U V O D

Tokom relativno kratke istorije računarski tehnike, dogodilo se nekoliko

revolutivnih skokova, koji su primeni ove tehnologije u svim sferama ljudske delatnosti

dali ogroman zamajac. Ipak, čini se da ništa nije toliko promenilo svet računara kao
pojava i omasovljenje globalne računarske mreže – interneta! Tokom poslednjih

petnaestak godina, internet je pružio globalnu infrastrukturu, koja je pristupačna

ogromnom broju ljudi.

Brzo prihvatanje i inkorporiranje internet tehnologija u svakodnevno poslovanje

preduzeća, jedna je od najznačajnih promena u kratkoj istoriji primene računara u
poslovnom svetu. Primena interneta u poslovanju preduzeća sastojala se, uglavnom, u

podršci internim poslovnim procesima (u samom preduzeću), kao i za upravljanje

odnosima sa kupcima, dobavljačima, i drugim partnerima i stejkholderima. U ovom radu
bavićemo se menadžerskim pitanjima i problemima vezanim za uvoĎenje i upravljanje

elektronskim poslovanjem.

Elektronsko poslovanje

jeste razmena informacija

elektronskim putem, kako u samom preduzeću, tako i izmeĎu preduzeća i eksternih
stejkholdera, a sve u cilju pružanja informativne podrške skoro svim funkcijama

preduzeća. Prostim jezikom rečeno, elektronsko poslovanje jeste korišćenje informatičke

i komunikacijske tehnologije za upravljanje skoro svim internim procesima u preduzeću,
kao i za njihovo povezivanje sa partnerima van preduzeća. Moglo bi se reći da

elektronsko poslovanje obuhvata prodajnu stranu elektronske trgovine, kupovnu stranu

elektronske trgovine, i interne procese.

Menadžerska pitanja i problemi vezani za uvoĎenje i upravljanje elektronskim

poslovanjem, mogu se podeliti u dve velike oblasti: prvo, kako razviti takvu poslovnu

strategiju koja će u sebi inkorporirati primenu internet tehnologija u poslovanje
preduzeća, i drugo, koja su praktična pitanja vezana za uvoĎenje i upravljanje

elektronskim poslovanjem?

Čini se da promena sistema poslovanja, na početku novog milenijuma, kod nas

nije dovela do, očekivanog, povećanog interesovanja za primenu informatičkih

tehnologija u poslovanje preduzeća, tj. za uvoĎenje elektronskog poslovanja. Aktuelna
svetska ekonomska kriza, i njene teške posledice i u našoj privredi, kao da su još više

udaljili naša preduzeća od investiranja u elektronsko poslovanje. MeĎutim, uvoĎenje

elektronskog poslovanja naša preduzeća moraju da shvate kao

conditio sine qua non

održavanja na modernom, turbulentnom, globalnom tržištu. Preduzećima više nije

moguće efikasno upravljati bez kvalitetnih informacija, a takve informacije je nemoguće

obezbediti bez primene računarskih i internet tehnologija u svim segmentima
poslovanja.

Navedena aktuelnost i krucijalni značaj implementiranja i upravljanja

elektronskim poslovanjem preduzeća, bila je i glavni motiv za izradu detaljne analize
ovog procesa, koja u nastavku sledi.

1. STRATEGIJA ELEKTRONSKOG POSLOVANJA PREDUZEĆA

Razvijanje strategija elektronskog poslovanja zahteva spajanje postojećih

pristupa razvoja poslovnih i informatičkih sistema. Pored standardnih elemenata

uvoĎenja strategija, moraju se inkorporirati i nove, inovativne tehnike postizanja

komparativnih prednosti. Upravo ovi novi, inovativni elementi strategije su, verovatno,
najteži za implementiranje, jer je još uvek mali broj preduzeća uspeo da preĎe na

elektronsko poslovanje. Razvoj strategije elektronskog poslovanja jeste proces koji se
sastoji iz četiri faze:

1. strateška procena;

2. strateški ciljevi;

3. definisanje strategije;

4. implementiranje.

