavi, prijatelji i

mnogi drugi.  Veoma je važno imati jednu grupu mentora oko startapa. Oni nužno

mogu   videti   stvari   koje   tim   tokom   razvoja   nije   uočio,   i   mogu   čak   dovesti   do

kompletnog pivotiranja ideje ukoliko vide dobar potencijal u njoj. Često se dešava da

mentori sami realizuju neku svoju ideju kroz tim koji prate a da oni to ni ne primete.

Neki   investitori/mentori   vole   da   kažu   kako   oni   ni   ne   ulažu   novac   u   ideju   i   njen

56

2)

troškovi u periodu skaliranja su znatno veći i pitanje je da li si osnivači u

mogućnosti da prikupe dovoljno novca od svojih mušterija pre toga kako bi

pokrili nadolazeće troškove

3)

gotovo je nemoguće pivotirati u trenutku kada kompanija broji 100 ljudi i

ima nekoliko menadžment struktura. U prethodnim situacijama je bilo lako

reagovati, u ovim trenucima su ruke  gotovo.

Kada   se   dođe   do   kapitala   za   skaliranje,   vrlo   verovatno   se   i   ponašanje

osnivača može promeniti i prilagoditi novonastalom stanju bankovnog računa, što

može   dovesti   do   prevelike   želje   za   skaliranjem   što   pre   i   što   ranije.   Ovo   će

neminovno dovesti u nezgodnu situaciju.

Ali identično tome, javlja se i situacija da ako osnivač skalira isuviše kasno

može   izgubiti   priliku   koja   se   ukazala   na   tržištu   i   da   tu   priliku   preuzme   direktni

konkurent.

Skaliranje podrazumeva sledeće stvari:



građenje odnosa sa klijentima, od kreiranja procesa prodaja, akvizicije korisnika,

podrške pa sve do uspostavljanja pravih CRM

27

 sistema



građenje   infrastrukturnog   sistema   kompanije,   npr.   uvođenje   poslovno

informacionog rešenja (fakturisanje, knjigovodstvo i sl.), uvođenje automatizovanog

softvera za A/B testiranja i slično



obavezan deo skaliranja predstavlja i prikupljanje investicija koje će poslužiti da se

isprate novonastale aktivnosti na najbrži mogući način



formiranje i jačanje tima koji je u biznisu od samog početka

27

CRM   –   skraćenica   od  

customer   relationship   management,  

predstavlja   sistematizovan   odnos   i

podršku klijentima

58

Veoma   je   bitno   da   se   zapamti   da   ukoliko   se   ne   automatizuju   procesi   u

periodu kada se javlja veliki broj novih klijenata, sve više će biti teže kompaniji i

ljudima u njoj da se izbore sa nastalom situacijom i izađu iz ovog kruga u kome se

novac jako brzo i puno troši.

Biznis model kanvas

Biznis model opisuje način na koji neka organizacija kreira, isporučuje i za

uzvrat prikuplja vrednost [34]. Biznis model kanvas predstavlja revolucionarni način

kreiranja poslovnih modela koji su svima razumljivi, i prvobitno je predstavljen od

strane Aleksandra Ostervalda u knjizi pod nazivom “Business model generation”. U

poređenju sa odavno zastarelim kreiranjem biznis modela u vidu elaborata na više

desetina   stranica,   biznis   model   kanvas   se   sastoji   iz   devet   različitih   segmenata,

dizajniranih tako da su usko vezani jedni sa drugim i zajedno čine jednu celinu koja

bi   na   najjednostavniji   način   trebala   da   opiše   vašu   biznis   ideju.   Ti   segmenti   su

sledeći:



Ciljna grupa korisnika



Odnos sa klijentima



Kanali distribucije proizvoda



Prihodi



Proizvod/Usluga



Ključne aktivnosti



Ključni resursi



Ključni partneri



Struktura troškova

59

Ciljna grupa korisnika

Ovaj   segment   za   cilj   ima   da   definiše   grupu   ljudi   ili   organizacija   do   kojih

kompanija želi da dopre i koje želi da usluži [34, str. 20]. U okviru ovog segmenta

potrebno je izvršiti definisanje i segmentaciju potencijalnih korisnika i samog tržišta.

Svaki startap bi trebalo da prvobitno odredi kome želi da nameni svoj proizvod ili

uslugu   pa   da   tek   onda   na   osnovu   jasno   definisanog   tržišta,   kreira   ostatak   svog

biznis modela.

Korisnici   se   mogu   razdvojiti   u   različite   grupe   ukoliko   njihove   potrebe

zahtevaju drugačiji pristup, ukoliko se do njih dolazi putem različitih distributivnih

kanala, ukoliko zahtevaju drugačiju vrstu odnosa, ukoliko donose različite prihode

biznisu ili ukoliko žele da plate za neke druge funkcionalnosti i aspekte proizvoda ili

usluge. Shodno tome potrebno je dobro sagledati sve potencijalne korisnike vašeg

proizvoda i izvršiti neophodnu segmentaciju.

