Управљање променама
www.puskice.org
Катедра за скрипте
УПРАВЉАЊЕ ПРОМЕНАМА
Основне класификације промена
Промене су процес прилагођавања измењеним или новим ситуацијама или условима.
Извори промена могу бити:
•
Унутрашњи извори су промене везани за потребу и одлуку да предузеће крене у развој.
Нпр. увођење нове технологије. Предузеће може делимично или потпуно да
контролише.
•
Спољашњи изворе предузеће не може да контролише и ту спадају:
Економски – промене везане за тржиште, конкуренцију и технолошке промене.
Друштвени – различите организоване групе у друштву које утичу на понашање
произвођача. Нпр. заштита човекове околине
Политички – промене везане за фискалну и монетарну политику, закони и
прописи, итд.
Класификација промена:
•
Планиране – организација сама уочава неопходност промена и планира и уводи
одређене промене. Настају тако што предузеће анализира своје стање и стање у
околини, идентификује потребе за променама и планира њихово увођење. Најчешће
настају када организација почне да остварује слабије резултате и када је неопходно да
се пирлагоди променама у околини да би и даље позитивно пословала.
•
Непланиране – изненадне промене које се јављају неочекивано, најчешће као резултат
изненадних потреба и проблема у предузећу или околини. Мора одмах да се реагује.
Значајна је подела и на:
•
Еволутивне – постепене промене које значе континуирано усааврштавање и
побољшавање стања предузећа. Изводе се плански и постепено, кроз низ
инкременталних корака.
•
Револуционарне – изводе се скоковито и нагло и доносе рушење постојећег стања.
Доносе огромне промене у предузећу које би требало да обезбеде опстанак предузећа.
Промене могу бити и:
•
Инкременталне – изводе се корак по корак и оне мењају постојеће стање предузећа и
побољшавају га.
•
Радикалне – дисконинуалне промене које праве потпун раскид са дотадашњом праксом
и уводе у предузеће нове претпоставке и нове вредности.
Постоји и подела на:
•
Алфа – промена стања предузећа (система)
•
Бета – поред промена које обухвата алфа, мења и начине мерења и мерне јединице
•
Гама – поред алфа и бете, обухвата и промену дефиниције система.
Балогeн и Хајли дају четири врсте промена у предузећа:
•
Еволуција – спроводи се лагано и постепено, кроз више повезаних фаза које заједнички
воде ка планираном циљу. Спроводе се кроз планске промене које се реализују у дужем
временском периоду. Запослени их лакше прихватају.
•
Револуција – крупне и значајне промене које се спроводе брзо и ефикасно у кратком
временском периоду, када је предузеће запало у кризу. Запослени их теже прихватају.
•
Адаптација – мања промена која предвиђа лагано прилагођавање предузећа
промењеним условима.
www.puskice.org
•
Реконстукција – крупна промена која се изводи да би се променио начин пословања.
Обухвата појединачна подручја или предузеће у целини.
Класификација промена према Милосављевићу:
Стратешке промене су знатно интезивније од инкременталних. Антиципативне промене се
раде на основу стратешког предвиђања и предузеће их спремно дочекује. Реактивне промене
настају као реакција предузећа на збивања у околини. Оне су интензивније од атниципативних
јер се морају брзо обавити.
Шира подела, према Милосављевићу, обухвата четири типа промена у предузећу:
•
Подешавање су промене инкременталног и антиципативног караткера, које се обављају
на основу предвиђања будућег тока догађаја.
•
Адаптирање су промене инкременталног и реактивног карактера које се обаваљају као
реаговање на догађаје у околини.
•
Реорјентација су промене стратешког карактера које се обављају на основу предвиђања
будућег тока догађаја.
•
Поновно креирање су промене стратешког карактера које су изазване догађајима које
могу да угрозе опстанак предузећа. Доносе радикално напуштање досадашње
оријентације.
Класификација стратешких промена према Церту и Питеру:
•
Наставак постојеће стратегије – ништа се не мења.
•
Рутинска стратешка промена – промене у тржишном приступу како би се повећала
тражња за постојећим производима. Захтева побољшање маркетинга.
•
Ограничена – промене у структури производа и освајање нових тржишта. Уводе се нови
производи у истој категорији производа и уводи нове производе на нова тржишта.
•
Радикална – значајне промене у организационој структури, увођење нових производа,
промене у тржишном приступу и освајање нових тржишта. Настају услед спајања,
куповине и припајања других предузећа.
•
Преусмеравање предузећа – врши се преорјентација или ново пословно усмеравање
при чему се мења пословно подручје у којем предузеће послује.
Две основне врсте промена:
•
У околини – изазивају разноврсне промене у предузећу. Промене у предузећу су одговор
предузећа на промене у околини. Изазивају несклад између предузећа и околине.
Предузеће изводи одређене промене да би повратило равнотежу.
Најзначајније промене у околини су: политичке, друштвене, тржишне, финансијске,
пореске, итд.
Промене у околини се деле на:
Опште (политичке, технолошке, економске, правне, финансијске...)
Посебне (појава нових производа, технологија,...)
•
У предузећу – најзначајније промене су везане за производе и производни програм,
технику и технологију, итд.
Основне промене у нашим предузећима
:
- су увођење нових производа и производних програма, технологија и тржишта.
