ORGANIZACIJA-ZAVRŠNI RAD
• Discipline učeće organizacije
Pod disciplinom u Fajolovoj teotiji podrazumevamo odnos ljudi u organizaciji prema propisanim konvencijama
i standardima,praksi ili usvojenoj filozofiji ponašanja. Da bi se u organizaciji uspostavila disciplina potrebno je
ispuniti sledeća tri uslova:
*da ima disciplinovane rukovodioce
*da ima jasnu i preciznu regulativu
*da ima propisane sankcije
Fajol pravi značajan napredak u odnosu na dotadašnje praktičare. On disciplinu povezuje sa rukovodiocima,što
je stav i savremenog poimanja ovog pojma,jer svaka organizacija,pa i šire ima onako disciplinovane radnike
kako su disciplinovani i sami rukovodioci.
Disciplina učenja se deli na:
-
Lično usavršavanje (Personal mastery)
-
Mentalni modeli(Mental models)
-
Zajednička vizija (Shared vision)
-
Timsko učenje (Team learning)
-
Sistemsko razmišljanje (Sistems thinking) OVA PODELA JE SA INTERNETA
• Lično usavršavanje
Svi zaposleni su odgovorni za lično usavršavanje i da učeći proširuju lične sposobnosti za kreiranje
najpoželjnijih rezultata svoje organizacije.Organizacije treba da podstiču lično usavršavanje zaposlenih,jer tamo
gde se usavršavaju pojedinci usavršava se po pravilu i organizacija.
• Sistemsko razmišljanje
Je sistemski proces istraživanja i komuniciranja koje opisuje i razume snage i interne odnose u ponašanju
sistema kao celine. „Organizacija koja uči“ poseduje:stručnost sistematskog problema,učenja na sopstvenom
iskustvu i najboljoj praksi drugih,kao i brzom transferu znanja. Sistemsko razmišljanje nam pomaže da vidimo
kako izmeniti organizaciju efektnije i efikasnije u skladu sa ekonomskim,tehnološkim i fr. Menadžment
izazovima. „Organizacije koje uče“ ugrađuje u svoj sistem sistemsko razmišljanje o adaptiranju promenama i
iniciranju promena u svojoj sredini. SA INTERNETA
• Mentalni modeli
Lične „paradigme“ i slike kao svet funkcioniše,uključujući eksplicitna i ipmlicitna razumevanja i pretpostavke
u potrazi za utvrđivanjem naših odluka i akcija. Učenje se odigrava kada ljudi menjaju svoj mentalni model ili
mentalnu mapu. „Organizacija koja uči „ mora kreirati različite mentalne modele koji će doprineti poboljšanju
njene konkurentske pozicije. SA INTERNETA
• Gradnja zajedničke vizije
Vizija kao jedinstven ideal i pogled na budućnost,predstavlja osnovu za okupljanje ljudi i (r)eusmeravanje
organizacije. Zajedničkom vizijom se postiže integrisanost zaposlenih i gradi posvećenost grupi. Vizija kao
putokaz (‘’ono što može biti’’) usmerava, organizuje, kontroliše i integriše zaposlene. SA INTERNETA.
• Timsko učenje
Timsko učenje postoji kada dve ili više individua zajedno uče iz istog iskustva ili aktivnosti. Učenjem u timu
poboljšava se konverzacija i veština razmišljanja.Novi menadžment izazovi zahtevaju da se učenje transferiše
od individualnog ka grupi (timu) i organizaciji kao celini.Organizaciona kultura treba da ohrabruje
komunikaciju, podstiče razvoj kako pojedinaca, tako timova i organizacije kao celine SA INTERNETA
• Prepreke-smetnje u učenju u organizacijama
• Koncept se sastoji od kompleksnih, teškorazumljivihprincipakoje je teškosistemskiimplementirati;
• Predstavljajupokušaj da se iskoristezastarelikonceptiupravljanjaprocenamaiteorijaučenja, prepakovani u
konsaltingprojekat;
• Novi govor u kompanijikojikroz parole kaošto je "self-development " služidaohrabrizaposlene da rade u
skladusadirektivamamenadžmeta;
• Predstavljainovativanpristup da se ojačakontrolaodstranemenadžmenta;
• Tehnoloski-baziranpristupkojiignorišekako
se
ljudistvarnorazvijajuuorganizacijiikakopoboljšavajusvojaznanja. SA INTERNETA NADAM SE DA JE
TO
8.
Zakonitosti pete discipline
•
Danasnji problemi poticu od jucerasnjih >resenja<.