Ovaj segment biznis model kanvasa pruža odgovore na sledeća pitanja:



Za koga kreirate proizvod?



Koji su vaši najznačajiniji kupci?

 Proizvod/usluga

Ovaj segment kanvasa za cilj ima da opiše karakteristike koje vaš proizvod ili

uslugu čine “posebnom” i na koji način dodaju određenu vrednost krajnjem korisniku.

U ovom delu bi trebalo da se dobije odgovor zašto bi neko želeo da kupi taj proizvod

ili iznajmi uslugu. Taj proizvod u određenim slučajevima može biti potpuno nov ili

inovativan,   dok   u   određenim   slučajevima   opisuje   istu   ili   sličnu   vrednost   već

postojećih rešenja ali sa nekim dodatnim funkcionalnostima i osobinama.

Dodatna vrednost proizvoda se može ogledati na različite načine, kroz cenu,

brzinu isporuke, dizajn ili zadovoljstvo krajnjih korisnika celokupnom uslugom.  Neke

od njih su:

61

Novina –  

neki proizvodi zadovoljavaju skroz novi skup korisnikovih potreba

koje oni do tada nisu ni znali da imaju jer na tržištu nije postojao sličan proizvod ili

usluga koji bi tu vrednost kreirali.

Performanse 

– poboljšavanje performansi ili usluga su tradicionalan način za

stvaranje dodatne vrednosti i nešto što bi nateralo krajnjeg kupca da plati određenu

sumu za proizvod ili uslugu. Međutim nije uvek tako, čega smo svedoci na tržištu

kućnih računara, koji pored neuporedivo boljih performansi ne mogu da se nadmeću

na   tržištu   računara   sa   tablet   uređajima   i   pametnim   telefonima,   koji   na   mnogo

efikasniji način zadovoljavaju korisnikove potrebe.

Prilagođavanje

 proizvoda sve više uzima maha i u današnjem turbulentnom

tržištu sve je veći fokus na prilagođavanju proizvoda i usluga krajnjim korisnicima i

njihovim potrebama.

Rešavanje problema 

je

dodatna vrednost i može se kreirati veoma prostim

načinom, tačnije rešavanjem određenog problema korisniku.

Dizajn  

je nekada i ključan segment kreiranja dodatne vrednosti proizvoda.

Američka kompanija Epl, dobar deo vremena tokom razvoja proizvoda posvetila je

upravo ovom delu, jer smatraju da vizuelni identitete proizvoda, kod većine kupaca,

upravo predstavlja ključni faktor prilikom odluke o kupovini tog proizvoda.

Brend –  

neki korisnici se vode činjenicom da iza određenog porizvoda stoji

poznati brend i upravo je to razlog zašto se odlučuju za njega.

Cena  

je poprilično uticajan faktor prilikom kreiranja dodatne vrednosti vašeg

proizvoda.   Naime,   u   većini   slučajeva,   kada   nudite   vaš   proizvod   ili   uslugu   po

značajno sniženoj ceni u odnosu na konkurente, vi se u stvari fokusirate na kupce

kojima je cena bitan faktor i time zahvatate ozbiljan deo tog segmenta.

Sniženje troškova -  

  ukoliko vaš proizvod pomogne korisnicma da smanje

svoje troškove za rešavanje određenog problema, definitivno ćete uspeti da kreirate

dodatnu vrednost i privučete veliki broj korisnika.

62

Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:



Kroz koje kanale distribucije vaši korisnici žele da dođu do vašeg proizvoda?



Na koji način trenutno dolazite do korisnika?



Koji kanali najbolje funkcionišu?



Koji su najisplatljiviji?

 Odnos sa klijentima

Ovaj blok biznis model kanvasa za cilj ima da opiše na koji način kompanija

gradi  odnose  sa  određenom  grupom  klijenata.  Sa različitom  grupom  korisnika je

potrebno različito komnuicirati. Sa nekima od njih to će se odvijati automatizovanim

procesom a sa nekima će se razgovor obavljati lično. Odnose sa klijentima prema

Ostervaldu [34, str. 28] treba graditi iz potrebe za pridobijanjem novih korisnika, za

povratak starih ili pak za unapređenje prodaje.

Postoji   nekoliko   načina   na   koji   se   mogu   uspostaviti   odnosi   sa   klijentima.

Podrška se može pružati lično, putem imejla, kontakt centra, tokom prodaje ili nakon

završetka prodaje. Postoji i napredna verzija za veoma bitne klijente gde može doći

do slučaja kada se odredi posebna osoba za komunikaciju sa određenim klijentima.