- 2 -
Факултет неорганизованих наука (ФНН)
www.puskice.org
Осам главних грешака у увођењу промена:
1) Препуштање прекомерном
задовољству
2) Пропусти у формирању довољно
моћне водеће коалиције
3) Потцењивање снаге визије
4) Подбачај комуницирања визије на
нивоу фактора 10
5) Допуштање препрекама да блокирају
нову визију
6) Пропусти у остваривању
краткорочних успеха
7) Превремена објава победе
8) Промене које нису чврсто усађене у
културу организације
Модел управљања промена 7С
Задржава генералне ставове увођења промена и омогућава предузећу да истакне сопствене
спрецифичности. Предложила га је консултантска кућа Мек Кинси и Компани.
Постоји седам кључних фактора који стварају могућност за промене. Сви фактори су
подједнако важни и повезани са осталим факторима и изостављање једног од њих може
неповољно утицати на увођење потребних промена. У специфичних околностима,
опредељујемо се који је од наведених фактора најзначајнији.
Тврди фактори су:
•
Структура - Гради се привремна организациона струкутра за реализацију стратегије, без
напуштања основне организационе струкутре предузећа. Пример: Џенерал Моторс
•
Стратегија - Мањи је проблем дефинисање и развој стратегије од њеног спровођења
•
Системи су све формалне и неформалне процедуре, које омогућавају ефикасно
пословање предузећа (информациони системи, буџетирање).
Меки фактори су:
•
Стил је везан за управљачке акције које изводи врховно руководство.
•
Вештине су знања и умећа којима располажу запослени у предузећу и по чему је фирма
посебно позната. Пример ХП по иновацијама и квалитету.
•
Кадрови подразумевају да је фирма попуњена потребним људима за реализацију
предвиђених стратегија. Обухвата распоређивање, обуку, развој и вођење кадрова и то
како постојећих, тако и нових.
•
Заједничне вредности су заједнички циљеви предузећа и запослених.
ОПШТИ МОДЕЛИ УПРАВЉАЊА ПРОМЕНАМА
-
се користе за истраживање, дијагностификовање и имплементацију решења у
управљању променама.
Садржи следеће фазе:
Прикупљање података
Анализирање
Идентификација решења
Планирање деловања
Праћење и контрола одвијања
Левинов трофазни модел
Већ објашњен на 3.-ој страници.
- 4 -
Факултет неорганизованих наука (ФНН)
www.puskice.org
Бекард - Херисов модел
-
је мотивациони приступ управљању променама. До промене долази када су људи
незадовољни постојећим стањем и када сагледавају да постоји неко будуће стање које
желе да достигну.
Промене се изражавају следећом једначином: П=АБЦ > Д
П – промена
А – незадовољство постојећим стањем
Б – жељено будуће стање
Ц – пут према будућем стању
Д – трошкови промене
Потребно је да трошкови промене буду што мањи, однсно да бенефиције које доноси промена
буду веће до трошкова промене.
Треба убедити људе да садашњост није добра и да постоји боља будућност. Недостатак овог
модела је што се та промена често намеће од вишег руководства.
Биров модел критичног пута
-
је приступ управљања промена кроз критични пут корпоративне промене коју уводе
менаџери.
Критичан пут обухвата следеће активности:
•
Мобилисање енергије за промену код свих стејкхолдера
•
Развијање визије
•
Постизање консензуса да је нова визија права
•
Ширење промена на сва одељења
•
Дефинисање формалних политика, система и структура
•
Континуално праћење одвијања промена и планирање реакција на проблеме
Ово је учеснички приступ који се залаже за укључивање највећег броја запослених.
Контигенцијски приступ управљању променама
Код адаптибилног модела Таненбаума и Шмидта постоје три степена укључивања запослених
у управљању променама.
- 5 -
Факултет неорганизованих наука (ФНН)
www.puskice.org
Модел обухвата:
•
Улазе
Окружење – дели се на два нивоа.
Већи матични систем изван система (организациона јединица и цело
предузеће)
Шира спољна околина (тржиште, држава)
Ресурси
•
Нематеријални капитал – новац, имовина, опрема, технологија
•
Људски капитал
•
Нематеријални капитал – име компаније, лого, бренд, итд.
Историја организације – утиче на изграђивање културе организације
Стратегија – начин ефикасног коришћења организационих ресурса
•
Излази
Функционисање система
Понашање групе
Везе између група
Понашање и деловање
појединаца
•
Процес трансформације
Људи
Задаци и послови
Организациона структура
Неформална организација
Овај модел се назива и модел подударности јер су они први увели термин подударност или
подесност. Подесност се користи као мера подударности између парова улаза и нарочито
између појединих компоненти процеса трансформације.
Три корака за дијагностификовање организације:
1) Идентификовати систем
2) Одредити природу кључних компоненти улаза и излаза
3) Дијагностификовати стање подесности.
3.
Тичијев ТПЦ модел
-
се састоји од девет полуга:
1) Спољна средина
2) Мисија
3) Стратегија
4) Управљање организационим
процесима мисије и стратегије
5) Задаци
6) Происане мреже
7) Организациони процеси
8) Људи
9) Нове мреже
У моделу постоје и три главна система који фунционишу преко наведених девет полуга. То су:
•
Технички систем који се базира на науци и конкретним подаима па због тога је
рационална могућност
•
Политички – моћ појединаца и група у организацији
•
Културни – заједничке вредности и норми које повезује људе и дефинише
организациону културу.
Сва три система су исплепетана и неопходно је узимање у обзир сва три система
истовремено. Повезивање наведена три ТПЦ система са полугама омогућава формирање тзв.
Тичијеве ТПЦ матрице.
- 7 -
Факултет неорганизованих наука (ФНН)