•
Sto jace guras, sistem jace gura natrag
•
Ponasanje postaje bolje pre nego sto postane lose
•
Kratak put do izlaza obicno vodi natrag
•
Lek moze biti gori od bolesti
•
Brze je sporije
•
Uzrok i posledica nisu bliski u prostoru i vremenu
•
Male promene mogu dovesti do velikih rezultata – ali podrucja najveceg uticaja cesto su manje
ocita
•
Mozete imati i ovce i novce – ali ne odjednom
•
Deljenjem slona na pola necemo stvoriti dva mala slona
•
Nema krivca
9.
Princip poluge
Primer: Princip poluge podrazumeva u ekonomskom smislu mala trajna poboljsanja, unapred dobro
osmisljena, sa velikim krajnim efektima.
10.
Fajolizam ( dizajn i principi organizacije)
Henry Fajol se smatra jednim od tvoraca klasičnog pristupa u organizaciji i autorom linijske organizacije.
Prema Fajolu, svi poslovi u organizaciji se mogu podeliti u šest osnovnih skupina koje formiraju šest osnovnih
funkcija, i to:
•
Tehnička funkcija:
posebno je značajna u proizvodnim organizacijama;
•
Komercijalna funkcija:
poslovi nabavke, prodaje i razmene su sadržaji ove funkcije;
•
Finansijska funkcija:
obuhvata aktivnosti oko optimalnog korišćenja kapitala, pribavljanje novčanih
sredstava i upravljanje sa finansijama;
•
Zaštitna funkcija:
bavi se aktivnostima u vezi obezbeđenja imovine i ljudi, a u pitanju je
onemogućavanje krađa, požara, štrajkova,...;
•
Računovodstvena funkcija:
ima zadatak da u svakom trenutku prikaže stanje imovine i evidentiranje
poslovnih promena u preduzeću;
budu jedinstveni i složni u ostvarenju cilja organizacije. Najveći stepen jedinstva i slogese ostvaruje ako
organizacija kao zajednički rad svih deluje kao jedinka.
Precizna analiza Fajolove administrativne doktrine pokazuje da je on dao i niz drugih principa administracije
kao što su: brzina, tačnost, budnost, ekonomičnost,... Pored navedenog, značajno je napomenuti da je Fajol
ukazao da su svi principi univerzalni i da se manje više mogu primeniti u svim organizacijama. Iz Fajolovih
principa i praktičnog sagledavanja organizacije, nastala je linijska organizacija kao najstariji oblik klasične
organizacije.
11.
Fajolizam ( dobre i loše strane i primena)
Linijska organizacija ima svojih dobrih i loših strana, koje opredeljuju njenu primenu i eliminaciju. Dobre
strane linijske organizacije su u sledećem:
•
Orgaizacija je jednostavna i jasna;
•
Organizacija omogućava brzo reagovanje glavnog rukovodioca na neplanirane i nepredviđene situacije;
•
Precizno su razgraničene pojedine organizacione jedinice, čime se eliminiše mogućnost mešanja
kompetencija i nesporazuma;
•
Relativno zadovoljavajući međuljudski odnosi u organizacij. Podelom dužnosti eliminišu se
nesporazumi, trvenja,...
Loše strane linijske organizacije su:
•
Teškoće oko obezbeđenja univerzalnog menadžera u vrhu hijerarhijske piramide;
•
U vrhu hijerarhijske piramide nalazi se pojedinac, odnosno jedinka sa ogromnom količinom vlasti i
moći. Odlazak glavnog rukovodioca često obezglavljuje organizaciju i preti njenom uništenju;
•
Specijalistička znanja su u drugom planu. Obzirom da poseduje vlast glavni menadžeri se mogu mešati u
sve poslove i time voditi organizaciju u pogrešnom smeru;
•
Precizno razgraničenje funkcija, dovodi da se organizacione jedinice zatvaraju u svoje „atare“;
•
Krutost je karakteristika linijske organizacije. Ona često negira ljudski faktor ili ga marginalizuje;
•
Formalna strana organizacije u linijskoj organizaciji dobiva na značaju.
Bez obzira na loše strane, linijska organizacija ima svoju primenu. Linijski sistem je primenljiv u:
• Organizacijama ili sistemima u kojima su ciljevi, odnosno zadaci nametnuti i gde su izvršiocima
nametnuti određeni poslovi;
• Organizacijama čija je proizvodnja vezana za tekuću vrpcu i gde je potrebno jedinstvo celog sistema;
• Prinudne organizacije kao što su kaznionice i u kojima se članovi organizacije odnose ne samo apatično
već i neprijateljski prema upravi, moraju primeniti linijsku organizaciju;
• Organizacije koje se nalaze u teškoj situaciji ili čiji je opstanak na tržištu ugrožen moraju primeniti
linijsku organizaciju;
Linijska organizacija koju je dao Fajol će se kasnije nadopunjavati u cilju eliminisanja pojedinih slabosti, ali
zadržavajući svoje bitne karakteristike.