Ovakva   vrsta   usluga   definitivno   povećava   vrednost   vašeg   proizvoda   i   sigurno

targetira   određenu   grupu   korisnika   kojima   je   ovaj   segment   značajan.   Korisncie,

takođe,   s   druge   strane   mogu   biti   prepušteni   sami   sebi,   sa   detaljnim   pisanim

objašnjenjima kako da koirste proizvod ili usluge, ili pak mogu da se obezbedei i

automatizovani   servisi   koji   korisnicima   pružaju   neophodne   informacije   kako   bi

uspešno   rešile   problem   na   koji   naiđu   tokom   kupovine   ili   korišćenja   proizvoda   ili

usluga.   Ne   tako   retko,   veće   komapnije   pokušavaju   da   komunikaciju   sa   svojim

korisnicima   prebace   na   socijalne   mreže   gde   pospešuju   komunikaciju   i   razmenu

znanja svojih korisnika. Takođe, veoma je popularan i metod pisanja komentara o

proizvodu ili uslugi od strane ljudi koji su imali priliku da ih koriste.

64

Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:



Kakvu vrstu odnosa svaka ciljna grupa korisnika želi da ostvari sa vama?



Sa kojim ciljnim grupama imate ostvarene odnose?



Koliko oni koštaju?

 Prihodi

Ovaj blok biznis model kanvasa treba da da odgovore na pitanja koliko novca

kompanija   generiše   od   svake   grupe   korisnika.   Takođe,   ključno   je   da   svaka

kompanija u ovom delu biznis model kanvasa, mora da odgovori na pitanje za koju

specifičnu vrednost ili funkcionalnost proizvoda su korisnici zaista željni da plate.

Postoji nekoliko modela na tržištu koji opisuju na koji način kompanija može

ubirati prihode. Prema Ostervaldu [34, str. 31] to su:



direktna prodaja – u ovom slučaju kompanije prodaju vlasništvo nad određenim 

proizvodom



naknada za korišćenje – ova vrsta prodaje podrazumeva naplatu korišćenja 

određene usluge ili proizvoda



pretplata – podrazumeva kontinualno korišćenje određenog proizvoda ili usluge u 

određenom vremenskom roku



iznajmljivanje – podrazumeva davanje eksluzivnog prava na korišćenje određenog 

proizvoda ili usluge u tačno određenom vremenskom okviru



licenciranje – podrazumeva mogućnost da korisnici proizvoda dirketno mogu da 

prikupljaju prihode od prodaje bez potrebe za proizvodnjom tog istog proizvoda



reklamiranje – prikupljanje prihoda putem reklama određenog proizvoda ili usluga

Formiranje cena za svaki od gore navedenih mehanizama može značajno

uticati na krerianje dodatne vrednosti proizvoda ali i na profit koji proizvod ostvaruje.

65

Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:



Koje “ključne resurse” su potrebne vašem proizvodu?



Koje “ključne resurse” zahtevaju vaši kanali distribucije?



Koji “ključni resursi” su neophodni za odnose sa klijentima?



Koji “ključni resursi” su neophodni da bi stvarali prihode?

 Ključne aktivnosti

Ovaj blok biznis model kanvasa za cilj ima da opiše koje su to najvažnije

aktivnosti  neophodne   koje   kompanija   mora  da  preuzme  da   bi   njen   biznis  model

funkcionisao. Kao i ključni resursi, i ključne aktivnosti su sastavni deo svakog biznis

modela. One su te koje moraju da kažu na koji način će kompanija praviti prihode,

na koji način će dopreti do ciljne grupe korisnika i tržišta, na koji način će graditi

odnose sa klijentima itd. Sve ove aktivvnosti naravno zavise i od tipa biznis modela.

Za   kompaniju   poput   Majkrosofta   ključne   aktivnosti   podrazumevaju   razvijanje

softvera, dok za kompaniju koja proizvodi štampače ključna aktivnost je kreiranje

lanca   distribucije.  Prema   Ostervaldu   ključne   aktivnosti   se   mogu   grupisati   u   tri

kategorije:

1.

Proizvodnja   –  

ove   aktivnosti   podrazumevaju   kreiranje,   dizajniranje   i   isporuku

određenog proizvoda.

2.

Rešavanje   problema  

–   pronalaženje   novih   rešenja   za   određene   probleme   sa

kojima se tržište i mušterije suočavaju.

3.

Platforma/Mreža -  

održavanje specifične platforme ili mreže koja donosi prihode.

Klasičan primer ovog tipa mogu biti Fejsbuk, Ibej ili Amazon.

Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:



Koje “ključne aktivnosti” vaš proizvod ili usluga zahtevaju?

67



Koje “ključne aktivnosti” zahtevaju vaši kanali distribucije?



Koje “ključne aktivnosti” su neophodne za odnose sa klijentima?



Koje “ključne aktivnosti” su neophodne da bi stvarali prihode?

 Ključni partneri

U sklopu ovog bloka biznis kanvasa, neophodno je opisati mrežu dobaljača i

partnera   koji   su   neophodni   da   bi   vaš   biznis   model   bio   uspešan.   Kompanije   su

prinuđene   da   prave   partnerstva   kako   bi   što   duže   opstali   na   nekom   tržištu,

optimizovale svoj biznis model, smanjile rizik ili pak da bi pridobili određene resurse

(u  svetu   startapa  to  su  najčešće  ljudski resursi).  Ostervald  kaže [34,  str.  38]  da

posotji četiri različita tipa partnerstva:

1.strategijsko partnerstvo između dve kompanije koje nisu konkurenti jedno drugoj

2.strategijsko partnerstvo između dva konkurenta

3.udružene kompanije zarad razvoja novih biznis

4.kupac-dobavljač vrsta partnerstva

Ovaj segment biznis model kanvasa mora pružiti odgovore na sledeća pitanja:



Ko su vaši ključni partneri?



Ko su vaši ključni dobavljači?



Koje “ključne resurse” uzimate od partnera?



Koje “ključne aktivnosti” obavlja partner?

 Struktura troškova

Ovaj deo biznis modela kanvasa mora da obuhvati najvažnije troškove koji se

pojavljuju   tokom   rada   na   određenom   biznis   modelu.   Često,   je   ovo   deo   biznis

68

Razvoj startapa “travelico”

U ovom poglavlju će biti reči o nastanku startapa “Travelico” ali I njegovom

gašenju. Biće jasno opisan put od uočavanja prilike i ideje, preko definisanog biznis

model kanvasa i razvoja minimalno održivog proizvoda. U delu koji će opisati MOP,

daće se i kratak osvrt na plan istraživanja tržišta, i potraga za početnom investicijom.

Na kraju ovog poglavlja, kratko će biti izložena i idealna izlazna strategija ka kojoj

osnivači ovog startapa teže.

 Uočavanje prilike – ideja i tržište

Turizam predstavlja već dovoljno zasićenu tržišnu nišu, sa prisustvom velikog

broja kompanija koje posluju u njoj. Upravo zbog toga, moguće je pronaći mesto za

plasiranje ideje ukoliko se neke od postojećih na tom tržištu adaptiraju, značajno

poboljšaju   i   prilagode   krajnjim   korisnicima.   Turizam   je   industrija   koja   mora

konstantno da  se adaptira  kupovnoj moći korisnika  [35], te se  poslednjih godina

pojavio sve veći broj ljudi, koji izbegavaju skupe turističke aranžmane i u sopstvenoj

organizaciji planiraju i rezervišu putovanja i godišnje odmore. Razvojem e-trgovine

ovo je postalo moguće u većini svetskih zemalja sveta i ljudi su stekli sve veću

sigurnost u platne Internet servise.

Kako je rastao broj ljudi koji žele da putuju što povoljnije, ali ne na uškrb

dobre zabave, tako je rastao i broj ljudi koji su krenuli da nude sopstvene stanove,

kuće i vikendice turistima širom sveta. Stvorio se kult izbegavanja skupih lanaca

hotela i ljudi se sve više opredeljuju za iznajmljivanje privatnog smeštaja. Ovaj trend

nije ograničen ni na jedan deo sveta. Tržište ljudi koji iznajmljuju svoje smeštaje na

samo   dva   vodeća   svetska   portala   za   rezervaciju   privatnog   smeštaja,   “Airbnb”   i

“Craigslist”, iznosi preko jednog miliona izlistanih mesta, sa rastom u poslednje tri

godine.

70

Vodeći   se   činjenicom   da   će   u   najskorijoj   budućnosti   postati   veoma

nezahvalno svim korisnicima koji iznajmljuju smeštaj da budu primećeni od strane

korisnika, rodila se ideja o pravljenju Travelika. Naime, kako je broj korisnika koji u

jednom   gradu   iznajmljuju   smeštaj   veoma   veliki,   korisnici   koji   se   nakon   pretrage

nalaze na poslednjim stranicama, što zbog broja ostavljenih preporuka, što zbog

malog broja iznajmljivanja, gotovo da nemaju realne šanse da budu primećeni od

strane potencijalnog kupca i sklope dogovor.

Slika 33 - Broj korisnika Airbnb-a koji iznajmljuju smeštaj u Londonu iznosi preko  10.000

Traveliko je  trebalo  da predstavlja servis koji za cilj  ima da demokratizuje

proces rezervacije smeštaja, pružajući podjednaku šansu korisnicima da dogovaraju

uslove iznajmljivanja svog prostora i budu konkurentniji na tržištu. Na ovaj način,

krajnji korisnik, dobija mogućnost odabira njemu najprivlačnije ponude. Na taj način

putnik štedi vreme i novac, a izdavačima smeštaja se pruža prilika da izdaju svoje

kapacitete i prilagode uslove shodno potražnji.

Ovde   je   uočena   potencijalna   prilika   za   kreiranje   servisa   za   rezervaciju

smeštaja,  a krajnji  cilj  je  izlaz  kroz akviziciju neke od  velikih kompanija (prodaja

startapa).

71

3.

Potrošački trendovi i lojalnost kupaca



Postoji  već prethodno  navedeni  trend rasta broja  korisnika koji sve  više  koriste

smeštaj kod privatnih lica, a i raste broj korisnika koji oglašavaju i izdavaju svoje

privatne smeštajne kapacitete na internetu.

73

Naziv

Proizvod

Prednosti

Mane

Potencijal

Airbnb

Veb portal za

iznajmljivanje

privatnih

kapaciteta

Već razrađeno

globalno tržište,

broj korisnika

Ne postoji inverzni

pristup

Vrlo lako moguće da

implemntiraju princpi

obrnute potražnje

Craigslist

Veb portal za

oglašavanje

Velika baza

korisnika

Fokus isključivo na

američko tržište

Nemaju fokus,

portal se bavi

različitim tipovima

oglasa

Couchsurfing

Veb protal za

pronalazak

besplatnog

smeštaja

Veliki broj

korisnika

Ne postojanje

monetizacije

servisa direktnim

putem

Ukoliko bi se

implemntirala

monetizacija vrlo lako

se mogu primenit

principi obrnute

potražnje

Iwanna.travel

Veb portal za

obrnutu

potražnju

Izgrađen servis

Fokus na špansko

tržište samo,

akcenat na hotele a

ne privante

kapacitete

Vrlo lako se fokus može

promeniti i implmentirati

servis i za privatna lica

Tabela 2- Lista konkurenata

 Biznis model

Biznis model opisuje način na koji neka organizacija kreira, isporučuje i za

uzvrat prikuplja vrednost [34]. Dosadašnji tok razvoja preduzeća, podrazumevao je

da   osnivač   pre   bilo   kakvog   razvoja   ili   rada   na   proizvodu   napiše   biznis   plan,

dokument   koji   se   sastoji   od   opisa   potencijala   uočene   biznis   prilike,   njenog

74

Slika 34 - Biznis model kanvas

76

Osnovni elementi svakog biznis model kanvasa su:

1)

Ciljna   grupa   korisnika

  –   vaš   startap   može   da   zadovoljava   potrebe

jedne ili više grupa korisnika

2)

Vrednost   vašeg   startapa

  –   predstavlja   potencijalno   rešenje

korisnikovog problema

3)

Kanali distirbucije

  – predstavljaju način na koji će proizvod doći do

krajnjih korisnika

4)

Odnos   sa   korisnicima

  –   veze   sa   svakom   ciljnom   grupom   korisnika

moraju biti ostvarene na određen način

5)

Prihodi

  –   treba   da   pokažu   način   na   koji   će   vaš   startap   ostvarivati

prihode

6)

Ključni   resursi

  –   predstavljaju   sve   neophodne   resurse   potrebne   za

realizaciju vaše biznis ideje

7)

Ključne   aktivnosti

  –   predstavljaju   načine   na   koji   ćete   izgraditi   vaš

biznis i ponuditi ga krajnjim korisnicima

8)

Ključna partnerstva

  – neke aktivnosti su delegirane drugim ljudima,

dok neke zahtevaju eksternu pomoć  i aktivnosti van vaše kompanije

9)

Troškovi

 – svi gore navedeni elementi rezultuju troškovima koji moraju

biti navedeni u ovom segmentu.

 Ciljna grupa korisnika

Srce   svakog   biznisa   čine   korisnici.  Bez   njih   ni   jedan   biznis   ne   može   da

preživi.   Kada   je   slučaj   Travelika   u   pitanju,   korisnici   su   segmentirani   u   nekoliko

celena zbog lakšeg planiranja komunikacije sa njima. Korisnici su podeljeni na:



ljudi koji putuju i traže smeštaj



ljudi koji izdavaju smeštaj (korisnici “airbnb”-a, “craigslist”-a)

77

unese  željenu destinaciju,  novčani ospeg koji  je  voljan da potroši kao  i  dodatne

uslove koje ima, sistem automatski obaveštava potencijalne izdavače, stavljajući im

do znanja da postoji interesovanje za smeštaj u njihovom gradu. Na ovaj način, svi

oni koji žele da izdaju svoj smeštaj mogu da uđu u direktne pregovore sa putnikom i

dogovore   aranžman   prilagođavajući   se   potencijalnoj   mušteriji   njenim   zahtevima.

Ovakav sistem obrnute aukcije će omogućiti jednaku šansu “domaćinima” da budu

konkurentni na tržištu i da izdaju kapacitete kad god nisu popunjeni.

Slika 36 - Stranica sa ponudama

 Kanali distribucije

Servis za cilj ima direktno uspostavljnje komunikacije sa korisnicima već popularnih

servisa   za   rezrevaciju   smeštaja,   kao   što   su   “Airbnb”   i   “Craigslist”   u   određenim

79

gradovima. Planirano je da servis putem ciljanog marketinškog segmentiranja dođe

do   korisnika   putem   internet   servisa   i   socijalnih   mreža.   Na   ovaj   način   se   može

targetirati ogroman broj korisnika koji koriste ili su koristili nekada usluge navedenih

servisa ili su nekada izdavali svoje apartmane. Takođe, nije isključena mogućnost

direktnog kontaktiranja (telefon, email) potencijalnih korisnika na srpskom govornom

području, kako bi se pokrila velika, turistički popularna, jadranska regija.

Odnos sa klijentima

Sistem   za   cilj   ima   da   automatizuje   proces   komunikacije   sa   potencijalnim

putnikom   kako   bi   se   proces   bukiranja   smeštaja   olakšao   i   ubrzao.   Međutim

komunikacija   sa  ljudima  koji  izdavaju  smeštajne  kapacitete  će   se  obavljati   lično,

putem   telefona,   imejla,   skajpa   i   sl.   kako   bi   se   uspostavila   lična   povezanost   sa

prvobitnim korisnicima i detaljno objasnio sistem funkcionisanja i kako bi se sistem

dalje gradio shodno njihovim potrebama.

 Prihodi

Prihodi Tavelika će se zasnivati na prostoj logici uzimanja udela u procesima

transakcija na sajtu. Procenata koji će se uzimati od svake transakcije iznosi 10% i

on će se naplaćivati od izdavača smeštaja. Ovakav biznis model pokazuje veliki

potencijal   jer   je   potreban   mali   broj   korisnika   kako   bi   se   stiglo   do   prve   ozbiljnije

zarade. Slika ilustruje navedene činjenice, gde uzimamo za primer 5.000 apartmana

koje ljudi izdaju, zamislimo da ih izdaju 50 puta tokom godine i za cenu od $40

dolara po večeri.

Slika 37 - Primer funkcionisanja biznis modela

80

sa   “Airbnb”,   tačnije   da   postanemo   komplementarni   servis   koji   će   takođe   pružati

dodatne mogućnosti njihovim korisnicima.

 Struktura troškova

Početni troškovi, kao što smo već naveli, uključivaće osnovne troškove postavke i

registracije   internet   domena   i   veb   hostinga,   kao   i   tekuće   troškove   kontaktiranja

potencijalnih   korisnika   putem   telefona   ili   skajpa.   Telefon   je   ujedno   i   najskuplja

varijanta kontaktiranja potencijalnih klijenata ali i jedna od veoma efikasnih, posebno

u našem regionu i govornom području.

 Razvoj Minimalno održivog proizvoda

Minimalno održivi proizvod, kada je u pitanju Traveliko, ni u jednom momentu

nije predstavljao sam prototip, već strategiju, tj. proces koji bi trebao da dovede do

prve   verzije   proizvoda   koji   bi   bio   intersantan   prvim   korisnicima.   Upravo   lin

metodologija i minimalno  održivi  proizvod su faktori koji  treba  da vode proces  u

kome se od ideje da se kreira neki proizvod najbržim putem stiže do kvalitetnog

proizvoda.

82

Slika 38 - Izgled naslovne stranice

Ovaj proces u Traveliku sastojao se iz nekoliko segmenata koji su ključni za

krajnji ishod. Tokom procesa, ključni akcenat je stavljen na ispitivanje potreba tržišta

i rešavanje konkretnog problema sa kojima se izdavači smeštaja susreću.

Prvi   deo   procesa   podrazumeva   inicijalne   razgovore   sa   potencijalnim

koirsnicima. London je izabran kao ciljno tržište za ovo istraživanje jer se nalazi na

drugom mestu po broju turista odmah iza Bangkoka sa 15,96 miliona turista godišnje

[37].

Drugi   deo,   ujedno   i   najteži,   jeste   kontaktiranje   od   300   –   500   korisnika

“Airbnb”-a   koji   bi   trebalo   da   daju   konkretne   odgovore   sa   kojim   problemima   se

susreću prilikom rentiranja svojih smeštajnih kapaciteta. U ovoj fazi pored korisnika

“Airbnb”-a,   plan   je   i   kontaktiranje   do   50   različitih   hotela/hostela   i   predstavljanje

potencijalnog rešenja servisa. Ovo je posebno bitno kako bi se stekao uvid da li ova

kategorija   korisnika   vidi   interes   u   praćenju   upita   preko  Traveliko   servisa   i   slanja

ponuda u realnom vremenu.