Mnogi autori su se do sada bavili implementacijom strategije elektronskog

poslovanja, pa su nastali i brojni pristupi ovoj transformaciji poslovanja preduzeća. U

nastavku ćemo navesti neke od njih.

Hackbarth i Kettinger

predlažu sledeći model razvoja strategije elektronskog

poslovanja, koji se sastoji iz četiri faze:

1. početak.

2. dijagnosticiranje pripadajuće privredne grane.

3. definisanje strateškog cilja.

4. tranzicija ili trasiranje tranzicionog puta.

Ovaj model naglašava potrebu stvaranja novog strateškog pristupa koji će se

razlikovati od tradicionalnog i koji će izražavati potrebu primene novih poslovnih modela.
Mana ovog pristupa jeste ta što on ne naglašava potrebu objektivnog pristupa i kontrole

čitavog procesa. MeĎutim, prednost ovog modela jeste u tome što do detalja navodi

specifične aktivnosti u razvoju strategije elektronskog poslovanja. Na primer, autori
predlažu da analiza i dijagnostika u preduzeću trebaju da oslanjaju na kapacitete samog

preduzeća, ali imajući u vidu i kupce, dobavljače, poslovne partnere i tehnologije.

The UK Institute of Directors

navode sledeće razlike izmeĎu tradicionalnih

poslovnih strategija i strategije elektronskog poslovanja;

Period planiranja.

Tradicionalne poslovne strategije se zasnivaju na

predviĎanju, pod pretpostavkom da je moguće prognozirati budućnost, pa na osnovu

toga razviti i poslovni plan za period od 1,3,5, ili 10 i više godina, dok se strategija

elektronskog poslovanja fokusira na prilagoĎavanju i odgovoru na sve promene, sa
vremenom implementacije od najviše tri meseca i ograničenom mogućnošću

predviĎanja.

Ciklus planiranja.

Umesto razvijanja jedne, tradicionalne poslovne strategije,

kod elektronskog poslovanja proces razvijanja strategije je iterativan proces, jer su

komparativne prednosti vrlo promenljive, a tempo tehnološkog razvoja veoma visok.

Kakva je infrastruktura preduzeća za obavljanje dot-com operacije?

Venkatraman naglašava značaj infrastrukture za dodavanje vrednosti kupcima kroz

funkcionalnost, personalizaciju i obezbeĎivanje privatnosti.

Da li je menadžment preduzeća saglasan sa dot-com strategijom?

Odgovor

na ovo pitanje naglašava odgovornost i stavove koji se koriste za sprovoĎenje ostalih

aspekata strategije, kao što su vizija, obezbeĎivanje sredstava i infrastruktura.

Venkatraman takoĎe naglašava potrebu stalnog praćenja okruženja preduzeća, i

promene strategije elektronskog poslovanja u skladu sa promena okruženja. On navodi:

Moramo napustiti modele strategija koji se zasnivaju na vremenu, a koji su

nastali u predvidljivim okolnostima industrijske revolucije. Moramo usvojiti filozofiju

ekspertimentisanja, jer oblik budućih poslovnih modela još uvek nije očigledan.

Plant

predlaže, na osnovu analize 40 američkih i evropskih kompanija, da

strategija elektronske trgovine (kako prodajne tako i kupovine strane) treba da

razgraniči pristupe za sedam dimenzija nastalih od četiri osnovna faktora (tehnoloigija,

usluga, tržište, brend) i tri internih faktora (liderstvo, infrastruktura i organizacija).

Ukoliko bi smo sumirali ideje ovih autora pionira strategije elektronskog

poslovanja, videli bi smo da su postojeći strateški elementi, kao što su analiza

okruženja, definisanje ciljeva i definisanje strategije, još uvek neophodni. MeĎutim, ovde

je već naglasak na restruktuiranje i pronalaženje resursa korišćenjem novih tehnologija
za izgradnju infrastrukture i usvajanje znanja od strane menadžera, a sve to radi

postizanja boljeg kvaliteta usluge kupcima.

2. STRATEGIJSKA ANALIZA

Strategijska analiza ili analiza situacije zahteva preispitivanje:

- internih resursa i procesa preduzeća, kao i preispitivanje njegovih aktivnosti na

tržištu;

- neposrednog konkurentskog okruženja (mikro okruženje), uključujući i tražnju i

ponašanje kupaca, aktivnosti konkurenata, strukture tržišta i odnosa sa dobavljačima i

partnerima;

- šireg okruženja (makro okruženje) u kojem preduzeće posluje, a gde spadaju

ekonomski razvoj i vladina regulativa u formi zakona i poreske politike, zajedno sa

socijalnim i etičkim ograničenjima, kao što je zahtev za očuvanje privatnosti.

Elementi analize situacije za uvoĎenje elektronskog poslovanja sumirani su u

tabeli 1. Da bi uvoĎenje elektronskog poslovanja bilo efektivno, neophodno je da

praćenje okruženja ili analize situacije bude kontinuirani proces sa jasno definisanim
odgovornostima za navedeno praćenje i reagovanje u skladu sa nastalim promenama.

Tabela 1.

Faktori koji deluju na preduzeće iz mikro i makro okruženje

Makro okruţenje

Mikro okruţenje (elektronsko trţište)

Društvo

Preduzeće

Zakoni, etika i poreska politika

Kupci

Ekonomija

Dobavljači

Politika

Konkurenti

Tehnologija

Posrednici

Konkurencija

Javnost

2.1. ANALIZA RESURSA I PROCESA

Analiza resursa za elektronsko poslovanje ima za cilj utvrĎivanje nivoa

implementacije odgovarajuće tehnologije i infrastrukture aplikacija u preduzeću, kao i

analize finansijskih i ljudskih resursa za podršku navedenih tehnologija. Ovi interni

resursi moraju biti meĎusobno usklaĎeni kako bi omogućili odvijanje efikasnih poslovnih
procesa.

2.1.1. FAZNI MODELI RAZVOJA ELEKTRONSKOG POSLOVANJA

Fazni modeli su korisni za utvrĎivanje nivoa do kojeg preduzeća koriste

informatičke i komunikacione tehnologije (ICT) za podršku poslovnim procesima. Fazni
modeli su ranije bili popularni kod analize postojećih aplikacija za poslovne informacione

sisteme (BIS) u preduzeću. Navešćemo neke novije fazne modele koji se tiču razvoja

usluga elektronskog poslovanja u preduzeću.

Quelch i Klein su razvili model sa pet faza, koji se tiče razvoja prodajne strane

elektronske trgovine. Za postojeće preduzeće tih pet faza bi bile: (1) informacija o

proizvodu, (2) prikupljanje informacija, (3) podrška kupcima i usluge, (4) interna
podrška i usluge i (5) transakcije. Analizirajući prodajnu stranu elektronske trgovine,

Chaffey je istakao da pred preduzećem stoji izbor od šest alternativa sa različitim

marketing uslugama

koje će ponuditi kupcima online.

Nivo 0. Preduzeće nema web sajt i nije prisutno na webu.

- Nivo 1. Preduzeće je prisutno na webu.

Ljudi mogu pronaći preduzeće surfujući

webom, i tako postati svesni postojanja preduzeća i njegovih proizvoda. U ovoj fazi još

uvek ne postoji web sajt preduzeća.

Nivo 2. Jednostavan informativni, statični web sajt.

Sadrži osnovne informacije

o preduzeću i njegovim proizvodima, pa se ponekad naziva i „brošura“.

Nivo 3. Jednostavan interaktivni sajt.

Korisnici mogu pretraživati sajt i

postavljati pitanja i dobijati informacija, kao što su raspoloživost proizvoda i njihove
cene. TakoĎe može biti omogućeno postavljanje pitanja pomoću imejla.

Nivo 4. Interaktivni sajt koji podržava transakcije sa korisnicima.

PonuĎene

funkcije će biti različite od strane različitih preduzeća. One su obično ograničene na
online kupovinu. Ostale funkcije koje mogu biti omogućene jesu interaktivni desk za

pomoć kupcima, i druge funkcije.

Navešćeno i neke modele koji se bave kupovnom stranom elektronske trgovine,

kod kojih se prisutnost preduzeća na netu može klasifikovati u sledećih pet faza:

Nivo 1.

U ovoj fazi preduzeća ne traže proizvode putem weba i elektronski se ne

integrišu sa dobavljačima.

Nivo 2.

Pregled i odabir konkurentskih dobavljača vrši se putem sajtova

posrednika, tzv. B2B berze i putem web sajtova dobavljača. Narudžbine se šalju

konvencionalnim putem.

Nivo 3.

Narudžbenice se šalju elektronskim putem, putem EDI (Electronic Data

Interchange), putem sajtova posrednika, ili putem sajtova dobavljača. Ne uspostavlja se

integracija izmeĎu sistema preduzeća i dobavljačevog sistema.

Nivo 4

. Narudžbine se šalju elektronskim putem, uz integraciju sistema nabavke

preduzeća.

Nivo 5.

Narudžbenice se šalju elektronskim putem, uz punu integraciju sistema

nabavke, planiranja potreba proizvodnje i kontrole zaliha u preduzeću.

U tabeli 2 ćemo pokušati da sumiramo sve ove navedene modele razvoja

strategija elektronskog poslovanja. Kada preduzeća definišu strategije i taktike za
postizanje definisanih ciljeva, oni se mogu vratiti na fazne modele kako bi utvrdili koji

nivo inovacija žele da postignu u budućnosti.

2.1.2. ANALIZA PORTFOLIJA APLIKACIJA

Analiza trenutnog portfolija poslovnih aplikacija u preduzeću se koristi za procenu

kapaciteta aktuelnog informacionog sistema, kao i za buduće poslovne strategije. Grafik

1 pokazuje rezultate portfolio analize za tipično preduzeće čiji su kupci druga preduzeća
(B2B), u kontekstu elektronskog poslovanja. Iz ovog grafika možemo videti da postojeće

aplikacije, kao što su ljudski resursi, finansijsko upravljanje i upravljanje proizvodnjom

će i dalje biti aktuelne, ali neće biti prioritet za buduća investiranja. Za razliku, da bi
preduzeće postiglo komparativne prednosti, aplikacije za održavanje dinamičnog online

kataloga, online prodaju i prikupljanje marketing informacija o kupcima i njihovom

ponašanju pri kupovini, dobiće na značaju. Aplikacije kao što su nabavke i logistika će i
u kontekstu elektronskog poslovanja biti od velikog značaja. Naravno, ova analiza će se

veoma razlikovati u zavisnosti od vrste preduzeća. Za preduzeće koje pruža konsalting

usluge ili proizvodi softver, njegovi kadrovi će biti važan resurs, a sistemi koji prate
privlačenje i zadržavanje kvalitetnih kadrova će imati strateški značaj.

Nedostatak pristupa porftolio analize jeste taj što se danas više poslovnih

aplikacija isporučuje putem jedinstvenog softvera za elektronsko poslovanje ili aplikacije

za planiranje resursa preduzeća. Imajući ovo u vidu, možda je bolje definisati

usluge

koje će se isporučivati eksternim i internim kupcima, uz pomoć informacionih sistema.

Pored analiza portfolija, preduzeća bi trebalo da analiziraju i kapacitet svoje

tehnološke infrastrukture, kao što je hardver i mrežna postrojenja, koja podržavaju gore

navedene aplikacije.