12.
Tejlorovo upravljanje pogonom i izučavanje vremena i pokreta
Analizirajući pogon, Tejlor je pošao od toga da se velike rezerve u najorganizovanijim sistemima nalaze u
upravljanju. Razloge neefikasnog upravljanja je našao u sledećim činjenicama (aksiomima):
•
Aksiom 1: na upravljanje se još uvek ne gleda kao na nauku, kao na nešto što ima svoje zakone;
•
Aksiom 2: nepostojanje kriterija za utvrđenje uspešnosti poslovanj kompanije, atime ni kriterija
uspešnosti upravljanja;
•
Aksiom 3: niz sporova i nesuglasica između poslodavca i radnika zahteva vreme za njihovo
prevazilaženje, što dovodi do povećanja troškova; Da bi se eliminisao navedeni razlog mora se poći od
toga da radnik želi visoku platu, a poslodavac što manje troškoveradne snage. Tejlor smatra da su visoke
plate radnika i niski troškovi radne snagedva osnovna temelja dobrog upravljanja. Ostvarenje visokih
plata i niskih troškova radne snage, po Tejloru se može ostvariti uz poštovanje sledećih principa: (1)
postavljanje teško ostvarljivog dnevnog zadatka; (2) postavljanje standardnih uslovaza obavljanje rada;
(3) velike plate za uspešno obavljanje posla; (4) sankcije za slučaj neizvršenja posla; (5) postavljanje
takvih standarda koje može da izvrši najbolji radnik;
•
Aksiom 4: zapostavlja se često da ni jedan visokokvalifikovani radnik ne bi smeo da obavlja poslove
niže kvalifikacije;
•
Aksiom 5: uzroci gubitka, po Tejloru se nalaze u neznanju poslodavca i njegovih poslovođa.
Da bi se upravljanje poboljšalo i da bi se eliminisali nedostaci koji iz njega proizilaze, potrebno je: (1) svakog
čoveka postaviti na odgovarajuće mesto; (2) od svakog radnika zahtevati maksimum rada toliko koliko
ostvaruje najbolji radnik; (3) da svaki radnik može da dobije i do 100% veću platu u odnosu na prirodu posla
koju obavlja. Po Tejloru, dobra organizacija sa slabim postrojenjem mora da da bolje rezultate nego najbolje
postrojenje sa slabom organizacijom.
Suština izučavanja vremena i pokretasvodi se na „prenošenju veštine upravljanja na ljude“. Izučavanje se sastoji
iz dva međusobno povezana i uslovljena dela: (1) analitičkog rada; (2) konstruktivnog rada. Analitički rada na
izučavanju vremena i pokreta se sastoji iz sledećih 6 pravila koje je Tejlor postavio:
•
Pravilo br. 1: podeliti rad čoveka na jednostavne elementarne pokrete; svako rastavljanje složenih
postupaka i procesa na njegove „proste činioce“ omogućava upoznavanje i ovladavanje delovima, a
preko njih i sa celinom;
•
Pravilo br. 2: izdvojiti sve nepotrebne pokrete i eliminisati ih;Tejlor je posebnu pažnju posvetio
nepotrebnim, suvišnim i nepravilnim pokretima. Njih je prvo uočavao, evidentirao, a onda eliminisao;
•
Pravilo br.3: proučiti rad nekoliko kvalifikovanih radnika i uz pomoć hronometra odabrati najbržu i
najbolju metodu izvođenja rada; Tejlor je uzimao veći broj radnika i analizirao načine na koje oni izvode
pojedine pokrete, hronometrom merio pojedinačne pokrete i utvrđivao najbržu i najbolju metodu rada i
pokreta;
•
Pravilo br.4: opisati i zabeležiti svaki elementarni pokret, njegovo trajanje i dr. kako bi se mogao lako
pronaći; svaki pokret je opisivan, beležen i analiziran;
•
Pravilo br. 5: utvrditi postupak koji se mora dodati utvrđenom vremenu najboljeg radnika na ime
mogućih zastoja, prekida i dr.;vanredni događaji moraju biti predviđeni koncepcijom funkcionisanja
organizacije;
•
Pravilo br. 6: utvrditi i dodati procenat na ime nenaviknutostidobrog radnika na određeni posao i dodatak
na ime radnog odmora; nenaviknut radnik bez obzira na svoje kvalitete neće u početku moći da ostvari
određene efekte.