83

Ono što je veoma važno prilikom potrage za investitorom, jeste da tim zaključi

da li mu je i zašto u tom trenutku potrebna investicija. U slučaju Travelika, inicijalna

investicija neophodna ja za temeljitu analizu tržišta i stimulaciju prvih  koriniska da

koriste   aplikaciju.   Novac   nam   nije     potreban   za   razvoj   ili   dizajn   aplikacije,   to   je

ostavljeno po strani.  Bitno je  da definišete  operativne troškove za jednu godinu,

uvećate ih za bar 30% kako biste bili sigurni i kako biste mogli da se posvetite

razvoju startapa.

Druga bitna stvar je procena vrednosti startapa i vrednost investicije koja se

traži. Visoke procene i očekivana dobit ne idu uvek na ruku startapu. One mogu da

odvrate druge fondove i investitore od daljih ulaganja. Takve procene, takođe mogu

prouzrokovati   velike   probleme   u   budućnosti   kada   su   u   pitanju   kompenzacije,   i

očekivanja zaposlenih u startapu. Sa druge strane procene koje su veoma niske i

male,   mogu   da   navedu   investitore   da   pomisle   da   proizvod   nema   neophodan

potencijala.

 Traveliko u šestomesečnom planu za cilj je imao da pridobije prvu investiciju

u vrednosti od bar 25.000 eura koje bi inicijalno uložio u ispitivanje tržišta baziranog

u Londonu ili Parizu. Ova dva grada su gradovi sa najvećim brojem turista godišnje i

smatramo da su ovi gradovi iz tog razloga prvo ciljano tržište i prvi deo pilot projekta.

Traveliko iza sebe ima nekoliko pič

29

 sesija. Pičevanje ispred “SpeedInvesta” i

“Seedcampa”, kao i bugarskog akceleratora “Eleven” je svakako vredno pomena

kao i veoma dobre sugestije dobijene u ovoj ranoj fazi od njih. Kao ključni razlog ne

dobijanja investicije, možemo navesti činjenicu da nije obavljena detaljna analiza

tržišta, i bojazan investitora da li će postojati interesovanje dve ciljne grupe (turisti i

izdavači smeštaja) da koriste servis. Ali I nestabilan tim budući da je svaki član imao

redovan posao koji nije mogao da priušti u tom trenutku da napusti I potpuno se

posveti radu na startapu.

29

pič – forma kratkog prezentovanja ideje (od 1 do 3 minuta), uglavnom široj publici ili investitorima.

85

 Izlazna strategija i plan razvoja

Plan razvoja Travelika se kreirao na period od 6 meseci, i u tom periodu tim je

želeo da radi dalju analizu tržišta, širi mrežu potencijalnih kupaca kao i da aktivno

traži primanje u jedan od akceleratroskih programa sa akcentom na Berlin i London

kao primarne destinacije za inkubaciju u program. Inicijalnu investiciju tim je planirao

da investira u dalju analizu tržišta i aktivno radi na promociji istog. Krajnja izlazna

strategija koju tim želi jeste akvizicija jednog od već razrađenih servisa poput Airbnb-

a, Hotels.com-a ili Booking.com-a.

Zaključak

U radu su jasno opisani I definisani pojmovi tehnološkog preduzetništva I koja

je njegova trenutna pozicija u svetu, kao I u Srbiji.

Uporedno   su   prikazani   neki   od   najvećih   svetskih   startap   centara   u   svetu,

takođe su opisani neki od sistema podrške startap kompanijama u nadi da će to

poglavlje svakodnevno da se menja na bolje. Prezentovani su primeri dobre prakse,

kod nas I u svetu. I za ovo poglavlje može da se kaže da je nestabilno ali u smislu

da svakoga dana imamo još poneki dobar primer.

86

Potrebno je vreme za kreiranje dobrog biznis plana, a samim tim i dobrog

proizvoda,   preduzetnici   moraju   da   izađu   iz   komforne   zone,   pričaju   sa   ljudima   i

pokušaju da potvrde hipotezu prvo, a tek onda da pristupe daljem razvoju. Biznis

model   kanvas   je   upravo   alat   koji   treba   da   pruži   podršku   preduzetnicima   u   fazi

istraživanja tržišta i traganju za idealnim poslovnim modelom. Takodje, ne treba se

plašiti kraha, kao što su ga doživeli članovi tima startapa “Travelico”. Uvek postoji

nešto novo ka čemu se innovator može okrenuti.

88

LITERATURA

[1] 

T. Željko, N. Penezić, I. Ćosić and V. Todorović, "Entrepreneurial 

University and Technology Based Entrepreneurship – Evidence from Serbia," 

Poslovna ekonomija, vol. 1, no. 2010, 2010.

[2] 

D. Tenner, "Jumping off a plane - The crazy risks of being an 

entrepreneur," Startap Academy, 11. Decembar 2012. preuzeto sa Available: 

http://www.youtube.com/watch?v=agtnoKvcGic. [Pristupljeno Septembar 

2013].

 [3] 

S. Blank and B. Dorf, Startup Owners Manual, K & S Ranch, 2012.

[4] 

E. Ries, The Lean Start Up, Nju Jork: Crown Publishing Group, 2011.

[5] 

"Wikipedia", 3. Februar 2013. preuzeto sa: 

http://en.wikipedia.org/wiki/Silicon_Valley. [Pristupljeno Maj 2013].

 [6] 

H. Bjoern Lasse, S. Blank, R. Berman, M. Marmer, E. Dogrultan and D. 

Holtschke, "Startup Compass," Januar 2013. preuzeto sa: 

http://blog.startupcompass.co/the-startup-ecosystem-report-2012-is-live. 

[Pristupljeno 14. Septmebar 2013].

[7] 

"Startupcompass.co", 2012. preuzeto sa: 

http://blog.startupcompass.co/the-rise-of-startup-ecosystems-silicon-valley. 

[Pristupljeno Jun 2013].

[8] 

"valleywag.gawker", preuzeto sa: http://valleywag.gawker.com/airbnb-is-

illegal-in-nyc-509032767. [Pristupljeno Jun 2013].

[9] 

"Mashable", 27. Jul 2011. preuzeto sa: 

http://mashable.com/2011/07/27/airbnb-vandals/. [Pristupljeno Jun 2013].

89

[19]  "Limundo", preuzeto sa: http://www.limundo.com/.

[20]  "Seven Bridges", preuzeto sa: https://www.sbgenomics.com/.

[21]  "Manage WP", preuzeto sa: https://managewp.com/.

[22]  "Vet Cloud", preuzeto sa: 

http://vetcloud.co/

.

[23]  F. Destin, preuzeto sa: http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-lifecycle-by-

fred-destin/.

[24]  "Google Support," Google, preuzeto sa: 

http://support.google.com/drive/bin/answer.py?hl=en&answer=87809. 

[Pristupljeno 29. Maj 2013].

[25]  B. Stinson, The Playbook, New York, Simon & Schuster, 2010.

[26]  D. McClur, "Startup Metrics for Product Marketing & Product 

Management," 8 Avgust 2007. preuzeto sa Available: 

http://www.slideshare.net/dmc500hats/startup-metrics-for-pirates-long-version.

[

Pristupljeno 21. Septembar 2013].

[27]  D. Tener, "Starting up with a cofounder, a partner, a friend", preuzeto sa: 

http://www.youtube.com/watch?v=IPV3rMq5xiI.

[28]  P. Dey, "What is the Composition of Your Ideal Startup Team? and How 

Do You Build Your Team?", preuzeto sa: 

http://strictlystartup.wordpress.com/2011/08/14/what-is-the-composition-of-

your-ideal-startup-team-and-how-do-you-build-your-team/.

[29]  P. Thiel, "http://blakemasters.tumblr.com", 12. December 2012.

[30]  R. Lewis, "Tech Vibes," preuzeto sa: 

http://www.techvibes.com/blog/startups-should-boostrap-2013-05-31

.

91

[31]  F. Destin. preuzeto sa Available: 

http://prezi.com/nfvyxijdmj7v/startup-

lifecycle-by-fred-destin/

.

[32]  P. Stacey, "http://edtechfrontier.com/", 26. Oktobar 2010. preuzeto sa: 

http://edtechfrontier.com/tag/financing-cycle-of-investment/

.

[33]  B. Horowitz, "http://bhorowitz.com/," 8 Februar 2010. preuzeto sa 

Available: http://bhorowitz.com/2010/08/02/taking-the-mystery-out-of-scaling-a-

company/. [Pristupljeno 15 Septembar 2013].

[34]  A. Osterwalder and Y. Pignuer, "Business model generation", New 

Jersey, John Wiley & Sons, Inc., 2010, s. 26.

 [35]  T. Graves, "Business Model Canvas beyond startups", 8. Jul 2013. 

preuzeto sa: 

http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-

startups-1/

.

[36]  S. Blank, "Why Lean Start-Up Change Everything", Harward Business 

Review, 2013.

[37]  D. Thompson, "http://www.theatlantic.com/", 28. Maj 2013. preuzeto sa: 

http://www.theatlantic.com/business/archive/2013/05/the-new-1-tourist-

destination-in-the-world-its-bangkok/276301/. [Pristupljeno 2 Jul 2013].

 [38] T. Graves, “Business Model Canvas beyond startups”, 

http://weblog.tetradian.com/2013/07/08/bmcanvas-beyond-startups-1/,  2013.

92