Konstruktivan rad izučavanja vremena i pokreta sastoji se u sledećim postupcima:
•
Postupak 1: sabrati kombinacije elementarnih pokreta koji se izuvršavaju istim sledom, grupisati ih
urazne skupine i obeležiti ih radi lakšeg pronalaženja; ovo je sintetički postupak koji ukazuje da je Tejlor
imao izrazit smisao za analizu;
•
Postupak 2: odabrati onaj sled pokreta koji je najracionalniji i koga bi radnik morao primeniti u svom
radu;
•
Postupak 3: konstruisanje odgovarajućeg alata, radnih uslova, odgovarajućih mašina i metoda rada;
Tejlor je nastojao da za svaki rad konstruiše odgovarajući alat, opremu, radne uslove, i propiše
odgovarajuće metode i tehnologije rada.
13.
Tejlorov koncept organizacije
Tejlorov funkcionalni koncept organizacije podrazumeva postojanje dve grupe specijalista, i to: (1) planska
služba; (2) grupa u pogonu. Planska služba je bila zadužena za planske poslove i imala je u svom sastavu četiri
Loše strane funkcionalne organizacije su u:
•
često preplitanje nadležnosti i odgovornosti obzirom da više specijalista izdaje nalogre radnicima koji
mogu biti međusobno kontradiktorni;
•
slabi autoritet rukovodioca grupe, što negativno utiče na upravljanje, jer je nemoguće rukovoditi sa
grupom bez autoriteta;
•
mogućnost izbijanja konflikta kako između samih specijalista tako i između radnika;
•
kada su u pitanju nesporazumi između specijalista, izvršioci biraju ono što im je lakše i što smanjuje
efikasnost funkcionisanja organizacije.
Funkcionalna organizacija se možeprimeniti u sledećim slučajevima, i to:
•
u organizacijama sa visokim stepenom automatizacije i tehničke opremljenosti rada;
•
u organizacijama u kojima su tehničko-tehnološke postavke stalne i stabilne i gde bi mešanje nadležnosti
menadžera bile svedene na minimu;
•
u organizacijama koje se bave naučnoistraživačkim radom i delatnostima u kojima znanje dolazi na prvo
mesto;
•
u izvođenju samostalnih projekata u kojima je pomoć specijalista neophodna.
Funkcionalna organizacija se može uspešno primeniti i kod drugih organizacija i sistema, pod uslovom da se
precizno razgranične ovlašćenja i odgovornosti funkcionalnih rukovodioca.
15.
Emersonizam ( principi i primena)
Osnovu Emersonove organizacije čini linijska organizacija dopunjena sa štabovima kao službama sastavljenim
od potrebnih specijalista. Emerson je poseban značaj pridavao organizacionoj strukturi. U komponovanju iste,
Emerson je polazio od njegovih poznatih 12 principa:
•
Jasno postavljeni ciljevi:
Emerson je insistirao da se prvo postavi tehničko-tehnološka osnova, a onda da
se rešavaju ostala pitanja vezana za ostvarenje ciljeva;
•
Zdrav razum:
razum je nešto bez čega se cilj ne može ostvariti;
•
Sposobnost rasuđivanja:
rasuđivanje je u direktnoj vezi sa sposobnošću pojedinih stručnjaka da
autoritativno deluju na linijskog rukovodioca;
•
Disciplina:
bez discipline nema ne samo ostvarenja ciljeva,već ni same organizacije;
•
Nepristrasan sistem poslovanja:
nepristrasnost se svodi na praktičnu primenu pravičnosti između
pojedinih delova organizacije i između pojedinih članova organizacije;
•
Pouzdani, neposredni i odgovarajući izveštaji:
oni mogu biti pre svega pouzdani, neposredni i
odgovarajući, tj. namenjeni za različite nivoe upravljanja i rukovođenja;
•
Kontrola izvršenja:
Emerson je efikasan rad povezao sa kontrolom kao nezaobilaznim elementom
svakog rukovođenja;
•
Standardi i trermini:
Emerson je insistirao na primeni normi svuda gde je to moguće, što je povećalo
objektivizaciju orgaizacije;
•
Standardni uslovi:
pored raspoloživih resursa, na efikasnost orgaizacije utiču i spoljni, a pre svega
tržišni, društveni, ekonomski i drugi faktori poslovanja;
•
Standardni postupci:
Emerson traži novi pristup u ophođenju rukovodstva prema radnicima, a pre svega
uvažavanja njihovih želja;
•
Standardno pisana praktična uputstva:
praktičnim uputstvima se: (1) uspostavlja odgovarajući tehnološki
režim; (2) održava određeni poslovni red; (3) dolazi do determinantnosti pojedinih faza i postupaka;
•
Organizacija je statičan i nepromenljiv fenomen:
Emerson je bio protiv menjanja unutrašnje strukture
organizacije, smatrajući da je bolja stalna iako nekvalitetna organizacija od organizacije koja se stalno
menja.
Linijsko-štabna organizacija je pogodna za primenu u sledećim situacijama:
